UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
INOVAÇÃO NO CAMPO DE TRABALHO DO PEDAGOGO
Por: Janete Aparecida Matias Nunes
Orientadora:
Profª. Mestre: Adélia Maria Oliveira de Araújo
Campo Verde - MT
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
INOVAÇÃO NO CAMPO DE TRABALHO DO PEDAGOGO
Apresentação de Monografia à Universidade
Cândido Mendes como Requisito parcial para
obtenção do Grau de Especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Janete Aparecida Matias Nunes
Campo Verde-MT
2009
AGRADECIMENTOS
Sempre devemos Agradecer
primeiramente a Deus e a Jesus nosso
Mestre, por nos iluminar e nos dar a
oportunidade de estarmos vivos para
realização deste trabalho.
Gostaria também de agradecer
imensamente a Sra. Rosana Dantas,
facilitadora da Regional Goiânia, pela
intermediação sempre com muita
atenção.
Agradecer aos Professores pela atenção
e paciência, além de todo apoio.
DEDICATÓRIA
Gostaria de Dedicar Imensamente a
realização desta Monografia,
primeiramente ao meu Esposo, que
sempre esteve ao meu lado, em todos os
momentos mais difíceis do dia a dia;
também à minha filha que também
sempre deu seu apoio e à minha Mãe que
sempre sonhou com este momento.
RESUMO
A pedagogia e a empresa agem em direção à realização de idéias e
objetivos definidos, na intenção de provocar mudanças no comportamento das
pessoas. O despertar de habilidades e o desenvolvimento de algumas
competências, está incluso nas mudanças provocadas pelo pedagogo
empresarial dentro da organização.
Como objetivo geral este estudo pretende
demonstrar a inovação de aprendizado na empresa, embasando-se em
estudos e experiências dos grandes mestres no assunto e suas conseqüências
positivas. Quanto aos objetivos específicos, pretende-se avaliar o processo de
aprendizagem e motivação proporcionado pelo pedagogo na empresa, que visa
trazer de dentro para fora de cada ser suas potencialidades e descobrir seus
novos talentos, identificando os pontos fortes e pontos fracos das equipes,
focando nas qualidades ímpares de cada indivíduo.
Através da pesquisa In Loco junto aos funcionários
de uma organização conceituada, Banco do Brasil, podemos notar o quão é
importante a inovação no processo de desenvolvimento dos colaboradores,
proporcionando-lhes uma ascensão profissional de excelência, harmonizando
assim uma fixa imagem de que se tem um profissional do ramo da pedagogia
somente para instruir-los, é porque a organização já pensa de uma maneira
menos Taylorista.
A cerca do tema estudado, podemos ao final concluir que, o pedagogo
empresarial estabiliza a organização e estimula mais o crescimento profissional
e pessoal de cada indivíduo, através de treinamentos e aprendizagem, a qual
significa uma mudança no comportamento da cada pessoa através da
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Essa
aprendizagem organizacional, como é dita, refere-se à uma cultura de
aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas,
sendo um trabalho exercido pelo pedagogo com enriquecimento do capital
intelectual e retorno de excelência em serviços, produtos e funcionalismo,
alavancando os resultados da organização.
METODOLOGIA
A Proposta Metodológica deste trabalho monográfico está baseada em
dois Métodos; dentro da pesquisa exploratória: o primeiro através da realização
de pesquisa de campo, obtida através de formulários com questões
relacionadas satisfação de cada individuo da organização do Banco do Brasil,
empresa que agrega uma Universidade Corporativa, descentralizando-a nas
unidades, enfatizando qual a importância do trabalho do pedagogo para
ancorar carreiras, permitindo a agência descobrir novos talentos e novos rumos
para uma organização com clima organizacional satisfatório em um todo. Essa
pesquisa será realizada na cidade de Campo Verde, Mato Grosso, na agência
do Banco do Brasil.
O segundo método, baseado em pesquisa científica (bibliográfica),
principalmente em livros, como também em revistas e/ou reportagens,
editoriais na Internet.
O embasamento teórico que irá permear este trabalho virá
principalmente das seguintes obras e autores em seus enfoques:
- “Pedagogia Empresarial: a atuação do pedagogo na empresa”, editora
Wak, autora: Amélia Escotto do Amaral Ribeiro, ano: 2003, da cidade do Rio de
Janeiro.
- “Lado Humano da Empresa”. Editora: Martins Fontes, autor: Douglas
MCGREGOR, cidade de São Paulo, ano: 1980.
- “Facilitando a criação de conhecimento”, editora: Campus, da cidade
do Rio de Janeiro com os autores: Georg Von Krogh; Kazuo Ichijo e Ikujiro
Nonaka. Ano: 2001.
- “Educação corporativa no Brasil, mitos e verdades” da autora: Marisa
Eboli, editora Gente, da cidade de São Paulo, ano: 2004.
- “Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano.” do autor Felá
Moscovici, 4ª edição da editora: Jose Olympio Rio de Janeiro, ano: 1998.
- Revista BB.com. você Ed. 52/2008.
- Sites: www.sopedagogia.com.br
- Estórias bem-sucedidas apresentadas por empresas de grande porte,
colhida em material didático referente à gestão de pessoas.
- Fascículos do curso auto-instrucional da Universidade Corporativa do Banco do Brasil, “Gestão de Desempenho por Competências; - Fascículo PROFI - Gestão de Desempenho por Competências: Integrando desenvolvimento profissional, desempenho e participação; - FREITAS, Isa Aparecida de: BRANDÃO, Hugo Pena. Treinamento, desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: Fundamentos para a Gestão de Pessoas. Porto Alegre: Ed. Artmed, 2006. - DUTRA, Joel de Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Ed.Atlas, 2004. - Site : www.uni.bb.com.br .
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A EMPRESA CONTEMPORÂNEA ABRAÇANDO A
PEDAGOGIA 10
CAPÍTULO II – EXTERIORIZAÇÃO DE POTENCIAIS 16
CAPÍTULO III – PROCESSO INOVADOR 26
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 38
ANEXOS 40
INTRODUÇÃO
As constantes mudanças e desenvolvimento de informação
proporcionam cada vez mais a busca por profissionais especializados e
capacitados para liderar equipes. Diante deste contexto, o pedagogo
empresarial surge como peça chave para ajustar as falhas e pensar
estrategicamente auxiliando no desenvolvimento das competências e
habilidades de cada individuo, para que saibam lidar com muitas demandas,
incertezas e com várias outras culturas ao mesmo tempo. O tema deste
trabalho tem por objetivo mostrar a importância deste profissional,
evidenciando o enfoque nas mudanças das organizações quanto a sua
presença, enfatizando suas melhorias, resultando em âncora de carreira aos
profissionais, quando esses estão com seus talentos naturais atrofiados.
Pretende-se mostrar que com o desenvolvimento e treinamento da equipe,
independente do cargo ou da função, é possível a aplicação do processo de
aprendizagem, criando-se um ambiente favorável para novas iniciativas. Como
objetivo específico, esta pesquisa visa a compreender os novos passos que a
Pedagogia Empresarial tem assumido frente às organizações, expondo uma
nova base para gestão de pessoas, desenvolvimento e capacidade de
renovação da empresa e dos funcionários, a sede do conhecimento e as
atitudes transformadoras, com excelência no atendimento e ótimos resultados.
A figura do pedagogo se dá como âncora de carreira quando a
potencialidade dos talentos vai sendo explorada, deixando aflorar em cada
indivíduo a segurança pessoal e profissional, para estabilidade própria e
também organizacional. E a empresa que hoje não se preocupar com a
aprendizagem e motivação de seus funcionários, não acompanhará os novos
nichos de mercado, exigidos cada vez mais no mundo organizacional, a fim de
valorizar seu capital intelectual, instrumento esse, de grande concorrência entre
os melhores executivos, desfalcando ou enriquecendo suas empresas.
O capitulo I abordará conceitos de organização e pedagogia,
considerando os fatores existentes em uma organização que leva o gestor a
procurar um profissional educador para elaborar maneiras de melhorar o clima
organizacional e enriquecer o intelecto de cada indivíduo, dissertando o
pedagogo empresarial e sua atuação.
O capitulo II tem por objetivo conceituar educação e o conhecimento que
são importantes para a exteriorização de potencias, junto ao treinamento e
seus processos. Também conceituará e exemplificará âncoras de carreiras, o
qual nosso tema é baseado. Já o capítulo III entra na parte final onde enfatizará
as ações do pedagogo em empresas reais, colocará um caso sobre a
Mercedes Bens e sua mini fábrica, e abordará como foco o Banco do Brasil,
seu breve histórico, e as ações de pedagogos dentro da empresa iniciando
uma Universidade Corporativa dentro do Banco focado para descoberta de
talentos e carreiras que antes não teria como perceber.
CAPITULO I
A EMPRESA CONTEMPORÂNEA ABRAÇANDO A
PEDAGOGIA
O professor Robert Henry Srour (1998), em seu livro Poder, Cultura e
Ética nas organizações, explica que, e geral “as organizações podem ser
definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado
bem ou serviço”. A maior parte das organizações foram reestruturadas e
organizadas dentro dos padrões de relativa estabilidade e permanência. O
modelo organizacional tradicional em que se inspiram foi moldado no inicio do
século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como
se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou
ajustes com o passar do tempo. As características principais do modelo
mecânico e tradicional eram: controle externo e absoluto do desempenho das
pessoas; cargos definitivos com atribuições estritamente delimitados e tarefas
simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e
eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados
para a sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se
prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse
mudanças.
Mas os tempos mudaram e hoje, em plena era da informação e
globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade
ambiental colocaram em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de
organização. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e
imprescindível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não
funciona nessas condições.
A pedagogia, como toda ciência, possui princípios gerais, que são
estabelecidos com o máximo de rigor, conhecimentos certos evidentes
devidamente coordenados e sistematizados, constituindo, assim, um conjunto
de doutrina (Lorenzo, 2001). Partindo para nosso foco, Pedagogia Empresarial,
a professora Maria Luzia Martins Holtz, que em seu material de estudo sobre
Lições de Pedagogia Empresarial, define: “... pedagogia empresarial designa
atividades de estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal dentro das
empresas”. Já Ribeiro (2003, p. 09), traz como forma real a pedagogia
exercendo a função de ensinar de forma estrategicamente pensada e
executada para a apropriação de conhecimento:
“Considerando-se a Empresa como essencialmente um espaço
educativo, estruturando como associação de pessoas em torno de
uma atividade com objetivos específicos e, portanto, como um
espaço também em transformação, cabe à Pedagogia a busca de
estratégias e metodologias que garantam uma melhor
aprendizagem/apropriação de informação e conhecimentos”.
1.1 – Origem da necessidade do pedagogo empresarial
O desenvolvimento tecnológico de informação está avançando
rapidamente atingido assim o cenário das organizações num ritmo frenético.
Neste contexto as empresas buscam cada vez mais profissionais
especializados dispostos a liderar equipes e despertar o que há de mais valioso
dentro de sua organização, que é o intelecto e habilidades atrofiadas e/ou
esquecidas que só precisam ser despertadas, para um melhoramento na
produção chegando a um fim lucrativo para as duas partes: Empresa e
Colaboradores. Conforme Chiavenatto (1999), a globalização tomou tamanha
proporção em função de a humanidade ter ingressado na era da informação.
Conectando e desconectando em redes as organizações se tornam mais
abrangentes, envolvendo todo tipo de serviços prestados e as pessoas que
nela operam.
Fleury (2002) também analisa as mudanças sofridas pelas organizações
em decorrência das transformações do ambiente externo, tais como o processo
da globalização financeira, comercial e produtiva. Dutra (2004), por sua vez,
descreve as principais mudanças observadas em empresas brasileiras nos
anos 90 e na primeira década dos anos 2000. São elas: alteração do perfil das
pessoas exigido pelas empresas (deixa de o ser alguém obediente e
disciplinado para ser um profissional autônomo e empreendedor);
deslocamento do foco da gestão das pessoas do controle para o
desenvolvimento (ao invés de ser controladora, a pessoa deve ser gestora de
seu desenvolvimento na organização); maior relevância das pessoas no
sucesso do negócio ou da empresa (inteligência e criatividade como fator
competitivo para organização).
A Pedagogia Empresarial retrata uma concepção de mundo
organizacional em que as pessoas pensam, refletem e geram novas idéias
sobre o trabalho que realizam, e essa forma de ver as pessoas impacta no
modo como devem ser gerenciadas. Cabe destacar que nem sempre os
homens são tratados como pessoas, pois muitas vezes ainda vemos condutas
típicas da visão mecânica: o profissional sendo vigiado e controlado no
trabalho. Na realidade, as diferentes visões de mundo encontram-se presentes
nos dias atuais e quando entram em conflito, muitas vezes, fazem surgir novas
concepções.
A necessidade de um profissional com o perfil de suporte que conduz o
processo de aprendizagem efetivamente na forma de treinamentos distintos,
utilizando-se do relacionamento interpessoal para interagir com o meio, com
objetivo de reorganizar a forma do pensamento, e capaz de operar em equipes
e com equipes, surge aceleradamente nas organizações que pretendem atingir
seus objetivos e obter sucesso. De acordo com Ferreira (1985) é a partir da
necessidade de proporcionar desempenho e formação profissional nas
empresas que surge o papel do pedagogo empresarial. Assim, diz (Ferreira,
1985 p.74):
“Um dos propósitos da pedagogia na empresa é de qualificar todo
o pessoal da organização nas áreas administrativas, operacional,
gerencial, elevando a qualidade e produtividade organizacional”.
Diante dessa nova perspectiva a pedagogia empresarial mostra-se
empreendedora e inovadora na busca por novos caminhos por onde a
sociedade e os indivíduos possam trilhar visando a sobrevivência nesse
mercado de competições.
1.2 – O Pedagogo Empresarial e sua atuação
A Pedagogia Empresarial surge nesta vez como uma solução para
empresas que ainda não conseguiram alcançar a competitividade com
excelência, a fim de disputar acirradamente com outras organizações. A
atuação do pedagogo será de estruturação e reestruturação do trabalho em
uma determinada área problemática, pois Morgan (1996) já avalia que quando
a organização é vista por alguém de fora essa pessoa tem a percepção de uma
realidade diferente da atual, e quando trabalhando de forma combinada e em
conjunto o resultado será uma produção totalmente diferente, com novas
descobertas e interpretações de pessoas e máquinas.
O papel do pedagogo é proporcionar um ambiente de aprendizado
desenvolvendo nas pessoas o pensamento sistêmico, que é a visão do todo da
organização, não só individual para solucionar questões problemáticas; o
domínio pessoal que significa o comprometimento e a capacidade de
aprendizagem de cada indivíduo desenvolvendo a paciência e a visão da
realidade objetiva; os modelos mentais que implicam à pessoa obter formas de
diálogo onde possa fazer auto-análise, e aceitem o feedback de outro, seja ele
companheiro de setor ou um líder; a construção de uma visão compartilhada
que estimula a liderança, o comprometimento e o trabalho em equipe, que
servem como forma de motivação para que objetivos sejam alcançados; e por
fim, desenvolver a aprendizagem em equipe onde devem constatar que
sozinhos eles não conseguem produzir resultados satisfatório para organização
proporcionando o próprio crescimento como indivíduos.
A intervenção deste profissional é diretamente ligada aos Recursos
Humanos, onde desenvolverá dinâmicas de grupos, jogos de desenvolvimento
de equipes e outros (Datner, 2006) para se ter uma relação interpessoal
saudável no trabalho. O objetivo dele será apaziguar os conflitos de
relacionamento onde as pessoas poderão exprimir suas angustias e aflições,
trocar informações e estabelecer um momento de descontração e interação.
Moscovici (1998, p.47) conclui:
“Vale enfatizar, reiteradamente que as relações interpessoais no
grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação
individual para as tarefas. Se os membros relacionam-se de
maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de
colaboração aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e
resultados produtivos surgem de modo consistente”.
As organizações que possuem os serviços prestados por este
profissional buscam estimular a ampliação do conhecimento de todos, de forma
democrática e coexistindo em uma política participativa e interando todos em
tudo. Segundo Piletti (1995, p.16): “Educação não se confunde com
escolarização, pois a escola não é o único lugar onde a educação acontece. A
educação também se dá onde não há escolas”. A pedagogia vem de encontro
ao aperfeiçoamento das relações nesta fase de reorganização do ambiente
organizacional e de gestão das pessoas.
A utilização de técnicas como discursos, conferências, diálogos e
audiovisuais para estimular as pessoas a expandir sua capacidade criativa e
obter os resultados que realmente as satisfaçam, é feita pelo Pedagogo que
pretende tornar a organização um ambiente mais sociável, sem pressões e
constrangimentos. Os conflitos gerados nas organizações estão propensos à
falta de um ambiente de trabalho alegre e saudável. Trabalha-se sobre forte
pressão e esquece-se de terem um, pouco de prazer e alegria. Hemsath (1961,
p.165) diz que “o divertimento e a produtividade são compatíveis”. Os adultos
aprendem mais facilmente em ambiente descontraídos, motivados e lúdicos, só
aprendem o que querem e gostam de serem orientados, antes de serem
avaliados e criticados.
Gadotti (2000, p.217) diz: “É todo um clima da própria empresa que
favorece a própria criatividade e autonomia”. E Hemsath (1998, p.165) afirma
que:
“Divertir-se no trabalho não deveria ser uma tarefa infinita ou uma
longa lista de tarefas a serem cumpridas. Não se trata disso.
Muitas das coisas que você e seus colegas de trabalho podem
fazer para animar o local em que trabalham são ações simples e
espontâneas. Encorajar a diversão não significa ignorar ou
negligenciar os objetivos organizacionais e tornar a empresa um
local frívolo onde se desperdiça o próprio tempo. Usada
eficientemente, a diversão pode acionar a energia que os
funcionários têm para trabalhar resultando num desempenho
aprimorado”.
Nesta transformação das empresas proporcionada pelo processo
trabalhoso do pedagogo em tornar o clima organizacional rigoroso em um clima
alegre e descontraído, (Krogh, 2001) é função da organização, fornecer o
contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para a criação e
acúmulo de conhecimento em nível individual; e a do Pedagogo de transformar
o aprendizado de forma efetiva, com cuidado e atenção no ambiente de
trabalho, (Morgan, 1996) afim de não gerar colaboradores providos de doenças
ocupacionais em suas prisões psíquicas, constituídas por instrumentos de
dominação. Andriani (1991, p. 94) afirma que:
“As mudanças acontecem se houver ambiente para que elas
ocorram. O peixe tem na água o seu ambiente para sua
sobrevivência. Para que uma organização possa caminhar para
altos índices de qualidade e produtividade, é necessário que ela
se abra para a participação dos funcionários. E a participação só
ocorrerá de forma afetiva, se for gerado ambiente para tal; caso
contrário, a participação não sobrevirá. Este ambiente começa a
ser gerado, exercitando o respeito ao funcionário, ouvindo seus
problemas de trabalho e antes de tudo, valorizando suas idéias”.
Completa ainda dizendo:
“Na busca de constantes melhorias, não podemos desprezar as
idéias. Necessitamos levar as equipes de trabalho a pensar como
viabilizar as idéias surgidas e apoiar as iniciativas”. (1991, p. 106)
Mas, de nada adianta ter um ambiente agradável se for desperdiçado
em não conduzir toda essa força que o ambiente produz e flui em objetivos
positivos para a empresa, por falta de clareza em sua política, na qual a
empresa esta incumbida. São simples ações divertidas que se pratica com os
companheiros que surtem efeitos incríveis, ações essas como as ocasiões em
que se ri e se passa inconscientemente, a agir com certa infantilidade, a contar
alguma piada, fazer caricaturas, que deixam o ambiente prazeroso de estar.
Afinal de contas passa-se boa parte do dia neste ambiente.
A presença de um profissional de Pedagogia Empresarial dentro de uma
organização é fruto da exigência imposta pelo mercado de negócios, que exige
profissionais com visão abrangente. O saber fazer, saber agir, saber decidir faz
parte desse novo conceito de profissional. Tal fato, sem dúvida, afeta também
o comportamento profissional, que tem que manter uma continua atualização,
sobretudo no que diz respeito à tecnologia.
CAPITULO II
EXTERIORIZAÇÃO DE POTENCIAIS
Ao propor a exteriorização de potenciais deve-se de início saber que a
educação aplicada de maneira inteligente, ou seja, não somente para ensinar,
mas sim, de forma que exteriorize a vontade de aprender, acumulando
conhecimento verdadeiro, engrandece cada indivíduo para que possa descobrir
em si o potencial que não aflorava por não ter tido um educação inovadora
como diz Paulo Freire.
Uma vez que o conhecimento verdadeiro é acumulado, a vontade de
aprender mais, ou mesmo de se especializar naquilo que foi aprendido, nasce
o treinamento onde através dele se descobre à eficácia do potencial incluindo
vários outras qualidades que podem ser aplicadas para elevação pessoal e
profissional.
2.1 – Educação e Conhecimento
De acordo com o dicionário Aurélio existem várias “educações”, mas
todas possuem a mesma definição: “é a ação de desenvolver as faculdades
psíquicas, intelectuais e morais: a educação da juventude. Resultado dessa
ação são o conhecimento e prática dos hábitos sociais; boas maneiras: homem
sem educação”.
Paulo Freire (2003) já define:
“Educar é construir, é libertar o homem do determinismo,
passando a reconhecer o papel da História e onde a questão da
identidade cultural, tanto em sua dimensão individual, como em
relação à classe dos educandos. Sem respeitar essa identidade,
sem autonomia, sem levar em conta as experiências vividas pelos
educandos antes de chegar à escola, o processo será inoperante,
somente meras palavras despidas de significação real. A
educação é ideológica, mas dialogante, pois só assim pode se
estabelecer a verdadeira comunicação da aprendizagem entre
seres constituídos de almas, desejos e sentimentos”.
No processo de exteriorização de potencias, o pedagogo em seu
trabalho deve aplicar a educação definida por Freire, onde trata os educandos
como pelo que já são entendendo que somente irá adicionar novos
conhecimentos, e não considerar o educando com seres totalmente ignorantes
e sem ter dado nenhum passo pela vida, ou seja, educando de forma
transformadora.
Quando se fala em educação transformadora entende-se que ela é uma
atividade onde professores e alunos, mediatizados pela realidade que
apreendem e da qual extraem conteúdo da aprendizagem, atingem um nível de
consciência dessa mesma realidade, a fim de nela atuarem para transformá-la.
Pedagogia Libertadora é uma pedagogia que tem como referência
o questionamento concreto e radical da realidade. No Brasil, o representante
por excelência dessa corrente é Paulo Freire que em uma de suas frases
famosas diz: “O homem, porque está no mundo, é um ser de relações”. A
primeira característica desta relação é compreender sua realidade, ele pode
levantar hipóteses e procurar soluções para transformá-la. Por isso, conclui o
educador, o homem não é um ser para a adaptação.
Adaptar é acomodar. Contrapõe-se a criar e transformar. Uma educação
que vise adaptar o homem mata suas possibilidades de criação, ímpeto próprio
do ser humano. Por isso, o autor rejeita as tendências que buscam formatar o
aluno com ente passivo mero receptor/repetidor de conteúdos formatados.
A marca da Pedagogia Libertadora é o vínculo com a realidade. A
aprendizagem se dá mediante o contato com a realidade problematizada.
Entende-se que o conhecimento integra a vida do educando, de onde é
extraído, problematizado e transformado em tema gerador. Em lugar da
imposição de conteúdos dogmáticos, o educando e desafiado a analisar e
buscar soluções para os problemas relacionados com a sua própria existência
seja na comunidade, no país e no mundo. A interdisciplinaridade e a troca de
experiências concretizam a idéia da mutua dependência entre as partes e o
todo. A relação professor-aluno é marcada pela horizontalmente, num processo
democrático de aprendizagem mútua. Uma relação pautada no respeito e no
diálogo, onde educador e educando se educam, através de troca de
experiências e das situações vividas no cotidiano. Para Freire (2003):
“... esta abertura ao querer bem não significa, na verdade, que,
porque professor, me obrigo a querer bem a todos os alunos de
maneira igual. Significa, de fato, que a afetividade não me
assusta, que não tenho medo de expressá-la”.
Cada um transporta consigo padrões de pensamento, de sentimentos e
de ação potencial, que são resultado de uma aprendizagem contínua. De fato,
através da educação, aprendem o que é adequado ou não é. Aprendem muitas
das perguntas que usam para sondar o ambiente, onde buscar a informação, a
que tipo de idéias prestarem atenção e como pensar sobre elas.
De acordo com um quadro apresentado pela Comissão internacional
sobre a Educação para o século XXI para UNESCO (Jacques Delors, 1996)
existem algumas aprendizagens que devem estar com o profissional do século
XXI:
• Aprender a Conhecer: adquirir os instrumentos da compreensão
supõe, antes de tudo, aprender a aprender, exercitando a atenção, a
memória e o pensamento;
• Aprender a Fazer: combinar a qualificação técnica e profissional, o
comportamento social, a aptidão para o trabalho em equipe, a
capacidade de iniciativa, o gosto pelo risco párea poder agir sobre a
realidade;
• Aprender a Conviver: perceber a crescente interdependência dos
seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e
cultura e aceitando a diversidade humana. A realização de projetos
comuns, a gestão inteligente e pacífica de conflitos envolve a análise
compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do
futuro;
• Aprender a Ser: desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar,
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento
pessoal, profissional e social. Implica no desenvolvimento integral do
ser humano, processo dialético que começa pelo conhecimento de si
mesmo para se abrir em seguida, à relação com o outro.
•
Freud (1997, p.111-112) comenta:
“Os homens adquiriram sobre as forças da natureza tal controle
que, com sua ajuda, não teriam dificuldades em se exterminarem
uns aos outros, até o último homem. Sabem disso, e é daí que
provem grande parte de sua atual inquietação, de sua infelicidade
e de sua ansiedade”.
Conhecimento é definido como (Dicionário Aurélio): “Ato ou efeito de
conhecer. Idéia, noção de alguma coisa”. E este é, cada dia mais, um ponto de
apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das empresas, o
que supõe criar organizações de aprendizagem capazes de gerenciar a
mudança a seu favor. A aprendizagem das organizações torna-se a questão-
chave para a criação contínua da vantagem competitiva. Dentro desta filosofia,
surge a necessidade de desenvolver nas empresas uma cultura que tem a
pessoa como fator crítico de sucesso. Desenvolvimento do potencial humano,
do seu conhecimento e suas habilidades, com autodisciplina decorrente da
autonomia e da responsabilidade, é a principal missão de seus dirigentes. A
realização das metas e estratégias da empresa deve ser cada vez mais
dependente da expansão do conhecimento de seus colaboradores. Como
conseqüência, os requisitos para admissão cada vez mais alto, paralelamente
ao grande esforço da empresa em investir em educação e treinamento. Os
conhecimentos abrangem conceitos gerencias formação técnica, educação
comportamental e educação em padrões de serviço em beneficio de seus
clientes. A conseqüência desse esforço é a maior competitividade da empresa
e, para seus funcionários, maior empregabilidade. O legítimo poder de
negociação da força de trabalho também crescerá na medida em que este
novo cenário for sendo construído. O “capital humano” difere dos ativos físicos,
pois não pode ser possuído pelo proprietário do capital nem gerenciado como
equipamento ou dinheiro. Os proprietários de conhecimento, se insatisfeitos,
vão embora. E é deles que a inovação de produtos, processos e serviços
depende.
O conhecimento é bom quando é útil. Em outras palavras, somente será
produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: produzir resultados,
melhorar processos, adicionar valor e gerar riqueza.
2.2 - Treinamento
A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento,
habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do
ensino de habilidades práticas relacionadas às competências úteis específicas.
Isto forma o núcleo da aprendizagem e fornece a espinha dorsal de conteúdo
em escolas politécnicas. Além do treinamento básico exigido por um ofício,
ocupação ou profissão, os avanços tecnológicos e a competitividade do mundo
moderno exigem que os trabalhadores atualizem constantemente suas
habilidades, ao longo de toda sua vida profissional.
Modernamente o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosos. Ele tem muito a ver com o conhecimento. Na era da
informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso
mais importante. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo é
uma responsabilidade gerencial. Isso requer a aplicação profícua do
conhecimento.
“Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos
recursos humanos para habitá-los a serem mais produtivos e
contribuis melhor para o alcance de objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos”.
(CERTO 1994, p. 274)
É no treinamento que o Pedagogo Empresarial consegue perceber o
potencial de cada colaborador, e assim desenvolver com mais facilidade a
exteriorização. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser
introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria
continua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez
mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal
catalisador dessa mudança.
2.3 – Âncoras de Carreira
Chanlat (1995) ressalta que a noção de carreira surge no século XIX e
que essa idéia emerge já no sentido de crescimento profissional, a partir da
sociedade industrial capitalista liberal, fundada com base nas idéias de
igualdade, liberdade de êxito individual e progresso econômico social. O
pressuposto básico é que todas as pessoas podem fazer carreira, mas na
pratica, o autor destaca, isso se dá de forma muito diferente.
Definir carreira é por si só um desafio, como ressalta Dutra (2002), pois
são várias conotações atribuídas ao termo.
Segundo Souza et al. (2005), a carreira é definida como “uma
seqüência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua
vida profissional”. Dutra (2002), por sua vez, destaca que o termo pode ser
referente à mobilidade ocupacional, que nesse caso, diz respeito à profissão –
por exemplo, a carreira militar. Dutra (2002) analisa diferentes conceitos de
carreira e ressalta a idéia de caminho a ser percorrido que envolve atitudes e
comportamentos direcionados para um fim de crescimento profissional.
Um dos conceitos considerados por Dutra (2002) como o mais adequado
para o contexto atual inclui três idéias centrais:
• A carreira não é linear e é influenciada por pressões que o próprio
indivíduo impõe e aquelas oriundas do ambiente em que se
insere;
• Compreende a relação entre o indivíduo e a organização;
• É um elemento da conciliação entre as expectativas da pessoa e
da organização.
A carreira, no âmbito de uma organização, é um processo contínuo de
adaptação, desenvolvimento, ruptura e descobertas rumo à convergência entre
o projeto profissional que se quer concretizar e as necessidades
organizacionais.
No campo das expectativas individuais, a carreira integra o imaginário
das pessoas como desenvolvimento pessoal, qualificação profissional, poder,
status e salário. Para Coelho (2006), “uma carreira não significa “subir na vida”.
É apenas a palavra para nossa jornada individual, o caminho que cada um de
nós segue para encontrar o significado de nossas vidas”.
Para a maioria das pessoas, a idéia de carreira está ligada a sucesso
profissional. Muita gente que quanto mais bem sucedido num determinado grau
da carreira, mais o indivíduo está preparado para superar esse estágio e
alcançar o imediatamente superior. Sucesso seria como promoção vertical, isto
é, o sucesso é “estar no topo”. Para outros, o sucesso está associado ao
crescimento profissional em diversos rumos como a movimentação lateral, a
diagonal e a ampliação, através do enriquecimento do cargo, das
responsabilidades e do status profissional associado à posição ocupada.
Na realidade sucesso não significa exatamente caminhar para o topo,
consiste em outros fatores também, relacionados à pessoa, à sua relação com
o trabalho, como o poder, o status social derivado da posição, as
oportunidades de desenvolvimento e atualização de conhecimentos, a
satisfação no trabalho e a auto-realização, entre outros.
Âncoras de carreira interferem em todas as decisões da pessoa, mas
aparecem com toda força na escolha da carreira, pois o tipo de âncora que
alicerça o autoconceito determina, em muito, como a pessoa vai ocupar seu
tempo e que tipo de atividades produzirá sentido de realização em relação ao
que faz.
O conceito “âncora de carreira” surgiu, a partir de estudos
desenvolvidos, na tentativa de compreender como as pessoas apreendem os
valores e procedimentos das suas organizações empregadoras e qual a
influência disso no progresso das carreiras gerenciais. Existem oito tipos de
âncoras descritas por Schein (1990):
• Técnica e Funcional: Algumas pessoas descobrem que tem
talento acentuado, bem como grande motivação para
determinado tipo de trabalho. O que realmente as “deixa ligadas”
é o exercício de seu talento e a satisfação de saber que são
especialistas. Desenvolvem um senso de identidade em torno do
conteúdo de seu trabalho e nas áreas técnicas e funcionais e
desenvolvem habilidades crescentes nessas áreas.
Comprometem-se com uma vida de especialização, embora
estejam dispostas a ser gerentes funcionais, se isto permitir que
busquem suas áreas de especialidade. O trabalho precisa
desafiador, testar suas habilidades e aptidões. Querem participar
de definição de metas, mas exigem autonomia máxima e recursos
irrestritos na sua execução valorizam o reconhecimento dos seus
pares profissionais e oportunidades de autodesenvolvimento na
especialidade.
• Gerência geral: Valores e motivos fundamentais para esse grupo
de pessoas são: atingir os níveis mais altos de responsabilidade
na organização, ter oportunidades de liderança, contribuir para o
sucesso de suas organizações e obter alta renda. A essência da
função do gerente geral é absorver as tensões emocionais da
incerteza, do conflito interpessoal e da responsabilidade. É esse
aspecto do trabalho que muitas vezes repele o indivíduo ancorado
técnica/funcionalmente, mas excita e motiva o indivíduo ancorado
gerencialmente, que quer altos níveis de oportunidades de
liderança; e oportunidade de contribuir para o sucesso.
• Segurança e Estabilidade: Para algumas pessoas, segurança e
estabilidade são preocupações predominadas ao longo de toda
sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas as grandes
decisões de carreira. Procuram empregos em organizações que
ofereçam estabilidade, conhecidas por evitar dispensas em
massa, com bons planos de aposentaria e programas de
benefícios e reputação de solidez e contabilidade. Por isso,
cargos governamentais e empregos públicos são frequentemente
atraentes para essas pessoas. Elas obtêm parte de sua auto-
satisfação identificando-se com suas organizações, ainda que não
ocupem cargos importantes. Pessoas ancoradas na segurança e
estabilidade preferem trabalho estável, previsível e preocupam-se
mais com o contexto do trabalho do que com a natureza do
trabalho em si. Para elas, o enriquecimento e o desafio do
trabalho, e outras ferramentas de motivação intrínsecas não são
tão importantes quanto um salário mais alto, boas condições de
trabalho e benefícios. O trabalho organizacional, em geral, tem
essa característica e toda organização é altamente depende em
ter em seu quadro em grande numero de funcionários ancorados
na segurança e na competência técnica/funcional.
• Criatividade Empreendedora: Nas pessoas deste grupo, o ímpeto
criativo esta voltado especificamente para a criação de novas
organizações, produtos ou serviços que possas ser identificados
com o próprio esforço do empreendedor, que sobreviverá por
conta própria e será economicamente bem sucedido. Fazer
dinheiro, então, é uma medida do sucesso. O que distingue os
empreendedores é sua obsessão em provar que podem criar
negócios, tendem a ficar entendidas facilmente. Acumular
fortunas e construir empreendimentos de grande porte são duas
das maneiras mais importante de reconhecimento para os
membros deste grupo. Alem disso, os empreendedores são
bastante egocêntricos, procurando grande evidência pessoal e
reconhecimento público.
• Autonomia e Independência: Algumas pessoas descobrem cedo
em suas vidas de trabalho, que não toleram sujeitar-se a regras
estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horário de
trabalho, códigos de vestimenta e outros controles que,
invariavelmente, surgem em qualquer tipo de organização. Seja
qual for seu trabalho, essas pessoas têm uma necessidade
premente de fazer as coisas à sua própria maneira, no seu
próprio ritmo e contra os padrões da organização. Consideram a
vida organizacional restritiva, irracional e uma intromissão em
suas vidas pessoais; portanto, preferem buscar carreiras mais
independentes, impondo suas próprias condições. Essas pessoas
são atraídas para profissões autônomas. Quando se interessam
pelos negócios ou administração, podem entrar para a consultoria
ou ensino. Ou, podem ir para áreas de trabalho nas quais, certa
autonomia é possível, mesmo em grandes organizações –
pesquisas e desenvolvimento, vendas externas, processamento
de dados, pesquisas de mercado, analise financeira, ou
gerenciamento de unidades geograficamente distantes.
• Serviços e Dedicação a uma Causa: as decisões da carreira
dessas pessoas baseiam-se no desejo de melhorar o mundo de
alguma forma, trabalhar com pessoas, servir a humanidade e
ajudar sua pátria podem ser âncoras poderosas sem suas
carreiras. Elas querem trabalho que lhes permita influenciar suas
organizações empregadas ou suas diretrizes sociais na direção
de seus valores. Também querem pagamento justo pelas suas
contribuições e benefícios portáteis, porque a priori não têm
lealdade organizacional. Para elas, o dinheiro em si não é
essencial. As pessoas ancoradas no dever querem
reconhecimento e apoio tanto de seus pares profissionais quanto
dos seus superiores; querem sentir que seus valores não
compartilhados pelos níveis mais altos da gerência. Na ausência
desse apoio, passam para profissões mais autônomas, como a
consultoria.
• Puro Desafio: As pessoas dessa categoria definem o sucesso
como a superação de obstáculos impossíveis, à medida que
progridem, procuram desafios cada vez maiores. Entretanto,
essas pessoas não são ancoradas técnica/funcionalmente porque
não parece importar-se com a área em que o problema ocorre. A
área de trabalho, o tipo de organização empregadora, os sistemas
de remuneração e promoção, e as formas de reconhecimento,
estão todos condicionados às constantes oportunidades de auto-
desafios que o trabalho possa proporcionar. Na falta deste auto-
desafio constante, ficam entediadas e irritadas. Muitas vezes
essas pessoas falam sobre a importância da variedade em suas
carreiras; entre as razões porque algumas se sentem atraídas
pela gerencia geral, estão a variedade e o desafio intenso que as
situações gerenciais proporcionam.
• Estilo de Vida: As pessoas que organizam suas vidas em função
do estilo de vida estão de certa forma, dizendo que suas carreiras
são menos importantes para elas e, portanto, não tem uma
âncora de carreira. Entretanto, elas entram na discussão sobre
âncoras de carreira, porque, um número crescente de pessoas
altamente motivadas para carreiras significativas está, ao mesmo
tempo, acrescentando a condição de que a carreira precisa estar
integrada ao estilo de vida total. Não é meramente uma questão
de equilibrar a vida pessoal e profissional, como tradicionalmente
muitas pessoas têm feito; é mais uma questão de encontrar uma
forma de integrar as necessidades do indivíduo, da família e da
carreira. Sendo essa integração uma função em evolução, esse
tipo de pessoa que flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.
•
Schein ainda completa dizendo:
“Para saber qual a âncora dominante, as pessoas precisam
descobrir aquilo que não renunciariam se fossem forçadas a fazer
uma escolha. Essa disposição de animo em permanecer fiel a
esse critério traduz sua verdadeira âncora. Ate o momento, não
há evidencia de que as âncoras mudem ou permaneçam durante
toda a vida. Até aqui, os indícios pendem para o lado da
estabilidade. O conceito de âncora de carreira ajuda a esclarecer
as auto-imagens que as pessoas desenvolvem à medida que
suas carreiras evoluem. É essencial que a pessoa desenvolva
compreensão sobre sua âncora de carreira, para que possa fazer
melhores planos e escolhas de carreiras”.
O profissional que ajuda os indivíduos em suas escolhas, que apóia e
coloca o ponto forte e fraco de cada âncora, que estimula a definição de âncora
e desperta todo o interesse do saber do colaborador com relação a sua âncora,
é o Pedagogo Empresarial. Este é capacitado para desvendar e desenvolver os
indivíduos das organizações com todo tipo de embasamento sempre
desenvolvendo a compreensão sobre âncora de carreira.
CAPITULO III
PROCESSO INOVADOR
Até umas décadas atrás, as organizações mecanisticas exigiam um
comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se
concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as
regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam
pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as
organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de
comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não
basta a eficiência, nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o
mundo mudou, as empresa também estão mudando na mesma direção e cada
vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos
e processo, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e,
sobre tudo comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso
tudo. E esta é uma das tarefas de responsabilidade que pedagogo desenvolve
nas empresas, com o propósito de resultados positivos para ambas as partes.
Criatividade significa a aplicação, engenhosidade e imaginação para
proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução
para um problema. Ela é essencial as organizações que enfrentam demandas
de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas de trabalho, o
pedagogo precisa utilizar todas as vantagens da participação, empoderamento
das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de
encorajar a criatividade e talentos próprios do indivíduo parece ser hoje em dia
uma das mais importantes responsabilidades do profissional de pedagogia
empresarial, já que o capital intelectual valorizado trilha a âncora para carreira
dos colaboradores e agrega capital monetário para a organização.
Segundo Chiavenatto (2005, p.364) “a criatividade é a base para a
mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação, e a
inovação requer criatividade”. Considerando assim que é o processo de criar
novas idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para
aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações podem
ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas
maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de
produtos ou serviços novos ou melhorados.
A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou
serviços, inclui o apoio intensivo à invenção – o ato de descobrir – é a
aplicação – o ato de usar. A invenção se relaciona como o desenvolvimento de
novas idéias. Os pedagogos estão sendo solicitados a criar novos ambientes
de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias
através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das invenções para tirar
vantagem do seu valor. Aqui estes profissionais devem assegurar a
implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho.
Eles devem assegurar também que o potencial comercial de idéias de novos
produtos ou serviços seja totalmente realizado.
3.1 – Veracidade do Sucesso – Exemplo de Estratégia com
Resultado Positivo
Mercedes Bens constrói a mini fábrica para treinar funcionários
“A fábrica de automóveis da Mercedes Bens (MB), em Juiz de Fora, MG,
foi inaugurada em fevereiro de 1999, mas desde o final de 1997, o modelo
“Classe A” já está sendo produzida no país. A empresa alemã instalou uma
verdadeira mini fabrica para treinar seus funcionários. Em um galpão de 6.000
metros quadrados, três carros são montados por dia por cerca de 200 pessoas
treinadas e motivadas, sob orientação de um grupo de profissionais
especializados com intuito despertarem nos treinandos suas novas habilidades,
muitas delas ainda desconhecidas. Esses carros não serão vendidos aos
clientes e nem utilizados pela empresa. O Kit de peças do “Classe A”, a mini
fábrica diretamente da Alemanha e os treinandos montam os veículos como se
estivessem em uma verdadeira linha de montagem. O processo é o mesmo, os
equipamentos também, só a velocidade é menor, com o intuito de desrobotizar
o indivíduo e diluir a visão centrada no processo massificado de produção,
levando-o a reconsiderar sua atitude profissional, antes operário, depois como
membro comprometido com a organização. A MB investiu R$ 4,8 milhões na
mini fabrica que funciona como o seu Centro de Qualificação Profissional.
Contratou 1100 operários com segundo grau completo e a decisão de treiná-los
em uma verdadeira linha de montagem foi tomada porque o pessoal de região
não tinha experiência anterior em veículos.
Enquanto isso, a MB investiu US$ 820 milhões na unidade fabril que vai
produzir 40 mil veículos no último ano e tem capacidade para 70 mil. O período
de testes e contratação de outros 900 funcionários foi feito dois meses antes de
iniciar a operação normal da fabrica”. (Folha de São Paulo, 1998)
Sucesso: Funcionários com visão ampliada tendo como conseqüência
resultado positivo garantido para organização.
3.2 – Educação Corporativa – Nova Linguagem Organizacional
As atuais organizações estão reconhecendo que a sua força de trabalho
é o principal e mais valioso ativo. E estabelecida esta cultura, é necessário um
profissional que possa definir as práticas que auxiliarão no melhor e mais
proveitoso uso desta força. Neste processo de valorização e desenvolvimento
de pessoas o pedagogo é o profissional que direciona e defini todas as
decisões, implantando projetos, treinamentos, e até formulando novas idéias
para um melhor aproveitamento de tempo e de capital intelectual. Diz Ribeiro
(2003, p. 10):
“A pedagogia empresarial se ocupa basicamente de
conhecimentos, as competências, as habilidades e as atitudes
diagnosticados como indispensáveis/ necessários à melhoria da
produtividade. Para tal, implanta programa da
qualificação/requalificação profissional, produz e difunde o
conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve
programas de levantamentos de necessidades de treinamento,
desenvolve e adequada metodologias da informação e da
comunicação às praticas de treinamento.”
A Educação Corporativa é o sistema educacional de uma organização
que contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de
desenvolvimento humano e oportuniza um processo contínuo, crescente e
cumulativo de aprendizagens individuais e coletivas na organização
(colaboradores e membros da cadeia de valor), tendo a finalidade de organizar
a capacitação da empresa para atuar num contexto de competitividade.
Esse tipo de educação continuada consiste em um processo de
aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da
capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação
corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e
profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com
competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do
sentimento de incapacidade profissional. É, portanto, o conjunto de práticas
educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do
funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente em
sua carreira.
Albuquerque (2001), em sua pesquisa desenvolvida com 890
formadores de opinião na área de Recursos Humanos no Brasil, em 1999 e em
2000, identificou que, entre os princípios, a filosofia e as estratégias de gestão
de pessoas, a Educação Corporativa, um conceito mais recente, foi introduzido
parcialmente pelas organizações da amostra (48%), mas continuará na pauta
de preocupações da maioria dos gestores (96%) pelo potencial de contribuição,
tanto na natureza como na intensidade, para as mudanças organizacionais
projetadas.
São as pessoas que fazem uma empresa, e, portanto, o
mercado valorizar cada vez mais, atitudes, habilidades e conhecimentos
baseados na solução de problemas, em idéias inovadoras, preparo técnico,
utilização eficaz das novas ferramentas tecnológicas e o trabalho em equipe.
Estrategicamente essas empresas optam pela melhor ferramenta de gestão de
mudança, que só são implantadas com o auxílio do profissional de pedagogia
que tem novos modos de agir e pensar para vencer obstáculos de um ambiente
incerto, no qual as oportunidades e riscos devem ser rapidamente detectados.
3.3 – Exemplificando: Uma Organização chamada Banco do
Brasil
200 Anos de Permanência Empresarial
O Banco do Brasil é uma empresa com mais de 200 anos de
existência e participação expressiva no mercado. Considerando o caráter
efêmero das organizações, trata-se de um feito notável. Ele emprega mais de
80 mil funcionários, 10 mil estagiários, além de 8 mil contratados e quase 5 mil
adolescentes trabalhadores, que se espalha por praticamente toda a imensidão
do território brasileiro.
É uma empresa compromissada, desde a criação, com os
destinos da sociedade brasileira. O balanço das ações de natureza social do
Banco do Brasil nas últimas décadas revela o impacto positivo de sua atuação.
Evidencia também os benefícios sociais colhidos pela empresa e refletidos na
sua imagem institucional e na credibilidade que permeia suas relações com
comunidades, parceiros, clientes, público externo e formadores de opinião. Por
esses aspectos, é reconhecida como uma empresa sólida na área financeira,
atuante na vida social e política brasileira, além de, culturalmente densa, rica,
complexa e multifacetada.
Nos últimos anos, o retrato do Banco do Brasil sofreu alguns
retoques para melhor. Hoje a cultura corporativa convive melhor com essa
ambigüidade de ser, ao mesmo tempo, uma empresa com sólida função social
e com competência para lidar com os negócios financeiros, significando ser
uma empresa lucrativa sem perder o núcleo de valores que o diferencia da
concorrência.
Um breve relato da história desde o início. Em 1808, criado por
Dom João VIU para servir aos interesses da coroa intitulou como “Banco Oficial
da Coroa Portuguesa”, que sustentava a elite de Portugal. A relação de
funcionário-empresa era de paternalismo e troca de favorecimento. Já em
1851, o BB foi privatizado, refundado pelo Barão de Mauá, era uma instituição
financeira de crédito, apoiadora dos comércios e da indústria. Seus
funcionários eram concursados, alavancadores de negócios, eram “elite
intelectual”. Desde 1906 até 1964, atuou como Banco Central, estabelecendo
políticas monetárias e emitindo moeda, via Conta Movimento. Houve nesta
época também, a criação de agências no exterior e forte apoio ao setor rural.
Funcionário-empresa era como uma grande família, onde os servidores eram
bem remunerados. Obtinham ênfase na organização e no controle dos
subordinados, se tornou uma empresa fechada e elitista, sólida, séria e
confiável. Em 1978, com a política econômica recessiva, com forte restrição ao
crédito, sua participação no mercado caiu de 32% para 8%, seus servidores
ficaram desesperançosos e desmotivados com a queda do BB e de sua
remuneração também. Houve necessidade de adotar um modelo mais
participativo, flexível e democrático, sua visão era de uma empresa com um
sistema aberto preocupando-se com o cliente. Em 1986, chega o fim da Conta
Movimento. Surge então em 1995 novos valores, o de empreendedorismo para
alavancar resultados, incentivando auto-desenvolvimento e a conquista de
empregabilidade, preparou seus funcionários para ambiente negocial
competitivo e dinâmico, capacitando-os para conhecer e atender bem o cliente,
fidelizá-lo e vender mais.
Desde 2003, o tema “Responsabilidade Socioambiental”
passou a ser definitivamente pauta das decisões estratégicas e operacionais
do Banco. Foi quando o Conselho Diretor aprovou a criação de uma unidade
para cuidar dos assuntos relacionados com a área. No ano seguinte, a unidade
foi transformada em Diretoria de Relações com Funcionários e
Responsabilidade Socioambiental – DIRES. Para o BB, Responsabilidade
Socioambiental significa “Ter a ética como compromisso e o respeito como
atitude nas relações com funcionários, colaboradores, fornecedores, parceiros,
clientes, credores, acionistas, concorrentes, comunidade, governo e meio
ambiente”.
3.4 – Programa de Ascensão Profissional do Banco do Brasil
Nos idos de 1997 surgiu na nova sistemática de avaliação
funcional em substituição à ADF – Avaliação do Desempenho Funcional. Era o
processo e Gestão de Desenvolvimento Profissional – GDP que passava a
focar a geração de resultado na organização e não a forma como eram
realizadas as tarefas. Nessa época, surgiu o sistema TAO (Talentos e
Oportunidades), criado para possibilitar acesso estruturado e rápido aos dados
sócio-funcionais relativos à qualificação profissional e às varias opções de
encarceiramento.
Aprovado em 2001, o Programa de Ascensão Profissional
implantou, nas redes de agências e na direção Geral, a sistemática e
recrutamento pelo aplicativo TAO que, cada vez mais, permitia a leitura das
oportunidades surgidas nos diversos níveis e áreas da Organização e orientava
a decisão nas concorrências a cargos comissionados obedecidos as
condicionantes impostas pela nova função. Atualmente, é grande depositário
de informações sobre as competências, as experiências e a produtividade do
colaborador, consubstanciando-se no grande sistema de informações para
gestão de pessoas.
O novo Programa de Ascensão Profissional foi elaborado com
base em premissas alinhadas à Estratégia Corporativa e a Política de
Governança Corporativa do Banco, no que diz respeito à ascensão baseada no
mérito, nas competências, na ética e na transparência. Considera as
competências e a experiências do funcionário, visando à sua movimentação na
empresa, alem de propiciar o desenvolvimento das competências a partir da
sinalização dos caminhos a serem percorridos para ascensão às diversas
funções no Banco.
O novo programa desenvolve-se em três etapas:
• Certificação: Nesta etapa o Banco procura identificar, oficialmente,
os conhecimentos que o funcionário detém nas áreas do saber
bancário: comércio exterior, gestão de pessoas, gestão de crédito,
gestão financeira, gestão de marketing, responsabilidade
socioambiental e teoria geral da administração. Para isso ele deverá
submeter-se a provas de capacitação em avaliações elaboradas,
aplicadas e corrigidas por instituição com reconhecida excelência
acadêmica, ou pelo próprio Banco. E deverá, ao longo do tempo,
obter certificação em todos os temas, nas ocasiões em que forem
oferecidas as provas, dentro do seu projeto de gerenciamentos da
carreira a ascensão profissional. Para cada aprovação, o
colaborador recebera um certificado atestando o domínio do tema,
para inclusão no seu currículo.
• Qualificação: A etapa de qualificação completa o ciclo a avaliação de
competências para o exercício de funções dentro do quadro de
carreira do Banco. A participação depende das condicionantes
estabelecidas por ocasião do lançamento de cada edição. Os
aprovados terão a qualificação registrada no currículo funcional.
• Comissionamento: Permanece a sistemática de abertura de
oportunidade no TAO, inscrição e escolha a partir dos 20 melhores
colocados. Porém, visando atender às demandas do Programa de
Gestão por Competências, as experiências e conhecimentos auto-
declarados no TAO que não puderem ser comprovados passarão a
valer como importante informação para decisão do gestor, mas
deixarão de ser pontuados. Por outro lado, ganha peso as
experiências comprovadas por superiores hierárquicos e as
competências identificadas na GDP.
Como os comissionamentos acontecem para a ocupação de cargos
diferentes daqueles que os funcionários detêm, fala-se em competências
potencias. E é aqui que entra o novo Programa de Ascensão Profissional.
Ao utilizar provas objetivas elaboradas por entidades que detém o
notório saber na área para certificação dos conhecimentos relativos ao saber
bancário; ao utilizar-se de entrevistas e avaliações técnico-comportamentais
para identificar as habilidades e as atitudes requeridas por funções especificas,
o Programa oferece verdadeiro manancial de potenciais competências, onde
poderão ser buscados os funcionários de que a Empresa necessita para
ocupação de cargos de maior responsabilidade. O programa se inicia com a
identificação de potenciais gestores na rede de agencias e a necessidade da
organização orientará o pedagogo empresarial a elaborar as novas versões.
Nogueira (1992, p. 25) destaca:
“O pedagogo deve conhecer bem o trabalho de todos os que se
propõem a um treinamento para que possa escolher, orientar e
exigir ou cobrar e avaliar o desempenho. Pois, queira ou não, ele
também será analisado pelos seus subordinados, que só
aceitarão a sua liderança, se tiveram consciência de que ele
também tem capacidade técnico-profissional.”
3.5 – Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Uma definição muito utilizada na literatura da área é a proposta por Allen
(2002, p. 9). Segundo o autor uma universidade corporativa é:
“[...] uma entidade educacional que se caracteriza como uma
ferramenta estratégica desenhada para auxiliar a organização-
mãe a atingir sua missão, por intermédio da condução de
atividades que cultivem aprendizagem individual e organizacional,
conhecimento e sabedoria.”
A Universidade Corporativa é um recurso estratégico utilizado pelo
pedagogo empresarial, para o efetivo posicionamento do Banco do Brasil nas
indústrias financeira e para o fortalecimento de sua imagem institucional. As
ações da Universidade alinham-se à Estratégia Corporativa e contribuem para
concretizar a visão de futuro do Banco, atingir seus objetivos estratégicos e
desenvolver suas crenças e valores, consolidando o compromisso com os
acionistas, os clientes, os colaboradores e a sociedade.
O papel da Universidade é desenvolver a excelência humana e
profissional de seus, públicos, por meio da criação de valor em soluções
educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional e o
fortalecimento da imagem institucional do Banco do Brasil. Suas ações são
direcionadas à expansão de oportunidades educacionais ligadas à
profissionalização, ao desenvolvimento da cidadania, da qualidade de vida e da
cultura. Os programas de educação corporativa podem ser desenvolvidos
internamente ou contratados no mercado:
a) programas desenvolvidos internamente são aqueles elaborados pela
Diretoria Gestão de Pessoas – Dipes em conjunto com as áreas demandantes
e outros intervenientes internos, com ou sem a parceria de entidades externas;
b) programas contratados no mercado são aqueles contratados junto a
entidades parceiras externas e realizados em turmas abertas ou fechadas (in
company);
c) quanto à natureza da ação de desenvolvimento, os programas de
Educação Corporativa classificam-se em:
1. Qualificação – voltados para o desenvolvimento de habilidades
necessárias para o exercício;
2. Aperfeiçoamento – voltados para a melhoria de habilidades
profissionais;
3. Atualização – voltados para a atualização de repertórios técnicos
ou gerenciais. Exemplos de eventos de atualização: debate,
mesa-redonda, simpósio, conferência, congresso, convenção,
encontro, fórum, jornada, painel, palestras e seminários.
A Universidade estimula a organização de espaços educativos em
todas as unidades do Banco. Amplia a comunidade de aprendizagem do
BB pela incorporação de clientes, fornecedores, parceiros, familiares dos
colaboradores, funcionários das controladas, coligadas e entidades
associativas vinculadas ao Banco. Estende a oferta de educação
profissional a esses públicos por meio de parceiras com provedores
educacionais de renome e mediante o compartilhamento dos custos, e
garante o atendimento das necessidades internas de desenvolvimento
profissional. Os públicos atendidos são selecionados ponderando-se o
interesse estratégico do Banco, o compartilhamento de custos e a
reciprocidade negocial. Seu corpo docente é constituído por funcionários
do Banco (educadores internos), professores contratados e professores
de entidades educacionais parceiras.
O sistema de educação da Universidade Corporativa Banco do Brasil
– UNIBB é composto por quatro subsistemas inter-relacionados:
I. Avaliação de necessidades – tem por objetivo identificar, a partir
da estratégia corporativa e dos planos de negócios, as competências
profissionais a serem desenvolvidas pelos funcionários. O levantamento no
nível corporativo é de responsabilidade Dipes e o levantamento de
necessidades locais é de responsabilidade das Gerencias Regionais Gestão de
Pessoas – Gepes;
II. Planejamento Instrucional – contempla a definição dos
objetivos, público-alvo, conteúdos, técnicas instrucionais, modalidade de
treinamento, procedimentos instrucionais e material didático. Esse
planejamento no nível corporativo é de responsabilidade da Dipes e no nível
regional é de responsabilidade das Gepes;
III. Distribuição – fase de entrega do treinamento ao público-alvo,
de acordo com a modalidade adotada: presencial, à distância ou em serviço.
IV. Avaliação – Objetiva fornecer informações para o
aperfeiçoamento das ações educativas, indicando os pontos fortes dos
treinamentos e os aspectos que necessitam ser aprimorados. A avaliação é
realizada em quatro níveis:
1. De aprendizagem – consiste em verificar o nível em que os
participantes atingiram os objetivos propostos pelo curso.
Existem duas formas de avaliar a aprendizagem: avaliação
objetiva e avaliação presumida. A primeira é realizada
ao longo ou ao termino do treinamento, em forma de
exercícios ou testes. A avaliação presumida é auto-
avaliação que é feita pelo participante sobre o seu nível de
aprendizagem em relação aos objetivos do curso, quando
responde ao questionário de reações;
2. De Reação – consiste em verificar as opiniões dos
participantes, ao termino do treinamento. São coletadas
informações sobre: as características dos participantes; o
desempenho dos educadores; o processo de
aprendizagem; os recursos instrucionais; a expectativa de
aplicação de aprendizagem e os resultados imediatos do
treinamento;
3. De impacto do treinamento no trabalho – consiste em
avaliar o nível em que o treinamento contribuiu para a
melhoria do desempenho do participante. Pressupõe a
aplicação das aprendizagens no dia-a-dia de trabalho e
uma contribuição dessa aplicação para o desempenho. A
avaliação realizada por meio do SIAP – Sistema Integrado
de Avaliação de Programas, no mínimo, seis meses após o
termino dos treinamentos indicados pelo Comitê Dipes com
base nos seguintes critérios: direcionamento estratégico
número de funcionários capacitados e volume de recursos
investido;
4. De impacto do treinamento na organização – Objetiva
identificar a contribuição do treinamento para a melhoria
dos resultados organizacionais, em termos de clima,
processo de trabalho, estrutura, resultados financeiros etc.
é realizada por meio do SIAP.
A universidade Corporativa é um projeto que deu certo, com a ação do
profissional em pedagogia, que teve a expressão que um profissional do século
XXI em ter atitude e saber trabalhar com equipes e, em equipes.
CONCLUSÃO
Na atual sociedade da era de informação, toma-se consciência da
existência de uma sociedade aberta, focalizada no conhecimento que explica
porque alguns países ficaram mais ricos ao investirem na inteligência humana.
Enquanto isso outros permanecem abaixo da linha pobreza na medida em que
seus cidadãos foram excluídos dos benefícios da ciência e da tecnologia.
Diante dessas novas perspectivas a pedagogia empresarial mostra-se
empreendedora e inovadora na busca por novos caminhos por onde a
sociedade e os indivíduos possam trilhar visando à sobrevivência nesse
mercado de competição.
Podemos concluir com este trabalho, que o pedagogo empresarial está
cada dia mais participante das organizações que pretendem crescer e
desenvolver o intelecto de seus colaboradores. Compreendendo que o que faz
sua empresa caminhar para uma concorrência leal e disputada com grandes
chances de chegar à frente, são a satisfação do ego e profissional de cada
indivíduo, criando um ambiente onde seus colaboradores não se sintam mais
funcionários e sim como parte da empresa, a parte mais importante, em uma
figura de linguagem, os pés da organização. E, também proporcionando ao
colaborador uma valorização, aumentando sua auto-estima e estimulando o
descobrimento de novos talentos, novas habilidades e novos gestores.
As organizações procuram hoje estabilidade e mais crescimento em
tudo, financeiramente, organizacional e funcional, para isso estão dispostas a
procurar meios que cada vez mais a estimulem, compreendendo também que o
processo de mudança e de crescimento é demorado, porém eficaz. O ensino é
um grande poder que as empresas têm de proporcionar para seus
colaboradores, dando-lhes vida, intelectualmente, e permitindo com que eles
retribuam de forma mais produtiva e lucrativa para a organização.
A educação corporativa foi uma saída encontrada pelo Banco do Brasil
ao introduzir uma universidade na própria organização para que seus
colaboradores possam se sentir valorizados e crescer seu intelecto assim
aflorando novas habilidades, novo manejos sempre sendo ancorados por meio
do trabalho do pedagogo empresarial.
BIBLIOGRAFIA
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instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo,
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Dicionário Aurélio. http://www.dicionariodoaurelio.com. Acessado em
dezembro de 2009 às 19h30min.
Dicionário Wikipédia. http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento. Acessado
em dezembro de 2009 às 16h 06min.
ANEXOS
Índice de anexos
O anexo é composto pelo questionário aplicado aos colaboradores do
Banco do Brasil da cidade de Campo Verde no estado de Mato Grosso no dia
14 de Dezembro de 2009 com objetivo de demonstrar a eficácia do trabalho de
um profissional de pedagogia aplicado à empresa e a sua proporção ancorando
profissionalmente todos que participaram do programa de ascensão
profissional do Banco do Brasil. No total são 30 colaboradores incluindo o
gerente, e tudo será demonstrado em gráficos para melhor entendimento.
Anexo 1 >> Questionário aplicado aos funcionários do Banco do Brasil;
Anexo 2 >> Resultado da Pergunta número 01
Anexo 3 >> Resultado da Pergunta número 02
Anexo 4 >> Resultado da Pergunta número 03
Anexo 5 >> Resultado da Pergunta número 04
Anexo 6 >> Resultado da Pergunta número 05
Anexo 7 >> Resultado da Pergunta número 06
Anexo 8 >> Resultado da Pergunta número 07
ANEXO I
QUESTIONÁRIO
1. Você já trabalhou em uma empresa que permitiu ter acesso à educação
como trilha para a ascensão profissional? Sim ou Não?
2. A empresa atual possibilita com facilidade essa ascensão? Sim ou Não?
3. Qual a melhoria de seu desenvolvimento? Bom, excelente ou Ruim?
4. Sua expectativa com relação ao mundo do trabalho melhorou? Sim ou
Não?
5. Sua auto-estima está elevada? Sim ou Não?
6. Você descobriu novos talentos que achava que não tinha? Sim ou Não?
7. Você se sente valorizado? Sim ou Não?
ANEXO II - PERGUNTA Nº 01
83%
17%
05
10
15
20
25
30
SIM
NÃO
Nº DE COLABORADORES
SIM
NÃO
ANEXO III - PERGUNTA Nº 02
0%
100%
05
10
15
20
25
30
35
SIM
NÃO
Nº DE COLABORADORES
SIM
ANEXO IV - PERGUNTA Nº 03
EXCELENTE
40%
BOM
47%
RUIM
13%
EXCELENTE
BOM
RUIM
ANEXO V - PERGUNTA Nº 04
13,40%
86,60%
05
10
15
20
25
30
SIM
NÃO
Nº DE COLABORADORES
SIM
NÃO
ANEXO VI - PERGUNTA Nº 05
90%
10%
05
10
15
20
25
30
1
Nº DE COLABORADORES
SIM
NÃO
ANEXO VII - PERGUNTA Nº 06
73,30%
26,70%
05
10
15
20
25
1
Nº DE COLABORADORES
SIM
NÃO
ANEXO VIII - PERGUNTA Nº 07
83,30%
16,70%
05
10
15
20
25
30
1
Nº DE COLABORADORES
SIM
NÃO