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Varejo Moderno, 21 de abril de 2011 | 1

2 | Varejo Moderno, 21 de abril de 2011


1º VOLUME DAVAREJO: O AJUSTE DO SORTIMENTO COMEÇA AGORA

Focado em fornecer informa-ções essenciais à gestão de ca-tegorias, este primeiro volume do Guia Prático de Sortimento

– GPs – chega no momento em que se-lecionar corretamente o que deve ou não entrar no sortimento de cada loja se tornou crucial.

Analise: no ano passado, 11.443 su-per/hipermercados e atacarejos fa-turaram r$ 203,9 bilhões. Para atingir esse montante, os consumidores tive-ram de realizar 8,2 bilhões de peque-nas compras nessas lojas. Na média,

o consumidor foi às compras a cada 5 dias, comprando 8 produtos em cada ocasião e gastando r$ 24,80. Os oito itens adquiridos por vez variaram de loja para loja, de acordo com o perfil da clientela. Você deve concordar: é muito difícil garantir que cada cate-

goria mantida numa loja fará parte da maioria dessas pequenas compras. O primeiro desafio é determinar um sor-timento de categorias alinhado aos há-bitos de seus clientes. Para fazer isso, é necessário:

1 Conhecer essa clientela;2 saber qual é o perfil do shopper de

cada categoria. Essa é a razão pela qual o Guia de Ca-

tegorias, que agora está em suas mãos, inclui informações essenciais à gestão do sortimento,como a árvore de deci-são de compra de cada categoria, as

versões mais vendidas e a exposição indicada para vender mais.

Nós o convidamos a conhecer os dados contidos neste guia e a enviar seus comentários. Basta acessar o site www.sm.com.br e clicar em Fale Conosco.

Hoje, o perfil da clientela de cada loja é diferente, o que exige a adequação

de seu sortimento aos hábitos de compra do público

Carta ao Leitor

José Ap. de AlmeidaEditor

[email protected]

VarejoModerno

É uma publicação do UnICESP-Instituto CientÌfico de Ensino Superior e Pesquisa,

produzida e editada pelos alunos do curso de Produção Publicitária, na disciplina Produção

de Arte e Editorial.

Jornalista responsável: Prof. Wilma Lopes. Redação e diagramação: José Aparecido

Pereira de Almeida.

Supervisão de textos: Prof™ Denise Amorim.

Supervisão de arte: Prof. Rogério Fernandes Guimarães.

FACULDADES INTEGRADAS DO UnICESP (www.unicesp.edu.br)

Reitora: prof™. M.Sc. Ana Angélica Gonsálves.

Coordenador do curso de Produção Publicitária: prof. Alexandre Picarelli.

Impressão: Gráfica do UnICESP.

Tiragem: 2.000 exemplares.

Distribuição: Brasília - DF

E-mail: [email protected]

Contatos: (61) 3035-9500.

Reportagens e matérias de conteúdo opin tavo publicados neste veículo podem ser re-produzidas, desde que citada a fonte. Artigos assinados são da inteira responsabilidade de seus autores.

Brasília, 20 de junho, 2011.

Sumário

MARKETING SOCIETAL COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Pág. 18-19

Pág. 8-9

O MARKETING SOCIETAL COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE: CASES DE SUCESSO DE

ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

FIESP E CUT QUEREM RECRIAR CÂMARA PARA DISCUTIR POLÍTICA INDUSTRIAL

CARREFOUR ESTUDA FUSÃO NO BRASÍL COM PÃO DE AÇUCAR, DIZ JORNAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PÁG - 6

NOVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PÁG - 12

SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR RESPONDEU POR 53,3% DAS VENDAS NO VAREJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .PÁG - 14

O LIDER NA GESTÃO DE MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .PÁG - 21

PC SISTEMAS 25 ANOS DE LIDERANÇA ABSOLUTA NO SEGMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . PÁG -22


A Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), con-troladora do Grupo Pão de Açúcar, afirmou hoje, por

meio de comunicado ao mercado, que não é parte em qualquer negociação com o Carrefour e que não contratou qualquer assessor financeiro com esse fim.

Segundo a companhia, “o acionista Casino Guichard Perrachon informou à CBD que desconhecia qualquer ne-gociação até sua veiculação pela mídia e que não autorizou qualquer terceiro a representar seus interesses em tais negociações. O acionista Abílio Diniz informou que está sempre em busca de alternativas para o crescimento da

companhia e que não há nenhum fato ou ato que justificasse uma divulgação ao mercado”.

Desde o último fim de semana, o mercado está de olho em uma pos-sível negociação entre os grupos. No domingo, a imprensa francesa revelou que o Carrefour concedeu mandato ao banco de investimentos Lazard para estudar a possibilidade de fusão entre sua filial brasileira e o Grupo Pão de Açúcar.

Ontem, o Valor mostrou que as con-versas para uma fusão na área de su-permercados e hipermercados no Bra-sil começaram há cerca de um mês.

Nesta quarta-feira, o jornal ainda apontou que o diálogo, mesmo que inicial, pode azedar a relação entre os co-controladores do Pão de Açúcar, a rede varejista francesa Casino e o em-presário Abílio Diniz.

Segundo reportagem do Valor, o Ca-sino não foi informado pelo sócio brasi-leiro a respeito do início das tratativas. De acordo com pessoas envolvidas nas negociações, somente no domingo à noite Abílio Diniz enviou uma breve comunicação ao sócio afirmando que as informações que circulavam na im-

CARREFOUR ESTUDA FUSÃO

NO BRASÍL COM PÃO DE AÇUCAR, DIZ JORNAL

prensa francesa eram verdadeiras.O Casino se mostrou decepcionado

com a negligência do Pão de Açúcar - de não informar sobre o diálogo com a rival também francesa Carrefour - e está disposto a não aprovar uma even-tual transação, caso haja sucesso no diálogo.

O Pão de Açúcar ressaltou hoje que manterá seus acionistas e o mercado devidamente informados em relação a qualquer operação, nos termos da le-gislação aplicável.

Questionado sobre o assunto, o srº Sussumu Honda, Presidente da Abras (Associação Brasileira de Supermercados) disse:

Uma eventual fusão do Grupo Pão de Açúcar com o Carrefour significaria um processo maior de concentração, mas acho que o mercadose adaptaria rapidamentea ele.

Por: Daniele Madureira

Notícias Gerais

NA AVALIAÇÃO DOS ESPECIALISTAS, UM ACORDO DO TIPO

LEVANTARIA PROVAVELMENTE

OPOSIÇÕES DA CONCORRÊNCIA

Tudo que acontece no mercado

supermercadista


FIESP E CUT QUEREM RECRIAR CÂMARA PARA DISCUTIR POLÍTICA INDUSTRIAL

O ESPAÇO REUNIRIA REPRESENTANTES DOS EMPRESÁRIOS, DOSTRABALHADORES E DO

GOVERNO PARA DEBATER MEDIDAS DE INCENTIVO AO SETOR NO BRASIL

Entre as ações sugeridas estão a redução da Selic e a desoneração da folha de pagamento

Empresários e sindicalistas vão propor ao governo a recria-ção de uma câmara tripartite para discussão de políticas

de incentivo à indústria nacional. Essa

câmara deve reunir representantes dos industriais, dos trabalhadores e do governo para elaborar medidas de

proteção de empresas brasileiras e dos empregos gerados por elas.

A ideia de recriação da Câmara Se-torial da Indústria foi divulgada hoje (23) por representantes da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), da Central Única dos Trabalha-dores (CUT), da Força Sindical e de sin-dicatos de metalúrgicos da capital e do ABC Paulista. A proposta para a monta-gem do grupo deve ser apresentada ao vice-presidente da República, Michel Temer, em um seminário programado para quinta-feira (26), em São Paulo.

Segundo empresários e sindicalistas, a ideia é que a câmara siga um modelo já adotado em 1992, na época da cri-se das montadoras do ABC. Naquela época, a discussão entre trabalhado-res, empresários e o governo ajudou a encontrar soluções para a redução da produção de automóveis no país e para os cortes de empregos nas em-presas.

Desta vez, de acordo com o presiden-te da Fiesp, Paulo Skaf, a preocupação são “os ataques à indústria nacional pelos importados”. Ele afirmou que a produção nacional está ameaçada pela concorrência estrangeira e defendeu que o governo federal adote medidas para protegê-la.

Entre as ações sugeridas estão a re-dução da taxa básica de juros, a Selic, a desoneração da folha de pagamento, o fim da guerra fiscal entre estados, a limitação da entrada de capital estran-geiro especulativo no país e medidas de estímulo à inovação. Sindicalistas e empresários também defendem o reajuste do limite de isenção do Im-posto de Renda e o não recolhimen-to de impostos sobre valores rece-bidos como Participação nos Lucros e Resultados (PLR).

Por: Daniele Madureira

Notícias Gerais

Prédio da Fiesp onde houve a reunião do empresários e sindicalistas.

Para o presidente da Força Sindi-cal, o deputado Paulo Pereira da Silva (PDT-SP), essas medidas incentivariam o setor produtivo e o ajudariam a se manter competitivo ante a concor-rência estrangeira, produzindo itens com mais tecnologia e valor agregado. “Quando você olha o país por cima, ele está muito bem. Mas quando você olha a indústria, a situação é grave”, afirmou. “Estamos virando um país de aperta-dores de parafuso.”

Sergio Nobre, presidente do Sindi-cato dos Metalúrgicos do ABC e repre-sentante da CUT, também afirmou que a indústria brasileira precisa evoluir tecnologicamente. Só assim, segundo ele, os empregos gerados pelo setor serão mantidos nos próximos anos.

Nobre disse que, por falta de tec-nologia e de políticas de incentivo à indústria nacional, o Brasil tem impor-tado cada vez mais produtos manufa-turados. Essa importação tem fechado postos de trabalho no Brasil. Nobre dis-se que, só no setor automotivo, 102 mil vagas de trabalho seriam abertas se o Brasil importasse menos carros e auto-peças, de acordo com cálculos do De-partamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese).

Segundo Skaf, em todo o setor in-dustrial, mais de 1 milhão de empregos poderiam ser criados com a redução do déficit da balança comercial de ma-nufaturas. Em 2010, o Brasil importou US$ 72 bilhões a mais do que exportou só no que se refere a produtos indus-trializados. Ele disse que esse déficit deve chegar a U$ 100 bilhões em 2011.

“Apertadores de parafuso”

A relação com o governo também foi abordada pelos sindicalistas. O presidente da Força, deputado Paulo Pereira da Silva, o Paulinho (PDT-SP), criticou o modo em que o governo vem lidando com as questões ligadas à indústria. “Se você olha de cima o Bra-sil, está tudo bem, principalmente na área de serviços, nas commodities e no comércio. Quando vai para a indústria, a situação é muito grave. Nós estamos virando o país dos apertadores de pa-rafuso”, disse.

Citando a greve na Honda em Su-maré (SP) – que na semana passada anunciou a demissão de cerca de 400 funcionários por causa de problemas

na produção de peças no Japão após o terremoto seguido de tsunami de março deste ano –, ele rechaçou a dependência das fábricas no Brasil da importação de peças do exterior. “Se um tsunami no Japão para a produção aqui, é porque a situação está mui-to grave. Não é que estamos contra o governo, mas temos que discutir isso”, reforçou. Para Paulinho, é urgente de-fender medidas relacionadas à qualifi-cação profissional e contra a rotativida-

de no mercado de trabalho.Consenso entre a mesa, a articula-

ção teria objetivo de ajudar o governo Dilma Rousseff a consertar possíveis deficiências no setor. “É para ajudar a Dilma, senão ela passa para a história como a presidenta que ajudou a de-sindustrializar o Brasil”, provocou Pauli-nho. “Ter um bom relacionamento não impede que tenhamos divergências (com o governo)”, acrescentou Skaf, re-centemente filiado ao PMDB, partido do vice-presidente. “Defendemos que todos os setores tenham desoneração, mas a indústria vive uma situação de emergência. O governo tem de abso-ver alguma coisa.”

Entre os argumentos pró-indústria, Skaf afirmou que o setor responde por 17% do Produto Interno Bruto (PIB), mas é responsável por 37% da arreca-dação de impostos. Paulinho lembrou que o segmento de autopeças deve fechar 2011 com déficit comercial de US$ 5 bilhões e Nobre ainda afirmou que os importados tiram aproxima-damente 100 mil empregos no setor automobilístico.

Depois de se reunir com os dirigen-tes – também estava lá o presidente

do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo, Miguel Torres –, Skaf teria almo-ço com o presidente do Banco Central, Alexandre Tombini. Ele disse que re-forçaria as queixas contra a taxa bási-ca de juros. “Não vou fazer com que o almoço não lhe caia bem, mas nossa posição é radical.” As centrais, por sua vez, vão se reunir nesta quarta-feira (25) com o ministro da Fazenda, Guido Mantega, justamente para discutir a desoneração da folha.

Brasil deverá fechar o ano com superávit comercial entre U$ 15 bilhões e US$ 20 milhões,mas o setor de manufaturados

terá déficit de US$ 100 bilhões



Novidades Produtos e novidades do varejo supermercadista


Até 1998, o setor era inex-pressivo, sendo o varejo do DF abastecido pelo atacado distribuidor de Estados vizi-

nhos. O número de empresas instala-das na capital não ultrapassava o nú-

mero de 100 gerando pouco mais de 1800 empregos direto. Na realidade o setor atacadista no Distrito Federal era inexpressivo, apesar da vocação desta

Capital para abrigar esta atividade, as-sim, as poucas empresas aqui instala-das não tinham competitividade frente aos concorrentes sediados nos Estados vizinhos, principalmente Goiás e Minas Gerais, que abasteciam 85% do merca-

do interno.A cidade que, embora apresentasse

fatores macro econômicos interessan-tes, como, por exemplo, uma vocação

para o setor terciário importante e uma renda per capita alta, apresentava uma taxa de desemprego na faixa de 22% da população economicamente ativa, além de não ter um processo de dis-tribuição interna para abastecimento próprio.

Este quadro era prejudicial ao setor atacadista, ao varejo, em razão dos al-tos custos de aquisição e estocagem e principalmente, a sociedade de Bra-sília, que convivia com altíssimo custo de vida, face aos altos preços decorren-tes do incipiente setor de distribuição.

Diante deste quadro, o Governo do Distrito Federal entendeu por promo-ver ações visando o desenvolvimento da atividade empresária na capital. Primeiramente, desenvolveu-se o Pro-grama Pró-DF dirigido a atração de indústrias ao DF. Contudo, o período

SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR RESPONDEU POR 53,3% DAS VENDAS NO VAREJO

DISTRITO FEDERAL COMERCIALIZARÁ

MERCADORIAS COM UM PREÇO 13,62% SUPERIOR A

GOIÁS E 17,02% SUPERIOR A SÃO PAULO E

MINAS GERAIS

O ATACADISTA DISTRIBUIDOR SEMPRE DESENVOLVEU UM IMPORTANTE PAPEL NA PARCERIA COM A

INDÚSTRIA, AO CONQUISTAR NOVAS REGIÕES OU CANAIS NÃO ATENDIDOS DIRETAMENTE PELAS

EMPRESAS PRODUTORAS

Por: José de Almeida

Movimentação de négociose e setores do varejo

em crescimentoNegócios


de maturação de qualquer indústria é longo, demandando pelo menos três para instalação e início de suas ativi-dades. No curto prazo, entendendo-se que a solução estaria no setor terciário, mais precisamente no Setor Atacadis-ta, a atração de empresas ao DF se deu através do Tare - Termo de Acordo de Regime Especial.

A concepção do Tare seguiu-se qua-tro pilares:

1 – Proporcionar condições equâ-nimes de concorrência entre as em-presas atacadistas instaladas no DF e aquelas nos Estados, proporcionando o atendimento do mercado local em igualdade de condições.

2 – Promoção de empregos no Dis-trito Federal que a época amargava a triste estatística de 200 mil desempre-gados.

3 – Aumento de arrecadação. Através da atração de empresa ao DF, haveria o incremento da arrecadação, reduzin-do o déficit fiscal crônico que as contas públicas do GDF apresentavam.

4 – Resposta ao setor atacadista já instalado no DF que em função das de-sigualdades de tratamento tributário com seus concorrentes instalados em outros Estados sentia-se abandonado

pelo Poder Público.O Tare contemplava um regime dife-

renciado de cálculo do tributo, que em última análise, igualava as condições de concorrência com as empresas ins-taladas em outros Estados, porém exi-gia das empresas signatárias a geração de empregos de acordo com seu fatu-ramento e contribuições ao FUNGER – Fundo de Geração de Emprego e Ren-da e ao FAC - Fundo de Apoio a Arte e Cultura, posteriormente substituída pela contribuição ao Pinat - Programa de Incentivo a Arrecadação e Educação Tributária.

Todas essas ações se frutificaram, transformando o atacado distribuidor num dos principais setores da econo-mia do DF, aumentando o número de empregos gerados para algo em torno de 30 mil empregos diretos.

Antes da implantação do TARE havia 95 empresas distribuidoras instala-das no Distrito Federal. Em 2007 este número superou a marca de 1.000 empresas instaladas e operando. As-sim, temos um incremento superior a 1000% no número de empresas insta-ladas e conseqüentemente no número de empregos gerados no Distrito Fede-ral. A participação percentual do setor

na arrecadação total do DF aumentou vertiginosamente, conforme informa-ções da própria Secretaria de Fazenda abaixo discriminadas.

Setor Atacadista

O Atacadista distribuidor sempre desenvolveu um importante papel na parceria com a indústria, ao conquistar novas regiões e cobrir áreas ou canais não atendidos diretamente pelas em-presas produtoras.

O setor é responsável por garantir o abastecimento de 900 mil pontos de venda presentes nos quase 6 mil muni-cípios brasileiros, sendo que, no Distri-to Federal, esse número chega a 80 mil; número esse, que dificilmente a indús-tria alcançaria. Atualmente, 53,1% de tudo o que é comercializado no varejo passa pelo atacado distribuidor.

O setor nos últimos tempos se mo-dernizou, realizando um trabalho um trabalho cada vez mais elaborado, com pesados investimentos em logística, tecnologia e formação de pessoal, dei-xando de ser apenas um fornecedor de mercadorias ao varejo, e se tornando um prestador de serviço ao varejo in-dependente.


Atualmente é indiscu-tível a ne-cessidade

das empresas busca-rem, de alguma ma-neira, um desenvol-

vimento sustentável, ou de pelo menos minimizar

os impactos causados ao meio no desenvolvimento de seu processo produtivo. Neste sentido é vital para uma empresa a realização de ações que evidencie a sua parcela de con-tribuição para com o meio social.

Por isso, atualmente, o marketing nas organizações vem procurando estudar ações voltadas à satisfa-ção de seus clientes, despertando novos desejos nas necessidades já existentes e atendendo-os com o maior nível de qualidade possível em todos os processos. No entanto, isto não tem sido o suficiente, os con-sumidores têm exigido mais, querem organizações comprometidas, de al-guma forma, com o bem estar social

da população.Com a acirrada concorrência no mer-

cado, as empresas buscam diferenciais essenciais que garantam a sua van-tagem competitiva sobre as demais. Partindo desta idéia, a administração conta com uma ferramenta que traz benefícios a todos os envolvidos no processo, que é o Marketing Societal, em que a empresa investe no social provisionando um retorno para a orga-nização.

O estudo sobre o marketing societal visa avaliar a eficiência e os benefícios para a empresa, cliente e comunidade. Compreendendo esta ferramenta do marketing, como um aliado das em-presas, faz-se uma análise do marke-ting societal junto aos projetos sociais desenvolvidos pela empresa Vale, na sua filial da cidade de São Luís.

Esta pesquisa, na empresa Vale, é necessária pela possibilidade de apro-fundamento do conhecimento desta teoria na prática e verificar seus resul-tados, tendo em vista a possível im-plantação em outras empresas.

MARKETING SOCIETAL COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO

Societal

O MARKETING SOCIETAL COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE:

CASES DE SUCESSO DE ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Por: José de Almeida

Empresas e profissionais que pensam no hoje sem tirar a

cabeço no amanhã


Portanto, considera-se importan-te realizar esta pesquisa na Vale para identificar as contribuições advindas desta nova tendência do marketing, já que a investigação é uma oportu-nidade de comprovar o sucesso deste modelo de Neste sentido, levanta-se a problemática que norteia o trabalho: De que forma os projetos sociais (Vale Alfabetizar e Voluntários Vale) da em-presa Vale aplicado na cidade de São Luís, junto à comunidade do Itaqui-Ba-canga, auxiliam o “marketing societal” a agregar valor à marca da empresa?

Resultados

A partir da análise dos dados dos projetos, que são objetos deste estudo, constata-se o cumprimento de seus objetivos, bem como uma real ligação entre os indicadores de marketing so-cietal na construção de marca da em-presa, tendo em vista que o marketing societal está presente na missão da Vale, na qual a mesma leva em consi-deração os diversos públicos com os quais se relaciona, visando o bem estar a longo prazo da sociedade no desen-volvimento de suas atividades.

Em relação ao indicador de constru-ção do reconhecimento da marca, os projetos em análise já trazem em seu nome a marca da empresa, o que facili-ta o reconhecimento, bem como a lem-brança da marca junto à comunidade onde atua, ressalta-se também que o nome “Vale” é de fácil compreensão e utilitário, possuindo ainda aspecto motivador, pois reflete algo de valor, à exemplo, o fato dos projetos atende-rem públicos de baixo nível de escola-ridade, torna-se mais fácil a assimilação do nome por parte da comunidade.

A melhora da imagem da marca é constatada através da comunidade que é beneficiada pelos projetos e também pela sociedade, que julga pe-las boas ações efetuadas pela empre-sa, refletindo ainda no relacionamento com os investidores que buscam em-presas comprometidas com as causas socioambientais.

No que se refere ao estabelecimen-to de credibilidade da marca, esta é notada através da continuidade dos projetos, ou seja, há uma assistência contínua por parte da empresa; em re-lação ao projeto Vale Alfabetizar, que em 2006 tiveram 22 turmas, passando

para 54 no ano de 2007 na área Itaqui--Bacanga, comprovando assim a acei-tação da comunidade que se beneficia pela ação, trazendo desenvolvimento social.

Em relação à evocação da sensação da marca, este evidencia-se quando o Projeto Vale Alfabetizar proporciona para as pessoas que nunca tiveram es-tudos, a oportunidade de aprender a ler e escrever, diminuindo assim a ex-clusão social, agregando ainda para a marca o auto-respeito. No Projeto Vo-luntários Vale isso se expande no que diz respeito às diversas ações realiza-das de maneira voluntária, proporcio-nando a aprovação social ante as ações junto a comunidade.

Quanto à criação de um senso de marca comunitária, esta se constata na relação da Vale com a comunida-de do Itaqui-Bacanga, formando um

forte vínculo, onde, ambas tornam-se inter-depen-dentes. No Projeto Voluntários vale esse senso se concretiza pela participação di-reta dos funcio-nários em ações na região Itaqui--Bacanga, os la-ços são fortificados agregando valor a imagem da empresa e a manutenção de sua credibilidade junto a comu-nidade.

A obtenção de compromisso da mar-ca é notadamente percebida diante do vinculo adquirido com as ações sociais da empresa junto à comunidade, onde há, primeiramente, o compromisso da empresa para com a comunidade atra-vés de projetos sociais que promovem o desenvolvimento educacional e so-cial, e em contrapartida tem-se o com-promisso da comunidade para com a marca, sendo esta última, um agente que perceberá e difundirá os demais indicadores aqui relacionados, agre-gando um valor imprescindível à mar-ca da empresa.

Com isso, e partindo-se do princí-pio que a significância da marca está diretamente relacionada à maneira como ela é percebida mediante o tipo de acesso que se tem a ela, os profis-sionais de marketing têm o desafio de desenvolver programas que relacio-nam as experiências, crenças, dese-jos e opiniões de seu público-alvo, no caso, a comunidade Itaqui-Bacanga e a imagem da marca da empresa. As ex-periências vivenciadas por essa comu-nidade, através dos projetos, garantem a fixação, bem como a valorização da marca junto à elas, beneficiando com ações que têm grande relevância, à exemplo a educação que garante um progresso significativo no âmbito so-cial.

Portanto, através desta análise, com-prova-se a eficácia destes indicadores junto aos projetos citados, tendo em vista que estes têm respaldo junto a cada um dos seis indicadores aqui re-latados, tendo assim estes projetos como fator de agregação de valor a marca da empresa.

Enquanto o Marketing tradicional foca apenas as trocas

imediatas, o Marketing Societal

preocupa-se também com as conseqüências

a médio e longo prazo


A mudança é uma caracterís-tica da natureza como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de nós

mesmos. Tudo ao nosso redor está em constante mudança e nós mesmos te-mos, em nossa índole natural, essa ten-dência de mudar, de buscar coisas no-vas, de explorar novos mundos. Se não fosse assim o Brasil não teria sido des-coberto, o homem não teria chegado na Lua e ninguém teria ousado colocar rúcula numa pizza.

Só que a mudança não pode simples-mente surgir do nada e nos atropelar. É preciso identificar quais as mudanças necessárias, com base no contexto no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos e principalmen-te sua liderança. Esta pode ser tanto um auxílio quanto um empecilho no processo de mudança, já que você en-contra líderes com perfil de inovação, confiantes, que gostam de correr riscos e fazem as coisas acontecerem, e há também aqueles mais acomodados, para os quais a mudança é uma amea-ça pois traz incertezas. São pessoas que preferem trabalhar em uma ambiente com alto grau de previsibilidade e es-peram as coisas acontecerem, ao invés de serem geradores de mudanças.

Portanto este é um lado importante da mudança, que ela aconteça de cima

para baixo ou que, pelo menos, seja apoiada pela liderança. Isto porque há mudanças que ocorrem de baixo para cima, quando a iniciativa vem de ou-tras áreas da organização que têm uma visão mais próxima dos processos. Ou pode vir daqueles que têm um conta-to mais direto com o mercado e estão sempre percebendo as alterações no ambiente externo.

Quais as qualidades, características que os gerenciadores ou líderes dos processos de mudança precisam ter para conseguir a adesão da equipe às mudanças?

A tarefa dos líderes é criar o senti-mento de necessidade para a mudan-ça. Líderes talentosos conseguem fazer isso. Eles precisam também manter um excelente relacionamento com as pes-soas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Líderes que simplesmente mandam ou esperam que os outros mudam não terão suces-so nesta área.

Os líderes devem ser também pes-soas capazes de implementar a mu-dança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas

mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes envolvidos com a mudança devem ser pessoas de ação.

Mas toda mudança localizada tem, em seu aspecto geral e sem pensar nas mudanças contínuas nas quais es-tamos envolvidos, tem começo, meio e fim. Portanto o líder deve também estar preparado para estabilizar o pro-cesso de mudança quando necessário, providenciando o que for preciso para que a mudança seja aceita e possa ha-ver continuidade nos novos compor-tamentos adquiridos com a mudança. Isto envolve sua capacidade de recom-pensa, já que ninguém irá mover uma palha se não tiver alguma vantagem .

Quando uma empresa decide reali-zar alguma mudança, que cuidados deve tomar para que ela seja feita com sucesso? Esses cuidados valem para todo tipo de mudança ou ape-nas para as mais importantes?

Toda mudança requer cuidados, pois aquilo que pode parecer uma mudan-ça de pouca importância - tirar o café, por exemplo - pode acarretar mudan-ças mais significativas no ambiente or-ganizacional.

O primeiro passo na gestão de uma

O LIDER NA GESTÃO DE MUDANÇAS

EntrevistaEntrevista com: Fabio

Nascimento da NG Consultoria para a Rivista Varejo Moderno

NOS ÚLTIMOS ANOS, INTENSIFICOU- SE A EXIGÊNCIA POR UM AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL DENTRO DAS

EMPRESASFoto: Fabio Nascimento, Sócio da NG ConsultoriaPor: José de Almeida


mudança é criar um senso de urgência, obviamente depois que a necessidade da mudança já foi detectada e uma es-tratégia ter sido traçada para colocá-la em prática. É necessário buscar supor-te para a mudança, pois sem o apoio de pessoas-chave na organização as mudanças não acontecem. Falo aqui não apenas da liderança mas também daqueles colaboradores que são mais influentes e carismáticos em suas res-pectivas áreas. Deve existir uma coa-lizão, uma soma de forças e vontades para iniciar o processo de mudança.

É preciso criar uma visão da mudan-ça, sua necessidade, seus benefícios, as expectativas e as vantagens que todos poderão vir a ter com ela. Aí en-tra um bom trabalho de comunicação em todas as áreas da empresa, mesmo naquelas onde a mudança não venha a ser tão significativa. Pessoas con-versam, é preciso ter isto sempre em mente.

Como preparar os funcionários para as mudanças?

Algumas pessoas devem receber um preparo maior que outras, pois atu-arão como elementos dinâmicos de mudança. São pessoas que receberão poder para efetuar as mudanças que forem necessárias. Empresas extrema-mente centralizadoras têm dificulda-des nesta etapa do processo, pois não delegam poder àqueles que estarão diretamente envolvidos com a prática da mudança no dia-a-dia. Sem pessoas com poder de mudar não há mudança.

Como obter a adesão dos funcioná-rios para as mudanças?

Uma forma é trabalhar bem a comu-nicação interna e até mesmo a externa, já que quando contamos para outras pessoas o que pretendemos fazer aca-bamos até assumindo um compromis-so de levar isso em frente, pois nossa capacidade de obter sucesso está ago-ra sob o escrutínio público. Tudo aqui-lo que não for estratégico, do ponto de evitar que a concorrência tome conhe-cimento antes da hora, deve ser torna-do público. O comprometimento que gera é maior.Outra coisa importante para o clima interno é criar pequenas etapas ou marcos de mudança e cele-brar cada sucesso. Assim, quando uma

meta intermediária é atingida todos comemoram e aqueles diretamente envolvidos ou responsáveis por ela re-cebem o reconhecimento público pelo seu trabalho. É importante lembrar que o ser humano é altamente motiva-do por mitos, símbolos e outras mani-festações intangíveis de sucesso.

Quais são as principais mudanças pelas quais as empresas têm passa-do hoje em dia?

As mudanças estão acontecendo naturalmente dentro e fora das empre-sas. O mercado e a sociedade forçam a empresa a mudar, e essa influência acaba sendo percebida dentro da or-

ganização e vai permeando compor-tamentos e processos. As mudanças tecnológicas também têm contribuído muito para isso.

As principais mudanças detectadas hoje dentro do ambiente organizacio-nal estão relacionadas ao modo como trabalhamos, o que é considerado hoje de maior valor para o indivíduo e para a empresa, além daquelas que são re-sultados do comportamento das pes-soas e da sociedade como um todo.

À medida que a tecnologia vai subs-tituindo o trabalho braçal e até o ra-ciocínio lógico, a moeda de troca do trabalhador vai pesando mais para sua capacidade intelectual. Se antigamen-te era preciso contratar alguém pela força física que possuía, hoje o que im-porta é seu capital intelectual, sua cria-tividade, sua capacidade de inovar. Em um mundo onde tudo vira commodity, pessoas assim, criativas e inovadoras,

são cada vez mais importantes para as empresas.

A globalização é outro fator gerador de mudanças. Os mercados tornaram--se muito mais dinâmicos e a ascensão e queda de países e governos têm ago-ra influência direta nas empresas em todo o mundo. A tecnologia permite hoje trabalhar virtualmente, e muitas empresas buscam se aproveitar disso para terceirizar aqueles serviços que não exijam a presença física do traba-lhador. Ninguém no passado pensaria em atender um cliente durante uma viagem, mas faço isso com freqüência usando tecnologias como o celular e a Internet.

A diversidade causada pelos movi-mentos migratórios, facilitados pelo

transporte rápido, está transformando as empresas em verdadeiros caldos culturais. A convivência com diferentes culturas, usos e costumes, além dos es-forços para a inclusão das minorias no ambiente formal de trabalho também gera a necessidade de mudanças na forma como as pessoas trabalham e se relacionam dentro da empresa. Além disso, hoje o mercado exige um grau elevado de ética e transparência e mui-tas empresas dos velhos tempos não estão acostumadas a isto.

Finalmente, a rotatividade das pes-soas nas funções é hoje muito alta, exigindo que as empresas mudem até como uma forma de reter os melhores e mais inovadores talentos. Pessoas que transpiram criatividade não con-seguem permanecer muito tempo em um ambiente cheirando a mofo. Se a empresa não criar meios de reter essas pessoas ela poderá acabar estagnando.

O medo é o principal inimigo da mudança. Medo de que as coisas não funcionem,

medo de não ser capaz de acompanhar a mudança, medo de ficar de fora ou sobrar

no final do processo


A PC Sistemas é uma empresa especializada em desenvol-ver soluções de gestão em-presarial para toda a cadeia

de distribuição, em especial o atacado distribuidor, onde é líder absoluto no segmento. Nasceu em 1986, na cidade de Belo Horizonte (MG), com o propó-sito de criar soluções seguras, eficien-tes e práticas para os clientes.

Em 2011, com 25 anos, a tecnologia da PC Sistemas, capaz de atender pe-quenos, médios e grandes distribui-dores, tem ganhando a confiança de empresários da indústria e do varejo, o que explica sua franca expansão no território nacional e internacional.

Como resultado, a PC Sistemas man-tém unidades em Belo Horizonte, Goiâ-nia, São Paulo, Rio de Janeiro, Joinville, Porto Alegre, Fortaleza, Recife e Belém. Em cada uma das 9 filiais, há equipes de implantação, desenvolvimento, consultoria, suporte, além de núcleos de treinamento capazes de formar no-vos usuários para o uso inteligente e facilitado dos sistemas que oferece ao mercado.

Operando em todos os 26 estados brasileiros mais o Distrito Federal, a PC Sistemas dinamizou ainda mais sua infraestrutura de funcionamento no país: montou Centros de Suporte em

pontos estratégicos, garantindo um atendimento mais ágil e personali-zado também em Brasília, Curitiba, Maceió, Manaus, Salvador, Teresina e Vitória.

O sucesso e o crescimento da PC Sistemas estão vinculados à sua for-ma de atuação, pautada nos valores humanos, no respeito e comprometi-mento com o negócio do cliente. Gra-ças a essa filosofia, o conhecimento tecnológico evolui a cada dia na PC Sistemas em um processo de desen-volvimento que reúne sugestões e necessidades do mercado, além da vi-são de negócio que a Empresa detém. É por isso que os clientes da PC Siste-mas recomendam a sua tecnologia e, ao longo do tempo, vão se tornando parceiros e amigos fiéis.

PC SISTEMAS 25 ANOS DE LIDERANÇA ABSOLUTA NO SEGMENTO

AO LONGO DOS ANOS CONSOLIDOU-SE SEU POSICIONAMENTO NO MERCADO,

SENDO QUE 44% DOS 50 MAIORES ATACADISTAS DISTRIBUIDORES DO BRASIL

SÃO CLIENTES DA COMPANHIA

DestaqueEmpresas do Setor Supermercadista que colaboram para o crescimento

da ecônomia do País

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