UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAM
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
DANIELLE COSTA DE BARROS
ORIENTADOR:
ANTONIO FERNANDO VIEIRA NEY
RIO DE JANEIRO, RJ
JUNHO/2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAM
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
TRABALHO MONOGRÁFICO
APRESENTADO COMO
REQUISITO PARA A OBTENÇÃO
DO GRAU DE ESPECIALISTA EM
REENGENHARIA DE RECURSOS
HUMANOS
RIO DE JANEIRO, RJ
JUNHO/2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAM
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
DANIELLE COSTA DE BARROS
ORIENTADOR:
ANTONIO FERNANDO VIEIRA NEY
AVALIADO POR __________________________
CONCEITO ______________________________
DEDICATÓRIA
AOS MEUS PAIS, A TODA A MINHA FAMÍLIA, AO MEU
NAMORADO E A TODOS AQUELES QUE
CONTRIBUÍRAM DE ALGUMA FORMA PARA O MEU
ÊXITO, COMPREENDENDO MINHA AUSÊNSIA,
COMPARTILHANDO OS MEUS IDEAIS E
INCENTIVANDO-ME A PROSSEGUIR, COM UM
SORRISO AMIGO, UMA PALAVRA DE CARINHO E O
AMOR DEDICADO.
AGRADECIMENTOS
A TODOS AQUELES QUE ME APOIARAM AO LONGO
DESSES ANOS E CONTRIBUÍRAM DE FORMA
EFETIVA PARA O MEU CRESCIMENTO
PROFISSIONAL.
EM ESPECIAL A DEUS, POR QUE SEMPRE ESTEVE
AO MEU LADO NAS MINHAS ALEGRIAS E TRISTEZAS,
NAS MINHAS VITÓRIAS E DERROTAS, ME DANDO
FORÇAS PARA CHEGAR AO FINAL DESSA JORNADA.
ÀOS MEUS AMIGOS DE CURSO, POR NOSSA UNIÃO,
COMPANHEIRISMO, AMIZADE E EXPERIÊNCIAS
COMPRATILHADAS.
AO MEU PROFESSOR ORIENTADOR ANTONIO
FERNANDO VIEIRA NEY POR SUA DEDICAÇÃO E
ORIENTAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DESTE
TRABALHO.
OBRIGADA A TODOS POR TUDO O QUE VI, OUVI E
APRENDI.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO 7 1 CONSIDERAÇÃO AO RECRUTAMENTO DE PESSOAL 10 1.1 O SUCESSO NA SELEÇÃO 10 1.2 FONTES DE RECRUTAMENTO 11 1.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO 13 1.4 PROCURA 14 1.5 RESTRIÇÕES AO RECRUTAMENTO 17 1.6 CANAIS DE RECRUTAMENTO 18 1.7 FORMULÁRIOS DE SOLICITAÇÃO DE EMPREGO 23
2 RECRUTAMENTO INTERNO 25 2.1 A BUSCA POR CANDIDATOS 25 2.2 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 27 2.3 INSTRUMENTOS NECESSÁRIOS AO RECRUTAMENTO INTERNO 28 2.4 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 29
3 RECRUTAMENTO EXTERNO 31 3.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 33 3.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 34
4 CONSIDERAÇÃO À SELEÇÃO DE PESSOAL 36 4.1 ETAPAS DA SELEÇÃO DE PESSOAL 38 4.2 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO 40 4.3 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO 41
5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO 44 5.1 COLETA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO 44 5.2 FICHA DE ESPECIFICAÇÕES OU FICHA PROFISSIOGRÁFICA 45 5.3 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 47 5.4 AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS 61
CONCLUSÃO 63
BIBLIOGRAFIA 66 ANEXOS 67
ANEXO 1 68 ANEXO 2 70 ANEXO 3 71
Resumo
O Recrutamento e Seleção são funções que acontecem antes do
desempenho do funcionário no seu setor de trabalho. O Recrutamento e
Seleção devem ser contínuos. O administrador tem sua importância na medida
em que deve levar em conta a individualidade das pessoas. Eles são tão
importantes quanto a atividade de compra na administração de vendas.
INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é mostrar os processos de Recrutamento de
Seleção de pessoal como um conjunto de sistemas e métodos, que levam a
encontrar um trabalhador com qualidades adequadas para desempenhar
satisfatoriamente as funções e responsabilidades do cargo.
Abordar os processos de um Recrutamento e Seleção de Pessoal que
levam a encontrar um trabalhador com qualidades adequadas para
desempenhar satisfatoriamente as funções e responsabilidades do cargo.
Encontrar formas de avaliar, qualificar, contratar candidatos adequados
para desempenhar as funções dentro de um cargo.
Refere-se a uma pesquisa exploratória, pois está associada a atingir
melhores resultados em um Recrutamento e Seleção de Pessoal. Refere-se a
uma pesquisa descritiva, pois expõe características de determinado
recrutamento e seleção de pessoal.
Refere-se a uma pesquisa bibliográfica, pois pretende expor as técnicas
usadas em um Recrutamento e Seleção de Pessoal.
A análise de cargo, planejamento de Recursos Humanos e Recrutamento
são empreendidos para ajudar a Seleção de Pessoal na área de Recursos
Humanos.
Este tema foi escolhido para o projeto, porque é muito importante para a
área de Recursos Humanos numa empresa. De uma seleção mal feita decorre
perda de tempo e dinheiro gasto com Recrutamento, treinamento e matéria
prima desperdiçada, além do que acarreta no grupo de trabalho, um trauma
com possíveis conseqüências.
No capitulo I, este trabalho aborda o Recrutamento como um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de
ocupar cargos da organização. Técnicas estas que formam um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
Recursos Humanos as vagas que estão em aberto. A função de recrutamento é
suprir a seleção de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
Neste capítulo ainda, veremos as formas de encontrar candidatos que algumas
vezes são referidas como canais. Historicamente os recrutadores e candidatos
usam um número limitado de canais através dos quais procuram um ao outro.
Recrutamento é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes
para ocupar cargos numa empresa. Em geral, a responsabilidade desta tarefa é
entregue a especialistas no Departamento de Recursos Humanos, chamados
de recrutadores. Antes que os recrutadores possam solicitar candidatos devem
estar a par das limitações sob as quais operam, como políticas organizacionais,
planos de Recursos Humanos, plano de ação afirmativa, hábitos do recrutador,
condições ambientais e requisitos de cargo.
No capítulo II, trata do Recrutamento Interno como um preenchimento
das vagas por meio de promoção ou transferência de funcionários da
organização. O Recrutamento Interno constitui em valiosa tática de motivação,
que pode ser explorada pela empresa. Neste capítulo ainda, veremos algumas
vantagens do Recrutamento Interno como a mais importante, que é com a
política de valorização dos profissionais internamente. Veremos também,
alguns instrumentos para o Recrutamento Interno, como o mais importante,
sendo primeiro o planejamento de pessoal que haverá a preparação dos
candidatos previamente aos cargos futuros. E por fim, algumas desvantagens.
No capítulo III, veremos o Recrutamento Externo quando, haverá
determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas.
O Recrutamento Externo incide sobre candidatos reais ou potenciais. Abordarei
também, algumas vantagens e desvantagens.
No capítulo IV, trata do Processo de Seleção que pode ser definido como
a escolha certa para o cargo certo. Qualquer que seja o critério de seleção é
fundamentado em dados e informações baseados na análise de especificações
do cargo a ser preenchido, com a finalidade de dar objetividade e precisão á
seleção do pessoal para aquele cargo.
De uma seleção mal feita decorre perda de tempo e dinheiro gasto com
recrutamento, treinamento, é matéria prima desperdiçada, além do que acarreta
no grupo de trabalho, um trauma com possíveis conseqüências. A Seleção é
fundamental em termos de lealdade, pois só quem possui qualidades
adequadas tem condições para trabalhar com consciência dos seus deveres e
com honestidade dos seus propósitos. A Seleção é importante para a empresa
no sentido de eficiência não desperdiçada, enquanto que para o empregado e o
grupo de trabalho envolve interesses pessoais e humanos.
No capítulo V, as Técnicas de Seleção são padrões ou critérios,
geralmente extraídas a partir das características do cargo a ser preenchido. O
Processo de Seleção se concentrará na pesquisa, avaliação e nas
características dos candidatos.
A escolha das Técnicas de Seleção é feita após serem obtidas as
informações acerca do cargo, das características que deve possuir seu
ocupante e delineada a ficha profissiográfica.
CONSIDERAÇÃO AO RECRUTAMENTO DE PESSOAL Refletindo sobre a questão do Recrutamento, faz-se necessárias
algumas considerações primordiais para seu melhor entendimento:
- Toledo e Milione : “É a etapa inicial do processo de busca e atração de
mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de
candidatos para as posições em aberto”.
- Werther e Davis: “É o processo de encontrar e atrair candidatos
capazes de solicitação de emprego”.
- Chiavenato: “É um conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização”.
O termo recrutamento é utilizado para designar o processo de encontrar
e atrair candidatos capacitados para ocupar cargos numa empresa. Em geral,
esta responsabilidade está entregue a especialistas no Departamento de
Recursos Humanos, chamados de recrutadores.
À disposição do recrutador se acha uma variedade de métodos para
encontrar e atrair os que desejam empregar-se. O verdadeiro canal selecionado
depende da experiência passada do recrutador e das estimativas de sucesso.
São comuns as fontes múltiplas de recrutas.
Funcionando como um sistema aberto, a organização interage com um
mercado de recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de
trabalho. As organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal cujas
causas podem ser internas ou externas, mas que sempre impõe custos
primários e secundários à organização.
O SUCESSO NA SELEÇÃO
Algumas vezes o recrutamento é denominado positivo porque seu
objetivo é aumentar a razão de seleção, isto é, o número de candidatos por
cargo disponível. A contratação através da seleção é negativa porque tenta
eliminar candidatos, deixando apenas os melhores que serão contratados.
É claro que as empresas têm pontos positivos, e cabe ao recrutador
ressaltar esses pontos, de modo que a empresa passe a ser conhecida por
essa imagem positiva. É como uma campanha de marketing, no lançamento de
um novo produto, temos que, pelo recrutamento externo, despertar o interesse
nos profissionais de candidatarem-se às vagas. Assim, recrutamento não é uma
atividade passiva, ou seja, não fica a espera dos candidatos, mas, sim, uma
atividade muita ativa, que deve atrair e despertar o interesse dos candidatos. É
bom lembrar que somente é possível realizar uma boa seleção, haja bons
candidatos. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no recrutamento.
FONTES DE RECRUTAMENTO
Segundo José Serson, no livro “Curso básico de Administração de
Pessoal” , o problema do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes de
recursos humanos no mercado para neles concentrar seus esforços. As fontes
são denominadas fontes de recrutamento, pois representam os alvos sobre os
quais incidem as técnicas de recrutamento.
A fase do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e
manutenção das fontes que podem ser utilizadas como mananciais de
candidatos que apresentam probabilidades de atender requisitos
preestabelecidos pela organização. A identificação das fontes de recrutamento
constituem uma das maneiras pelas quais a Administração de Recursos
Humanos pode elevar o rendimento do processo de recrutamento, diminuir o
tempo do processamento, e reduzir os custos operacionais de recrutamento.
Para identificar e mapear as fontes de recrutamento são necessárias a
pesquisa externa e interna.
A pesquisa externa corresponde a uma pesquisa do mercado de
recursos humanos no sentido de segmentá-lo para facilitar sua análise.
O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com
os interesses da organização, ou seja, deve ser decompostos e analisado
conforme as características exigidas pela organização em relação em relação
aos candidatos que visa atrair e recrutar.
A pesquisa interna corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades
da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a
organização pretende adotar em relação ao seu pessoal. A pesquisa interna
envolve a elaboração das políticas de recrutamento, a organização do
recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade, a listagem dos
requisitos necessários à força de trabalho, a utilização de meios e técnicas para
atrair as fontes de recursos humanos, e a avaliação do programa de
recrutamento.
- Fonte Interna
Em geral, as fontes de empregados podem ser classificadas em dois
tipos: internas e externas. O preenchimento de um cargo vago por pessoal que
já pertence tem as vantagens de estimular a preparação para possíveis
transferências ou promoções, aumentando o nível geral de moral e provendo
mais informação sobre os candidatos ao cargo, através de análise do histórico
do trabalhador dentro da organização.
As principais vantagens de se utilizar o recrutamento interno são:
economia, mais rapidez, maior segurança, fonte poderosa de motivação,
aproveita os investimentos em treinamento de pessoal, desenvolve um sadio
espírito de competição.
- Fonte Externa
Inevitavelmente a firma deve recorrer a fontes externas para os cargos
menos qualificados, para que sua expansão e também para o preenchimento
de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo pessoal
existente na empresa. Entre os meios mais comumente usados para fontes
externas encontram-se os seguintes, segundo Chiavenato (1994. p.45):
a) anúncios - já é uma forma de seleção, pois só respondem aqueles que
cumprem as exigências.
b) agências de emprego - muito utilizadas para profissões especializadas
e não especializadas
c) escolas e faculdades - devido ao fato de ser uma mão-de-obra mais
barata e mais atualizada.
d) por indicação - pessoas conhecidas indicadas por outros funcionários
e) candidatos que se oferecem - aqueles que espontaneamente
procuram as empresas para se oferecerem
f) temporários - contratos esporádicos para sanar emergências.
Recrutar externamente traz algumas vantagens: traz “sangue novo”,
renova e enriquece os recursos humanos, aproveita os investimentos e o
desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios
candidatos.
Todavia, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens: é
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; é mais caro e exige
inversões e despesas imediatas com anúncios; em princípio, é menos seguro
do que o recrutamento interno; quando monopoliza as vagas e as
oportunidades dentro da empresa; e geralmente afeta a política salarial da
empresa.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento varia conforme a organização. O início do
processo de recrutamento depende de decisão da linha. O órgão de
recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento
sem a tomada de decisão que possui a vaga a ser preenchida.
O recrutamento de pessoal é responsabilidade de linha e função de staff.
A decisão de linha é oficializada através de uma ordem de serviço denominada
requisição de emprego ou de pessoal. É um documento que deve ser
preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher uma vaga em
seu departamento ou seção.
De acordo com Idalberto Chiavenato, no livro Recursos Humanos na
empresa (1994p. 53), a emissão de uma requisição de empregado apenas
apresenta semelhança com a de material. Quando o órgão de recrutamento
recebe uma requisição de empregado, verifica se existe algum candidato
disponível nos arquivos. Quando o almoxarifado recebe uma requisição de
material, verifica se existe o material solicitado nas prateleiras para entregá-lo
ao requisitante, seria um processo semelhante.
Após essa verificação, e não sendo encontrado no arquivo, um candidato
condizente com as necessidades atuais, o passo seguinte será o de recrutar no
mercado de trabalho um novo candidato. Esse recrutamento pode ser através
de anúncio interno ou externo.
PROCURA
Na fase da procura, o administrador de pessoal lança a empresa no
mercado de trabalho, chamando interessados para que venham à empresa.
Distinguem-se três etapas na fase de procura : determinação do mercado de
trabalho, atração dos candidatos e contato dos candidatos com a empresa. A
procura cessa no momento em que candidatos entram em contato com a
empresa.
- Determinação de mercado de trabalho -
Mercado de trabalho é a fonte de onde afluem candidatos. É o meio
humano de onde virá o trabalhador com qualidades adequadas para o exercício
satisfatório do cargo vago.
Sempre que a empresa precisa de um novo empregado, o administrador
de recursos humanos determina o mercado de trabalho. A determinação do
mercado de trabalho mostra a conveniência de agir imediatamente ou esperar
sua normalização, norteia a direção da procura, dita a forma de atração e
recomenda a espécie de contato.
Quanto ao conteúdo, o mercado de trabalho se diz ocupado quando os
candidatos que poderão afluir estão empregados em outras empresas e se
chama disponível quando formado por desempregados.
Quanto à forma de atingir o mercado de trabalho, este é visto como
direto ou indireto, desde que a empresa aja nele por si mesma ou através de
um órgão intermediário.
Conforme a natureza desse órgão intermediário o mercado de trabalho
indireto se diz remunerável (quando o mercado de trabalho paga para que
procurem candidatos e procedam a uma seleção preliminar) ou não
remunerável. Os órgãos remunerados compreendem os escritórios conjuntos e
as agências de emprego.
Os órgãos não remunerados ou são públicos (Delegacia Regional do
Trabalho, Secretaria do Trabalho, Sindicato) ou particulares (câmara de
comércio, cooperativas estudantis para emprego dos recém - formados).
O mercado de trabalho direto se apresenta com dois aspectos : mercado
de trabalho próprio (aquele que se forma em razão de não - aproveitamento de
candidatos) e o geral. No mercado de trabalho próprio distinguem-se o mercado
de trabalho próprio selecionado (conjunto das folhas de solicitação de emprego
dos candidatos submetidos aos testes e não admitidos, embora aprovados), e o
não selecionado (conjunto das folhas de solicitação de emprego dos candidatos
que não chegaram a ser selecionados).
Em razão do grau hierárquico do cargo vago distinguem-se o mercado de
trabalho de hierarquia simples e elevada.
Quanto à época, o mercado de trabalho direto pode ser fixo (sem
grandes interrupções) ou cíclico (apenas em determinadas épocas).
Quanto à localização, o mercado de trabalho se apresenta concentrado
(quando certos candidatos, por tradição ou pela natureza do trabalho que
prestam, costumam concentrar-se em determinado local) ou não.
A área de residência dos candidatos faz distinguir-se mercado de
trabalho limitado ou não.
Quanto à natureza dos cargos, temos o mercado de trabalho de justa
posição (cargos que exigem dedicação apenas em tempo parcial) e de
incorporação.
Os mercados de trabalho se distinguem pela quantidade de candidatos.
Quando há excesso de mão-de-obra, o mercado é abundante; quando há um
equilíbrio entre a procura e a oferta de mão-de-obra, o mercado é suficiente;
quando há escassez de mão-de-obra, o mercado é exíguo.
- Atração dos candidatos -
A forma de atração a ser usada depende do tipo de mercado de trabalho.
Existem dois tipos de atração: a preparatória e a definitiva. A atração
preparatória consiste numa atividade que visa criar ambiente para que a
empresa possa ter a preferência dos candidatos sobre os concorrentes no
mercado de trabalho.
Quanto à forma, a atração ou é comum (quando se usa apenas de um
dos três meios básicos de atração: o jornal, o rádio, o aviso na porta de
entrada) ou é alterada (em razão do tipo de mercado de trabalho).
- Contato dos candidatos com a empresa -
O contato é a fase de encontro entre a empresa e os candidatos
atraídos. É a maneira pela qual os candidatos procuram a empresa e com elas
estabelecem suas primeiras relações. Um contato mal planejado poderá fazer
com que candidatos desistam e pode perturbar a seleção, trazendo um acúmulo
de serviço e irritando os candidatos pela espera.
O contato, pela forma de efetivação, se destinguem em imediato, semi-
imediato e diferido.
O contato imediato é o que se procede sempre que o mercado de
trabalho seja exíguo ou suficiente.
O contato semi-imediato se faz quando o mercado de trabalho é
abundante e há urgência em se obter a admissão.
Segundo José Serson, (1983, p.61), o contato diferido se faz em duas
hipóteses. Em primeiro lugar, quando o mercado de trabalho é abundante, não
há urgência na admissão e o mercado é de qualidade diferenciada pelo fato de
seus componentes poderem escrever cartas. Em segundo lugar, quando a
hierarquia é elevada, porque há conveniência de se proceder a cuidadosa e
demorada seleção que se inicia com a pesquisa social dos candidatos cujas
cartas mostraram-se aproveitáveis.
O contato, segundo o conteúdo e a natureza do mercado de trabalho,
pode ser em dia e horário útil ou não.
Fala-se em contato "deslocado", quando a empresa promove o contato
em local mais próximo da fonte de candidatos.
RESTRIÇÕES AO RECRUTAMENTO
As restrições ao recrutamento surgem da organização, do recrutador e
do ambiente. As mais comuns são: políticas organizacionais, planos de
recursos humanos, programas de ação afirmativa, hábitos do recrutador,
condições ambientais e requisitos do cargo.
As políticas organizacionais buscam conseguir uniformidade, economias,
benefícios de relações públicas e outros objetivos que não se relacionam a
recrutamento.
As políticas de promoção interna visam dar aos atuais empregados a
primeira oportunidade para vagas de cargos. Estas políticas são disseminadas,
ajudam o moral do empregado, atraem candidatos que procuram cargos de
futuro e ajudam a reter os atuais empregados. Por outro lado, as políticas de
promoção interna reduzem o fluxo de gente nova e idéias novas para os
diferentes níveis da organização.
As políticas de compensação ou remuneração são restrições comuns
enfrentadas pelos recrutadores. Organizações com departamentos de pessoal
geralmente estabelecem faixas de remuneração para cargos diferentes.
Raramente os recrutadores têm a autoridade para exceder as faixas de
remuneração estabelecidas.
As políticas de "status" de emprego são políticas de contratar
empregados a tempo parcial e temporários. Estas políticas podem fazer com
que os recrutadores rejeitem todos, exceto os que buscam emprego a tempo
integral.
As políticas de contratação internacional são políticas que exigem que as
vagas de cargos no exterior sejam preenchidas por cidadãos locais. O uso de
cidadão do país reduz as despesas de relocação, diminui a probalidade de
nacionalização e, se os cargos da cúpula forem detidos por cidadãos locais,
isso minimiza as acusações de exploração econômica.
Os planos de recursos humanos delineiam que cargos devem ser
preenchidos por recrutamento e quais os que devem ser ocupados por pessoal
interno. Este plano auxilia os recrutadores resumindo as necessidades futuras
de recrutamento.
Os programas de ação afirmativa são políticas internacionalmente
discriminatórias para qualquer grupo.
Os hábitos do recrutador podem eliminar decisões consumidoras de
tempo que alcançam as mesmas respostas. Entretanto, os hábitos também
podem persistir em enganos passados ou evitar alternativas mais efetivas. Os
recrutadores necessitam de retroinformação positiva e negativa, mas precisam
acautelar-se com os hábitos que sejam restrições auto-impostas.
As condições ambientais influenciam fortemente o recrutamento. As
mudanças no mercado de mão-de-obra, a taxa de desemprego, o ritmo da
economia, as faltas locais de aptidões específicas, as projeções da força de
trabalho elo Ministério do Trabalho, as leis trabalhistas e as atividades de
recrutamento de outros empregados afetam o recrutamento.
Os requisitos de cada cargo são uma restrição. Os recrutadores ficam
sabendo das demandas de um cargo pelos comentários do gerente que faz o
pedido e pela informação de análise de cargo. A informação de análise de
cargo revela características importantes do cargo e dos candidatos. O
conhecimento dos requisitos de um cargo permite ao recrutador escolher
maneira e encontrar candidatos, dadas as restrições sob as quais o recrutador
deve operar.
CANAIS DE RECRUTAMENTO
Chamamos de canais de recrutamento as formas de encontrar
candidatos. Os recrutadores e candidatos usam um número limitado de canais
através dos quais procuram um ao outro.
Os canais de recrutamento espontâneos são os que estão à procura de
emprego e espontaneamente vão ao Departamento de Recursos Humanos.
Os funcionários da empresa podem encaminhar pessoas conhecidas que
procuram emprego ao Departamento de Recursos Humanos. Os
encaminhamentos feitos por empregados têm diversas vantagens. Primeiro, os
empregados com aptidões raras podem conhecer outros que fazem o mesmo
trabalho. Segundo, os novos candidatos já sabem alguma coisa da organização
através dos empregados que os encaminham e podem sentir-se mais
fortemente atraídos para a organização do que os entrantes casuais. Terceiro,
os empregados tendem a encaminhar seus amigos que tenham a probabilidade
de exibir os mesmos hábitos e atitudes de trabalho.
Os encaminhamentos feitos por empregados são uma técnica excelente
de recrutamento. O problema com este tipo de recrutamento é que ele tende a
manter as características raciais, religiosas e outras da força de trabalho do
empregador.
Fazer anúncios é um método efetivo de recrutar. O anúncio pode
alcançar uma audiência mais ampla do que os encaminhamentos por
empregados ou dos espontâneos não solicitados.
Os anúncios de emprego descrevem o cargo e os benefícios, identificam
o empregador e dizem aos que estão interessados como podem candidatar-se.
O anúncio é a forma mais conhecida de fazer propaganda a respeito de
emprego. Para candidatos altamente especializados, os anúncios podem ser
colocados em jornais e revistas de classe ou nos jornais de fora da cidade
localizados com altas concentrações das aptidões desejadas.
Os anúncios de emprego podem levar a milhares de interessados uma
única vaga de cargo que seja desejável, ou poucos podem candidatar-se a
cargos pouco atrativos. Por esse motivo, quando se tem apenas uma vaga, não
é aconselhável utilizar este método.
Outra questão que deve ser considerada é que não se deve fazer um
anúncio fechado, quando se visa a substituição de um emprego, nas colunas
tradicionais de emprego.
Um anúncio fechado não identifica o empregador. Este anúncio permite
que a vaga permaneça confidencial, previne incontáveis indagações pelo
telefone e evita problemas de relações públicas com os candidatos
desapontados.
As agências de segurança de emprego estabelecem contato entre os
que procuram emprego e as vagas existentes. Elas são o resultado de uma
parceria federal e estadual.
A fim de combinar os candidatos com as vagas, os serviços de emprego
virtualmente em cada Estado usam um banco de dados de âmbito estadual.
Dois desmembramentos dos bancos de dados são o serviço de
informação de cargo e relatório mensal de cargo. Ambos visam o contato entre
recrutadores e candidatos. O serviço de informação de cargo proporciona
postos de auto-serviço dentro dos escritórios municipais de desemprego.
O relatório mensal de cargo é uma listagem mensal das vagas
freqüentemente listadas, extraídas dos bancos de cargos do país inteiro.
As agências de colocação privadas visam a fins lucrativos e existem em
todas as principais áreas metropolitanas. Estas organizações surgiram para
ajudar os empregadores a encontrar candidatos capazes. As firmas de
colocação levam os pedidos do empregador e solicitam os que querem
empregar-se, geralmente por meio de anúncios ou dos espontâneos.
As firmas de busca de profissionais são muito mais especializadas do
que as agências de colocações. As firmas de busca recrutam somente tipos
específicos de recursos humanos por um honorário pago pelo empregador. A
diferença mais significativa entre firmas de busca e agências de colocações é
que as firmas de busca procuram ativamente candidatos entre os empregados
de outras empresas e as agências de colocações esperam atrair candidatos
através de anúncios. Nas firmas de busca de profissionais o telefone é o
principal instrumento para localizar e atrair candidatos em perspectivas.
As firmas de busca têm experiência em profundidade, o que não existe
na maioria dos departamentos de pessoal. As firmas de busca amiúde estão
dispostas a empreender ações que um empregador não empreenderia, tal
como telefonar a uma firma concorrente. Alguns profissionais em pessoal
consideram que as firmas de busca não são éticas porque se empenham em
"roubar" ou "fazer incursões" entre os concorrentes do cliente. As firmas de
busca algumas vezes são chamadas de "caçadoras de talentos".
Para as vagas de nível inicial, as instituições educacionais são uma fonte
comum de candidatos. Muitas universidades, faculdades e escolas vocacionais
oferecem aos seus atuais estudantes e aos já diplomados assistência em
colocação. Esta assistência ajuda os empregadores e graduados a se
encontrarem e discutirem as oportunidades de emprego e o interesse do
candidato. Os programas de educação distributivos, conselheiros e mestres
vocacionais também podem proporcionar aos recrutadores indicações de
candidatos desejáveis nas escolas locais do segundo ciclo.
Os estudantes desejam recrutadores bem informados e experimentados
nos “campus”. A candura entre os recrutadores é uma característica importante.
O título e idade do recrutador são fatores importantes para criar uma impressão
favorável entre os candidatos.
As associações profissionais também são uma fonte dos que procuram
emprego. Muitas associações têm atividades de colocação a fim de auxiliar
profissionais novos e experientes a encontrar empregos. Os profissionais que
pertencem a associações apropriadas são considerados como de maior
probabilidade em manter-se informados sobre os últimos desenvolvimentos em
seu campo e, por isso, este canal de recrutamento pode levar a candidatos de
alta qualidade. A associação profissional ajuda os recrutadores a visar
especializações, principalmente em áreas técnicas de preenchimento difícil.
Quando os recrutadores querem pessoas com aptidões em ofícios, as
organizações trabalhistas locais têm listas das que estão procurando emprego.
Os departamentos de pessoas que necessitam de aptidões semelhantes
às encontradas entre militares, amiúde constatam que as instalações militares
próximas são um fonte valiosa de candidatos.
Os melhores programas integrados de emprego e treinamento são fonte
firme de candidatos especializados e semi - especializados.
As agências de emprego temporário respondem rapidamente às
necessidades de pessoal do empregador. Estas agências não proporcionam
candidatos . São uma fonte de trabalhadores suplementares, o pessoal
temporário trabalha para a agência e constitui um "empréstimo" ao empregador
que faz o pedido. Para emprego temporário estas agências podem ser uma
alternativa melhor do que recrutar novos trabalhadores para curtos períodos de
emprego. As agências de emprego temporário tratam das tarefas de
recrutamento e escrituração. Quando a escassez temporária termina, não há
necessidade de dispensar trabalhadores excedentes, porque os "temporários"
trabalham para a agência, não para a empresa.
Os empregados que se demitem são fonte de recrutamento muitas vezes
omitida. As responsabilidades da família, saúde ou outras circunstâncias podem
levar o trabalhador a demitir-se quando uma transferencia para algum cargo a
tempo parcial poderia reter perícias e treinamento valiosos. Uma licença
temporária poderia satisfazer o empregado e certa necessidade futura de
recrutamento do empregador.
A casa aberta é uma técnica relativamente nova de recrutar. As pessoas
na comunidade adjacentes são convidadas a ver as instalações da empresa, a
fazer um lance e talvez assistir um filme a respeito da empresa. Este método
recruta trabalhadores escriturais quando as pessoas com aptidões de escritório
de escritório se acham em curta oferta.
O processo de recrutamento termina quando um candidato preenche um
formulário de pedido de emprego. Pois, a seguir, esse documento ou é arquivo
para ser usado em época oportuna, ou é encaminhado ao setor de seleção,
para que o candidato passe pela bateria de testes exigidos pela organização.
FORMULÁRIOS DE SOLICITAÇÃO DE EMPREGO
O formulário de solicitação de emprego coleta informação a respeito dos
candidatos de um modo uniforme. Geralmente cada departamento de pessoal
projeta seu próprio formulário.
As partes principais do formulário a ser preenchido pelo candidato são :
dados pessoais, "status" de emprego; instrução e especializações; histórico de
trabalho; antecedente militar; aflições, prêmios e "hobbies", referências; e linha
de assinatura.
A maioria dos formulários de solicitação de emprego começa com um
pedido de dados pessoais, nome, endereço e número do telefone são quase
universais. Os pedidos de alguns dados pessoais como local do nascimento,
sexo, raça, religião ou origem nacional podem levar a acusações de
discriminação.
Os formulários de solicitação podem pedir informação sobre saúde, peso,
defeitos que se relacionem ao cargo, doenças principais e reivindicações por
ferimento.
Comumente também é procurada informação sobre a situação conjugal,
dependentes e com quem entrar em contato em caso de emergência médica.
Algumas perguntas do formulário se referem ao objetivo de emprego do
candidato e sua disponibilidade. São incluídas perguntas a respeito da posição
desejada, disposição de aceitar outras, data de disponibilidade para começar a
trabalhar e aceitabilidade de horários de trabalho a tempo parcial ou integral.
Esta informação ajuda o recrutador a combinar os objetivos do candidato
com as necessidades da organização.
A parte de instrução e especializações do formulário de solicitação de
emprego destina-se a revelar as capacidades de quem está procurando o
emprego. Desta seção se pode obter uma compreensão da personalidade do
candidato. A instrução tem sido um critério principal para a avaliação dos que
se candidatam a emprego. Os departamentos de pessoal mostram que os
dados sobre instrução são relacionados aos cargos. A educação é um pedido
de informação comum em todos os formulários. Perguntas sobre aptidões
específicas também são usadas para julgar empregados em perspectiva. A
parte de especializações revela a adequação do candidato ao cargo em vista.
Através do histórico de trabalho, o recrutador pode dizer se o candidato
do tipo que pula de um emprego para outro ou em a probabilidade de ser
empregado de longo tempo de serviço. Um exame rápido do título de cargo
declarado, deveres, responsabilidades e última remuneração, também mostra
se o candidato é potencialmente capaz.
Muitos formulários de solicitação de emprego pedem informação sobre
experiência militar. As perguntas incluem dados sobre a baixa, ramo de serviço,
graduação na baixa e tipo de baixa. Esta informação ajuda a explicar os
antecedentes do candidato e a sua capacidade para funcionar em um ambiente
estruturado.
A aflição a organização cívicas, sociais e profissionais indica a
preocupação do candidato a respeito da comunidade e da carreira. Os prêmios
mostram reconhecimento por realizações dignas de nota. Os "hobbies" podem
reforçar importantes habilidades do cargo e indicar saídas para estresses e
frustração, ou oportunidades para mais serviço à empresa.
Além das referências tradicionais de amigos ou empregadores
anteriores, as solicitações podem pedir outra informação "parecida com
referências". As perguntas podem explorar o registro criminal do candidato a
emprego, seu histórico de crédito, amigos e parentes que trabalham para o
empregador, ou emprego anterior na organização.
Os candidatos são solicitados e assinar e datar seus pedidos de
emprego. A linha de assinatura é uma declaração de que o candidato afirma
que a informação no formulário é verdadeira e exata, tanto quanto saiba. A
falsificação de um formulário desses constitui motivo para demissão na maioria
das organizações. Entre estes formulários estão:
Exemplo de um Formulário de Emprego (anexo 1)
Histórico de Trabalho (anexo 2)
Referências – (anexo 3)
RECRUTAMENTO INTERNO Recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio de
promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos
recursos humanos. É a colocação prática do plano de sucesso discutido
anteriormente. O Recrutamento interno pode envolver a transferência de
pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal,
programas de desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de
pessoal.
A BUSCA POR CANDIDATOS
Para recrutar interno, é necessário integração contínua do órgão de
recrutamento com os demais órgãos da empresa, esta forma de seleção, atua
como elo de ligação entre o ambiente interno e a organização e funciona como
o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa. O recrutamento
inicia-se com a emissão da requisição de pessoal e termina com a primeira
entrevista de triagem. Para algumas empresas, tem início na busca dos
candidatos, ou seja, após a chegada da requisição nas mãos do selecionador, e
a seleção inicia-se com a realização das provas para os aprovados no
recrutamento, terminando por ocasião da assinatura do contrato de experiência.
Algumas empresas consideram o término da seleção quando o elemento é
efetivado, isto é, após o período de experiência.
Tanto o recrutamento como a seleção se caracterizam por um amplo
processo de investigação dos candidatos, tendo em vista seu ajustamento ao
cargo, à organização ou à empresa, ao setor de trabalho e à chefia requisitante
com quem irá trabalhar. Isto visa atrair para a empresa bons candidatos, e a
seleção escolhe entre eles os melhores apresentados pelo Recrutamento, daí o
caráter de complementaridade entre eles. Assim, destacamos seu caráter de
chamamento e de apelo. A empresa precisa dispor de condições para atrair
candidatos como: boa política pessoal, imagem, nome do mercado, localização,
seriedade, condições internas de trabalho, nível de funcionários e uma série de
outros incentivos. Quando a imagem da empresa é negativa, dificilmente atrai
bons candidatos. Há empresas que, apesar de remunerar bem seus
empregados, não conseguem atrair bons candidatos, em virtude de sua
localização e de outros fatores negativos à sua imagem.
O recrutamento começa com a requisição de pessoal que é emitida pela
chefia requisitante ou por alguém devidamente autorizado pelo chefe. Por meio
desse impresso, a chefia comunica ao órgão competente a necessidade de
contratar funcionários. A requisição funciona como uma das fontes para
desenhar o perfil do candidato. Assim, deve conter todas as informações
essenciais para o desencadeamento do processo como títulos do cargo, as
experiências, as exigências da função, as tarefas, as atribuições, as
responsabilidades, o grau de escolaridade e de instrução e outros detalhes
considerados de utilidade para a procura do candidato.
É importante lembrar que somente os dados da requisição não são
suficientes. Há necessidade de o selecionador contactar com a chefia
requisitante, para “sentir” de perto as particularidades da função e ampliar sua
ótica do perfil do candidato.
O recrutamento interno constitui em valiosa tática de motivação, que
pode ser explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e
aumento da produtividade, possui outras modalidades de recrutamento, como é
o caso dos candidatos espontâneos ou o recrutamento realizado,
periodicamente, que visa preencher ou reciclar o arquivo de vagas; esse tipo de
recrutamento está ligado ao conceito que a empresa tem no mercado.
Raramente, um candidato qualificado procura, espontaneamente, uma empresa
de credibilidade questionada no mercado. A força motriz de atração de
candidatos espontâneos é a imagem da empresa na comunidade.
Esgotadas as possibilidades de recrutamento interno, pela falta de
funcionários à altura do cargo, a empresa, pode optar pelo mercado externo,
recorrendo as entidades de classe, colégios, universidades, concorrentes,
associações, jornais, rádio, anúncios na porta das empresas agências de
emprego, indicações de terceiros e até dos próprios funcionários.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento interno traz para a organização uma série de vantagens.
A primeira, e talvez a mais importante, é que, com política de valorização dos
profissionais internamente, há elevação do moral interno. É o reconhecimento
que a companhia faz aos funcionários que estão aprimorando seus
conhecimentos, aumentando suas capacitações e têm desempenhado bem
suas tarefas atuais. Quando as organizações optam pelo recrutamento interno,
cometendo justiça no processo, ou seja, escolhendo profissionais capazes e
com bons desempenhos, estimula os demais na busca da excelência.
A seleção interna pode ser coroada de êxito uma vez que a empresa
conhece o desempenho e o potencial de seus profissionais. A estimativa de que
o profissional escolhido venha a desempenhar bem seu novo cargo estará
praticamente garantida, quando são feitas sistematicamente avaliações de
potencial e planejamento de pessoal, uma vez que as pessoas são preparadas
previamente para os cargos da carreira. A contratação do melhor candidato
externo não garante que o seus desempenho seja bom, visto que uma série de
variáveis, ligadas a sua adaptação à empresa, exercem poderosa influência
sobre seu desempenho, o que provavelmente deve ocorrer em menor grau com
o recrutado internamente.
Outro problema de adaptação comum que ocorre com a contratação
externa é a da não adaptação do novo funcionário a cultura da organização. O
funcionário contratado externamente traz consigo uma série de valores
profissionais, métodos de trabalho, estilos de liderança, crenças, que às vezes
se chocam com aquelas preconizadas pela organização. Isso, com certeza, não
acontece com os recrutados internamente, desde que não se processa nenhum
choque cultural.
O recrutamento interno também traz outras vantagens. O tempo de
ambientação do empregado é menor em relação ao do contratado
externamente. É também mais rápido o processo de recrutamento interno em
relação ao externo e mais econômico. O aparente custo com o treinamento,
para aumento de capacitação dos profissionais da organização, é plenamente
compensado com a diminuição dos custos com recrutamento, seleção e
integração dos profissionais recrutados externamente, além, é claro, dos
possíveis lucros com aumento de produtividade e motivação, em conseqüência
do moral elevado. A certeza do crescimento profissional traz vantagens
incalculáveis. E, finalmente, como a última das principais vantagens, o
recrutamento interno promove um espírito de auto-desenvolvimento.
INSTUMENTOS NECESSÁRIOS AO RECRUTAMENTO
INTERNO
O primeiro instrumento importante para o recrutamento interno, é o
planejamento de pessoal. No entanto, não é o único. Como a área de recursos
humanos é um sistema, os instrumentos necessários a uma atividade são
basicamente os mesmos.
Pelo planejamento de pessoa haverá a preparação dos candidatos
previamente aos cargos futuros. A análise de cargos permite que as pessoas
tenham o conhecimento prévio das exigências do cargo que pretendam ocupar
em sua trajetória de carreira e se preparem, aumentando sua capacitação
profissional. A política salarial irá permitir justiça na fixação do percentual de
aumento a ser concedido ao promovido, uma vez que define um critério único
para a promoção com justiça e recompensa os esforços individuais por
desempenho e aumento da capacitação.
O plano de carreiras permite que o empregado vislumbre suas
oportunidades de crescimento na empresa. Ele é o instrumento que define as
trajetórias de carreiras existentes na organização e sem ele fica difícil a
consolidação do crescimento profissional. Finalmente, o programa de
treinamento visa melhorar a capacitação do empregado, tornando-o preparado
para ocupar postos mais importantes. Quando tudo isso funciona, o
recrutamento interno é coroado de sucesso.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento externo traz para a organização uma série de
desvantagens.
a) Exige que os novos empregados tenham condições de
potencial de desenvolvimento poderem ser promovidos, no
mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo
admitidos, e motivação suficiente para chegar lá; se a
organização realmente não oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustar
os empregados em seu potencial e em suas ambições,
trazendo conseqüências diversas, como a apatia, o
desinteresse, ou o desligamento da organização, a fim de
aproveitar lá fora.
b) Pode girar um conflito de interesses, pois, ao explicar as
oportunidades de crescimento dentro da organização, tendo a
criar uma atitude negativa dos empregados que, por não
demonstrarem condições, não realizaram aquelas
oportunidades, quando se trata de chefes que, durante longo
tempo, não tiveram qualquer ascensão dentro da organização
ou que não têm potencial de desenvolvimento para subir além
da posição atual, estes podem passar a tentar ocupar cargos
subalternos com pessoal de potencial limitado, a fim de evitar
futura concorrência para novas oportunidades, o desempenho e
as aspirações dos subordinados quando notam que, no futuro,
poderão ultrapassá-lo.
c) Quando administrado incorretamente, pode levar à situação
que as empresas, ao promoverem incessantemente seus
empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram
o máximo de sua competência; à medida que um empregado
demonstra, em princípio, competência em algum cargo, a
organização, a fim de premiar seus desempenho e aproveitar
sua capacidade, sucessivamente, até o cargo em que o
empregado, por se mostrar incompetente, estaciona, uma vez
que a organização pode não ter meios de retorná-lo à posição
anterior.
d) Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a
uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da
organização, ou seja, os empregados, convivendo apenas com
os problemas e com as situações de sua organização,
adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de
inovação; embora a organização possa desenvolver esforços
no sentido de apresentar soluções importadas de outras
empresas, o fato é que as pessoas passam a raciocinar quase
que exclusivamente dentro dos padrões da cultura
organizacional.
e) Não pode ser feito em tempos globais dentro da organização; a
idéia de que, quando o presidente se afasta, a organização
pode admitir um aprendiz de escritório e promover tanto o
mundo, já foi enterrada há muito tempo, ocorrendo, no caso,
uma grande descapitalização do patrimônio humano da
organização, ou seja, perde um presidente e ganha um
aprendiz de escritório novato e inexperiente; a fim de não
prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno só
pode ser efetuado à medida que o candidato interno a uma
substituição tenha efetivamente condições de, no mínimo,
igualar-se a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento é externo, quando, haverá determinada vaga, a
organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento
externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados
em outras organizações e pode envolver uma ou mais seguintes técnicas de
recrutamento.
a) arquivos de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou
em outros recrutamentos
b) apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
empresa
c) cartazes ou anúncios na portaria da empresa
d) contatos com sindicatos e associações de classe
e) contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis,
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola
f) conferências e palestras em universidades e escolas
g) contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado,
em termos de cooperação mútua
h) anúncios em jornais, revistas
i) agências de recrutamento
j) viagens para recrutamento em outras localidades
As técnicas de recrutamento já citadas são os métodos através dos quais
a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho
junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São também
denominados veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de
comunicação.
No recrutamento externo existem dois tipos de abordagem das fontes de
recrutamento: abordagem direta e abordagem indireta.
O recrutamento através de agência é um dos mais caros, embora seja
compensado pelos fatores tempo e rendimento. a maior parte das agências
cobra uma taxa correspondente a um salário do empregado admitido, enquanto
outras cobram de 120% a 180%.
As que atuam no mercado de executivos de alto nível têm os seus
honorários fixados na base de 15% a 20% de remuneração anual prevista para
o candidato, pagáveis em três ou quatro parcelas, a partir da data de solicitação
do serviço, excluídos os anúncios em jornais, despesas de viagens que se
façam necessárias.
As principais vantagens da utilização como veículo de recrutamento.
a) todo o atendimento e a triagem dos candidatos são
processados pela agência, evitando tal trabalho por parte da
empresa e conservando sigilo, que, muitas vezes, se torna
importante.
b) rapidez, quando a agência já tem um cadastro de candidatos
interessados
c) há muitos candidatos que, em vez de procurarem uma
infinidade de empregos para uma escolha mais segura,
preferem recorrer a uma ou a algumas agências.
Essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjugadamente. Os
fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha de técnica ou
do veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a limitação
de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato,
tanto maior será o custo de técnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e
sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor
de processamento.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
No entanto, o recrutamento externo também tem vantagens,
principalmente.
a) Renova e enriquece os recursos humanos da organização,
principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito
igual ou melhor do que o já existente na empresa.
b) Tem experiências novas para a organização, a entrada de
recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase
sempre, umas revisão na maneira pelo qual os assuntos são conduzidos
dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organização, como
uma sistema, mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do
que ocorre em outras empresas.
c) aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento
de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
Não significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos já
efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem
recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho a curto prazo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Algumas desvantagens do recrutamento externo são:
a) é geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O
período de tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas
mais adequadas, com influenciação das fontes de recrutamento, com
atração e apresentação dos candidatos, com recepção e triagem inicial,
com encaminhamento à seleção, aos exames médicos, à documentação,
com liberação do candidato do outro emprego ou de outros
compromissos e com admissão, não é pequeno e, quanto mais elevado o
nível do cargo, maior a extensão desse período. Quanto mais elevado o
cargo, tanto mais antecipação deverá ser adotada pela empresa para
prever e liberar a requisição de empregados, a fim de que o órgão de
recrutamento não seja pressionado pelos fatores tempo e urgência na
prestação de seus serviços.
b) é mais caro e exige inversões e despesas imediatas com
anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas
operacionais relativas e salários e encargos sociais da equipe de
recrutamento, material de escritório, formulários.
c) é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias
profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar
com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico
apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal através de
um contrato que define um período experimental e probatório exatamente
para garantir a empresa em face da relativa insegurança do processo.
d) quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da
empresa, pode frustar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de
seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem
perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de
deslealdade da empresa com seu pessoal.
e) geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando
as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura
de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
CONSIDERAÇÃO À SELEÇÃO DE PESSOAL
Para que se compreenda melhor a questão da Seleção de Pessoal,
destacam-se algumas afirmações:
- Werther e Davis: “O processo de seleção é uma série de passos
específicos, para decidir que recrutados devem ser contratados”.
- Chiavenato: “ A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal”.
- Barros Santos: “É o processo pelo qual são escolhidas as pessoas
adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional”.
Segundo Benedito Rodrigues Pontes,
“existem várias formas para se fazer uma mesma coisa, a mais
simples, a mais complicada, a mais fácil, a mais difícil, a menos
trabalhosa, a mais complexa. Não importa a forma que
escolhemos, se tivermos em mente que durante o processo de
recrutamento, seleção, estamos trabalhando com pessoas, que
têm sentimentos. Não importa o caminho, teremos que tratá-las
com respeito e nos lembrar sempre que se o homem for mais feliz
no seu trabalho a empresa ganha em produtividade e moral
elevado”.
O processo de seleção depende muito dos insumos tais como análise de
cargo, planos de recursos humanos e recrutados. Estes insumos são usados
dentro dos desafios do ambiente externo, da ética e linhas de orientação
estabelecidas pela organização.
Com estes insumos e desafios, o processo de seleção procura
candidatos e os coloca em uma série de passos para avaliar seu potencial.
Estes passos variam de uma organização para outra e de uma vaga de cargo
para outra. As referências e as avaliações médicas são passos comuns
encontrados neste processo.
A seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos melhores
candidatos. Inicia-se com as provas, apesar de alguns advogarem seu início
com a realização das entrevistas. A aplicação delas é conveniente por uma
questão de custo e racionalidade.
As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades.
Geralmente, são elaboradas em forma de testes e são confeccionadas de
comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da função
a ser preenchida superior ao do selecionador.
As provas são elaboradas com base nas exigências do cargo a ser
preenchido, no conteúdo da função, e procuram medir os conhecimentos dos
candidatos e suas habilidades, caso sejam funções operacionais.
O uso dos testes é discutível. Embora não sejamos contrários a seu uso,
reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicação exige cuidado, estudo
e perícia. Apenas psicólogos profissionais e reconhecidos por lei têm autoridade
para aplicar testes, apesar de, na prática, pessoas, sem a devida capacitação e
autorização.
O teste geralmente tem maior sucesso com trabalhos e escritórios do
que com posições executivas, sendo, inclusive, rejeitados pelos ocupantes
dessas posições.
Sendo aprovado nessas fases, o candidato submeter-se a entrevistas
com o selecionador. A entrevista é um meio adicional de a empresa conhecer o
candidato. É um método eficiente, apesar da alta dose de subjetividade,
principalmente quando conduzida sem um objetivo estabelecido. Sua finalidade
é conhecer profundamente o candidato. Quando o candidato é entrevistado, o
selecionador já deve ter lido seu dossiê completo, constituído pela solicitação
de emprego, pelos resultados das provas e dos testes, pelos depoimentos dos
outros entrevistadores, pela triagem de recrutamento e pelas referências.
ETAPAS DA SELEÇÃO DE PESSOAL
O processo de seleção é constituído de etapas com a finalidade de levar
à contratação de candidatos recrutados.
As etapas apresentadas tendem a variar em cada empresa e ao término
de cada uma delas gera uma decisão por parte da empresa, do candidato ou de
ambos de passar para a etapa seguinte ou de não prosseguir o processo de
seleção. Ao final de cada etapa, pode gerar, ainda, a decisão de possível
mudança do candidato para outro cargo da organização.
O processo de seleção inicia-se por uma triagem entre os candidatos
recrutados. Essa triagem normalmente é realizada por uma entrevista rápida
e/ou análise do currículo ou ficha de inscrição do candidato. A triagem tem
como finalidade verificar, em termos gerais, se o candidato possui os requisitos
exigidos pelo cargo e se as condições oferecidas pela empresa poderão
satisfazê-la.
A segunda fase, são aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo
cargo e/ ou psicológicos. Esta etapa não é comumente realizada por todas as
empresas. Algumas não aplicam nenhum teste, outras não aplicam os de
conhecimentos e outras não aplicam testes psicológicos. Também é comum a
não aplicação de testes de seleção para alguns cargos executivos. Os testes
não podem ser usados aleatoriamente.
A terceira fase do processo de seleção são as entrevistas. A entrevista
que denominamos de seleção é realizada pela área de Recursos Humanos. É
uma entrevista profunda que visa averiguar as qualificação, potencial e
motivação do candidato ao cargo. É comum, também, quando, a área possui
psicólogos em seu quadro de pessoal, a realização de entrevista psicológica.
Com base nos dados obtidos nessa entrevista e nos testes, são selecionados
alguns poucos candidatos, geralmente dois ou três, que são encaminhados
para uma entrevista na área requisitante, que denominamos de entrevista
técnica. Essa entrevista, conduzida pelo requisitante, visa verificar com
profundidade se o candidato possui a qualificação necessária para a ocupação
do cargo em aberto, além, é claro, de avaliar globalmente o candidato. É
importante salientar que essas entrevistas permitem que a empresa conheça
melhor o candidato e também permitem que o candidato conheça a empresa e
sua cultura. Esta etapa é a mais significativa do processo de seleção.
Escolhido o candidato, a próxima etapa do processo de seleção é
constituída do exame médico. A avaliação médica pode levar a empresa a
decisão pela não contratação do candidato, porém, uma insuficiência de saúde
não pode levar a uma discriminação do candidato, se não for uma exigência do
cargo e não colocar em risco a saúde dos funcionários da empresa. O exame
tem por finalidade principal averiguar a adequação do homem ao cargo, do
ponto de vista médico.
A última etapa do processo de seleção é a busca de referências sobre o
candidato. Esta é a etapa que apresenta a menor segurança. Podem ser
solicitadas ao candidato referências pessoais, que são atestadas, geralmente
por amigos ou familiares. Nenhum candidato irá pedir atestados de bom caráter
do candidato obtidos por essas fontes, são questionáveis. As referências
obtidas em empresas anteriores, também podem ser questionáveis. Dificilmente
as empresas fornecem informações negativas dos ex-empregados, a não ser
que tenham sido abertos processo judiciais contra eles. Normalmente, faltas
menores como pequenos furtos, são abafadas internamente, é solicitado ao
empregado que peça demissão e o caso é encerrado. Essa informação
dificilmente será dada a empresa, até porque normalmente não há prova
judicial. Por outro lado já existem cláusulas sindicais que protegem o
trabalhador de referências negativas não permitindo às empresas o seu
fornecimento. Por isso, a validade dessas referências são questionáveis e
muitas vezes não passam de confirmações dos empregos anteriores.
Normalmente, as referências do emprego são obtidas por meio de cartas ou
telefonemas aos empregadores anteriores, sendo que por telefonemas e
confiabilidade é maior. É mais fácil a obtenção oral do que escrita de uma
informação negativa. A carta ou telefonema pode ser endereçada à área de
pessoal ou à chefia anterior do candidato. Uma informação negativa, também
não quer dizer que a empresa não deva admitir o candidato. Uma discussão
com a chefia anterior, que tenha a sua demissão na empresa não quer dizer
que o empregado tenha mau caráter ou problemas de relacionamento humano,
assim ,como a impontualidade do candidato em um dos empregos anteriores.
Uma discussão pode ter sido provocada pela chefia e a impontualidade por
problemas de transporte urbano. A referência deve ser analisada antes de ser
tomada qualquer decisão. Podem ser obtidas referências pessoais, junto a
entidades de crédito, bancárias, cartórios. Essas informações, que podem ser
obtidas por empresas especializadas, ajudam nas conclusões sobre o caráter
do candidato e poupam a empresa de admitir um estelionatário. É preciso
cuidado com as conclusões precipitadas, para evitar discriminações de
candidatos a empregos.
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO
A seleção, a fim de resguardar a objetividade e a precisão, deve ser
tomada como um processo de comparação entre duas variáveis : os requisitos
do cargo e o perfil das características dos candidatos. A primeira é fornecida
pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação
de técnicas de seleção. Quando a primeira variável é maior do que a segunda,
o candidatos não tem condições para ocupar o cargo. Quando as duas
variáveis são iguais, o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.
Quanto mais a primeira variável for menor que a segunda, a candidato tem mais
condições do que as exigidas pelo cargo. Essa comparação exige que a análise
e a descrição do cargo sejam transformadas em uma ficha profissionográfica, a
partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o
conteúdo do processo seletivo.
A comparação é uma função de staff, desenvolvida pelo órgão de
seleção de recursos humanos da organização com o intuito de tornar a seleção
um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas. Por
intermédio da comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão
requisitante determinado ou determinados candidatos que foram aprovados na
seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição cabeará ao órgão
requisitante ou a seu superior imediato.
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO
O órgão de seleção (staff) não pode impor requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o
serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles
candidatos mais adequados ao cargo. A decisão de aceitar ou não os
candidatos é de responsabilidade do órgão requisitante. A seleção e
responsabilidade de linha é função de staff.
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver
grande volume de candidatos. As decisões tomadas pelo especialista em
seleção ou pelo psicólogo podem ser dois tipos : institucionais ou individuais.
Decisões institucionais são as decisões tomadas por uma instituição ou
pessoa e que devem ser padronizadas. O responsável por esse tipo de decisão
está interessado em atender aos propósitos da organização e as metas da
instituição.
Decisões individuais são aquelas em que o principal interessado e um
indivíduo, e é seu sistema de valores que deve orientar o melhor curso de ação
a ser seguido. As decisões individuais são iniciais e referem-se ao indivíduo. A
escolha de um emprego ou de um tipo de profissão são exemplos de decisões
individuais.
Toda decisão na área de seleção de recursos humanos envolve a
tentativa de determinar o que deve ser feito com um ou mais indivíduos.
As decisões referentes à colocação, seleção ou classificação de pessoal
podem ocorrer na presença de ausência de duas ressunções : números de
tratamentos por pessoas; e número de pessoas por tratamento como um
processo de decisão, a seleção de pessoa comporta três modelos de
comportamentos : modelo de colocação, modelo de seleção e modelo de
classificação.
O modelo de colocação não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo
há um só candidato e uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele
candidato. O candidato deve ser admitido sem sofrer rejeição.
No modelo de seleção existem vários candidatos. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, ocorrendo duas alternativas:
aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado, porque para o cargo vago,
há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo. Neste modelo as
necessidades principais a serem satisfeitas pertencem a organização. As vagas
devem ser preenchidas com indivíduos adequados, e o processo somente para
quando tal objetivo é alcançado.
O modelo de seleção não garante a utilização plena dos recursos
humanos que a sociedade pode oferecer, uma vez que as necessidades
primárias a serem atendidas são as dos indivíduos nas organizações ou na
sociedade como um todo.
No modelo de classificação existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. O candidato pode ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado
com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se
esgotarem os cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se
vier a ser aprovado.
A organização não considera o modelo de classificação como
especialmente voltado para determinado e único cargo, mas como um
candidato da organização que será posicionado no cargo mais adequado às
suas características.
Segundo José Serson, no livro Curso Básico de Administração de
Pessoal (1983), para qualquer programa de classificação seja bem sucedido
são necessários dois requisitos: testes capazes de proporcionar informações
diferencialmente relacionados aos vários tratamentos; e modelos matemáticos
que permitam ganho máximo nas decisões ou padrões quantitativos de
resultados.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO Geralmente se aplica mais de uma técnica de seleção. Cada técnica de
seleção aplicada representada um estágio de decisão para se verificar se o
candidato passará a técnica seguinte.
A seleção de estagio único é um tipo de seleção cuja abordagem faz com
que as decisões sejam baseadas nos resultados de urna única técnica de
seleção. Existem várias vagas e as restrições referem-se somente as
exigências mínimas para aceitação do candidato. A decisão é dada a respeito
de cada pessoa, apus a obtenção da informação.
A seleção seqüencial de dois estágios é um tipo de seleção utilizado
quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma
decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetiva é melhorar a
eficiência do programa de seleção por meio do plano seqüencial. Somente os
candidatos aprovados no primeiro estágio passarão pelo segundo estágio, o
que permite economia de testes. A decisão terminal ocorre após o segundo
estágio.
A seleção seqüencial de três estágios é um processo de seleção que
envolve urna seqüência de três decisões tomadas com base em três técnicas
de seleção. O candidato somente passa ao, estágio seguinte aprovado no
estágio anterior.
A estratégia de seleção seqüencial é sempre superior à seleção de
estágio único. A principal vantagem dos planos seqüências reside na economia
no custo de obtenção das informações efetuadas parceladamente segundo a
necessidade de cada caso. Os métodos seqüências são atualmente
recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas.
COLETA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO
A coleta de informação sobre o cargo é a obtenção de dados a respeito
do cargo a ser preenchido e o ponto de partida do processo de seleção de
pessoal. Essas informações podem ser colhidas através da análise do cargo,
aplicação de técnica dos incidentes análise da requisição de emprego, análise
do cargo no mercado e hipótese de trabalho.
A análise do cargo é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo
do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) do
cargo. Para a seleção, o importante são as informações a respeito dos
requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir. O
processo de seleção se concentrará na pesquisa e avaliação desses requisitos
e nas características dos candidatos.
A aplicação da técnica dos incidentes críticos consiste na anotação
sistemáticas e criteriosa que os chefes diretores devem fazer a respeito de
todos os fatos e comportamentos dos ocupastes do cargo, que produziram um
melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as
características desejáveis (que melhora o desempenho) e as indesejáveis (que
piora o desempenho) nos futuros candidatos.
A análise de requisição de empregado insiste na verificação dos dados
contidos na requisição da emprego, especificando os requisitos e as
características que o candidato ao cargo deverá possuir. Quando a organização
não tem um sistema de análises de cargos, o formulário de requisição de
emprego deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa
especificar esses requisitos e essas características.
Quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda
não tem nenhuma definição a existe a alternativa de verificar, em organizações
similares, cargos compatíveis, seu conteúdo, os requisitos e as características
dos seus ocupantes. Essa alternativa é chamada de "Análise do cargo de
mercado"
A hipótese de trabalho é uma previsão aproximada do conteúdo do cargo
e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características
necessárias).
FICHA DE ESPECIFICAÇÕES OU FICHA
PROFISSIOGRÁFICA
As informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus
ocupantes transformadas em uma ficha de especificações do cargo ou ficha
profissiográfica. Essa ficha deve conter os atributos psicológicos e físicos
necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no, cargo.
A ficha profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. Análise
profissiográfica é um sinônimo de análise do trabalho. É a pesquisa dos
elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de
determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Os
elementos componentes de um trabalho são os fatores humanos, instrumental,
ambiental e organizacional. As condições necessárias são as condições
ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do
equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.
A ficha profissiográfica pretende levantar todos os elementos preditos de
um bom desempenho, permitindo melhorar a seleção de pessoal através dos
seguintes passos desenvolvimento de critérios; determinação das variáveis
intervencionais; obtenção de candidatos em número suficiente para assegurar
uma variância adequada no que tange às variáveis preditoras; classificação de
candidatos quanto ao rendimento no cargo; e seleção de candidato que
alcancem certo número de pontos nas variáveis preditoras.
Os cargos ou papéis dentro da organização devem ter uma descrição
exata, que deve ser conhecida pelas pessoas que participam do processo
seletivo. O rendimento real do cargo deve ser mensurável.
Os candidatos devem ser observados em relação as variáveis que se
supõe sejam os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critério.
É necessário contar com número suficiente de candidatos que pontuem
alto ou baixo no preditor, para se poder verificar se as táticas de seleção
utilizadas realmente eficientes.
A classificação de candidatos quanto ao rendimento no cargo é feita com
o objetivo de correlacionar sua classificações com os pontos obtidos da variável
preditora.
É possível melhorar a exatidão da seleção utilizando candidatos com
número de pontos similar ao da população que está rendendo em seu cargo.
A melhoria do processo seletivo depende dos seguintes fatores
situacionais variação real do rendimento no cargo entre as melhores e os piores
trabalhadores; confiabilidade no critério; êxito na localização das variáveis
preditoras; candidatos em número suficiente para assegurar uma variabilidade
idônea no preditor; tempo para determinar a correlação entre o preditor e o
critério; e correlação suficientemente ampla para melhorar o processo de
seleção.
Se a variação do rendimento no cargo entre os melhores e os piores
trabalhadores é pequena, o preditor escolhido não serve.
Um critério é confiável quando estabelece uma correlação elevada entre
ele as variáveis preditoras.
A variável preditora, uma vez localizada, deve ser mensurável com
confiabilidade para poder discriminar os candidatos.
Se o número de candidatos menor ou igual ao número de cargos a
preencher, ou seja, se o índice de seleção é muito baixo, não é rentável utilizar
um processo de seleção. Quando o número de candidatos aumenta, a seleção
profissional começa a ser rentável, e quanto maior o índice, maiores a
rentabilidade e a necessidade de uma técnica de seleção. Quando existe
variabilidade e que tem sentido utilizar a seleção de pessoal.
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
A escolha das técnicas de seleção é feita após serem obtidas as
informações acerca do cargo, das características que deve possuir seu
ocupante e delineada a ficha profissiográfica.
As técnicas de seleção dividem-se em cinco grupos distintos, a saber :
entrevistas de seleção; provas de conhecimentos ou de capacidade; testes
psicométricos; testes de personalidade; e técnicas de simulação. As técnicas
escolhidas deverão representar o melhor preditor para um bom desempenho
futuro no cargo.
- Entrevista de seleção
A entrevista pessoal é a técnica de seleção que mais influencia a decisão
final a respeito do aproveitamento ou de um candidato a emprego. Constitui a
técnica de seleção mais freqüentemente utilizada e a que envolve maior dose
de subjetividade e de imprecisão. Ela tem outras inúmeras aplicações, como
triagem no recrutamento, seleção, aconselhamento e orientação, avaliação de
desempenho e desligamento.
A entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas em
função de cinco elementos : fonte, transmissor, canal, instrumento de
decifração e destino.
A fonte é o candidato com característica de personalidade, limitações,
hábitos, maneiras de se expressar, e problemas. A mensagem tem origem
neste elemento.
O transmissor é o instrumento de codificações que transforma a
mensagem em palavras, gestos ou expressões. A capacidade verbal e de
expressão do candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela
qual a informação é "codificada" para ser transmitida.
Na entrevista há pelo menos dois canais : palavras faladas (o mais
importante) e gestos.
Os "recebedores" da informação (o entrevistador e o entrevistado)
podem interpretar ou "decifrar" as "mensagens" de modos diferentes.
O destino e a quem se pretende transmitir a mensagem. Para o
candidato o destino é o entrevistador, e vice - versa.
Entrevistar é o método mais usado em seleção. O treinamento
apropriado do entrevistador e uma melhor construção da entrevista contribuem
para melhorar o grau de confiança e sua vaidade.
As entrevistas, na base do formato das questões e respostas requeridas,
podem ser classificadas em : Entrevistas do Tipo I, Entrevistas do Tipo II,
Entrevistas do Tipo III e Entrevistas do Tipo IV.
As Entrevistas do Tipo I são totalmente estruturadas. São as entrevistas
padronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. As questões
estruturadas podem assumir.
As Entrevistas do Tipo II são padronizadas quando a perguntas ou
questões, mas permitem resposta aberta. São denominadas open-ended ou
resposta.
As Entrevistas do Tipo III não especificam as questões, mas o tipo de
resposta desejada.
As Entrevistas do Tipo IV não especificam nem a questão nem a
resposta requerida. Saio as entrevistas denominadas não - diretas, clínicas, não
- estruturada, exploratórias e informais. ( Fonte: Wrther Jr., William B e Davis,
Keith. Administração de pessoal e recursos humanos 1983.)
Entrevista padronizada d aquela planejada e organizada para ultrapassar
as limitações e os defeitos dos procedimentos ordinários de entrevistas. Através
de entrevista padronizada é possível obter aperfeiçoamento na precisão da
avaliação mediante o treinamento contínuo de entrevistadores. Apresenta as
seguintes vantagens : toma possível a cobertura sistemática e completa de toda
informação necessária para predizer o provável sucesso do candidato no cargo
pretendido; guia o entrevistador na obtenção dos fatos e na descoberta da
informação disponível sobre o candidato ; proporciona um conjunto de
princípios para o uso na interpretação dos fatos obtidos com o propósito de
julgar o que o candidato fez; e proporciona os meios para minimizar as
distorções e os preconceitos pessoais do entrevistador.
As etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista são :
preparação da entrevista, ambiente, processamento da entrevista, fechamento
da entrevista, e avaliação do candidato.
As entrevistas de seleção devem ter algum tipo de preparação ou
planejamento. A entrevista não deve ser improvisada. O sua grande preparação
deve ser suficiente para determinar : os objetivos específicos da entrevista, o
método de atingir o objetivo da entrevista; e o maior número possível de
informações sobre o candidato a ser entrevistado.
O ambiente para uma entrevista pode ser físico (o local da entrevista
deve ser privado e confortável) ou psicológico (o clima da entrevista deve ser
ameno e cordial).
Uma boa entrevista implica na observação dos seguintes pontos : 1)
Deve ser realizada em atmosfera agradável e em sala limpa, confortável,
isolada e sem muitos ruídos; 2) Deve ser de natureza particular - apenas o
entrevistador e a entrevistado; 3) A espera as vezes é inevitável. Um número,
suficiente de poltronas e cadeiras deve ser providenciado, a fim de que seja
eliminada a necessidade de se esperar em pé. A sala de espera deve ser
suprida de jornais, revistas e literatura; 4) Toda entrevista tem um propósito que
deve ser determinado antecipadamente. O que se deseja e o que se pode obter
de uma entrevista é assunto que deve ser decidido antes de seu início; 5) 0
estudo prévio de informações a respeito da função e do candidato auxiliará
bastante a entrevista. Uma rápida leitura da análise do cargo, das cartas de
referências ou de proposta de emprego do candidato será de muita utilidade no
decorrer da entrevista. 1
O processamento da entrevista é a entrevista propriamente dita. É a
etapa fundamental do processo, em que se obtém a informação desejada por
ambos os componentes : o entrevistador e o candidato. Uma entrevista envolve
obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento
interpessoal, cujo nível de interação deve ser levado. O entrevistador provoca
estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reações
comportamentais, que lhe permitem reelaborar novas perguntas, e assim por
diante. O entrevistador deve também prestar as informações que o candidato
necessita para tomar suas decisões.
A entrevista e padronizada ou dirigida quando o entrevistador segue um
roteiro previamente estabelecido. A entrevista é livre ou não - dignada, quando
segue o curso das perguntas - respostas - perguntas, ou seja, quando não há
um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista.
1 ( fonte : IdaIberto Chiavenato. Recursos Humanos na empresa 1994)
A entrevista padronizada ou dignada limita bastante a margem de
atuação do entrevistador. Na entrevista livre o entrevistador pode esquecer ou
omitir muitos aspectos que, se constassem de uma lista de verificações, não
ficaram de lado. Neste tipo de entrevista, à medida que o entrevistador provoca
estimulação por meio das perguntas, o sujeito efetua respostas, que possibilita
novas perguntas, e assim por diante.
Em uma entrevista, procura-se inicialmente, travar conhecimento com o
candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e
de sua carreira profissional. Não se deve dar oportunidade ao candidato de
fazer com que períodos obscuros de sua vida passem despercebidos. É
importante prestar ao candidato informações sobre a vaga existentes. Não e
recomendável que se dê ao candidato uma idéia errada sobre o cargo.
Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos :
conteúdo da entrevista e comportamento do candidato. O conteúdo da
entrevista é o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito,
sobre sua formação escolar, experiência profissional, compromissos, situação
familiar e condições sócio econômica. O comportamento do candidato é a
maneira pela qual reage daquela situação. A entrevista é uma resposta do
comportamento do candidato.
Um bom entrevistador deve possuir habilidade para colocar os
entrevistados à vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as
informações desejadas. Inteligência normal, ausência de fortes preconceitos e
coragem para auto correção são condições indispensáveis a um entrevistador.
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamento e
embaraços. Para seu encerramento, o entrevistador deve fazer algum sinal
claro para demonstrar o fim da entrevista; e o entrevistado deve receber algum
tipo de informação quanto a sua ação futura.
A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador
deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os
detalhes estão frescos em sua memória. Uma impressão é formada pelos fatos
que o candidato apresenta e pelo modo ele se comporta durante a entrevista.
A entrevista é um instrumento de comparação muito utilizado no
processo de seleção. O entrevistado com os requisitos exigidos pelo cargo.
As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam avaliar
tanto quanto objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades
adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício.
Quanto à maneira como são aplicados, as provas ou testes podem ser :
orais (por meio de perguntas e respostas verbais); escritas (por meio de
perguntas e respostas escritas); e de realização (por meio da execução de um
trabalho, prova de datilografia, de estenografia, de desenho ou manobra de um
veículo ou usinagem de uma peça).
Quanto a área de conhecimentos abrangidos, as provas de
conhecimento podem ser gerais : (quando aferem noções de cultura geral ou
generalidades de conhecimento) ou específicas (quando pesquisam aqueles
conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em
referência).
Quanto à forma com que são elaboradas, as provas de conhecimentos,
quando são realizadas por intermédio da linguagem escrita, podem ser
classificadas em : tradicionais (do tipo dissertativo, expositivo); objetivas (por
meio de testes objetivos); e mistas (quando utilizam tanto a forma tradicional
quanto a objetiva).
As provas subjetivas ou tradicionais abrangem poucos itens, possuem
um número pequeno de questões, formuladas no momento do exame, e exigem
respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extensão do
campo que examinam e na subjetividade de julgamento.
As provas tradicionais apresentam as seguintes vantagens : cobrem
intensamente uma área menor de conhecimentos; apreciam a capacidade de
organização das idéias; revelam requisito difíceis de serem apreciados;
oferecem um julgamento subjetivo; e organização rápida.
Como desvantagens das provas tradicionais podemos citar : correção
difícil, subjetiva e demorada; correção feita apenas por especialistas; e revisões
difíceis dos resultados.
As provas objetivas possuem maior número de questões, abrangem área
dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e precisas,
determinadas na forma e no fundo.
Os testes de conhecimento possuem vantagens, tais como : cobrem
extensamente uma área maior de conhecimentos; aferição facílima e rápida dos
resultados; julgamento objetivo; graduação mais rápida; e comparação mais
simples.
Os testes de conhecimento possuem algumas desvantagens, a saber :
organização demorada; permitem o acerto ao acaso; permitem um mínimo de
liberdade de expansão do candidato; e não medem profundidade.
As provas de caráter misto constam de uma parte objetiva em forma de
testes e de outra parte em forma de perguntas dissertativas. A diferença entre
as provas objetivas e as provas tradicionais dissertativas reside na organização,
aplicação e avaliação.
Na elaboração de prova objetivas alguns passos a serem observados, a
saber : 1) Assegurar a cooperação de pessoas especializadas na matéria ou de
técnicos em medidas de avaliação; 2) Definir o objetivo da prova e seu nível de
dificuldade; 3) Analisar as áreas a serem testadas; 4) Proceder à discriminação
minuciosa dos tópicos a examinar; 5) Proceder à elaboração dos itens, ou seja,
das perguntas, em forma de testes; 6) Classificar os itens quanto à dificuldade;
7) Construir certo número de itens; 8) Dimensionar a duração da prova; 9)
Elaborar as normas de aplicação; 10) A apresentação gráfica da prova é
importante. 2
Para construir-se um teste há inúmeros tipos de itens que se pode
escolher, a saber : alternativas simples (certo ou errado); preenchimento de
2 (Fonte : Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos na empresa 1994).
lacunas; evocação (perguntas); conjugação de pares (associações); ordenação;
e múltipla escolha.
As alternativas simples encorajam a adivinhação, pois parte das
questões pode ser respondida corretamente sem nenhum conhecimento do
assunto.
O preenchimento de lacunas é indicado para verificação de retenção de
conhecimentos que devem ser memorizados com exatidão. É um tipo de item
utilizado na verificação de conhecimento de termos técnicos, abreviaturas,
pesos e medidas. É também indicado na apresentação de problemas de
matemática.
As evocações (perguntas) permitem grande variação e se adaptam a
quase todos os tipos de ensino. Podem medir o conhecimento do candidato
sem nenhuma sugestão quando da apresentação das questões. As vezes,
permitem verificar a capacidade do candidato de organizar e apresentar seu
conhecimentos em sua própria linguagem. Impedem qualquer possibilidade de
adivinhação por parte do candidato. O teste em forma de evocação é indicado
para aferir conhecimentos de caráter teórico, substituindo com vantagens as
provas subjetivas.
A conjugação de pares (associações) serve para medir a capacidade do
candidato que ordene, cronologicamente, uma série de fatos. Dispensa a
memorização fastidiosa de datas cronológicas que envolvam raciocínio, com
base no conhecimento adquirido. Não devem ser usados para evidenciar
memorização de pequenos fatos ou minúcias.
Os testes psicométricos baseiam-se na análise de amostras do
comportamento humano, examinando-se sob condições padronizadas,
verificando a aptidão, com o intuito de generalizar e prever aquele
comportamento sob determinada forma de trabalho.
O teste psicométrico é uma medida objetiva e estandardizada de amostra
do comportamento. Refere-se a capacidades, aptidões, interesses ou
características do comportamento humano, e envolver a determinação do
"quanto'', isto e, da quantidade de presença, daquelas aptidões, interesses ou
características de comportamento no candidato.
Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais que
podem ser físicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia o
quanto varia a aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos
tomando como padrão de comparação.
Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender
determinada habilidade ou comportamento. A aptidão é inata e possui as
seguintes características predisposição natural para determinado trabalho o
tarefa; existe sem exercício; sem treino ou aprendizado; é avaliada por meio de
comparações; permite prognosticar o futuro do candidato na profissão; com o
exercício ou treino, transforma-se em capacidade; é a predisposição geral ou
especifica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho; possibilita o
encaminhamento futuro para determinado cargo; e é estado latente e potencial
do comportamento.
A aptidão derivadamente exercitada através da prática transforma-se em
capacidade.
A capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade
ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por
meio de treino ou da prática. A capacidade é adquirida e apresenta as
seguintes características habilidade para realizar determinado trabalho ou
tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; é avaliada mediante a verificação
do rendimento no trabalho; refere-se à habilidade atual do indivíduo; é o
resultado da aptidão depois de exercitada; é o grau de perfeição adquirido no
trabalho; possibilita a colocação e o imediata em determinado cargo; e é estado
atual, real, do comportamento.
Enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um
diagnóstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptidão oferece um
prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Sperman, psicólogo inglês, a partir da análise fatorial, desenvolveu a
teoria bifatorial da organização mental, em que haveria um fator geral a que
entraria em maior ou menor grau em todas as atividades mentais, ao lado de
fatores específicos S responsáveis por atividades de caráter restrito.
Segundo Sperman, qualquer atividade mental envolveria o fator geral e o
fator específico correspondente.
A teoria de Sperman tem grande aceitação na Inglaterra e nos países
europeus. Essa teoria se concentra mais no fator G que, em maior ou menor
grau, envolve sempre os outros fatores.
Thompson, inglês, ao lado da teoria bifatorial de Sperman, desenvolveu a
teoria amostral da organização mental, que seria constituída de inúmeros
elementos de habilidade, identificados com genes, elementos neurais, ligações
estímulo - resposta, experiências específicas etc. O comportamento de uma
pessoa em dada atividade é um reflexo da amostragem desses elementos,
envolvidos na tarefa. Testes que reproduzem tarefas envolvidas no trabalho
estão diretamente relacionados a essa teoria.
L.L. Thurstone, a partir da teoria fatorial, desenvolveu nos Estados
Unidos a teoria multifatorial. Segundo essa teoria, a estrutura mental é formada
de um número relativamente pequeno de grandes fatores, mais ou menos
independentes entre si, cada um responsável por uma determinada aptidão.
Os sete fatores de Thurstone são os seguintes : 1) Fator V ou
compreensão verbal. 2) Fator W ou Fluência de palavras ( word fluency ). 3)
Fator N ou numérico. 4) Fator S ou Relações Espaciais ( Space Relations ). 5)
Fator M ou Memória Associativa. 6) Fator P ou Rapidez Percentual. 7) Fator R
ou Raciocínio.
O Fator V ou Compreensão Verbal é o principal fator encontrado em
testes, que envolvem leitura, analogias verbais, sentenças desordenadas,
vocabulários etc. É também chamado de aptidão verbal; e envolve relações e
raciocínios verbais.
O Fator W ou Fluência de Palavras( Word Fluency ) é encontrado em
testes de anagramas, rimas, testes em que escrevem palavras que começam
com a mesma letra etc. É a fluência verbal ou extensão do vocabulário.
O Fator N ou Numérico é diretamente relacionado com rapidez e
exatidão em cálculos aritméticos simples.
O Fator S ou Relações Espaciais ( Space Relations ), é a habilidade para
visualizar relações espaciais em duas e três dimensões.
O Fator M ou Memória Associativa é identificado principalmente através
de testes de memória mecânica e associação de pares; envolve memorização.
O Fator P ou Rapidez Percentual e a habilidade para perceber rápida e
exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similares e diferenças;
é também denominado aptidão burocrática, atenção concentrada ou percepção
de detalhes.
Inicialmente Thurstone postulou a existência de dois fatores : raciocínios
indutivo e dedutivo; todavia, não encontrando evidência empírica da distinção
entre ambos, propôs um único fator de raciocínio.
Além desses fatores específicos, Thurstone acrescentava um fator geral,
ou seja, Fator G ou inteligência geral. Para cada fator existe um ou mais testes
psicométricos específicos.
Guilford desenvolveu pesquisas com o uso da análise fatorial, isolando
um número maior de fatores. Esse autor concluiu que a organização mental
fundamenta-se em três dimensões : operações ou coisas que as pessoas
podem fazer; conteúdos ou tipos de materiais com os quais as operações são
realizadas; e produtos ou resultados das operações executadas com um ou
mais conteúdos.
Os estudos de análise fatorial sobre habilidade motoras tratam de traços
altamente específicos. Fleishman postula a existência de 11 grupos de
habilidades motoras : precisão de controle; coordenação multimembros;
orientação de resposta; tempo de reação; rapidez de movimento de braços;
controle de velocidade; habilidade manual; habilidade de dedos; firmeza de
braço e mão; rapidez de pulso e dedos; e alcance de um alvo.
A precisão de controle envolve tarefas que requerem ajustamentos
rnusculares finamente controlados.
A coordenação multimembros é a coordenação simultânea de
movimentos.
A orientação de resposta envolve a habilidade para fazer movimentos
rápidos e precisos em relação a um estímulo.
O tempo de reação é a rapidez de resposta quando aparece um estímulo
A rapidez de movimento de braços envolve a rapidez de movimentos de
braços quando a precisão não é requerida.
O controle de velocidade é a habilidade para fazer ajustamentos motores
contínuos em relação a um alvo móvel em constante mudança de direção e
velocidade.
A habilidade manual envolve movimentos de braços e mãos na
manipulação de objetos em situações que requerem rapidez.
A habilidade de dedos envolve a manipulação de pequenos objetivos
com os dedos.
A firmeza de braço e mão e a habilidade para fazer movimentos precisos
de posicionamento de braço e mão, que não requeiram força ou rapidez.
A rapidez de pulso de dedos envolve movimentos rápidos de pulso e
dedos.
O alcance de um alvo envolve uma habilidade muito específica, a partir
de um teste, onde o examinando coloca algo dentro de círculos tão rapidamente
quanto possível.
Os testes psicométricos apresentam três tipos de limitações : 1) as
técnicas de mensuração não podem ser cogitadas para tomar decisões sobre
apenas uma pessoa. Elas podem apenas representar certas evidências mais
claramente, quando comparam várias pessoas. 2) os melhores testes
disponíveis não podem predizer grande o que uma pessoa fará em uma
situação complexa de aprendizagem. 3) Os testes ordinariamente não podem
explicar por que uma pessoa conseguiu um resultado particular, mas apenas
que ela alcançou o resultado.
Para que possam ser utilizados com segurança, os testes psicométricos
devem possuir pelo menos duas características básicas : validade e precisão.
A validade é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a
variável que deve medir; um teste de seleção é valido quando prognosticar
corretamente o desempenho do indivíduo.
A precisão é a capacidade do teste em apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações no mesmo indivíduo. A precisão ocorre
quando o teste apresenta o menor desvio - padrão ao redor da média de suas
aplicações em uma mesma variável.
Segundo José Serson, no livro Curso básico de Administração de
Pessoal (1983), a validade dos testes de seleção deve levar em conta os
seguintes aspectos : 1) Nem sempre as características pessoais (habilidades,
aptidões, etc) distribuem-se normalmente. 2) A construção do teste baseia-se
numa análise das características pessoais requeridas por um cargo ou família
de cargos. 3) A maioria dos testes de seleção medem características pessoais
apenas presentes e parciais. 4)É preciso considerar que todo teste de seleção
refere-se, direta ou indiretamente, a certo critério de "bom desempenho"
Os testes de personalidade visam analisar os diversos traços
determinados pelo caráter (traços adquiridos)e peio temperamento( traços
inatos ).
Os testes de personalidade revelam os traços gerais de personalidade
numa síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. Permitem
uma descrição genérica do candidato.
Os testes específicos de personalidade pesquisam determinados traços
ou aspecto da personalidade, como equilíbrio emocional, interesses,
frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc.
O teste psicodiagnóstico miocinético - PMK ainda é pouco utilizado.
Trata-se de um teste de lápis e papel. O teste baseia-se no princípio da
mivanese (movimento do músculo) : a postura muscular é um reflexo das
características de personalidade. Se a pessoa é agressiva, seus movimentos
tendem a exteriorizar-se na medida de sua agressividade; se ela é deprimida,
seus movimentos tendem a abaixar-se; e se ela é extrovertida, seus
movimentos tendem a exteriorizar-se. O deslocamento dos traços a lápis no
papel sem o controle da visão permite analisar certos traços de personalidade.
O teste Z é feito com manchas de tinta. Visa substituir o Teste Rorschach
ou o Teste Behn - Rorschach, com muito maior economia de tempo. As
interpretações envolvem um processo complexo de que participam,
principalmente, percepção e a memória, mas, muito mais profundamente, as
disposições interiores do sujeito.
O teste da Figura Humana e um teste de dinâmica de personalidade
baseada no desenho da figura de um homem e de uma mulher, seguido de uma
entrevista de avaliação de figuras. Ajuda a avaliar a influência do meio na
determinação da imagem corporal e de seus desvios normais e patológicos. O
desenho dessa figura serve como projeção, da personalidade, dos problemas,
impulsos, necessidades, expectativas, conflitos e ansiedades.
O Inventário de Interesses consiste em comparar 100 pares de profissão
pela escolha ou rejeição de títulos ocupacionais. É um teste prático e seu tempo
de execução é de apenas 10 minutos. É muito utilizado em orientação
profissional na escolha de interesses quanto a determinadas profissões.
O Inventário Kuder Preferince Record foi introduzido recentemente.
Existem três formas. A (para uso pessoal com tempo de administração de 45
minutos); B (para orientação vocacional, com tempo de 40 minutos); e C (para
seleção profissional, com tempo de 20 a 30 minutos).
O Kuder contém apenas 100 itens apresentados em forma de perguntas.
Existem crivos para determinar 42 profissões específicas, distribuídas nas áreas
técnicas, administrativa, educacional e de vendas.
Este questionário mede os interesses mediante a escolha em dez
campos ocupacionais, a saber : profissão externa; profissões mecânicas;
profissões de computação; profissões musicais; profissões em serviços sociais;
profissões científicas ; profissões persuasivas; profissões artísticas; profissões
literárias; e ocupações burocráticas.
O questionário de interesses vocacionais é um inventário de interesses e
de preferências que pretende ajudar a predizer o sucesso e a satisfação em
uma variedade de ocupações. O tempo de execução é de aproximadamente 35
minutos.
A forma completa do teste tem 400 itens, e sua adaptação brasileira foi
reduzida a 224 itens. Na forma abreviada, o teste divide-se em 4 partes : 1)
ocupações; 2) distrações; 3) atividades; e 4) preferências por tipo de pessoa.
Na escolha das profissões, o teste determina diversos níveis
ocupacionais : psicoverbal, psico-abstrato, psico-espacial, psico-físico-verbal,
psico-físico-abstrato e psico-fisico-espacial. Revela tendências agressivas,
criadoras, estéticas, inquisitivas, exibicionista e de liderança. Determina
interesses técnicos, científicos, econômicos, sócio-humanos e esportivos.
A autobiografia dignada é uma técnica que tem muitas vantagens para a
orientação vocacional e para o aconselhamento e treinamento de jovens. Trata-
se de redigir a própria autobiografia, de acordo com instruções
predeterminadas.
A completação de sentenças é uma técnica psicológica que pode
determinar frustrações e aspirações na área de trabalho. Ligada às avaliações
de desempenho e de mérito, é um método para a verificação de motivos de
satisfação no trabalho, integração, adaptação ao meio, etc...
- Técnicas de simulação
A dramatização focaliza tanto o indivíduo como grupa social, e seu
objetivo é o de reconstruir, em cima de um palco no momento presente, o
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais próximo do real. Ao
atuar na dramatização, cada pessoa põe em ação os papéis mais
características sob, forma de comportamento, seja isoladamente, seja em
interação com outra ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são
habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no momento presente como
um seu cotidiano, permitindo diagnosticar o próprio esquema de
comportamentos.
Algumas empresas têm utilizado a dramatização como complemento do
diagnóstico realizado pelo órgão de seleção. A par dos resultados dos testes
psicológicos é das entrevistas, o candidato é submetido a uma situação de
dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel
que desempenhar na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista
acerca de seu comportamento no futuro cargo. O erro provável intrínseco a
qualquer sistema de seleção pode ser sensivelmente reduzido, e inclusive o
próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido
pela simulação de uma situação que futuramente tem de enfrentar.
AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS
O sistema é eficaz à medida que alcança esses objetivos e é eficiente
quando o faz com um mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos
problemas principais na administração de um sistema é medir e avaliar seu
funcionamento por meio de sues resultados.
Os resultados da seleção trazem uma sensível economia às empresas,
ao lado de um encremento da produtividade, através de : adequação do homem
ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego; rapidez de novo
empregado em ajustar-se e integrar-se às funções; melhoria do potencial
humano, através da escolha sistemática dos melhores candidatos; maior
estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal
(turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do
pessoal; melhoria de nível das relações humanas, pela elevação do moral; e
menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo.
Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de
seleção é a utilização do quociente. O quociente de seleção é o resultado da
proporção entre o número de empregados admitidos e o número de candidatos
submetidos as técnicas de seleção. A medida que o quociente de seleção
diminui, mais aumentam sua eficiência e sua seletividade. O quociente de
seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura do
mercado de recursos humanos.
O sistema de recrutamento e seleção não deve ser tomado como um
conjunto de normas, diretrizes, processos, rotinas e esquemas de trabalho, que
precisa funcionar rigidamente. É um organismo vivo, adaptável, que procura
alcançar objetivos definidos e em contínua interação com o ambiente externo,
ajustando-se as suas demandas e necessidades.
CONCLUSÃO
O presente trabalho monográfico pretendeu mostrar a necessidade de
dois dos subsistemas de desenvolvimento de Recursos Humanos, que são o
Recrutamento e a Seleção de Pessoal.
O interesse por este tema surgiu ao longo do Curso de Administração da
UniCarioca e a partir dos conhecimentos adquiridos dentro da área de Recursos
Humanos.
Ao abordar as contribuições dos processos de Recrutamento e Seleção,
procurou-se mostrar, de uma maneira geral, a importância destes instrumentos
para o desenvolvimento tanto da empresa, através da melhoria da qualidade e
aumento da produtividade, como daqueles que nela trabalham.
O Recrutamento e a Seleção devem ser contínuos. O Administrador tem
sua importância na medida em que deve levar em conta a individualidade das
pessoas. Quanto a esta podemos citar as experiências na área das emoções. A
ficha profissiográfica tem este objetivo, detectar a personalidade e o
temperamento do candidato. O que facilitará na colocação do mesmo dentro de
um setor da empresa. Por exemplo, se verificamos que um candidato é
impaciente e está pretendendo ocupar uma posição que lide com o público,
seguramente esta não é a melhor colocação para ele. Não significando com
isso que este candidato não se adeqüe em outra atividade desempenhando-a
com perfeição. Mesmo em épocas de crise, devemos investir continuamente
em Recrutamento e Seleção de Pessoal, pois, desta forma, estaremos
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social do país.
Fazendo uma comparação que de início parece absurda, o
Recrutamento e a Seleção são tão importantes quanto a atividade de compra
na Administração de Vendas. Explicando melhor, somente tem vantagens de
vendas o comerciante que compra bem. Comprar é uma arte e precisa ser
desenvolvida com bastante critério e pesquisa para que a venda seja um
sucesso, em termos de vantagens financeiras. Pois bem, o Recrutamento e a
Seleção são funções que acontecem antes do desempenho do funcionário no
seu setor de trabalho, assim como a compra da mercadoria acontece antes da
sua venda. Se, somente comprando bem se vende bem (tem lucros), da mesma
forma, somente selecionando e recrutando bem se terá um funcionário de boa
qualidade. A bem ver que o treinamento também contribui muito para o
desempenho do funcionário, mas se este não passou por critério sério de
Recrutamento e Seleção, às vezes não adianta ser treinado, pois o mesmo está
na colocação errada.
A necessidade de Recursos Humanos em uma organização surge por
motivos como: aumento do quadro de pessoal; promoção ou transferência de
funcionário; demissão e reposição temporária. Qualquer que seja o motivo, no
entanto, há que se trilhar todos os passos do processo seletivo como forma de
melhor assegurar a realização de urna contratação bem feita. Diante do que foi
dito nesta monografia, ao fazer Recrutamento e Seleção, deve-se ter muita
atenção nas atividades pertinentes ao cargo e, principalmente, na pessoa que
irá ocupá-lo, para que, desta forma, não haja erro no preenchimento das vagas
abertas.
O recrutamento de pessoal é a fase de busca no mercado de mão-de-
obra que se pretende selecionar para ocupar vagas ociosas ou geradas pelo
crescimento do empreendimento. É um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos da
organização. Em geral, esta responsabilidade está entregue a especialistas no
Departamento de Recursos Humanos, chamados de recrutadores.
Algumas vezes o recrutamento é denominado positivo porque seu
objetivo é aumentar a razão da seleção, isto é, o número de candidatos por
cargo disponível. A contratação através de seleção é negativa porque tenta
eliminar candidatos, deixando apenas os melhores que serão colocados na
firma.
No processo de seleção de pessoal o candidato é submetido a testes e
entrevistas, além de apresentar toda a documentação exigida para admissão e
realizar exame médico. O processo de seleção depende muito dos insumos tais
como: análise de cargo, planos de recursos humanos e recrutados. Estes
insumos dentro dos desafios do ambiente externo, da ética e linhas de
orientação estabelecidas pela organização.
O processo de seleção de pessoal procura candidatos e os coloca em
uma série de passos para avaliar seu potencial. Estes passos variam de uma
organização para outra e de uma vaga de cargo para outra.
Segundo José Serson, no livro “Curso Básico de Administração de
Pessoal” (1983 – fls 35), o problema do Recrutamento é diagnosticar e localizar
as fontes de Recursos Humanos no mercado para neles concentrar seus
esforços. As fontes de Recursos Humanos são denominados fontes de
Recrutamento, pois representam os alvos sobre os quais incidem as técnicas.
Já Idalberto Chiavenato, no livro “Recursos Humanos na Empresa” (1994
– p.53), a emissão de uma requisição de empregado apenas apresenta
semelhança com a de material. Quando o órgão de Recrutamento recebe uma
requisição de empregado, verifica se existe candidato disponível nos arquivos.
Quando o almoxarifado recebe uma requisição de material, verifica se existe o
mesmo solicitado nas prateleiras para entregá-lo ao requisitante, seria um
processo semelhante.
Após essa verificação, e não sendo encontrado no arquivo, um candidato
condizente com as necessidades atuais, o passo seguinte será o de recrutar no
mercado de trabalho um novo candidato.
Ao desenvolver, busquei um tema que sem dúvida cresce com a cabeça
dos empresários, principalmente no que toca a necessidade de conscientização
da importância do processo seletivo nas empresas.
BIBLIOGRAFIA AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos:
Uma Introdução, São Paulo, Editora Atlas, 1980.
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos na Empresa, São Paulo,
Editora Atlas, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciação à Administração de Pessoal, São
Paulo, Editora McGraw-Hill, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos na Empresa, São Paulo,
Editora Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, São Paulo, Editora Atlas,
1995.
PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal,
Editora São Paulo, 1988.
SERSON, José, Curso Básico de Administração de Pessoal, São Paulo,
RTD, 1983.
TOLEDO, Flávio. Administração de Pessoal, Desenvolvimento de
Recursos Humanos. 8ª edição. Editora Atlas, 1992.
Anexos
ANEXO 1:
Exemplo de um Formulário de Emprego
Dados Pessoais:
1-Nome_________________________________________________________
2-Endereço_______________________3-Telefone______________________
4-Estado Civil___________________5-Dependentes_____________________
Situação de Emprego
6-Tipo de emprego procurado______________ Tempo integral_____________
Tempo parcial__________ Permanente_________ Temporário_____________
7-Cargo ou posição que deseja?_____________________________________
8-Se contrato, quando poderá apresentar-se?___________________________
9-Está disposto a aceitar outra posição se a que procura não estiver em
disponibilidade? Sim Não
10-Salário/ordenado aproximado que deseja por mês_____________________
11-Trace um círculo ao redor do grau mais alto que completou:
Segundo Grau Faculdade Pós-Graduação
12-Informações sobre aptidões específicas: se candidato a desenhista, por
exemplo:
Curso Técnico ou Universitário_____________ Escola____________________
Duração do Curso ____________ Ano ______ Aproveitamento ____________
Iniciativa criativa? Sim Não Discrição de projetos? Sim Não
Área de especialização_____________________Trabalha em computação
gráfica? Sim Não Tem vontade de fazer um curso nesta área?
Sim Não
13 - Se utiliza ferramentas especiais, descreva quais:
________________________________________________________________
______________________________________________________________
ANEXO 2:
Histórico de Trabalho
Começando com seu mais recente empregador, ou empregador atual.
14-Empregador_________________________________ Datas ____________
Endereço________________________________________________________
Cargo ___________________ Nome do supervisor ____________________
16-Deveres do cargo ______________________________________________
Salário inicial ______________________ Salário final ____________________
17-Empregador __________________________________ Datas ___________
Endereço________________________________________________________
Cargo ______________________ Nome do Supervisor __________________
18-Deveres do cargo ______________________________________________
Salário inicial ____________________ Salário final ______________________
ANEXO 3:
Referências
Nos espaços abaixo, cite três referências que não sejam membros de
sua família.
19 - Nome _______________________________ Telefone _______________
Nome ___________________________________ Telefone _______________
Nome ___________________________________ Telefone _______________
20 - Neste espaço acrescente alguma outra informação que ache importante e
que não especificamos ____________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Por minha assinatura neste formulário:
- autorizo a verificação da informação acima e quaisquer outras
indagações necessárias a fim de ser determinada minha adequação para
emprego
- afirmo que a informação acima é verdadeira ao melhor de meu
conhecimento.
________________________________________ Data __________________
Assinatura do Candidato
