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Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

Porter Já Dizia.04

Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro.07

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos.09

Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas.11

Timing para Uniqueness.13

Tecnologias da Inovação Conceitual.15

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade.17

Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas.20

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.22

Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota.29


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Porter Já Dizia

Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo, este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5 Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições aprendidas durante este longo período.

Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos

• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)

• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)

• Fornecedores

• Compradores/Clientes


E avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável de análise, a criação de uma operação de E‐Commerce por parte dos Concorrentes Diretos poderá, eventualmente:

• Inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,

• Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),

• Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou

• Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”, avaliando o movimento e impacto para cada empresa ‐ inclusive dentro do próprio stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa ‐ ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes, em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação, experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos estratégicos, etc.


Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente comparativamente mais estável, torna‐se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos dos stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados (nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode‐se lançar dos modelos de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da empresa em questão.


Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro

De acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de prever o futuro é inventá‐lo". Inovação significa novidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação. A palavra é derivada do termo latino inovativos e se refere a uma idéia, método ou objeto que é criado e que, geralmente, pouco se parece com padrões anteriores.

A inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla gama de aplicações. Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia, etc que seja realizada de forma não convencional, que “quebre” os modelos de negócio ou padrões pré‐estabelecidos, convencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma de inovar.

Percebemos que a inovação não se restringe somente aos produtos e serviços que chegam aos consumidores, ou seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das pessoas. Muitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e consumidores derivam, na verdade, de grandes inovações ou processos inovativos que ocorrem dentro das quatro paredes de empresas e que, em tese, são silenciosos e transparentes.

A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e singular, pelo menos por um período de tempo.

Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam suporte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos disponíveis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de investigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial mais evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser obtidos.

Inovação não é uma iniciativa isolada. Para que surja com resultados positivos, o processo de inovar necessita de estruturação e gestão contínua, a fim de que a visão e o direcionamento estratégico embutidos possibilitem o surgimento de novas formas de criação de valor, diferenciação e aumento de competitividade por caminhos ainda não percorridos.


A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação prática com metodologias, processos e ferramentas que realizem a captação, originação, tratamento e análise das informações de forma compartilhada e disseminada, termina por construir um monte de idéias (que irão para o cemitério das boas idéias) que gastarão preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangível.

Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas de fazer, comunicar, marketear, novas maneiras de entregar ou ainda alternativas e modelos de negócio diferenciados são caminhos de se buscar a inovação. Este processo de inovação deve articular, organizar e entregar não somente a conversão das oportunidades conhecidas em realidade, mas também a capacidade de mudar o mind‐set vigente em favor de novos produtos ou serviços.

Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que gerem resultados reais no final do dia, Rowan Gibson, em seu último livro “Innovation to the Core”, sugere a utilização das chamadas “4 Lentes da Inovação”, a saber:

Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes, como a empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou serviços, como configuram a cadeia de valor, etc;

Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para modificar substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor de negócios da empresa;

Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativos estratégicos da empresa para gerar crescimento;

Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.

Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o alongamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas corporações acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam primeiro a um patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação fora do modus operandi que seus competidores estão acostumados.

O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?


Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos

Cada vez mais as relações corporativas vêm aumentando em intensidade e volume, seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturação de alianças e parcerias ou mesmo na competição pelos recursos necessários à sua sobrevivência, conquista de clientes e obtenção de lucros superiores.

De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento de transição da Era da Informação para a Era do Conhecimento. Neste cenário, torna‐se premente saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais adequados para a tomada de decisão rápida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar etapas, energia e recursos são uma vantagem almejada por 10 entre 10 empresas potencialmente vencedoras em seus mercados.

Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicação prática do conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e conseguir utilizá‐lo de maneira diferenciada é tremendo atrator competitivo. Para tal, sistemas de informação cada vez mais eficientes são desenvolvidos para prover, em tempo real e com grande acurácia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade, qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.

Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a missão da prática de Inteligência Competitiva como sendo o conjunto de princípios, diretrizes, processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, análise e disseminação da informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a competitividade das empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevância, distribuídas a quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decisões mais críticas da corporação no que tange às 3 dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy Partners IC3:

Inteligência de Mercado: questões macro‐econômicas, setoriais, políticas, tecnológicas, etc

Inteligência Concorrencial: questões de concorrência direta, indireta, substituta, cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc

Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc


A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva são diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma decisão executiva se verificar efetivamente acertada.

Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base em informações disponíveis, aplicamos discernimento, alocamos experiências pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e então agimos. Desta forma, podemos dizer que a Inteligência Competitiva é uma prática que objetiva a ação, ou seja, análises, pesquisas, investigações, etc devem ser balizados pelo amplo entendimento, tanto da situação atual quanto projetada (tendências) pela empresa e para a empresa em seu ecossistema, monitorando concorrentes, fornecedores, parceiros, tecnologias aplicáveis, governo, inovações, novas metodologias, etc.

O fator mais importante no trabalho da Inteligência Competitiva reside na identificação e no estabelecimento das inter‐relações entre os acontecimentos, informações e dados coletados e a geração de conhecimento prático ready‐to‐use a partir daí. O substrato desta atividade é que será capaz de fornecer os insumos necessários para que se possa antecipar, prever e projetar uma possível realidade futura ou cenários prováveis.

De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve fornecer o subsídio para a implementação de estratégias que foquem no aumento de competitividade da empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor.

Outro ponto fundamental está no direcionamento e no entendimento que os profissionais de Inteligência Competitiva têm a respeito da empresa. Missão, core‐business, setor econômico, mercados de atuação, estratégias adotadas e conjuntura de momento podem gerar focos de análises diferenciados, tanto em relação a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto em relação à natureza, relevância e aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise.

Em suma, definir qual o foco principal de atuação da empresa endereça seu posicionamento atual e futuro, impactando em todas as ações e atividades a serem desenvolvidas e implementadas. Assim, ter em mãos os dados e informações mais relevantes para o negócio, sem dúvida, ajuda a compor um mapa com atalhos importantes na difícil rota competitiva das empresas neste cenário de concorrência aguda que enfrentam.


Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.

Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que temos participado nos últimos meses, percebo os executivos em posição de decisão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas performadas em um mundo que não existe mais.

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é sobre tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das


estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.

O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição única, proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.

A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.

É na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio‐longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:

Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentáveis.

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.


Timing para Uniqueness A diferenciação é um dos principais elementos da competitividade e sucesso de qualquer estratégia de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de um processo iterativo de tese, antítese e síntese frente aos desafios exógenos (no caso dos negócios, quando derivados da competitividade e da influência dos stakeholders da empresa) e endógenos (no contexto interno do modelo de negócio, gestão e organização). Vale para a Biologia, através da seleção natural e sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis e capazes de se diferenciar das demais.

Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade estão diretamente relacionadas ao conceito de uniqueness. Para se destacar dentro do mainstream massivo de possibilidades, alternativas, informações, conteúdos, etc, que se apresentam ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única.

Porém, determinar se uma estratégia possui diferenciação suficiente para se tornar única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só pode ser feita à posterior, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais que a tal estratégia gerou.

Assim como certos acontecimentos passam a fazer parte da historia humana como sendo inesquecíveis, marcos ou históricos ‐ pelas mudanças que desencadearam, estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos fracos e potencializando os fortes.

A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os “mercados EXIGEM”, de tempos em tempos, estratégias diferenciadas e únicas com potencial de disruptura para que dessa forma evoluam e contemplem novas forças competitivas.

A derivada prática deste efeito se dá na proporção de que quanto mais próximo do momento de ruptura, as tais forças competitivas (ou oportunidades de mercado) se tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de brilhantismo ou análise sofisticada para identificá‐las.


Dessa forma, diferenciação e uniqueness se resumem a timing estratégico, à capacidade de compreender com antecipação tanto o elemento de ruptura com o novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os analistas do futuro poderão dizer.


Tecnologias da Inovação Conceitual Ao longo das últimas décadas, a palavra inovação se tornou sinônimo de tecnologia, dado o ritmo vertiginoso de evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou de forma periférica em suas atividades de suporte.

Porém, a inovação não é simplesmente tecnológica. De forma genérica, a vertente tecnológica da inovação é resultado de uma mudança significativa no mind‐set e na cultura corporativa, ocasionada pela compreensão e assimilação de conceitos de negócio mais avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível (tecnologia, prática, processo, etc) deriva da inovação intangível (conceito, valor, modelo, premissas, diretrizes, etc).

Não é a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento, capacitação e reciclagem de executivos acabam se tornando estratégicos para a inovação corporativa, pois permitem a oxigenação dos valores corporativos e validação/substituição/evolução dos mesmos. Quanto mais aberta a empresa for ao seu ambiente de negócios ‐ e mais trocas realizar com os agentes que o compõem ‐ maior será o seu coeficiente potencial de inovação.

Em pesquisa da consultoria McKinsey “How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontece em sua maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores (75%) ou com clientes e consumidores (67%).


Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento com clientes (CRM) como softwares de gestão de informações e inteligência, infra‐estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do conhecimento do cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a partir da decisão da evolução de um determinado modelo de negócio para um novo patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente na dinâmica de negócio e cultura da empresa.

A eventual inovação e incremento de uma solução de CRM, seja pela habilitação de devices móveis para acesso aos relatórios do sistema por parte de consultores/vendedores de campo, seja pela inserção de práticas analíticas como redes neurais para criação de segmentos e clusters de clientes mais precisos e de maior valor, deriva da saturação da competitividade (apontada pelos mais diversos indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa.

Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador de forma sistêmica, através da dissolução das fronteiras corporativas e abertura ao diálogo de novos conceitos competitivos é condição crucial de competitividade no médio‐longo prazo para a grande maioria das empresas em seus mercados cada vez mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para onde a cultura e o mind‐set corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.


Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade

Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de seus mercados de atuação.

A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala.

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas ‐ com o objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o trade off de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,

• Através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas

• Ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.

Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é necessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado.

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar competitividade no curto‐médio prazo para conquista de market‐share e ampliação de base de clientes.

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas:


1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e Tendências x Perfil Corporativo)

Etapa que consiste na avaliação do chassis competitivo interno da empresa e a forma como suas áreas se organizam internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender às demandas do mercado. As características do portfólio de produtos e serviços representam o chassis competitivo, e vice‐versa.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa – Atual e Tendência

A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas demandas, desejos e necessidades são o principal insumo para sua composição

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públicos) – Atual e Tendência

Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla desde o processo de aquisição e utilização até a pós‐venda e descarte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa

A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor.

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e


melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação

A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação)

Uma vez definido o caminho a ser seguido, a última etapa do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos táticos e operacionais ‐ com revisão de processos, práticas e estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comunicação da oferta

Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um diferencial competitivo sustentável no curto‐médio prazo, trazendo benefícios tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.


Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas

“Intangibilize‐se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffle, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não‐rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê‐lo”, diz ele.

Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode‐se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia‐se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.

Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.

Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças


nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo.

Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera e provê esse conhecimento, sua força motriz.

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos ‐ os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos.

Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe.

A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia.

Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.


Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual

As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia corporativa.

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir.

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter

Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê‐la é preciso que uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e serviços similares.


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria:

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, mas sim da relação.


Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento.

Henry Mintzberg

Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida.”

Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os inter‐relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.

Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada um dos quais com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)

2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as atividades básicas (core) da empresa

3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional

4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;

5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente, etc.)

6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenças e as tradições, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à própria organização


A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos:

Idade e Tamanho da Organização

Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes da organização.

Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo).

Operações

Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional.

A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica.

Ambiente

Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.

Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.

Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão de dividir‐se em unidades baseadas no mercado.

A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura.

Poder

Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada será sua cultura.

As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas.

Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização.


As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível.

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Jim Collins

Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtêm performance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.

Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionárias ‐ instituições líderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns. Dentre elas destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções

Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:


De um Lado Forma Mas por Outro

Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente definida

E Mudança e movimentos contínuos

Conservadorismo com respeito ao núcleo

E Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas

Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência

Seleção de gerentes "criados em casa"

E Seleção de gerentes que induzem a mudanças

Cultura extremamente rigorosa

E Capacidade de mudar, progredir e se adaptar

Organização segue uma ideologia central

E Organização se adapta ao seu ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá‐los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados.

Clayton Christensen

Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questões‐chave para o sucesso dos negócios atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea.

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovações de ruptura.

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura:

1. A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com

2. Uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.


3. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não‐consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro.

Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio separadas de suas operações atuais para que desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas.

Conclusão

Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual.

Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do exercício de sua definição e gestão cotidiana.


Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota

“O presidente da montadora japonesa Toyota, Akio Toyoda, se desculpou publicamente pelo megarecall que a empresa anunciou e atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos ‐‐ mais do que as vendas totais do grupo no ano passado. (...) A empresa informou ontem que o custo do megarecall pode chegar a US$ 1,98 bilhão, sendo US$ 880 milhões somente em vendas perdidas.” (Fonte: Folha Online 05/02/2010 ‐ 10h58).

A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em qualidade e confiabilidade e reconhecida por seu modelo de gestão acabou enfrentando uma situação como esta?A resposta está em um trecho extraído do próprio website da empresa, conforme imagem abaixo:

Aumentar o Market Share poderia destruir valor?

Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois através dele a empresa é capaz de viabilizar projetos de expansão, gerar valor para acionistas, fazer investimentos e gerar mais empregos. Sendo assim, seria contraproducente e paradoxal criticar uma empresa por estabelecer como estratégia (ou parte relevante dela) o aumento da participação de mercado.

Mas, poderia um direcionamento estratégico que prevê aumentar a participação de mercado causar a destruição de valor?

Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota?

O objetivo desse artigo é tentar vislumbrar os erros estratégicos que recentemente abalaram uma das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros.


Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade‐Offs

O conceito de Trade‐Off nos ensina que a escolha de algo implica, necessariamente, na abdicação de outra(s) coisa(s). Afinal de contas, os recursos – pessoas, dinheiro, tempo e tecnologia ‐ são escassos e não é possível ser ou obter tudo ao mesmo tempo.

Ao decidir‐se que seu objetivo primário era (é) o aumento das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não dar atenção devida a outras áreas importantes.

Ao focar seus recursos no aumento de vendas, a empresa teve que dedicar menos recursos a ‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema

inerente a qualquer decisão.

O problema com a Toyota foi que as ‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’ referem‐se a seus ativos intangíveis mais valiosos, como: Marca, Confiabilidade e Transparência (3 elementos centrais que constroem a Reputação de uma empresa). Este foco estratégico estreito resultou em “pouca atenção” e “descuido” com esses ativos causando a destruição de valor da empresa, conforme pode ser visto no gráfico abaixo.

As ações da empresa se desvalorizaram em 15% enquanto que o índice S&P 500 valorizou‐se, no mesmo período,20%

.

lustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) ‐ Anúncio recall em Agosto de 2009


Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos objetivos estratégicos.

A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender lições que permitem evitar erros como esse:

Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua natureza;

Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e;

Contextualize‐os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos, etc).

Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo

Ao não considerar eventuais consequências indesejadas oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu um exemplo de como não se realizar um planejamento e execução adequados.

Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer?

Como sabemos, associadas à execução da estratégia existem diversas outras atividades, tais como: definição de metas,

alocação de recursos, monitoramento e definição de políticas de remuneração. Tais atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa.

A questão com a Toyota é que o primeiro erro (foco excessivo) foi amplificado no momento de execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de atividades definido acima excessivamente orientado ao aumento das vendas e, portanto, negligenciou as tais outras questões importantes.

Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para 2º. plano questões como: Atendimento Pós‐Venda e Inspeções de Qualidade – áreas na qual a empresa sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples: ao serem avaliados e recompensados exclusivamente sobre vendas, os esforços da empresa sempre recairão sobre essa área.

[A mesma razão tem sido apontada como uma das principais causas da última crise econômica. Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto prazo podem causar problemas indesejados no futuro].


Desse fato, somos capazes de apreender mais uma lição. O 9º Mandamento Planejamento Estratégico Corporativo (PEC) define a importância de Selecionar KPIs alinhados ao Modelo de Gestão. O modelo da Toyota é claramente assentado na equação: Eficiência + Qualidade = Clientes Satisfeitos. Nesse caso, parece‐nos que o desdobramento do planejamento na execução minimizou essa equação.

Erro 3: Miopia e Surdez

De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento expressivo do número de reclamações nas concessionárias norte‐americanas sobre os aceleradores. Em 2007, o mesmo problema apareceu na Europa.

Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior estava para acontecer. Consumidores alegaram que a Montadora e suas Concessionárias simplesmente ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado sobre os louros e “estacionado” sobre sua “zona de conforto”? Acreditamos que não.

A análise dos relatos dos executivos da Toyota aponta para falhas no sistema de comunicação e no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos ignoraram por muito tempo o problema e foram lentos ao (re)agir. Uma equipe qualificada deveria ter se debruçado sobre os dados para compreender a causa‐raiz dos problemas e prever as futuras conseqüências e ações mitigantes.

Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair algumas lições que permitem aos executivos resolver problemas como esses:

• Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista;

• Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo;

• Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio

Conclusão:

Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do mundo. Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em 2008, quase o dobro ‐ 8,5 milhões.

Os indícios são claros. A empresa tornou‐se obcecada com seu crescimento e se esqueceu de sua cultura corporativa, seus valores e seus clientes. No entanto, como não somos “profetas do acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do próprio CEO da empresa, Sr. Akio Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010:


“Gostaria de salientar aqui que a prioridade da Toyota tem sido tradicionalmente a seguinte: primeiro, a segurança, em segundo lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas prioridades se confundiram e não fomos capazes de parar, pensar e fazer melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa capacidade de escutar as vozes dos clientes para criar melhores produtos enfraqueceu um pouco.

Perseguimos o crescimento acima da velocidade em que fomos capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa organização e estamos conscientes disso. “Lamento que isto tenha resultados nos problemas de segurança que enfrentamos hoje e estou profundamente arrependido por quaisquer acidentes que os condutores Toyota tenham experimentado.”

As conseqüências de um mau planejamento estratégico são severas para todos os stakeholders da empresa. Pior ainda quando é bem executado. Consumidores experimentam produtos de baixa qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e reputações de marca e de executivos são comprometidas. Boas empresas consertam seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles.


Os artigos deste e‐book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec‐corp.com.br

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