«GRUPO»

Vida nova naTrofa Saúde

O Há ano e meio, após uma carreira de

gestor ligada ao retalho de moda (Salsa),

António Vila Nova, 46 anos, voltou a soltar

o seu lado guerreiro, aceitando tornar-seno general do grupo Trofa Saúde (GTS).Na altura, o alarme tocara no grupo geri-do pelo seu irmão José, médico de forma-

ção. O GTS encontrava-se numa perigosaencruzilhada. Numa primeira fase, repli-cara noutros locais o modelo do hospitalprivado que um núcleo de 20 empresáriostinha fundado na Trofa. Depois, à boleiado dinheiro fácil assumira compromissose lançara projetos que a crise financeiratornaria insustentável. Enveredara, além

disso, por uma política de diversificaçãopara sectores adjacentes (cuidados conti-nuados ou lares de idosos, por exemplo) e

mercados externos, com acordos de par-ceria em Angola e Médio Oriente, para a

qual não tinha capacidade de gestão. O GTS

sofria de "dores de crescimento" e de umestrangulamento financeiro que ameaça-vam a sustentabilidade de um modelo de

negócio que passava por colocar o edifício

hospitalar num fundo imobiliário e equi-par a unidade com recurso ao leasing.

Era urgente injetar dinheiro fresco e

traçar um novo rumo. Uma base acionista

dispersa não facilitava a solução. AntónioVila Nova pertencia ao núcleo fundador e

detinha, tal como cada um dos três irmãos,10% do grupo. Mas, beneficiara, dois anos

antes, de uma próspera operação que o

sentara numa confortável liquidez. Vende-

António Vila Nova preparou-se para missões de alto risco

e sacrifício quando foi comando. Também nos negócios, a sorteprotege OS audazes. Texto Abílio Ferreira. Foto Ricardo Meireles

ra, juntamente com irmã Beatriz, a partici-pação na Salsa (passou de 33% para 9,5%) .

A holding VNC - Vila Nova Carneiro, criada

com o cunhado António Carneiro, casado

com Beatriz, garantira um encaixe faseado,

superior a 100 milhões de euros.

Injetar 30 milhões de euros

Na hora das decisões, a primeira tradu-ziu-se num cheque de 30 milhões de euros.

O GTS aumentava o capital para 50 milhões

de euros e sossegava os parceiros bancá-rios. A VNC ficava com 89% do capital. Anova equipa de gestão arrumava a casa e

procedia a uma revisão de metas, procedi-mentos e estratégia. O novo ciclo baseou-se

numa pergunta simples do novo presiden-te: "O que é que o GTS consegue fazer bem,onde tem competèncias para o sucesso?"

A resposta foi a recentragem no negócio da

gestão hospitalar e a adoção de uma lógica

regional, ancorada em cinco unidades no

Litoral Norte.

Na altura, o GTS replicara a experiênciada Trofa, em Braga e em Matosinhos (Boa

Nova) , apoiadas por hospitais de dia emFamalicão, Maia e uma clínica em Paçosde Ferreira. Todas estas cartas se revelamtrunfos adequados à nova visão regional.Tal como o Instituto de Radiologia Pinto

Leite, com uma oferta alargada de exames

complementares de diagnóstico.Mas havia cartas fora do baralho de

António Vila Nova. Na corrida expansio-nista, o GTS adquirira o Hospital Particu-

lar de Lisboa e celebrara com a construtoraFDO uma parceria para um hospital em

Albufeira, no Algarve. A unidade de Albu-feira chegara a abrir, sem licença, no verão

de 2009, encerrando alguns meses depois.António Vila Nova abdicou dos dois hospi-tais. Vendeu o de Lisboa ao irmão José e no

Algarve acertou contas com a FDO, trans-ferindo as máquinas e aparelhos clínicos

para a nova unidade da zona do Porto, emAlfena (Valongo). A abertura em Valongosofrera adiamentos sucessivos por ?

António Vila Nova fez, depois de terdeixado a Salsa ao irmão Filipe, oturnaround do grupo de saúde criado

pelo irmão José.

? causa do ambiente financeiro adver-

so, mas o projeto fazia parte do "cerco" aomercado da área metropolitana no Porto.Neste caso, o nó mais difícil de desatar resi-dia na colocação do edifício, numa emprei-tada da construtora Eusébios. Para resolvero impasse, avançou a VNC, que se tornoudona do ativo.

Duas aberturas em 2012Se 2012 começou em festa, com a abertu-ra em Valongo, é suposto que termine damesma maneira em Gaia. Em dezembro,o GTS conta abrir a quinta base de umarede hospitalar com um mercado potencial2,5 milhões de pessoas. Cada hospital cen-tral tem uma área de influência definida emetas para atingir ao longo deste ano. OGTS quer fechar 2012 com uma faturaçãode 70 milhões de euros (50 milhões em2011) e 2 mil empregos diretos (1600 em2011). As consultas, urgências e cirurgiascrescerão, no mínimo, 50%. Com Gaia, oinvestimento acumulado sobe para perto

dos 250 milhões de euros. O Norte inte-rior está fora dos planos. A prioridade "é

o crescimento orgânico, consolidando arede atual, sem descartar a hipótese de

aquisições", diz António Vila Nova. A VNCtem balanço para acomodar um grupo demaior dimensão do que o GTS. Um sinalde que estará atento à reorganização daárea da saúde do universo Caixa Geral de

Depósitos e da eventual alienação do seu

braço HPP - Hospitais Privados Portugue-ses, com seis unidades.

O GTS é o quarto do mnking portu-guês, disputando o mercado com concor-rentes (Espírito Santo Saúde, Mello Saúdee HPP), integrados em conglomeradosempresariais. Mas, para o presidente do

GTS, isso funciona como uma vantagem:"O GTS é mais ágil a reagir ao mercado e

beneficia de uma gestão mais próxima",refere António Vila Nova.

O anúncio de um preço de "saldo" atéao fim de fevereiro nas consultas de urgên-cia (30 euros) é a prova mais recente da

vocação do GTS para agitar o mercado.Abdica da margem e encosta o preço ao dataxa moderadora. Vila Nova lamenta queos concorrentes tenham interpretado maluma iniciativa que nada tem de oportu-nismo. A campanha combina o marketingcom a solidariedade social. O grupo "ganhavisibilidade e ajuda os portugueses numaépoca de grande afluência às urgências".

Na hospitalização privada, 90% do ne-gócio baseia-se em seguros, acordos e con-

venções. O GTS acredita que pode reforçaro peso do segmento dos clientes pagantes.Noutro plano, António Vila Nova acredita

que o sector privado poderá beneficiar da

deslocação de segmentos de negócio até

agora reféns do sector estatal. Por exemplo,está excluído do sector privado os acidentesde trabalho e de viação que movimentam1000 milhões de euros por ano. Uma partedeste valor poderia ser, com vantagem paraos sinistrados, para a rede privada, de acor-do com a localização, vocação e capacidadedas unidades. ©