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Planejamento Financeiro

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PLANEJAMENTO FINANCEIRO

“Como construir um orçamento eficiente e transformar seu negócio”

Por Marcos Ramo

EMBA Support Asses. Consult. e Treinamento

São Paulo, Outubro-2018



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Índice 1.Desvendando o Planejamento Financeiro

1.1.Considerações Iniciais

2.Como Construir o Orçamento ?

2.1.Componentes do Planejamento Orçamentário

2.1.1.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1.2.RECEITAS

2.1.3.CUSTOS

2.1.4.DESPESAS

2.1.5.INVESTIMENTOS

2.2.Projeção de Demonstrativos Financeiros

2.2.1.RESULTADO (P&L)

2.2.2.BALANÇO PATRIMONIAL (BS)

2.2.3.GARANTIAS DO PLANEJAMENTO

3.Acompanhamento “Real” vs “Previsto”

3.1.Projeto de Racionalização

4.Considerações Finais



“Todos os caminhos estão errados quando você não sabe aonde quer chegar” – William Shakespeare



1.Desvendando o Planejamento Financeiro

Planejamento Financeiro representa um dos mais importantes processos na gestão financeira e têm o planejamento orçamentário como sua principal ferramenta de apoio à gestão do negócio.

O planejamento orçamentário permite antecipar no tempo, a projeção de resultados futuros, baseado nas premissas estabelecidas e nas condições de mercado que mais a frente vamos discorrer.

Quais as vantagens de se projetar um resultado ? Primeiro, a possibilidade de saber antecipadamente, se a operação em determinado período será lucrativa ou não; Se o nível de lucratividade ou prejuízo estão alinhados com o planejamento estratégico da entidade e satisfazem os objetivos dos donos do negócio; Quais seriam e como implementar as ações capazes de alterar a tendência de prejuízo, ou elevar a lucratividade prevista; Valeria a pena continuar com o negócio ? Ou seria mais interessante rever a estratégia, inclusive com a opção de venda da entidade.

Essas são apenas algumas das vantagens e benefícios de se estabelecer um bom planejamento orçamentário, afinal de contas, não existe coisa pior do que ser surpreendido por determinado cenário e não ter meios de apresentar uma solução e resposta adequados. Antecipação e planejamento são a mais eficiente forma de se gerir um negócio, já que possibilitam uma negociação mais equilibrada para ajuste das fontes e aplicações dos recursos necessários, em momento futuro.



1.1.Considerações Iniciais

Como pode-se observar, as vantagens de se ter um planejamento financeiro, no mínimo representado por um orçamento (budget), são muitas e posso garantir, têm o poder de agregar valor e resultado para a empresa, e torná-la mais competitiva e sustentável junto a seu mercado de atuação, já que adotaria políticas e decisões mais assertivas e saudáveis para perpetuação da sua existência.

Entretanto, gostaria de chamar sua atenção para um importante aspecto a ser considerado: disponibilidade de um sistema de informação. A empresa independentemente do seu porte, deveria dispor de um sistema, capaz de entregar as informações requeridas para a gestão do negócio, na quantidade e qualidade mínima suficiente.

Obviamente, dispor de um sistema integrado, tipo ERP (Enterprise Resource Planning), seria o ideal, mas não o único pré-requisito para o planejamento. Um editor de planilhas eletrônicas, tipo excel, atenderia perfeitamente. O ponto chave seria considerar o acompanhamento posterior entre os dados planejados e os dados reais, aqueles produzidos de alguma maneira com apoio da contabilidade (interna ou externa). Eles precisam no mínimo ser



comparáveis, ou seja, a estrutura de dados prevista deve corresponder à mesma estrutura de dados real e vice-versa.

Se a sua empresa não possui um sistema integrado ainda, avalie a possibilidade de tê-lo. Hoje existem no mercado diversas alternativas de sistemas baseados na nuvem (cloud computing), que além de trazerem todos os módulos e funcionalidades necessárias, não demandam investimentos em infraestrutura tais como: servidores dedicados; banco de dados; sistemas de proteção aos dados; no-breaks; entre outros.

As soluções de sistemas integrados (ERP) pela nuvem, podem ser contratadas como assinatura mensal, ou seja, paga-se um pequeno valor mensal pela utilização da ferramenta.

2.Como construir o orçamento ?

2.1.Componentes do Planejamento Orçamentário

2.1.1.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico representa de forma simples, o que a empresa faz, como faz, porque faz, qual seu mercado, e quais são seus objetivos.

É compreensível que nem todas as empresas possuam o seu planejamento estratégico definido e por escrito, mas seria recomendável que pudesse, no mínimo, refletir sobre o seu mercado: Qual o tamanho desse mercado ? Quem são os clientes e competidores ? Qual a participação da minha empresa ? Quais são meus diferenciais ? Qual a perspectiva de crescimento desse mercado ? Quais são os fatores críticos de sucesso ? Aonde a empresa pretende se posicionar ?

As respostas às questões acima, serão determinantes para se estabelecer o exercício do planejamento orçamentário, já que permitem estabelecer o Mercado Potencial Total ou Disponível (ou Total Addressable Market-TAM, em



Inglês), ou seja, a representação total em volumes e valores monetários do mercado, ou segmento de mercado, para os produtos e serviços ofertados pela entidade e, como esse mercado deve se comportar no período futuro analisado. O mais importante: são definidas as metas e objetivos que a empresa terá que perseguir no período em questão.

Complementarmente ao plano estratégico, são definidas as premissas de conjuntura econômica (inflação, juros, confiança do consumidor), política (governabilidade, estabilidade juridica e política, controle sobre as contas públicas, reformas estruturais), de câmbio, das principais matérias-prima, bem como qualquer outro fator que possa impactar o mercado específico da sua empresa/negócio.

2.1.2.RECEITAS

A receita é o mais importante componente do orçamento, já que o seu ‘tamanho’, determina o tamanho da empresa e como ela deve se estruturar para atingir seus objetivos.

A projeção das receitas, também conhecida como “Sales Forecast” em Inglês, deriva do seu planejamento estratégico, que como vimos no item acima, traduz o conhecimento e domínio a cerca do mercado onde a empresa está inserida e nos percentuais de participação e crescimento orgânico. Certamente a projeção das receitas levará em conta as demais premissas estabelecidas no plano estratégico.

As receitas devem ser consideradas líquidas de impostos, já que os impostos são parte da riqueza dos Governos e não da entidade. Obviamente os impostos incidentes nas vendas dos produtos e serviços devem ser considerados, uma vez que seu peso no preço final faz parte da análise de mercado potencial ou disponível.

As receitas serão obtidas pela multiplicação do preço unitário líquido em Reais pelo volume (unidade de medida) projetado para cada produto ou serviço, em cada um dos meses do período estimado.



2.1.3.CUSTOS

A determinação do custo unitário para cada um dos produtos ou serviços ofertados, é um exercício de extrema sensibilidade, pois será através dele que a empresa poderá avaliar sua margem de contribuição, ou margem de lucro bruto, que representa o pilar central da lucratividade da entidade.

Importante ressaltar que o custo inclui todo o gasto direto associado à produção, compra para revenda, excluídos os impostos recuperáveis na sua aquisição.

Com base nos volumes de vendas projetados, conforme tabela acima, e considerando-se a estrutura de custos para cada um dos produtos ofertados, temos o cálculo dos custos das vendas, como ilustrado a seguir:

Previsão de Vendas - volumeProduto Preço Unitário jan/20XX fev/20XX mar/20XX abr/20XX mai/20XX jun/20XX jul/20XX ago/20XX set/20XX out/20XX nov/20XX dez/20XXProduto ALPHA R$85,00 500 500 500 750 750 750 1.000 1.000 1.000 1.500 1.500 1.500Produto BETA R$90,00 420 420 420 420 600 600 600 600 800 800 800 800Produto GAMA R$125,00 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300

Previsão de Vendas - REAISProduto Receita Total jan/20XX fev/20XX mar/20XX abr/20XX mai/20XX jun/20XX jul/20XX ago/20XX set/20XX out/20XX nov/20XX dez/20XXProduto ALPHA R$956.250,00 42.500,00 42.500,00 42.500,00 63.750,00 63.750,00 63.750,00 85.000,00 85.000,00 85.000,00 127.500,00 127.500,00 127.500,00Produto BETA R$655.200,00 37.800,00 37.800,00 37.800,00 37.800,00 54.000,00 54.000,00 54.000,00 54.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00Produto GAMA R$1.125.000,00 25.000,00 37.500,00 50.000,00 62.500,00 75.000,00 87.500,00 100.000,00 112.500,00 125.000,00 137.500,00 150.000,00 162.500,00

Receita total R$2.736.450,00 105.300,00 117.800,00 130.300,00 164.050,00 192.750,00 205.250,00 239.000,00 251.500,00 282.000,00 337.000,00 349.500,00 362.000,00

Previsão de Custos - volumeProduto Custo Unitário jan/20XX fev/20XX mar/20XX abr/20XX mai/20XX jun/20XX jul/20XX ago/20XX set/20XX out/20XX nov/20XX dez/20XXProduto ALPHA R$47,00 500 500 500 750 750 750 1.000 1.000 1.000 1.500 1.500 1.500Produto BETA R$61,00 420 420 420 420 600 600 600 600 800 800 800 800Produto GAMA R$95,00 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300

Previsão de Custos - REAISProduto Custo Total jan/20XX fev/20XX mar/20XX abr/20XX mai/20XX jun/20XX jul/20XX ago/20XX set/20XX out/20XX nov/20XX dez/20XXProduto ALPHA R$528.750,00 23.500,00 23.500,00 23.500,00 35.250,00 35.250,00 35.250,00 47.000,00 47.000,00 47.000,00 70.500,00 70.500,00 70.500,00Produto BETA R$444.080,00 25.620,00 25.620,00 25.620,00 25.620,00 36.600,00 36.600,00 36.600,00 36.600,00 48.800,00 48.800,00 48.800,00 48.800,00Produto GAMA R$855.000,00 19.000,00 28.500,00 38.000,00 47.500,00 57.000,00 66.500,00 76.000,00 85.500,00 95.000,00 104.500,00 114.000,00 123.500,00

Custo total R$1.827.830,00 68.120,00 77.620,00 87.120,00 108.370,00 128.850,00 138.350,00 159.600,00 169.100,00 190.800,00 223.800,00 233.300,00 242.800,00



2.1.4.DESPESAS

As despesas, fazem parte do componente operacional da entidade, ou seja, todos os gastos relacionados à operação do negócio, tais como: vendas, administração, produção, logística, compras, recursos humanos, financeiro.

As despesas compreendem os gastos com a locação e/ou manutenção das instalações fisicas da entidade (galpão, salas, prédios, escritórios), próprias ou de terceiros, pagamentos de comissão sobre as vendas, salários e encargos trabalhistas, impostos, prolabore, consumo de energia elétrica (não diretamente associada à produção), telefonia, despesas com informática, consultorias, assessorias, advogados, contabilidade, licença e manutenção de software, reembolso de combustível a colaboradores, cursos e treinamentos, benefícios aos colaboradores, feiras e eventos, campanhas de marketing, brindes, tarifas bancárias, despesas com cobrança, dentre tantas outras despesas.

A determinação das despesas, mês a mês, considera o histórico das despesas realizadas no período anterior; continuidade de contratos de fornecimento e locação; cláusulsas de reajuste de preços; inflação; número de colaboradores (admissões / demissões); participação em feiras e eventos; ações de marketing; comissões sobre as vendas; adequações legais derivado de nova legislação; patrocinios; eventos de colaboradores; implantação de novo sistema e/ou processo; etc. Portanto, é importante destacar que o passado serve de referência e ponto de partida, e a projeção estará alinhada com o planejamento estratégico definido pela entidade, em função da sua perspectiva de crescimento nos negócios, expansão, ou mesmo fusões e aquisições.



As despesas devem ser apresentadas pelos principais grupos, conforme ilustração abaixo:

“rateio” – representa a alocação proporcional de despesas incorridas pela entidade e que devem corresponder à cada uma das áreas, em função do número de colaboradores; posições de trabalho; recursos de informática; entre outros.

Uma dica importante na construção do budget de despesas, é que ele seja construído por áreas de responsabilidade (vendas, produção, financeiro, administrativo, engenharia, logistica, recursos humanos, suporte técnico, etc), que são representadas por ‘centros de custo’, e de preferência com responsável pela sua determinação.

A projeção das despesas deve estar em sintonia com os objetivos da entidade para o período; das premissas estabelecidas pela direção; e com o total comprometimento dos responsáveis, que devem se posicionar como “donos” do negócio e não simplesmente como gastadores.

2.1.5.INVESTIMENTOS

A projeção de investimentos, também conhecida como CAPEX (Capital Expenditure, em Inglês), significa todo dispêndio com a aquisição de máquinas, equipamentos, mobiliário, automóveis, implementação de sistemas de informação (ERP, CRM, SCM, etc), produtivos e improdutivos, que farão parte do ativo imobilizado da entidade.

A determinação do investimento leva em consideração seu custo de aquisição; vida útil do ativo; mês de aquisição; mês de ativação (início de operação e consequente depreciação); e centro de custo responsável pela compra.

DespesasVendas frete s/ entregas + comissões + salários de vendedores + brindes + rateioGerais e Administrativas serviços de terceiros + folha de pagamento + aluguel + manutenção + tarifas + rateioOperacionais frete p/ estoque + salários indiretos + manutenção planta + serviços + rateio



É recomendável que para os investimentos produtivos, ou seja, aqueles que serão utilizados na atividade ‘fim’ da entidade, seja realizado um estudo de viabilidade econômico-financeira, para determinação do retorno do investimento, bem como justificativas fundamentadas para a escolha da marca e modelo do bem a ser adquirido, que em alguns casos pode não representar a opção de menor custo.

2.2.Projeção de Demonstrativos Financeiros

2.2.1.RESULTADO (P&L)

Com os componentes apresentados (RECEITAS, CUSTOS, DESPESAS, INVESTIMENTOS) e muito bem definidos, agora é hora de se construir a projeção dos resultados esperados para determinado período (ano), ou seja, o demonstrativo de lucros e perdas (ou P&L, profit and loss, em Inglês).

A estrutura básica do Demonstrativo de Resultados, é a que segue:

TOTAL jan/20XX fev/20XX mar/20XX abr/20XX ... dez/20XXReceita Líquida de Vendas 2.736.450 105.300 117.800 130.300 164.050 362.000

Custo sobre as vendas -1.827.830 -68.120 -77.620 -87.120 -108.370 -242.800

Margem Bruta 908.620 37.180 40.180 43.180 55.680 119.200% MB 33,2% 35,3% 34,1% 33,1% 33,9% 32,9%

DespesasVendas -103.000 -7.000 -7.000 -7.000 -7.000 -15.000

Gerais e Administrativas -124.000 -8.000 -8.000 -8.000 -8.000 -20.000 Operacionais -204.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -45.000

Margem Líquida 477.620 12.180 15.180 18.180 30.680 39.200% ML 17,5% 11,6% 12,9% 14,0% 18,7% 10,8%

Despesas/Receitas Financeiras -145.200 -10.500 -10.500 -10.500 -10.500 -19.200

Lucro antes do IR (EBIT) 332.420 1.680 4.680 7.680 20.180 20.000% EBIT 12,1% 1,6% 4,0% 5,9% 12,3% 5,5%



2.2.2.BALANÇO PATRIMONIAL (BS)

Concluída a projeção dos resultados da empresa (P&L), seria possível avançar um pouco mais e projetarmos, inclusive, o balanço patrimonial da empresa (BS, balance sheet em Inglês).

Antes que isso seja possível e, considerando todas as informações compiladas nesse exercício de planejamento orçamentário, é recomendável a construção dos seguintes componentes do balanço:

Projeção do Contas a Receber (baseado em saldo anterior + faturamentos no período – recebimentos no período)

Projeção do Contas a Pagar (baseado em saldo anterior + compras no período – pagamentos no período)

Projeção dos Estoques (baseado em saldo anterior + compras de matéria-prima + compra de itens para revenda + compra de insumos para produção – baixa do estoque por vendas no período)

Projeção de Fluxo de Caixa (baseado em saldo anterior + ingressos de caixa no período – saídas de caixa no período)

Projeção do Imobilizado (baseado em posição anterior + aquisição de ativos – baixa de ativos – depreciação acumulada no período)



Nessa etapa, com todas as peças orçamentárias devidamente construídas, seria possível a construção do balanço patrimonial projetado, nas mesmas bases e respeitando as mesmas premissas, para que a empresa possa antecipar o impacto de todos os dados projetados, e respectivos indicadores de perfomance financeira e variação patrimonial, e principalmente avaliar se os resultados esperados correspondem aos interesses e expectativas dos donos e administradores do negócio.

2.2.3.GARANTIAS DO PLANEJAMENTO

A construção do orçamento (budget), por si só, não é garantia de que os resultados projetados serão alcançados. São inúmeras as variáveis que podem afetar o resultado. Algumas fora do controle dos donos e gestores da empresa, como conjuntura econômica do país; situação política; inflação elevada; déficit fiscal do Governo; desemprego elevado; elevada taxa de câmbio; juros reais elevados, que podem forçar e deprimir o mercado consumidor para seu produto ou serviço. Por outro lado existem variáveis sim, que estarão sob o



controle dos gestores, tais como a disciplina e comprometimento dos sócios; controle dos gastos de acordo com a evolução das receitas e negócios ao longo do tempo; instalação de programas para redução de custos; eliminação de gastos desnecessários; acompanhamento sistemático dos resultados reais e sua comparação com o previsto; adoção de medidas corretivas efetivas para reversão dos resultados.

3.Acompanhamento “Real” vs “Previsto

Como antecipado nas considerações iniciais, a característica mais importante para se ter um efetivo planejamento financeiro, é poder comparar o resultado ‘previsto’ com o resultado ‘real’, analisar sua variação e compreender



comportamento e razões dos resultados, bem como as ações corretivas necessárias à manutenção dos objetivos ainda possíveis de realização dentro do período analisado.

Essa análise só será possível se a estrutura dos dados analisados, tanto ‘real’ quanto ‘previsto’, respeitarem as mesmas bases e serem perfeitamente compáveis umas as outras. Isso nada tem a ver com o tipo de sistema utilizado, mas sim com o adequado mapeamento e alinhamento das contas contábeis e grupos de contas contábeis utilizadas tanto na figura realizada quanto na figura prevista, mesmo que essa última tenha sido construída através de uma planilha eletrônica (excel).

Para cada uma das linhas de resultado com variação significativa, seja positiva ou negativa, deve-se justificar com clareza o que causou a variação e o mais

Mar-XX-R Mar-XX-P VARIAÇÃO %Receita Líquida de Vendas 2.736.450 3.100.000 -363.550 -11,7%

Custo sobre as vendas -1.827.830 -1.955.100 127.270 -6,5%

Margem Bruta 908.620 1.144.900 -236.280 -20,6%% MB 33,2% 36,9%

DespesasVendas -60.000 -60.500 500 -0,8%

Gerais e Administrativas -72.000 -70.500 -1.500 2,1%Operacionais -119.000 -121.000 2.000 -1,7%

Margem Líquida 657.620 892.900 -235.280 -26,4%% ML 24,0% 28,8%

Despesas/Receitas Financeiras -84.000 -89.000 5.000 -5,6%

Lucro antes do IR (EBIT) 573.620 803.900 -230.280 -28,6%% EBIT 21,0% 25,9%

ANÁLISE REAL vs PREVISTO MAR-XX (acumulado)



importante, indicar se na continuidade do exercício seria possível reverter a variação, mantendo-se o objetivo inicial (previsto). Do contrário, indicar plano de ação para balanceamento do desvio com outras linhas do resultado.

3.1.Projeto de Racionalização

Se o resultado projeto apresentar-se insuficiente de um lado, digamos apresentando baixa rentabilidade de um determinado produto, poderia se incentivar a substituição desse produto, por novo produto mais rentável ou incrementar a venda de um outro produto existente, que pudesse de alguma forma compensar o outro. Caso o resultado da rentabilidade sobre as vendas não seja passível de ajustes, teriam-se alternativas para revisão de fornecedores, processos ou características do produto, ou em último caso não sendo possível essa estratégia, partir para redução das despesas.

Para essa análise, adotamos a construção de um projeto de racionalização de custos e despesas, que seria um exercício envolvendo todas as linhas de custos e despesas, bem como investimentos e demais recursos aplicados, objetivando uma redução efetiva nos custos e despesas, bem como a equalização dos resultados.

O projeto consiste no detalhamento de todas as linhas passíveis de ajuste (redução) e o correspondente impacto no resultado. Uma vez compiladas as ações, que resultariam na reversão dos resultados negativos previstos, o projeto segue para aprovação dos donos e administradores do negócio, e posteriormente o projeto é implementado.

Nem todas as ações resultantes de um projeto de racionalização, podem não ser favoráveis a um grupo específico de atores, por exemplo: redução no quadro de colaboradores; revisão do pacote de benefícios oferecidos pela empresa (assistência médica odontológica); suspensão de promoções e aumento salarial; congelamento nos programas de treinamento; redução no volume de viagens; entre tantos outros exemplos possíveis.



“O Segredo de estar à

frente é começar” Mark Twain



4.Considerações Finais

Espero que o conteúdo apresentado tenha sido útil para esclarecer sobre a importância de se ter um planejamento financeiro e o quanto ele pode ser útil para toda e qualquer empresa.

Mesmo que a construção do orçamento não seja garantia nenhuma de sucesso, ou seja, de que os resultados previstos sejam mesmo alcançados, ele serve de bússula para indicar o caminho a ser seguido, e os objetivos e as metas a serem alcançadas. Entretanto, tudo depende da adoção de uma postura firme e comprometida com seu acompanhamento, controle e principalmente implementação das ações corretivas ao longo do percurso. Mesmo que isso signifique “cortar na carne” !

Desejo muito sucesso à você e ao seu negócio e que a adoção do planejamento como ferramenta, traga efetividade na sua capacidade de gestão !

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