Download - Trabalho de Conclusão de Curso - Diagnostico Organizacional Projeto e Implementação - UNINORTE 2012
0
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE
Laureate International Universities
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR
EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE
COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO
PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
MANAUS 2012
1
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA
ELIANE PEREIRA LAVOR
EDSON ALVES
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE
COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO
PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Relatório Final do Estágio Supervisionado (I, II e III), turma ADN0801, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pré-requisitos para obtenção do grau de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc
MANAUS
2012
2
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA
ELIANE PEREIRA LAVOR
EDSON ALVES
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE
COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO
PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Relatório de estágio apresentado ao Centro Universitário do Norte - UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.
Aprovada em _____/______/______
BANCA AVALIADORA
___________________________________________
Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva. MSc. Orientador do Relatório
Centro Universitário do Norte
__________________________________________
Prof. Emerson Wladi Porto Santarém, Esp. Orientador do Projeto
Centro Universitário do Norte
_________________________________________
Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnóstico
Centro Universitário do Norte
3
Este trabalho dedicamos à Deus,
aos nossos familiares, aos
professores, amigos e todos
aqueles que de alguma forma
contribuíram para a sua
concretização.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus pela sabedoria e por colocar o amor e a
paciência no coração de todos os nossos familiares, por nos dar forças e coragem
para enfrentar os obstáculos da vida durante essa jornada acadêmica, para que nós
pudéssemos conquistar mais este sonho; Pois, o Senhor dá a sabedoria e da sua
boca procede o conhecimento e o entendimento.
Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Emerson Wladi Porto
Santarém, Esp. e Sandro Medim, MSc, E aos demais professores que nos
ajudaram na busca pelo conhecimento. Em especial ao Presidente da Amazonprev
Sr. Silvestre de Casto Filho e Sra. Arcise Câmara, pelo apoio, incentivo,
companheirismo e confiabilidade que nos deram durante esta caminhada e a todos
os colaboradores que contribuíram de forma direta e indireta para que o projeto se
tornasse realidade.
Agradeço a Deus pela dádiva de vida, conhecimento e paciência, sem Ti nada
sou. A vocês, que, a cada derrota, encheram-me de força e coragem para continuar.
Em cada prova aguentaram minha tensão e meu mau humor. foram amigos e fiéis
companheiros, amo vocês incondicionalmente e dedico esse espaço a todos vocês,
aos meus pais, Maria Cleves, Faustino Miranda, todos os meus irmãos, ao meu
amor Roberto Lima, ao meu quarteto e amigos André Felix, Kátia Maria Farias
Jennings e Edson Alves, Nos encontramos, passamos juntos por momentos difíceis
e por momentos alegres, fomos nos conhecendo, nos transformamos sem vocês a
vitória não seria possível. A todos os amigos que me ajudaram de forma direta e
indiretamente, agradeço a todos.
Eliane Pereira Lavor
Agradeço ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu saúde e força para
enfrentar todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida mãe
Francisca Jennings, minha irmã Auxiliadora Jennings, aos meus amores Vicente
Dias e Isabel Jennings Dias por terem tido paciência diante da minha ausência e
claro aos meus amigos Eliane Lavor, André Félix, Edson Alves e Renata Benites.
5
Muitas vezes pensei em desistir, mas sempre pude contar com o apoio e dedicação
dessas pessoas que me ajudaram a prosseguir e alcançar a vitória.
Kátia Maria Farias Jennings
Agradeço aos meus pais, Manoel Felix Lopes e Maria do Socorro Moura Felix,
por todo o apoio que ambos me deram nesta minha jornada acadêmica e pelo
esforço que estes tiveram para que eu me dedicasse e valorizasse meus estudos e,
apesar, de todas as dificuldades enfrentadas, sempre se mantiveram firmes e fortes
em suas crenças e valores. Dedico, também, aos meus irmãos Thiago Felix Moura e
Adriana Felix Moura que sempre estiveram ao meu lado nos bons e maus
momentos, a todos os meus familiares e amigos, em especial a Eliane Pereira Lavor
que me acompanhou na realização deste projeto e superando nossas diferenças,
conseguimos realizá-los com mérito.
André Luiz Félix Moura
Eu tenho muito que agradecer, a começar pelo meu grandioso Deus que me
concedeu a vida com saúde, e de poder compartilhar este trabalho com meus
colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer
muito a minha mãe Ildete Alves, que nas horas difíceis, manteve firmemente a
vontade de educar os filhos. A minha esposa Kátia, que esteve presente na longa
caminhada desta graduação. Meus irmãos que me deram força. Aos mestres, que
com sua paciência, fizeram-me aprender. Na sala, no convívio de cada dia, meus
eternos colegas, Eliane, Kátia e André que com humildade me acolheram de
coração. Meu obrigado e meu carinho a todos
Edson Alves
6
Eliane Pereira Lavor
“Superar o fácil não tem mérito, é obrigação; vencer o
difícil é glorificante; ultrapassar o outrora impossível é
esplendoroso.”
Alexandre Fonteles
André Luiz Félix Moura Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só,
mas sonho que se sonha junto é realidade.
Raul dos S. Seixas
Kátia Jennings
“Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas
agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas
também acreditar.”
Anatole France
Edson Alves
“Se você não acorda cedo, nunca conseguirá ver o sol
nascendo. Se você não reza, embora Deus esteja sempre
perto, você nunca conseguirá notar sua presença”.
Paulo Coelho
7
RESUMO
O presente trabalho tem por estudo de caso a empresa Amazomprev - Fundo
Previdenciário do Estado do Amazonas, Instituição paradministrativa com
personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo e
vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de Estado
de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão. A abordagem do estudo
foi dividida em três capitulo: Capitulo I Diagnóstico Organizacional, sendo
identificados os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades da organização.
Esses dados foram obtidos através da aplicação da técnica dos 10M’s através de
um questionário e posteriormente tabulados pelos pesquisadores, elaborando assim
o gráfico radar, o qual possibilitou identificar as áreas internas da empresa que
necessitavam de intervenção imediata. Foi identificado como área crítica o item de
comunicação, o qual foi delimitado com ênfase na área de comunicação interna.
Com informações contidas neste diagnóstico foi possível no Capitulo II, dá
continuidade ao projeto a partir da problemática identificada, visando á apresentação
da proposta de solução para melhorar o processo de comunicação interna da
empresa, tal proposta muniu-se de uma metodologia pautada em pesquisa
bibliográfica e técnicas que contribuíram grandemente para seu planejamento. No
Capitulo III, compreende a Implementação das propostas de solução sugeridas,
sendo necessária a utilização das ferramentas da qualidade e elaboração do
fluxograma das atividades do setor em análise, metas do 5W2H, que por sua vez
desmembraram planos de ação. Compreendendo também a folha de verificação e o
gráfico de Ishikawa, objetivando o alcance dos resultados almejados, com a melhor
utilização dos canais de comunicação. Ao fim das análises realizou-se a proposta de
otimização do processo de comunicação interna, que teve como proposta realizar
uma palestra de Implantar um canal de comunicação, através do contato face a face
para fortalecer a comunicação entre líderes e sua equipe, conscientização eficaz dos
canais de comunicação no dia a dia da empresa. Consideramos ter alcançado o
objetivo principal deste trabalho e ao mesmo tempo ter contribuido para a resolução
dos problemas encontrados.
Palavras-chave: comunicação, planejamento,eficiência
8
ABSTRACT
This paper aims to present the study as a proposal for improving the internal communications industry by optimizing the communication process in the company Amazomprev, making it clear and objective to guarantee the efficiency and quality of service. The approach of the study was divided into three chapter: Chapter I Organizational Diagnosis and identified the strengths and weaknesses, threats and opportunities of the organization. These data were obtained by applying the technique of 10M's through a questionnaire and tabulated by researchers, thus preparing the chart radar, which enabled us to identify areas within the company who needed immediate intervention. Was identified as a critical item of communication, which was defined with emphasis on internal communication. With this information in diagnosis was possible in Chapter II, continues the project from the problems identified, aiming at the presentation of the proposed solution to improve the communication process within the company, mustered such a proposal is a methodology based on a literature and techniques that greatly contributed to its planning. In Chapter III, comprises the implementation of proposed solutions suggested, requiring the use of quality tools, and elaboration of the flowchart of the activities of the sector under analysis, 5W2H goals, which in turn broke up action plans. Understanding also check sheet and chart Ishikawa, aiming to achieve the desired results, with better use of communication channels. At the end of the analyzes performed to optimize the proposed process of internal communication, had the purpose to hold a lecture by Implement a communication channel, through face to face to strengthen communication between leaders and their staff, awareness of effective channels of communication in day to day business. We believe to have achieved the main goal of this work and at the same time have contributed to the resolution of the problems encountered.
Keywords: communication, planning, efficiency
9
LISTA DE TABELA
TABELA 1 - Proposta de solução do projeto .................................................... 119
10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 40
FIGURA 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal ............................................ 89
FIGURA 3 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 107
11
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por sexo ........................................... 36
GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por cargos............................................ 37
GRÁFICO 3 – Número de colaboradores por escolaridade ................................. 38
GRÁFICO 4 – Número de colaboradores por faixa etária .................................... 39
GRÁFICO 5 – Gráfico das Áreas Críticas ............................................................ 68
GRÁFICO 6 - Questionário aplicado .................................................................... 111
GRÁFICO 7 - Questionário aplicado .................................................................... 112
GRÁFICO 8 - Questionário aplicado..................................................................... 113
GRÁFICO 9 - Questionário aplicado .................................................................... 113
GRÁFICO 10 - Questionário aplicado .................................................................. 114
GRÁFICO 11 - Questionário aplicado ................................................................. 115
GRÁFICO 12 - Questionário aplicado .................................................................. 115
GRÁFICO 13 - Questionário aplicado .................................................................. 116
12
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Valores e Princípios ...................................................................... 24
QUADRO 2 - Princípios e Valores ....................................................................... 25
QUADRO 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte.... 32
QUADRO 3 – Check List de Observação Direta ...................................................32
QUADRO 3 – Check List de Observação Direta .................................................. 33
QUADRO 4 – Análise Interna da área de Gestão ................................................ 44
QUADRO 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos ............................ 46
QUADRO 6 – Análise Interna da Área de Máquinas ............................................ 49
QUADRO 7 – Análise Interna da Área de Marketing. .......................................... 51
QUADRO 8 – Análise Interna da Área de Materiais ............................................ 53
QUADRO 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente .................................. 55
QUADRO 10 – Análise interna da área de Meio Físico ...................................... 57
QUADRO 11 – Análise interna da área de Comunicação .................................. 61
QUADRO 12 – Análise Interna da área de Procedimentos ................................ 64
QUADRO 13 – Análise Interna da Área de Finanças .......................................... 65
QUADRO 14 – Modelo Simplificado de Comunicação......................................... 87
QUADRO 15 – Processo de Comunicação ......................................................... 88
QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011 ...................................... 120
QUADRO 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz...................... 164
QUADRO 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança..................... 165
QUADRO 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor................................ 166
QUADRO 20 – Cronograma....................................................................................167
QUADRO 21 – Folha de Verificação.......................................................................168
13
SUMÁRIO
RESUMO .......................................................................................................
ABSTRACT ...................................................................................................
LISTA DE TABELAS ....................................................................................
LISTA DE FIGURAS .....................................................................................
LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................
LISTA DE QUADROS ................................................................................... CAPÍTULO I – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
APRESENTAÇÃO .........................................................................................
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................
1.1 RAZÃO SOCIAL ......................................................................................
1.2 ENDEREÇO ............................................................................................
1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO .....................................................................
1.4 MISSÃO ...................................................................................................
1.5 VISÃO .....................................................................................................
1.6 VALORES E PRINCÍPIOS .....................................................................
1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS .........................................................
1.8 OBJETIVOS E METAS ..........................................................................
1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA ....................................................................
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .....................................................................
2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS .....................................................................
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES..
7
8
9
10
11
12
20
21
21
21
21
21
23
24
27
28
30
31
31
32
14
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ...........................................
2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL .................................
2.5 ORGANOGRAMA ...................................................................................
3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS .............................................................
3.1 ANÁLISE INTERNA ................................................................................
3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar ..................................................
3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas .................................................................
3.2.1 Oportunidades e Ameaças .................................................................
3.2.2 Catalisadores e Ofensores
3.2.3 Stakeholders .......................................................................................
3.2.4 Principais Clientes .............................................................................
3.2.5 Principal Diferencial Competitivo ......................................................
3.2.6 Concorrência ......................................................................................
3.2.7 Principais Fornecedores ....................................................................
CONCLUSÃO ................................................................................................
CAPÍTULO II – PROJETO
APRESENTAÇÃO .........................................................................................
1 JUSTIFICATIVA .........................................................................................
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................
3 OBJETIVOS DO PROJETO .......................................................................
3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................
34
35
40
42
42
42
68
70
71
72
73
73
73
74
75
79
81
82
83
83
83
85
15
4.1 COMUNICAÇÃO .....................................................................................
4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO .......................................................
4.2.1 Métodos de comunicação ..................................................................
4.2.2 Barreiras da comunicação .................................................................
4.2.3 Feedback .............................................................................................
4.2.4 Tipos de Feedback ..............................................................................
4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ..........................................................
4.3.1 Tipos de correspondências ...............................................................
4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA ...................................................................
4.4.1 Objetivos da comunicação interna ...................................................
4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações .......................................
4.4.3 Comunicação Formal e Informal .......................................................
4.4.4 Comunicação Eletrônica ..................................................................
4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL .....
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................
5.1 ORGANOGRAMA ...................................................................................
6 METODOLOGIA DO PROJETO ................................................................
6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL .......................................................................
6.2 ENTREVISTA ..........................................................................................
6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA .........................................................................
6.4 QUESTIONÁRIO .....................................................................................
7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO .......................................................................
7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO .................................
8 CRONOGRAMA .........................................................................................
CAPÍTULO III – IMPLEMENTAÇÃO
85
87
90
91
94
94
95
96
97
101
102
103
104
104
106
106
109
109
110
110
111
117
118
120
16
APRESENTAÇÃO ........................................................................................
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................
1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA................................
1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ................................................
1.2.1 PDCA ...................................................................................................
1.2.2 O Fluxograma .....................................................................................
1.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................
1.2.4 - O 5W2H .............................................................................................
1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA .................................................................
1.2.6 A Folha de Verificação .......................................................................
1.2.7 Cronograma ........................................................................................
2 PLANEJAMENTO (PLAN) ........................................................................
2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO ....................................
2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL ..............................................
2.3 FLUXOGRMA PROPOSTO.....................................................................
3 DESENVOLVIMENTO – DO ......................................................................
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA.................................................................
3.1.1 Análise documental............................................................................
3.1.2 Entrevista............................................................................................
3.1.3 Observação direta..............................................................................
3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS........................................................
3.3 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES.........................................................
4 VERIFICAÇÃO - CHECK ..........................................................................
4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO......................................................................
5 AÇÃO – ACT ............................................................................................
123
124
127
130
133
136
141
144
147
151
154
158
158
158
160
163
163
163
163
163
164
167
168
168
169
17
5.1 Gráfico de ISHIKAWA ...........................................................................
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ..........................................................
REFERÊNCIAS .............................................................................................
APÊNDICES ..................................................................................................
ANEXOS ........................................................................................................
169
171
173
185
199
18
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
19
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA
ELIANE PEREIRA LAVOR
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
RENATA ALINE APARECIDA DE MOURA BENITES
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Diagnóstico, Estágio Supervisionado I, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc.
MANAUS 2011
20
APRESENTAÇÃO
Diante de um cenário cada vez mais competitivo, vivenciado nas organizações,
o diagnóstico organizacional apresenta-se como uma ferramenta essencial para
avaliar o funcionamento de uma empresa. De acordo com Costa (2007, p.56), “o
bom diagnóstico estratégico dá indicações para algumas escolhas e, principalmente,
para o estabelecimento das prioridades de ação”.
Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma avaliação para identificação dos
pontos fortes, fracos e a melhorar no âmbito interno e externo da atual situação da
empresa AMAZONPREV. A metodologia de pesquisa utilizada para o
desenvolvimento desta avaliação utilizou-se pesquisas: bibliográfica, instrumental e
documental, e para a coleta destes dados, os instrumentos utilizados foram, roteiro
de entrevista, check list de documentação, check list de observação, e aplicação de
um questionário. Para a coleta desses dados, entrevistamos três colaboradores de
distintas hierarquias: alta, média e da base operacional, destacando que esta
amostra foi somente para âmbito de laboratório acadêmico. O diagnóstico
organizacional constitui-se de três capítulos: Capítulo I- Apresentação da Empresa:
apresenta as informações fundamentais da organização, como razão social,
endereço, natureza do negócio, missão, visão, valores e/ ou princípios, políticas
organizacionais, objetivos e metas e históricos da empresa, todos com conceitos,
fundamentos e análises. Capítulo II – Perfil da Organização: avaliam-se o perfil da
organização que são serviços, características e suas instalações, principais
tecnologias utilizadas, características do quadro funcional e organograma. O capítulo
III – Aspectos organizacionais enfatiza os aspectos organizacionais através da
análise interna com os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, bem como
a apresentação de um gráfico de áreas criticas, contendo analises da organização.
Na análise externa, estão às oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores,
stakeholders, principais clientes, diferencial competitivo e principais fornecedores.
A pesquisa visa analisar cada processo e procedimento interno da organização
para identificar os pontos mais críticos, com base nos quais posteriormente, iremos
elaborar soluções para que o projeto venha a ser implementado com eficiência e
eficácia.
21
6 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1.1 RAZÃO SOCIAL
AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas
CNPJ: 04.986.163/0001-46
1.2 ENDEREÇO
Avenida. Visconde de Porto Alegre, 486 - Centro - Manaus – AM
CEP 69.010-125
Tel.: (92) 3627-3400
E-Mail: HTTP://www.amazonprev.am.gov.br
1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO
Instituição paradministrativa com personalidade jurídica de direito privado e
natureza de serviço social autônomo e vincula-se como ente de cooperação
governamental à SEAD - Secretaria de Estado de Administração e Gestão, por meio
de contrato de gestão.
1.4 MISSÃO
Sobre este assunto afirma Tavares (2000, p. 180) que:
Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio, que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.
22
Verificou-se em pesquisa documental, no Plano Plurianual da empresa, que a
missão é: “Assegurar aos servidores públicos do Estado do Amazonas e seus
dependentes os benefícios que lhes sejam devidos, após completado o seu período
laboral, ou nas eventuais adversidades, gerindo os recursos de forma a observar o
caráter contributivo e o equilíbrio financeiro e atuarial indispensáveis a
sustentabilidade e perenidade do Fundo”. Percebe-se que o conceito está definido
de forma clara e concisa, pois expõe em sua missão a razão de sua existência,
quando afirma que “atua de forma a gerir seus recursos observando seu caráter
contributivo e o equilíbrio financeiro, a sustentabilidade e a perenidade do fundo”, no
qual descreve Oliveira (2002, p 76) que “a missão representa a razão de ser da
empresa”.
Portanto, sugere-se que a empresa continue divulgando e socializando o atual
conceito de missão a todos os seus colaboradores.
Em visita de observação direta percebeu-se que o conceito de missão é
divulgado em quadros nas paredes, no intranet ,Plano Plurianual e em seus
prospectos. Notou-se, portanto que a empresa compartilha a missão da organização
com todos os seus dirigentes e colaboradores, como sabemos a missão é de
fundamental importância para o direcionamento da empresa, pois Segundo
(OLIVEIRA 2002, p 128) “Missão é a forma de se traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias da empresa”.
Portanto aconselha-se que a empresa mantenha sua divulgação de missão,
onde tal característica é de relevância para o desempenho da organização em frente
às oportunidades e ameaças.
Em entrevista aplicada, verificou-se que os colaboradores na hora de
responder sobre a missão da empresa, responderam com base em quadros
expositivo em seus setores, sendo relevante para a organização, na qual demonstra
que sua estratégia de divulgação da missão esta cumprindo o papel de informar e
orientar , inferindo com Costa (2007) é importante divulgar e socializar a missão da
empresa com todos os seus dirigentes e colaboradores.
Portanto, sugere-se que a empresa continue com a divulgação de sua missão a
todos os envolvidos.
23
1.5 VISÃO
Segundo Oliveira (2002, p. 88) “visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e utilizando uma abordagem mais ampla”.
Através de pesquisa no Plano Plurianual da empresa, constatou-se que a visão
é: “Termos uma Gestão de Previdência Estadual ágil, moderna, dinâmica e humana
e, sobretudo, capaz de estar sempre em sintonia com as necessidades sócio-
econômicas do Amazonas e diretrizes do Governo, oferecendo, aos servidores
públicos do Estado, benefícios cabíveis, em consonância com os princípios da
excelência no Padrão de Qualidade e da humanização dos relacionamentos”.
Percebe-se que a empresa possui um planejamento de onde ela quer chegar
quando diz: “Termos uma Gestão Previdenciária Estadual ágil, dinâmica e humana”
e qual é seu público-alvo quando cita “’oferecendo aos servidores públicos do
Estado, benefícios cabíveis”, sendo um fator positivo para que seus colaboradores
desempenhem suas atividades focados no alcance dessa característica estratégica.
Conforme discorre Oliveira (2010, p. 65) a visão ...] “proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa”.
Recomenda-se que a empresa continue a transmitir sua visão a todos os níveis
organizacionais, para que a mesma alcance seu futuro desejado, mantendo sua
essência.
Em visita de observação direta constatou-se o conceito de visão em quadros
na parede, no intranet e no Plano Plurianual. Deste modo, verifica-se que a empresa
compartilha a visão com todos da organização, tendo uma interação dos seus
colaboradores com o que ela almeja para seu futuro, no qual Costa (2007, p. 36),
afirma que “Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente
desejável, de uma realidade futura possível para a organização”.
Diante destas informações, sugere-se que a empresa continue a utilizar a sua
metodologia de divulgação da visão a seus colaboradores e partes envolvidas.
Em entrevista aplicada a três colaboradores, verificou-se que os funcionários
souberam definir a visão de forma clara, porém tal dado foi extraído de quadros
expositivos na parede de seus setores, evidenciando-se que a empresa compartilha
sua visão com todos e que sua abordagem de divulgação esta tendo êxito. Em
24
função disso, podemos inferir com Costa (2007, p.36) “...] “uma visão clara explicita
para seu futuro têm muito mais ingredientes de sucesso do que aquelas cujo seus
colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa esta se direcionando”.
Recomenda-se que a empresa mantenha sua abordagem de divulgação a
respeito de sua visão de futuro.
1.6 VALORES E PRINCÍPIOS
Os valores e os princípios organizacionais constituem-se de crenças e atitudes
que ajudam a determinar o comportamento individual. Costa (2007, p.38), afirma:
Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas [...] Princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer.
Em pesquisa documental da empresa Planejamento Estratégica, constatou-se
que a organização define seus valores e princípios em:
Quadro 1 – Valores e Princípios
Princípios Valores
Excelência em
responsabilidade
socioambiental
Com os segurados
ativos
Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo com a legislação, e assumindo, através do Programa de Preparação para Aposentadoria (PROAP), o compromisso de nortear os segurados que estiverem em condições legais e manifestem desejo pela aposentação. Garantia de celeridade na concessão de benefícios previdenciários.
Excelência em
responsabilidade
socioambiental
Com os inativos e
pensionistas
Compromisso social assumido para estreitar o relacionamento dos segurados com o AMAZONPREV, proporcionando a valorização dos beneficiários e a socialização dos idosos, amparados pelo Programa Idade Ativa, através de atividades culturais, sociais, pedagógicas e de entretenimento, incluindo cursos, palestras e oficinas. Garantia de pagamento aos beneficiários.
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
25
Quadro 2 - Princípios e Valores
Continuação
Princípios Valores
Com os colaboradores Valorização dos colaboradores, uma vez que estes representam a essência da Instituição, adotando políticas de capacitação e motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com os públicos interno e externo em prol da missão institucional.
Com o público-alvo
em geral
Participação dos funcionários em campanhas solidárias aos abrigos e asilos, imbuídos na humanização dos relacionamentos com a sociedade.
Equilíbrio Financeiro e atuarial Acompanhamento para que ocorra a
disponibilização de recursos financeiros
Decorrentes das contribuições previdenciárias
dos segurados e da parte patronal, de forma
tempestiva, garantindo a capitalização do
FPREV e o pagamento das despesas
previdenciárias correntes do FFIN.
Excelência no uso dos recursos Eficiência na gestão dos recursos
disponibilizados pelo Estado com adequada
política de alocação desses recursos, nas ações
voltadas à gestão do Passivo Previdenciário,
envolvendo os mecanismos de concessão e
pagamento de benefícios do FPREV, em
consonância com o Plano de Aplicação e
Investimento – PAI.
Excelência na qualidade Compromisso do AMAZONPREV em excelência
no atendimento e superação das expectativas do
seu público-alvo, levando em conta as
peculiaridades inerentes aos aposentados e
pensionistas, proporcionando um atendimento
descentralizado e personalizado, tanto na sede,
quanto nos PAC’s e através do Portal do
Segurado, em atendimento ao Sistema de
Gestão da Qualidade.
Excelência nos relacionamentos com os órgãos
de origem do servidor
Estreitamento das relações com os órgãos de
origem da Administração Pública Estadual, como
um instrumento de gestão indispensável à
preservação dos princípios de sensibilidade,
imparcialidade, seriedade e profissionalismo, no
que tange aos requisitos necessários à
concessão de benefícios previdenciários aos
segurados do Regime Próprio de Previdência do
Estado do Amazonas, de forma rápida e segura,
em termos legais.
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
26
Os princípios e valores da organização estão de acordo com o que autor
conceitua, todavia, os princípios explicitam os pontos no qual a organização não
pretende mudar quando diz: “Excelência em responsabilidade socioambiental com
os segurados ativos”, enquanto os valores listados por ela servem de ferramentas
para orientar os seus colaboradores em suas ações dentro da empresa quando cita
“Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social,
junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo
com a legislação [...]”. Estes princípios e valores objetivam tornar possível a Visão da
empresa.
Recomenda-se que a organização continue a difundir seus valores e princípios
a todos os níveis organizacionais.
Em dados coletados por meio de visita de observação direta, percebeu-se que
a empresa possui seus valores e princípios claramente definidos e formalmente
documentados em quadros expositivos em todas as áreas da organização,
demonstrando desta forma a seus colaboradores, o quanto é importante ter
expostos seus valores e princípios; características essas que a organização não
está disposta a mudar aconteça o que acontecer. Diante desta afirmação Costa
(2007, p. 38) nos confirma que “princípios ...] são tributos realmente importantes
para a organização, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e às quais
deve ser dado mérito”.
Sugere-se que a organização mantenha explicito a todos, quais são seus
valores princípios para não fujam do foco principal, que visa sempre à credibilidade e
a confiança depositada por seus clientes e funcionários na prestação de seus
serviços.
Em entrevista realizada a três colaboradores, foram citados que os valores e
princípios da empresa são; a ética, transparência, compromisso social, valorização
dos colaboradores, melhoria continua na gestão de processos, responsabilidade
sócio-ambiental. Notou-se, que os colaboradores, conhecem parte dos valores e
princípios, evidenciando que a organização precisa incentivar esses tributos,
orientando seus funcionários no desenvolvimento das atividades de seu pessoal, no
qual Costa (2007) diz que essas duas características funcionam como pilares que
sustentam a estrutura organizacional e servem para validar e orientar qualquer
estratégia proposta.
27
Propõe-se que a empresa adote ações corretivas em relação a seus valores e
princípios, para que todos, efetivamente, contribuam no cumprimento do propósito
da organização.
1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS
As políticas organizacionais têm por finalidade orientar e facilitar as tomadas de
decisões dentro da organização, sendo utilizado para qualquer nível da empresa. De
acordo com Oliveira (2002, p. 231), as políticas organizacionais “são parâmetros ou
orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo”.
Em pesquisa documental do Planejamento Estratégico da empresa. Verificou-
se que a organização possui políticas tais como; (SGQ) Sistema da Gestão da
qualidade, Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira e
Política de Capacitação de desenvolvimento de competências. Nota-se que a
empresa está dentro das exigências legislativas, e possui regras e diretrizes
padronizadas, orientando a todos no processo decisório. Fato esse relevante dentro
ao âmbito organizacional, no qual tal posicionamento poderá favorecer sua
estabilidade no mercado em que atua. Diante desta informação Tavares (2000,
p.158), nos afirma que políticas “Consiste em sistematizar e tornar explícitas as
regras e diretrizes das áreas da organização para orientar seu processo decisório,
de maneira a viabilizar alternativas e opções coerentes em face da adoção de
estratégias”.
Portanto, sugere-se que organização continue com suas políticas, procurando
manter sempre qualidade em seus serviços e atendendo as necessidades de seus
clientes.
Através da técnica aplicada, de observação direta. Constatou-se que a
empresa tem exposto no quadro de avisos e nos departamentos da empresa as
Políticas Organizacionais. Informação esta importante para a organização,
evidenciando aos seus colaboradores as normas e procedimentos que eles devem
seguir, sem que cause transtornos ao desempenhá-las. Para Oliveira (2010, p. 232)
“Políticas ...] pode ser um guia útil para explicitar estratégias e estabelecer direção
aos profissionais das empresas”.
28
Recomenda-se que a empresa continue a expor suas políticas organizacionais
já existentes.
Em técnica de entrevista aplicada, aos colaboradores foi informado por ele que
as políticas adotadas pela empresa são, (SGQ) Sistema da Gestão da qualidade,
Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira, Política de
Capacitação de desenvolvimento de competências. Percebe-se, que a empresa
possui políticas definida, ocorrendo desta forma o alcance de seus objetivos
organizacionais, procurando assim atender as necessidades de seus clientes na
prestação de seus serviços oferecidos, capacitando seus colaboradores na
prestação de serviços com qualidade e se preocupando com o meio ambiente e a
sociedade. Para Oliveira (2010, p.232) “as políticas devem ter algum grau de
flexibilidade ...] embora as políticas sejam geradas pelas áreas funcionais da
empresa, não devem ser consideradas “políticas funcionais, pois devem ser
respeitadas por toda empresa”.
Sugere-se que a organização continue adotando suas políticas, para a qual
percebe-se que está sendo entendida por todos os membros, facilitando assim a
execução dos objetivos estabelecidos, favorecendo todas as áreas da organização.
1.8 OBJETIVOS E METAS
Verifica-se em Costa (2007, p. 209) que “objetivos são valores quantitativos ou
qualitativos a serem mantidos em um dado período” e que metas “são valores
quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro
preestabelecido’’.
Por meio da técnica de pesquisa documental, no Planejamento Estratégico da
empresa, constatou-se que os objetivos e as metas da empresa foram convertidos
em “Diretrizes Estratégicas de Gestão Previdenciárias, Gestão de Pessoas e Gestão
de Infra Estrutura”, sendo que cada diretriz tem seus objetivos e metas
estabelecidos, determinando assim prazos e procedimentos a serem tomados por
seus lideres, acordando com conceito supramencionado.
Percebe-se um cenário estruturado, em que a organização, através destes
instrumentos, busca alcançar os alvos almejados pelo Fundo Previdenciário, pois
29
Oliveira (2002, p.160) afirma que o objetivo “é o alvo ou ponto que se pretende
atingir”.
Diante dados coletados, sugere-se que a empresa continue definindo seus
objetivos e metas, os quais são necessários para a formulação das estratégias da
empresa, pois ensina Costa (2007, p. 209) que os objetivos e metas ...] “são como
as placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho
escolhido está correto e se esta sendo percorrido no espaço, no tempo e na forma
combinada”.
Na visita de observação, verificou-se exposto em quadros de avisos e nas
paredes dos setores os objetivos e metas da empresa, fato esse que poderá auxiliar
em um cenário positivo, no qual sabemos que os colaboradores devem ter ciência
do alvo a ser atingido pela empresa, facilitando assim o cumprimento de suas
atribuições, podemos inferir em Lacombe (2003, p. 13), que uma organização é “um
grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos
comuns”.
Recomenda-se que a empresa continue disseminando entre seus
colaboradores a importância do conhecimento mútuo quanto às suas metas e
objetivos, porem conforme nos ensina (LACOMBE, 2003, p. 23) “ao iniciar o estudo
de qualquer organização, o ponto de partida será sempre identificar e explicitar seu
objetivo”.
Verificou-se em entrevista realizada com três colaboradores, que os mesmos
definem claramente, quais são os objetivos e metas que eles devem alcançar dentro
da organização, demonstrando desta forma que a empresa está interagindo com
seus funcionários para que estes contribuam, positivamente na busca dos objetivos
e metas estabelecida pela empresa, pois segundo Oliveira (2010, p.147) ...] “o
objetivo de uma empresa é o resultado de uma somatória e composição dos
objetivos de seus dirigentes [....] e para alcançar seus objetivos, uma empresa
necessita da cooperação dos indivíduos”.
Propõe-se que a empresa permaneça com a forma de evidenciar aos
colaboradores suas metas e objetivos para que todos contribuam no cumprimento
do seu propósito e na satisfação de seus clientes.
30
1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA
A previdência dos servidores do Estado do Amazonas, de acordo com as
mudanças legais, teve sua gestão efetuada por diversos órgãos.
Primeiramente o DAPS – Departamento de Assistência Social e Previdência
assumiu os chamados pecúlios, concedidos através do Montepio. A concessão de
pecúlio feita pelos DAPS, foi substituída pelos serviços do IPASEA – Instituto de
Previdência e Assistência Social do Estado do Amazonas, que atuava na concessão
de pensão, atendimento à saúde e construção de casas em conjuntos habitacionais
para servidores.
Em 1997, a parte do IPASEA que cuidava da moradia foi transferida para a
SUHAB – Superintendência de Habitação do Amazonas.
Em 1998, foi extinto o IPASEA e criado o IPEAM – Instituto de Previdência do
Estado do Amazonas, que já não tinha responsabilidade sobre os serviços de
assistência social, somente de concessão de pensões.
Em 2001, a AMAZONPREV surge como o único gestor de Previdência no
Estado, criada pela Lei Complementar nº 30 de 27 de dezembro de 2001
consolidada em 11.12.2007, estatuto aprovado pelo Decreto Governamental nº
22.541, de 22 de março de 2002 e Contrato de Gestão firmado em 26 de março de
2002.
A partir de março de 2003, iniciou o processo de implantação, pondo fim ao
modelo antigo de previdência social e passando a adequá-lo às normas
estabelecidas pela Reforma Previdenciária, cujo objetivo maior é resolver o déficit
previdenciário e garantir e os benefícios aos servidores inativos do presente e,
futuramente, aos que ainda estiverem na ativa.
31
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS
Para Costa (2007, p. 197) “Serviço é o resultado gerado por atividades na
interface fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender
às necessidades do cliente”
Segundo o planejamento estratégico os serviços oferecidos pela a empresa
são:
a) Concessão de aposentadoria;
b) Revisão de pensão.
Observou-se que, os serviços oferecidos pela empresa, estão de acordo com o
conceito do autor, pois os serviços oferecidos são desenvolvidos através das
necessidades de seus clientes, que são mensurados através de Pesquisa de
Avaliação da Satisfação e do Desempenho do Cliente Externo.
Sugere-se que, a organização mantenha o foco em seus clientes, com a
capacitação e aprimoramento de seus colaboradores, para uma eficiente prestação
de seus serviços.
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2011) a classificação quanto ao porte das empresas e o número de
funcionários é a seguinte:
Para Tachizawa e Sacaico (1997, p. 193):
O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao número de pessoas, à capacidade física das organizações, aos montantes de insumos e produtos organizacionais e aos recursos distintos disponíveis para uma organização sob a forma de riqueza ou de bens líquidos.
32
Quadro 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte
Indústria Comércio Serviços Porte
até 19 até 9 até 9 Micro
de 20 a 99 de 10 a 49 de 10 a 49 Pequena
de 100 a 499 de 50 a 99 de 50 a 99 Média
mais de 500 mais de 100 mais de 100 Grande
Fonte: SEBRAE, Junho,2011
Em pesquisa documental constatou-se que a organização atua na prestação de
serviços e possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra
conforme a classificação conferida pelo SEBRAE (2011), como uma empresa de
médio porte e com uma área total de 2.171,51 metros quadrados, divididos em: sala
de palestra, 2 sala de reuniões, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto,
2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de serviços, sala para
comissão de ética e disciplinar, além de que o setor de arquivo e o almoxarifado
tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da
organização.
Quadro 3 – Check List de Observação Direta
Continua
CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA BO
M
ÓT
IMO
RE
GU
LA
R
ÁREA EXTERNA
1. Localização da empresa X
2. Fachada da empresa X
3. Segurança vigilância X
4. Segurança com câmeras X
5. Estacionamento de clientes X
6. Estacionamento para funcionários X
7. Sinalização externa X
8. Iluminação X
9. Pintura X
FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.
33
Quadro 3 – Check List de Observação Direta
Continuação
CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA BO
M
ÓT
IMO
RE
GU
L
AR
10. Limpeza X
11. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais X
ÁREA INTERNA
12. Recepção X
13. Segurança com câmera X
14. Segurança vigilância X
15. Limpeza X
16. Sinalização interna X
17. Banheiros X
18. Iluminação X
19. Pintura X
20. Estrutura física X
21. Equipamentos de segurança X
22. Saídas de emergência X
23. Climatização dos setores X
24. Refeitório X
25. Sala de descanso X
FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.
Através do check list de observação direta, percebeu-se uma estrutura nova
com ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções
diárias como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança.
Sugere-se que a organização mantenha seu ambiente agradável, podendo
assim proporcionar um desempenho satisfatório de seus colaboradores diante de
suas atividades, para que o resultado final seja eficaz, pois conforme afirma Oliveira
(2002) as instalações físicas adequadas tornam o fluxo de trabalho eficiente e
proporcionam para a empresa um clima favorável para o trabalho e o aumento da
produtividade.
34
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS
A tecnologia é uma das ferramentas mais importantes em qualquer empresa,
pois são elas que oferecem todo o suporte para que determinada atividade possa
ser desempenhada com mais precisão e agilidade.
Segundo Lacombe (2004, p. 298):
Tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento cientifico ao processo produtivo, especialmente com os objetivos industriais ou comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimento, técnica, métodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfação das necessidades humanas, pela transformação de insumos em produtos e serviços.
Em pesquisa documental, do Planejamento Estratégico, constatou-se que a
empresa utiliza de software SISPREV- corporate junto a ABIPEM - Associação
Brasileira de Instituições de Previdência Estaduais e Municipais para a gestão
previdenciária, cujo objetivo é evitar intenções de fraudes; Certificação Digital,
permitindo que os processos sejam digitalizados e tramitados virtualmente, com a
intenção de preservar o processo físico; Refinamento da integração das informações
imprimindo maior confiabilidade dos dados importados; Interface WEB (acessado
através da Internet); Importação dos documentos emitidos pelo sistema anterior para
o Banco de Dados; Substituição do Sistema Safira pelo SISPREV Contábil
proporcionando total integração das informações no SISPREV WEB. O objetivo é
oferecer maior comodidade ao servidor público, permitindo maior precisão e
agilidade, na simulação e concessão dos benefícios em busca da excelência e da
satisfação do público-alvo. Percebe-se diante deste cenário, a importância dessas
tecnologias para a prestação de serviço da organização.
Diante destes dados, recomenda-se que a empresa, continue a investir em
tecnologias de forma a alcançar seus objetivos organizacionais, pois Tavares (2000,
p.212) afirma que a “tecnologia abrange o conjunto de conhecimento aplicado para a
obtenção de determinado fim”.
Em entrevista realizada com três colaboradores, foi mencionado por eles que
as tecnologias utilizadas pela empresa são:
35
Sistema previdenciário;
Sistema de gerenciamento do planejamento;
Sistema de gerenciamento do sistema de gestão de qualidade;
Intranet;
Extranet;
Internet atualizada.
Observa-se que seus colaboradores, definem de forma clara as tecnologias
utilizadas para a realização de suas atividades.
Sugere-se que a empresa, mantenha-se atualizada quanto as novas
tecnologias lançadas no mercado, buscando assim a eficiência na prestação de
seus serviços e na satisfação de seus clientes.
2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL
De acordo com Lacombe (2004, p. 262) “quadro funcional é o conjunto
ordenado de carreiras e dos cargos de uma instituição, indicando os títulos e a
lotação em cada cargo”.
Conforme pesquisa documental, listagem de funcionários efetivos e as
entrevistas realizadas, a empresa possui um quadro funcional de 86 colaboradores
entre o sexo masculino e feminino distribuídos entre o nível estratégico, tático e
operacional.
Esses profissionais são qualificados, capacitados e aptos para o bom
desempenho das atividades da organização. A idade mínima dos colaboradores
varia entre, 31 à 40 anos.
36
Gráfico 1 – Número de colaboradores por sexo
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
Conforme o GRÁF. 1 – Número de colaboradores por sexo, conclui-se que na
organização têm uma quantidade maior de colaboradores do sexo masculino. Sendo
esse fator irrelevante para a organização, já que a mesma só contrata através de
concurso público, onde os candidatos são selecionados por seu grau de instrução,
independente do sexo. Diante disto Robbins (2005, p. 34) nos discorre que:
Dadas as significativas mudanças ocorridas nos últimos 35 anos em termos do aumento maciço da participação feminina no mercado de trabalho e dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada sexo, é melhor partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.
Desta forma, sugere-se que o Fundo Previdenciário continue investindo na
qualificação técnica de seus colaboradores.
37
Gráfico 2 – Número de colaboradores por cargos
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No GRAF. 2 – Número de colaboradores por cargos. Observa-se em analise
documental no sistema intranet da empresa, que a distribuição dos cargos
demonstra estar de acordo com as necessidades da empresa, pois ela preenche
todas as áreas de atuação do Fundo Previdenciário, não deixando lacunas nas
atividades desempenhadas.
Porém, em entrevista aplicada aos colaboradores, foi mencionado ponto fraco
em relação à falta de recursos humanos. No entanto deverá ser feito uma avaliação
quanto à distribuição dessas atividades dentro dos setores da organização, onde
será avaliado se essas atribuições estão de acordo com cada cargo, e se ocorre há
necessidade novos concursos para a contratação de colaboradores ou de mais
treinamentos para os funcionários já existentes na organização, para esse ponto
fraco não venha comprometer a qualidade das atividades desempenhadas e dos
serviços oferecidos. De acordo com a afirmação de Robbins (2002, p.12) “o
treinamento visa aumentar a consciência e a compreensão da diversidade”.
Conforme este dado sugere-se que a organização tome ações corretivas
quanto a esse setor.
38
Gráfico 3 – Número de colaboradores por escolaridade
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No GRAF.3 – Número de colaboradores por escolaridade. Constatou-se que,
mais da metade dos funcionários tem ensino superior completo devido, a alta
complexidade dos cargos, sendo positivo para o Fundo Previdenciário. Percebe-se
diante deste fato que uma vantagem competitiva, sendo assim um fator relevante
para empresa, na qual ela baseia-se no capital humano para gerir suas estratégias
de mercado e adotando políticas de capacitação motivacionais, de modo a refletir
positivamente no comportamento e relacionamento com o público interno e externo
em prol da missão institucional. Conforme nos narra Lacombe (2004) “à maior parte
do conhecimento das empresas está na mente dos seus colaboradores”.
Analisando esse cenário, recomenda-se que a empresa mantenha seu nível de
escolaridade, no desempenho da missão institucional.
39
Gráfico 4 – Número de colaboradores por faixa etária
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No GRAF.4 – Número de colaboradores por faixa etária. Diante da pesquisa
documental, constatou-se através do sistema intranet uma quantidade maior de
colaboradores na faixa etária entre, 31 a 40 anos.
Em entrevista aplicada a três colaboradores da organização, foi observado os
mesmos dados da pesquisa documental quanto à faixa etária. Observa-se diante
deste fato que a faixa etária dos colaboradores varia entre 31 a 40 anos, e isto se
deve aos funcionários que prestam serviço na empresa há bastante tempo, o que
consequentemente demonstram assiduidade e comprometimento com o propósito
da organização, pois afirma Robbins (2005, p. 32) que: “trabalhadores mais velhos
possuem uma série de qualidades positivas especificamente a experiência, o bom
senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade”.
Analisando tal cenário, sugere-se que a empresa desenvolva novos concursos
para agregar novos recrutamento e seleção, de novos profissionais sem distinção da
faixa etária, mas com os mesmos atributos dos colaboradores da organização, para
que a empresa continue tendo êxito na execução das atividades, com profissionais
comprometidos e que tenham assiduidade, assim como os colaboradores que já
fazem parte da organização, pois conforme Medeiros (1997, p. 24)
“comprometimento é a relação forte entre um individuo identificado e envolvido com
uma organização, [...] e um forte desejo de se manter como membro da
organização”.
40
2.5 ORGANOGRAMA
Conforme Cury (2009, p.219) organograma “é conceituado como a
representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”.
Após pesquisa documental do intranet da empresa, contatou-se que a
organização possui organograma devidamente formulado, necessário para uma
clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos.
Figura 1 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011
41
Sugere-se que, a empresa mantenha seu organograma atualizado e registrado
em sua documentação interna, pois conforme orienta Longenecker, Moore e Petty
(1997, p. 522) “os controles internos são imprescindíveis para o crescimento da
empresa, pois é imenso o número de pequenas empresas que sucumbem à falência
por problemas desta ordem”.
Em visita de Observação Direta, não foi visualizado o organograma em
nenhum setor da organização. Evidencia-se um cenário desfavorável, pois a
ausência do organograma em locais visíveis da empresa pode resultar em não
conhecimento de sua estrutura organizacional, prejudicando sua eficiência.
Recomenda-se que a empresa, exponha em seus setores o seu organograma,
para que todos os seus colaboradores visualizem quais são os cargos e funções
existentes em cada departamento da organização, facilitando o alcance dos
objetivos.
Em entrevista aplicada a três colaboradores da empresa, observou-se a
dificuldade de classificar os cargos existentes na organização, apresentando uma
deficiência nesse processo, de acordo com Montana e Charnov (2001, p. 154),
através do organograma “desenvolve-se a estrutura organizacional que resultará em
uma equipe eficiente em termos de relacionamentos, cadeia de comando ou
hierarquia e fluxo de informação”.
Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos
colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas
responsabilidades perante suas funções.
42
3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
3.1 ANÁLISE INTERNA
Por meio, da análise interna destacaram-se algumas dificuldades reais para
uma auto-avaliação da organização.
De acordo com Oliveira (2010, p.81):
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidências as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.
No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando
seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar
e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da
organização.
3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar
No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando
seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar
e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da
organização.
Conforme afirma Costa (2007, p.113)
Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito [...] Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento de seus propósito [...] Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.
43
Conforme questionário aplicado, verificou-se que os pontos fortes da empresa
são:
Planejamento estratégico definido, sendo realizados normas e procedimentos
e divulgando capacitação técnica;
Gestão administrativa, financeira e previdenciária, prestação de contas
dentre outras;
Preocupação com a qualidade; excelência na gestão previdenciária,
relacionamento humanizado com seus clientes.
Analisando o cenário, percebe-se que os funcionários conhecem os pontos
fortes, sendo relevante para a empresa, demonstrando que ela compartilha com
todos os seus pontos fortes, favorecendo com o cumprimento de seu propósito, de
acordo com o conceito apresentado. Portanto, sugere-se que a empresa continue
compartilhando dos seus pontos fortes á todos para que possa alcançar seus
objetivos organizacionais.
Segundo Oliveira (2001 p.83) “pontos fracos são as variáveis internas e
controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação
ao seu ambiente”. De acordo com a pesquisa aplicada constatou-se que os pontos
fracos são:
Falta de recursos humanos;
Comunicação, integração, benefícios, incentivos, distribuição de atividades,
banco de horas.
Analisando o cenário verifica-se que a empresa precisa eliminar seus pontos
fracos, pois, de acordo com o conceito apresentado, eles são uma situação
desfavorável que prejudicam a organização no cumprimento de seu propósito, além
de demonstrar a insatisfação dos funcionários, dos quais, insatisfeitos são menos
produtivos (ROBBINS, 2009).
Com base nas informações expostas, recomenda-se que a organização
busque alternativas para eliminar seus pontos fracos e atue de forma a atender as
necessidades dos os funcionários para que eles venham a serem mais produtivos,
de acordo com o conceito supracitado.
De acordo com Costa (2007, p. 113) os pontos a melhorar “são características
positivas na instituição, mais não em nível ou grau suficiente para contribuir
44
efetivamente para o cumprimento de sua proposta”. Porem os pontos a melhorar
citados em entrevista aplicada a colaboradores foram citados que esses pontos são:
Capacitação contínua, com base no planejamento de desenvolvimento;
Melhorar o quadro de pessoal, capacitação dos colaboradores;
Rede de informática, tecnologia da informação.
Analisando o cenário, constatou-se que o Fundo Previdenciário precisa
transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes para contribuir com o
comprimento de seu propósito organizacional, de acordo com o conceito
supracitado, sendo que a capacitação dos continua dos colaboradores contribui para
que estes realizem suas funções com desenvoltura, o aumento do quadro funcional
tende a agilizar os serviços e uma rede de informática bem estruturada auxilia no
desenvolvimento dos serviços, portanto, contribuindo para o comprimento de seu
propósito, Deste modo, propõe-se que faça investimento para capacitação de
pessoal, em compras de novos equipamentos tecnológicos.
Quadro 4 – Análise Interna da área de Gestão
Seq
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
1. G
estã
o
1.1 Tomada de Decisão 3 0 0
1.2 Gerência de tecnologias e de sistemas de informação 3 0 0
1.3 Gerência de ações estratégicas 3 0 0
1.4 Gerência setorial (Setores em geral)
3 0 0
1.5 Relacionamento com clientes
3 0 0
1.6 Relacionamento com fornecedores
3 0 0
TOTAL 18 0 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No Quadro 4 – Análise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de
Gestão verificou-se no item 1.1 – Tomada de decisão, somente de pontos fortes,
sendo um dado relevante para a empresa, pois demonstra que a organização está
obtendo resultados desejados na tomada de decisão, o que de acordo com
Megginson (1998) a tomada de decisão é a escolha consciente de um rumo de ação
entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.
45
Portanto, recomenda-se que a organização continue com seu processo
decisório com escolhas conscientes entre as alternativas disponíveis para alcançar
seus resultados desejados.
Constatou-se no item 1.2 – Gerência de tecnologias e sistemas de informação,
apenas pontos fortes. Analisando este cenário, percebe-se um bom gerenciamento
de tecnologias e sistemas de informação, contudo sabemos a importância desse
atributo, para que a empresa alcance seus objetivos estabelecidos, de acordo com
Mañas (1993, p.191):
As informações, os recursos humanos e a tecnologia são elementos fundamentais para que a gestão de uma empresa consiga direcionar seus esforços conjuntamente com os seus colaboradores no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos
Deste modo, aconselha-se que a empresa continue com seu gerenciamento de
tecnologia e sistemas de informação e continue a investir nesta gerência, como
forma de alcançar os objetivos organizacionais.
No item 1.3 – Gerência de ações estratégicas verifica-se a existência de
apenas pontos fortes, percebe-se um cenário positivo para a empresa, já que as
ações estratégicas estão obtendo êxito em seus objetivos organizacionais. Segundo
Megginson (1998), a estratégia é a escolha de uma alternativa para atingir a missão
ou os objetivos da organização.
Desta forma aconselha-se que a empresa prossiga com sua gerência de ações
estratégicas para que possa obter seus resultados satisfatórios.
No item 1.4 – Gerência setorial, os pontos fracos e a melhorar são inexistem
porem verifica-se três pontos fortes. Percebe-se que a organização interage com a
gerência setorial, demonstrando assim um eficiente direcionamento e coordenação
de suas atividades, de forma que todos os envolvidos na empresa saibam quais são
suas responsabilidades para o alcance de seus resultados organizacionais, pois
para Robbins (2000), direcionar um grupo ou organização, coordenar as atividades e
ser responsáveis pela realização de metas de desempenho, é atribuição da gerência
setorial.
Sugere-se que a empresa mantenha esse corpo gerencial, destacando os
talentos e ajudando a desenvolvê-los, para que eles possam auxiliar na definição da
direção e estratégia do portfólio da organização.
46
Para o item 1.5 – Relacionamento com os clientes, verificou-se apenas pontos
fortes. Ao analisarmos este cenário, podemos constatar que o relacionamento com
os clientes é positivo para a empresa, visto que a mesma tem como foco principal a
valorização de seus mesmos. Conforme Costa (2007) a organização deve buscar
ouvir, encantar e surpreender o cliente para melhor atende-los.
Portanto, sugere-se que a empresa continue valorizando seus clientes, sempre
atentando para melhor atende-los e/ou servi-los.
No item 1.6 – relacionamento com os fornecedores há apenas pontos fortes.
Percebe-se nesse cenário a preocupação e a interação da empresa com seus
fornecedores, visando a qualidade em seus serviços, e excelência em ambas as
partes, pois conforme afirma Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é “pessoa ou
organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse
insumo pode ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”.
Deste modo, aconselha-se que a empresa mantenha a estratégia de
relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um dialogo aberto e
claro com os mesmos.
Quadro 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos
Seq Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
2. R
ecurs
os H
um
an
os
2.1 Recrutamento e seleção 2 1 0
2.2 Desenvolvimento de RH 3 0 0
2.3
Gerentes e supervisores treinados para gestão de
pessoas 3 0 0
2.4 Motivação 3 0 0
2.5 Remuneração 3 0 0
2.6 Reconhecimento 3 0 0
2.7 Recompensas 2 1 0
TOTAL 19 2 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No Quadro 5 – Análise dos pontos fortes, fracos e melhorar da área Recursos
Humanos, constata-se no item 2.1 – Recrutamento e seleção, dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos. Analisando este cenário,
percebe-se que a organização deve procurar tomar ações corretivas quanto a este
atributo, em face da falta de flexibilidade na capacidade de contratação
47
(característica do serviço público) o que torna-se um fator importante no momento
de adequar seus colaboradores as demandas da organização. “Se a informação foi
elevada ao patamar de maior patrimônio da empresa, o seu capital humano e
intelectual é a sua maior fonte geradora de riqueza” (LAS CASAS, 1999, p. 122).
Deste modo, sugere-se que a empresa continue a investir em treinamento e
capacitação profissional dos seus colaboradores, de forma aprimorar seus
conhecimentos atendendo assim a demanda de seus serviços.
Quanto ao item 2.2 – Desenvolvimento de RH, verificou-se somente pontos
fortes. Percebe-se nesse atributo que a organização preocupa-se com a forma pela
qual seus colaboradores executam seus serviços, sendo isto um fator positivo para a
organização, visto que quanto mais treinamentos ocorrerem para seus funcionários,
mais desenvoltura eles obterão para desempenha suas funções, o que segundo
Megginson (1998) o desenvolvimento é o meio pelo qual o empregado atualmente
no cargo é educado, treinado ou desenvolvido para desempenhar melhor a função,
ou fazê-la de forma diferente, de acordo com a situação.
Recomenda-se que a empresa continue investindo em capacitação,
treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, todavia as pessoas com mais
conhecimentos poderão realizar um trabalho consistente.
No item 2.3 – Gerentes e supervisores treinados para a gestão de pessoas
contatou-se apenas pontos fortes, ou seja, os gerentes e supervisores se
demonstram voltados para a gestão de pessoas, sendo isso um item positivo para a
organização, no qual eles são os orientadores de seus subordinados e inferindo com
Lacombe (2005) “os bons administradores são verdadeiros educadores de seus
subordinados.
Aconselha-se que a organização prossiga com treinamentos voltados para a
gestão de pessoas de seus gerentes e supervisores.
No item 2.4 – Motivação, constatou-se três pontos fortes e a inexistência de
pontos fracos e a melhorar. Este cenário é relevante, visto que ele demonstra a
importância de buscar identificar as necessidades, prioridade e desejos dos
colaboradores para que estes possam estar motivados no ambiente de trabalho,
pois “A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim as
capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez
deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim com maior produtividade”
(MEGGINSON, 1998, p. 349).
48
Sugere-se que a empresa continue buscando formas de identificar as
necessidades, prioridades e desejos de seus colaboradores para que estes possam
motivar-se e desempenharem suas funções com eficiência e eficácia.
No item 2.5 – Remuneração, verifica-se apenas pontos fortes, sendo positivo
para a empresa, pois os funcionários recebem um salário justo de acordo com suas
atribuições e possuem um sistema de remuneração satisfatório, sendo ele “um
instrumento indispensável para atrair e reter bons profissionais e motivá-los a
trabalhar em equipe” (LACOMBE, 2005, p.145).
Deste modo, recomenda-se que o Fundo Previdenciário prossiga com seu
sistema de remuneração.
Constata-se no item 2.6 – Reconhecimento, a existência somente de pontos
fortes. Esta situação é importante para a empresa que busca incentivar seus
funcionários através de programas de reconhecimento que “estabelecem
premiações da natureza psicológica ou social, recompensando de alguma forma os
vencedores” (MAXIMIANO, 2000 p.374), fazendo assim com que os colaboradores
busquem desempenhar melhor suas funções.
Recomenda-se que a organização continue com o reconhecimento de seus
colaboradores como forma de incentivá-los.
O item 2.7 – Recompensa possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e
nenhum ponto fraco. Evidenciou-se neste cenário, um ponto que poderá ser
melhorado, pois o colaborador deve ser reconhecido pelo seu desempenho e
esforço, de forma a estimular o mesmo a desenvolver seus potenciais e a se
dedicar cada vez mais, o que salienta Las Casas (1999, p. 117): “As pessoas valem
pelo que sabem fazer. [...] atitude, relacionamento interpessoal, capacidade de
decisão, flexibilidade, [...] podem render conquistas de novas faixas salariais”.
Portanto, sugere-se que a empresa procure aprimorar seu sistema de
recompensas, visando valorizar seus colaboradores, pois “a existência de pessoas
de bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham em equipe
tem valor inestimável” (LACOMBE, 2005, p.14).
49
Quadro 6 – Análise Interna da Área de Máquinas
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
3. M
áqu
inas
3.1 Equipamentos de manuseio 2 1 0
3.2 Instalações elétricas 3 0 0
3.3 Instalações hidráulicas 3 0 0
3.4 Instalações de segurança 2 1 0
3.5 Manutenção de máquinas e equipamentos 2 1 0
3.6 Intranet (rede interna) 2 1 0
3.7 Internet 3 0 0
TOTAL 17 4 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
O Quadro 6 – Analise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de
Máquinas, verificou-se que no item 3.1 – Equipamentos de manuseio, dois pontes
fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário,
constatou-se que a empresa precisa adequar seus equipamentos de manuseio para
que melhor possa facilitar o uso deste, por parte de seus funcionários para que o
mesmos possam atingir seus objetivos. Portanto, recomenda-se que a organização
adéque seus equipamentos de manuseio. Conforme afirma Oliveira (2002, p.347):
O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado.
Constata-se no item 3.2 – Instalações elétricas e no item 3.3 – Instalações
hidráulicas, possuem apenas pontos fortes, demonstrando um fator positivo, no qual
essas instalações encontram-se em perfeito estado de conservação e manutenção.
Desta forma, sugere-se que a organização mantenha suas inspeções nas
instalações hidráulicas e elétricas, em períodos pré-determinados de forma a
preservar a integridade física dos colaboradores e das dependências da empresa,
visando ter sempre uma um bom desenvolvimento de suas tarefas, pois conforme
Lacombe (2004, p.184) conceitua as instalações físicas é “a arrumação do espaço,
máquinas, equipamentos e materiais em um escritório, loja, ou fábrica com o
objetivo de manter a maior produtividade possível”.
50
No item 3.4 – Instalações de segurança, verificou-se dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se neste cenário uma deficiência e
que a empresa deve estar atenta a este atributo, de forma a buscar ações corretivas,
para que possa atender as normas de segurança e assim evitar imprevistos futuros.
Deste modo, sugere-se que a empresa busque soluções práticas para ajustar
suas instalações de segurança com forme as normas estabelecidas.
No item 3.5 – Manutenção de máquinas e equipamentos verificou-se, dois
pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos, diante destes
dados percebe-se a importância do ajuste na manutenção de máquinas e
equipamentos, auxiliando desta forma o desenvolvimento de seus serviços prestado
e consequentemente o alcance seus objetivos organizacionais.
Portanto, recomenda-se que a empresa faça a manutenção de máquinas e
equipamentos periodicamente para que não ocorram problemas futuros.
O item 3.6 – Intranet, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum
ponto fraco. Percebe-se que a empresa precisa avaliar a ampliação de suas
funcionalidades da rede interna, de forma que ela seja objetiva e de fácil
entendimento, pois este atributo é um importante canal de comunicação da
organização com seus colaboradores e a funcionalidade desta ferramenta Intranet,
deve ser entendida por todos para que assim possam melhor utilizá-la, segundo
Bueno (2009, p. 93):
A intranet ideal, a intranet que funciona, tem uma dimensão mais ampla do que a meramente administrativa ou burocrática e pode incorporar uma série de instrumentos, veículos, canais, sistemas de relacionamento ou interação, tornando-se dessa forma, parte importante do processo de comunicação interna.
Sugere-se que a empresa invista na sua rede interna, adequando-se as
necessidades de seus colaboradores.
Constata-se no item 3.7 – Internet, somente pontos fortes. Ao analisar esse
atributo, podemos visualizar um cenário satisfatório para os servidores, no qual a
internet está adequada conforme a necessidade da empresa, atendendo seus
colaboradores em suas atividades.
51
Conclui-se, portanto que a empresa mantenha a qualidade desses item,
aperfeiçoando sempre que houver a necessidade.
Quadro 7 – Análise Interna da Área de Marketing.
Seq Atributos
Ponto
Forte
Ponto a melhorar
Ponto
Fraco
4. M
ark
etin
g
4.1 Conhecimento de mercado 3 0 0
4.2 Negociação 2 0 0
4.3 Lançamento de produtos 2 1 0
4.4 Campanhas 2 1 0
4.5 Tratamento para a satisfação dos clientes 3 0 0
TOTAL 12 2 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
O Quadro 7 – Análise interna organizacional dos pontos fortes, fracos e a
melhorar da área de Marketing, verifica-se que no item 4.1 – Conhecimento de
mercado, possui apenas pontos fortes. Este cenário se mostra positivo, todavia
pode-se perceber que a empresa conhece o mercado em que atua, pois ela
identifica suas necessidades e serviços a serem oferecidos, no qual ao inferimos
com Maximiano (2000) às informações produzidas pelo conhecimento do mercado
permitem à empresa identificar as necessidades dos clientes, as oportunidades para
oferecer seus serviços e as tendências de comportamento em ascensão ou declínio.
Sugere-se que a empresa continue sua capacidade de entender o mercado e
mantenha seus métodos de pesquisa para obter conhecimento de mercado
utilizando-as como uma ferramenta competitiva.
O item 4.2 – Negociação apresenta apenas dois pontos fortes. Verifica-se
neste cenário, que a organização possui métodos satisfatórios para realizar suas
negociações, na qual ela poderá adquirir produtos com preços mais acessíveis e de
qualidade, atendendo assim a necessidade de seu portfólio e da demanda na
prestação de seus serviços não deixando de priorizar a qualidade exigida por seus
clientes.
Desta forma sugere-se, que a empresa possua em seu quadro funcional,
profissionais com conhecimentos e habilidades na área, no qual é de relevância para
a obtenção de resultados financeiros satisfatório para a organização, pois conforme
52
afirma Kotler (2000, p.656): “Grande parte dos negócios entre empresas envolve
habilidades de negociação.
Verificou-se no item 4.3 – Lançamento de serviços, dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Ao analisarmos este atributo, percebe-se
que a empresa pode-se foca em transformar esse ponto a melhor em um ponto forte
para a organização, visando novas formas para atender cada vez melhor seus
assegurados, sendo objetivo e superando as expectativas dos mesmos, diante deste
dado Kotler (2000, p.314), afirma que ”Quando o produto não pode ser facilmente
diferenciado, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de serviços
valorizados e na melhoria da sua qualidade”.
Sugere-se que a empresa, invista em projetos relacionados a lançamentos de
novos serviços, para estar sempre à frente das exigências do mercado consumidor.
No item 4.4 – Campanha percebe-se a existência de dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Visto que a organização esta em constante
mudança, buscando assim atender as necessidades da sociedade, o ponto a
melhorar pode ser analisado pela mesma, afim de que se torne um ponto positivo
para a organização, no qual ela poderá obter um resultado desejável e de forma que
seus serviços sejam diferenciados do mercado. Conforme Cobra (2001, p.205): “O
sucesso de um negócio está diretamente relacionado ao número de pessoas que o
conhecem”.
Portanto, recomenda-se que a empresa procure dar mais ênfase em suas
campanhas, de forma que seja divulgado diretamente ao seu público-alvo.
Para o item 4.5 – Tratamento da satisfação dos clientes, este atributo
apresenta somente pontos fortes. Percebe-se que este resultado é positivo para a
empresa, pois que ela procura atender as expectativas dos seus clientes, no qual
inferindo com Kotler (2000), a satisfação consiste na sensação de prazer resultante
da comparação do resultado, de um serviço em relação às expectativas esperada
pelo seu público, ou seja, a organização busca quantificar a satisfação dos seus
clientes através de pesquisa de Índice de Satisfação Geral do Público, dado esse
coletado em pesquisa documental no Plano Plurianual, que tem como meta 85% de
satisfação dos clientes, demonstrando que a empresa está comprometida em
atender as expectativas dos mesmos.
Propõe-se que a empresa mantenha seus mecanismos de medição dos índices
de satisfação dos clientes, buscando a eficiência em seus serviços, fator este
53
essencial para o desempenho e desenvolvimento da organização, pois conforme
mostra Maximiano (2009, p. 82) quando diz que “a satisfação dos clientes é um
objetivo prioritário para todas as organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais
medidas de desempenho da organização ficam comprometidas”.
Quadro 8 – Análise Interna da Área de Materiais
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
5. M
ate
riais
5.1 Desenvolvimento de parcerias com fornecedores 2 0 0
5.2 Cadeia de suprimento 2 0 0
5.3 Logística 1 2 0
5.4 Estoque quantitativo 1 2 0
5.5 Especificações para aquisição de materiais 1 2 0
5.6 Especificações para padronização de materiais 2 1 0
5.7 Codificação de materiais 2 1 0
5.8 Qualidade assegurada na aquisição 2 0 0
TOTAL 13 8 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No Quadro 8 – Análise Organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar
da área de materiais, observa-se no item 5.1 – Desenvolvimento de parceria com os
fornecedores, apenas pontos fortes. Neste cenário percebe-se que a empresa
possui um bom relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um
esforço mútuo entre ambos valorizando sua parceria, sendo que este “é um
relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente
definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade” (BAILY,
et al. 2000, p.205).
Diante dessas informações, sugere-se que a empresa continue a atividade de
parceria com os fornecedores, visando desenvolver e aperfeiçoar o sistema de
qualidade.
O item 5.2 – Logística, possui um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum
ponto fraco. Observa-se que empresa deve-se focar neste atributo, visto que uma
logística eficiente e eficaz é fundamental para um bom desenvolvimento
organizacional, pois segundo Robbins (2002, p. 91):
54
As organizações dependem de matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organização de
continuar operando pode ser ameaçada.
Portanto, recomenda-se que a organização elabore ações corretivas, quanto a
sua logística, para que seus custos, prazos e qualidade, possam adquirir um nível
aceitável de agregação de valor.
Verifica-se no item 5.3 – Estoque quantitativo, um ponte forte, dois pontos a
melhorar e nenhum ponto fraco. Evidencia-se que este atributo deve se adequar as
necessidades da empresa, de forma a evitar o desperdício,falta de produtos e/ou
mercadorias utilizadas pela organização, pois “administrar os estoques é
economicamente sensato” (BALLOU, 2006, p.71).
Diante dessas informações, aconselha-se que a empresa otimize seu estoque
quantitativo, pois Carretoni (2000) afirma que os estoques são recursos ociosos que
possuem valor econômico.
No item 5.4 – Especificação para aquisição de material, analisa-se dois pontos
fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Diante destes dados, conclui-se
que este atributo pode ser melhorado e tornar-se uma ferramenta de auxilio para o
desempenho das atividades na organização, todavia, esta especificação auxilia na
qualidade e na homogeneidade do produto, pois “presta auxilio a aquisição de
diferentes tipos de materiais” (CARRETONI, 2000, p.45).
Aconselha-se que a empresa prossiga com sua especificação para aquisição
de materiais sempre atentando para os requisitos globais.
No item 5.5 – Especificações para padronização de materiais, existem dois
pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que esta
padronização pode facilitar as transações de mercado e tornar simplificada a
obtenção de informações acerca dos produtos ou dos seus ofertantes, e assim
reduzir custos de transação, desta forma vê-se necessário transformar esse ponto a
melhorar em um ponto forte, pois afirma Carretoni (2000, p.49) que a “padronização
dos materiais objetiva a simplificação dos tipos, a diminuição da quantidade e o
intercambio dos itens de acordo com as diferentes solicitações”.
Sugere-se que a empresa mantenha uma melhoria continua de sua
padronização, para se obter redução de custos na aquisição de seus insumos.
55
O item 5.6 – Codificação de materiais possui dois pontos fortes, um ponto a
melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando o item, percebe-se que a empresa
existe uma deficiência, poderá ser corrigido, pois a codificação de materiais visa
auxiliar nos serviços prestados pela organização, como discorre Carretoni (2000
p.61) que a existência da codificação de materiais é fundamental como elemento
básico da Gestão Operacional da Organização.
Sugere-se que a empresa mantenha a melhoria continua para desenvolver de
forma ágil seus trabalhos.
Verifica-se no item 5.7 – Qualidade assegurada na aquisição, apenas pontos
fortes. Percebe-se neste atributo dados positivos para a empresa, no qual ela
demonstra a preocupação com a qualidade dos produtos/serviços adquiridos,
conforme Ballou (2006) a qualidade na aquisição é responsável pela obtenção dos
materiais necessários a preços justos, em quantidades especificadas e entregues
nos locais pré-determinados.
Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus processos de
qualidade assegurada na aquisição.
Quadro 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
6. M
eio
Am
bie
nte
6.1 Gestão de proteção ambiental 2 0 0
6.2 Programas de economia de energia elétrica 1 2 0
6.3 Programas de economia de água 1 2 0
6.4 Programas de economia de insumos 1 2 0
6.5 Coleta seletiva de lixo 2 1 0
6.6 Reciclagem de resíduos 2 1 0
6.7 Procedimento diante de reclamações de vizinhos 2 0 0
TOTAL 11 8 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
O Quadro 9 - Análise interna da área Meio Ambiente apresenta no item 6.1 –
Gestão de proteção ambiental dois pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e
nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se uma boa gestão de
proteção ambiental, todavia a empresa está dando a devida atenção para esta área
e considerando a importância disto sobre a imagem da empresa, pois inferindo com
56
Barbieri (2007) as questões ambientais passaram a ter impactos importantes sobre a
competitividade e a imagem das empresas perante a sociedade. Por conseguinte,
recomenda-se que a empresa continue este quesito, pois hoje é necessário que aja
uma preocupação com as questões ambientais, de acordo com Barbieri (2007, p.
113) “a solução dos problemas ambientais, ou sua minimização, exige uma nova
atitude dos empresários e administradores”. E essa deve ser a postura do
administrador da empresa, preocupada com os impactos sobre o meio ambiente.
No item 6.2 – Programas de economia de energia elétrica há um ponto forte,
dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Este cenário demonstra que a
empresa deve melhorar seus programas de economia de energia elétrica como
forma de diminuir o consumo, promover a consciência a ambiental e o consumo
responsável, além de reduzir gastos e segundo Dias (2006, p. 67) “a conservação de
energia é formada por um conjunto de medidas que visa reduzir o consumo por meio
da adoção de correções e promover a cultura de uso racional da energia elétrica”.
Portanto, Propõe-se que a gestão da empresa desenvolva seus programas de
economia de energia.
Constata-se no item 6.3 – Programas de economia de água um ponto forte,
dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se
que a mesma precisa ser melhorada, visando economizar e diminuir gastos, além de
promover o uso racional de água, pois conforme afirma Dias (2006, p. 86) “a
economia de água tem como objetivo difundir práticas responsáveis de consumo
desse recurso natural e implantar medidas de economia”. Por esse argumento,
recomenda-se que a empresa implante programas de economia de água para evitar
cada vez mais o desperdício desse recurso tão precioso.
Apresenta-se no item 6.4 – Programa de economia de insumos um ponto
forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, ou seja, nota-se que a
organização poderia melhorar seus programas de economia de insumos para reduzir
os desperdícios e tornar a realização dos serviços mais eficientes, pois para Barbieri
(2007) a economia de insumos visa uma produção mais eficiente, poupando
materiais e energia em diferentes fases do processo. Então, aconselha-se que a
empresa implante programas de economia de insumos que tragam benefícios para
empresa e consequentemente para o meio ambiente.
A empresa possui no item 6.5 – Coleta seletiva de lixo, dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e nenhum ponto a fraco. Analisando este cenário, percebe-se que
57
a empresa possui um sistema coleta seletiva de lixo que poderia ser ajustado para
que ela possa ter uma atuação responsável e que atenda as normas ambientais e
lembrando Dias (2006) a coleta seletiva deve ser implantada, inicialmente com um
tipo de resíduos sólidos (exemplo: papel) até que, progressivamente, atinja todo o
ambiente de trabalho e, posteriormente, abranja outros tipos de resíduos. Portanto,
recomenda-se que a empresa ajuste seu sistema de coleta de lixo.
Constata-se no item 6.6 – Reciclagem de resíduos possui dois pontos fortes,
um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, verifica-se que a empresa
precisa ajustar seu sistema de reciclagem de resíduos para contribuir com o meio
ambiente, pois não acarreta desperdício e consequentemente gastos extras, pois
segundo Dias (2006, p.101) “os materiais reciclados, além de serem utilizados como
substitutos de matérias-primas podem produzir um novo tipo de material”. A
reciclagem dos materiais faz com que a empresa aproveite boa parte das matérias
primas, e reduz a compra de novas matérias- primas.
Recomenda-se que a empresa continue com sua atividade de reciclagem de
resíduos.
No item 6.7 – Procedimento diante de reclamações de vizinhos apresenta
apenas pontos fortes. Essa situação é boa para a empresa, pois este aspecto
evidencia que ela mantém relações com o ambiente ao qual está inserida.
Aconselha-se que a empresa elabore procedimentos caso surjam reclamações,
estudando a melhor forma de resolvê-las.
A área de Meio Ambiente possui onze pontos fortes, oito pontos a melhorar e
nenhum ponto fraco, isto é, o Fundo Previdenciário precisa transformar seus pontos
a melhorar em pontos fortes, utilizando de práticas ambientais sustentáveis para que
os resultados tornem-se satisfatórios e atentem para as normas ambientais. Deste
modo, recomenda-se que a empresa desenvolva mais ainda sua área de meio
ambiente.
Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico
Continua
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
7.
Meio
Fís
ic
o
7.1 Circulação interna 3 0 0
7.2 Estacionamentos 0 1 2
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
58
Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico
Continuação
Seq Atributos Ponto
Forte
Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
7. M
eio
Fís
ico
7.3 Iluminação adequada 3 0 0
7.4 Limpeza 3 0 0
7.5 Arrumação 3 0 0
7.6 Infra-estrutura 3 0 0
7.7 Segurança do pessoal 2 1 0
7.8 Proteção patrimonial 2 1 0
7.9 Sinalização visual interna 2 1 0
7.10 Sinalização visual externa 2 0 0
TOTAL 20 4 2
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
O Quadro 10 – Análise Interna da Área de Meio Físico apresenta no item 7.1 –
Circulação interna, nenhum ponto fraco, nenhum ponto a melhorar e três pontos
fortes. Percebe-se que a empresa tem um bom espaço físico para a circulação
interna que não interfere no desenvolvimento das tarefas, estando adequada às
necessidades da organização, inferindo com Cury (2009, p.399) “[...] o espaço deve
ser apropriado, tanto quanto possível, em perfeita sintonia com as necessidades das
pessoas e a natureza do trabalho [...]”. Portanto, sugere-se que a empresa
mantenha a boa circulação interna.
Verifica-se no item 7.2 – Estacionamentos, um ponto a melhorar, dois pontos
fracos e a inexistência de pontos fortes. Este cenário demonstra que a organização
precisa adequar seu estacionamento a demanda de seus clientes e funcionário,
sendo importante que ela disponha de um estacionamento com vagas suficientes
para os veículos dos funcionários e clientes, fazendo assim com que eles fiquem
menos preocupados com o risco oferecido caso eles estacionassem em outro local,
segundo Robbins (2005, p. 69) “funcionários satisfeitos parecem mais propensos
para falar bem da organização, ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em
relação ao seu trabalho”.
Portanto, sugere-se que a empresa busque soluções alternativas de
estacionamento, visto que ele deve comportar a necessidades de seus clientes e
funcionários.
59
No item 7.3 – Iluminação adequada, constata-se somente pontos fortes.
Analisando esse cenário, percebe-se que a iluminação está bem distribuída na
organização, evitando desgaste da visão, acidentes de trabalho e erros nas
atividades. Segundo Carreira (2009, p. 208):
Um projeto de iluminação do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em função da melhoria qualitativa do ambiente [...]”, portanto a organização, no que se refere ao quesito iluminação atende as necessidades dos seus colaboradores, satisfazendo por completo a melhoria do ambiente, fazendo com que produzam de forma satisfatória ao que lhes é proposto.
Recomenda-se que a empresa continue a preocupar-se com a iluminação,
sendo que ela facilitar a adequação das tarefas e processos.
O item 7.4 – Limpeza, possui apenas pontos fortes. Constata-se que a
empresa possui um bom sistema de limpeza, prezando pela conservação do
ambiente de trabalho e contribuindo para a imagem da organização junto aos seus
clientes, conforme orienta Bulgacov (1999, p. 115) ”este é um modelo importante de
qualidade porque atinge aspectos culturais da organização e não apenas
organizacionais ou infra-estrutura, provê benefícios para diversos públicos
interessados na empresa e visa resultado de curto, médio e longo prazo”. Portanto,
aconselha-se que a empresa prossiga com a conservação, e limpeza de seu
ambiente de trabalho.
Verifica-se no item 7.5 – Arrumação, a existência apenas de pontos fortes, isto
é, a organização tem um ambiente de trabalho organizado o que ajuda no
desenvolvimento das atividades, evita acidentes de trabalho e melhora a imagem da
empresa perante seus clientes, de acordo com o ensino de Marras (2003, p. 221): “A
higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção
á saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente
relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele”.
Sugere-se que a empresa continue preocupando-se com a conservação em
relação à arrumação, pois é agradável para seus funcionários o ambiente que é
encontrado, além que a imagem da organização é mantida.
No item 7.6 – Infra-estrutura há apenas pontos fortes, representando que a
empresa tem uma boa infra-estrutura, adequada a sua realidade e que atende suas
60
necessidades. Portanto, recomenda-se que a empresa procure sempre adequar seu
layout e faça a manutenção necessária de suas dependências.
Verifica-se no item 7.7 – Segurança do pessoal dois pontos fortes, um ponto a
melhorar e nenhum ponto fraco. Constata-se que empresa deveria ajustar alguns
quesitos em relação a segurança das pessoas, visto que é um aspecto de
fundamental importância, evitando dessa forma acidentes, roubos dentre outros. Ou
seja, a questão da segurança das pessoas deve ser trabalhada com muito rigor, pois
se trata da proteção da vida de cada pessoa que trabalha na empresa, conforme
ensina Cienfuegos (2001), logo, a organização precisa melhorar sem perda de
tempo esse atributo importantíssimo para a segurança e saúde de seus
colaboradores.
Aconselha-se que a organização periodicamente reveja a proteção e
segurança existentes no seu meio físico, evitando dessa forma possíveis acidentes
em decorrência da falta de ações preventivas.
No item 7.8 – Segurança patrimonial a empresa apresenta dois pontos forte,
um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Averigua-se que a organização precisa
adequar sua segurança patrimonial para, porventura, não vim a sofrer qualquer
dano, perda ou prejuízo de seu patrimônio. Portanto, sugere-se que empresa
identifique possíveis falhas que possam ser eliminadas em sua segurança
patrimonial.
Verificou-se que no item 7.9 – Sinalização visual interna possui dois pontos
fortes, nenhum ponto fraco e um ponto a melhorar, isto é, a empresa deve adequar
sua sinalização visual interna de modo a facilitar o deslocamento das pessoas, pois
através das suas sinalizações é que a empresa se mostra organizada. Portanto,
sugere-se que a empresa mantenha essa sinalização ajuste sua sinalização visual
interna.
Constata-se no item 7.10 – Sinalização visual externa, dois pontos fortes, um
ponto a melhorar e nenhum fraco. Analisando esse cenário, averigua-se que a
empresa deve ajustar sua sinalização visual externa, visto que os clientes possam
situar-se na mesma, demonstrando assim sua organização.
Sugere-se que a empresa adéqüe sua sinalização visual externa, atentando
para manutenções periódicas.
De modo geral à área de Meio Físico possui vinte e quatro pontos fortes,
quatro pontos a melhorar e três pontos fracos. Percebe-se, que a empresa precisa
61
ajustar alguns pontos do meio físico para que possa desenvolver melhor seus
serviços e que possa atingir seus objetivos organizacionais, sendo que a estrutura
física influencia na imagem que o público externo e interno têm da organização.
Portanto, sugere-se que a empresa adapte alguns itens do meio físico e observe
seus pontos fortes.
Quadro 11 – Análise interna da área de Comunicação
Seq Atributos
Ponto
Forte
Ponto a melhorar
Ponto
Fraco
8. C
om
un
icação
8.1 Comunicação com os clientes 3 0 0
8.2 Comunicação com os fornecedores 2 1 0
8.3 Comunicação entre funcionários 2 1 0
8.4 Quadro de avisos 3 0 0
8.5 Circulares 3 0 0
8.6 Comunicação verbal 2 1 0
8.7
Comunicações da direção com transparência e
integridade 3 0 0
8.8 Providências às reclamações de clientes 3 0 0
8.9 Providências às reclamações de funcionários 1 1 0
TOTAL 22 4 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
De acordo com os dados apresentados no Quadro 11 - Análise interna da
área Comunicação, apresenta no item 8.1 – Comunicação para clientes, pode-se
visualizar claramente que possui três pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e
nenhum ponto fraco, demonstrando que a empresa preocupa-se em comunicar-se
com seus segurados, partilhando com estes as informações necessárias e de
acordo com Megginson (1998) transferindo significados de uma pessoa para outra
na forma de idéias ou informação. Portanto, recomenda-se que a empresa continue
com sua comunicação para clientes, sempre atentando para que essa comunicação
seja eficaz e atinja seu público-alvo.
No item 8.2 – Comunicação com os fornecedores, possui dois pontos fortes,
um ponto a melhorar e o ponto fraco é inexistente. Verifica-se que empresa precisa
adequar a comunicação com os fornecedores para facilitar no desenvolvimento de
seus serviços com eficiência e eficácia, pois “um sistema de comunicação adequado
contribui para a eficiência e a eficácia como um todo” (PIMENTA, 2009 p.95),
62
objetivando um melhor desempenho do Fundo Previdenciário junto aos seus
fornecedores.
Sugere-se que a organização fortaleça sua comunicação com os fornecedores
para que continue buscando o nível de excelência.
Verifica-se no item 8.3 – Comunicação entre funcionários, dois pontos fortes,
um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, conclui-se, que o Fundo
Previdenciário melhore sua comunicação entre funcionário, para facilitar a relação
no ambiente de trabalho, contribuir para no desenvolvimento das tarefas e atingir as
metas estabelecidas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.15):
Sem a comunicação, todas as relações que se estabelecem entre as pessoas, e os diversos grupos humanos, seriam impossíveis, sejam relações comerciais, de trabalho ou afetivas, desde a simples compra e
venda, até a regência de uma orquestra.
Recomenda-se que a empresa influencie a comunicação entre os
funcionários, para facilitar as relações de trabalho e aumentar o desempenho dos
mesmos na realização de tarefas.
Quanto ao item 8.4 – Quadro de aviso existe apenas pontos fortes. Essa
situação é positiva, visto que as relações pessoais e de trabalho estão sendo bem
transmitidas e distribuídas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.50) “os canais (ou
veículos) são os recursos ou instrumentos utilizados para comunicação na empresa.
Sugere-se que a empresa continue com seu processo de comunicação por
quadros de avisos, detectando as interferências que estão dificultando a sua perfeita
compreensão.
Apresenta-se no item 8.5 – Circulares, apresentam apenas pontos fortes. Isso
é positivo, visto que as mensagens estão sendo entendidas com facilidade pelos
membros da empresa. Segundo Robbins (2005 p.235) “somos mais cuidadosos na
escolha das palavras quando escrevemos do que quando falamos”, por isso o
processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras estão sendo
bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa.
Aconselha-se que a empresa monte uma estratégia visando sempre novas
mudanças em seus processos de comunicação, visto que ela está trazendo total
contentamento dentro da empresa.
63
Observa-se no item 8.6 – Comunicação verbal, dois pontos fortes, um ponto a
melhorar e nenhum ponto fraco, constatando-se que precisa ser melhorado, tendo
em vista que as relações pessoais e de trabalho podem ser comprometidas,
prejudicando no desempenho do trabalho, pois de acordo Montana e Charnov (1999,
p.285) “funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de
trabalho têm pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados
desejados”.
Recomenda-se que a empresa analise o processo de comunicação verbal,
detectando as possíveis interferências que possam vir a dificultar a sua perfeita
compreensão.
Verifica-se no item 8.7 – Comunicação da direção e transparência integridade
somente pontos fortes, sendo positivo, demonstrando que a direção atua de forma
que as mensagens sejam entendidas com facilidade pelos membros da empresa e
com base em Pimenta (2009, p.40) que afirma que “quando interagimos com
pessoas, mesmo sendo fundamental conhecer sua língua, seus costumes e seus
hábitos esse conhecimento não é mais importante que a atitude em relação a eles”.
Portanto, o processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras
estão sendo bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa.
Sugere-se que a empresa dê sempre essa importância a comunicação da
direção e transparência e integridade, visando sempre estratégias de mudanças em
seus processos de comunicação para que possa atingir sempre o nível de
excelência.
Quanto ao item 8.8 – Providências ás reclamações de clientes, possuí três
pontos fortes nenhum ponto fraco e a melhorar, sendo positivo para a organização,
percebendo-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos
clientes estão sendo verificadas e acompanhadas. Maximiano (2009, p. 82) nos
ensina que “a satisfação dos clientes é um objetivo prioritário para todas as
organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da
organização ficam comprometidas”.
Portanto, recomenda-se que a empresa continue com suas estratégias de
feedback a seus clientes buscando sempre a excelência na prestação de seus
serviços.
Verifica-se no item 8.9 – Previdências ás reclamações de funcionários, um
ponto forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário,
64
percebe-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos
funcionários precisam ser melhoradas e estudadas, procurando analisar as causas
dessas reclamações que geram a insatisfação dos colaboradores, pois afirma
Maximiano (2000, p. 322) que “a perseguição que uma pessoa move a um objeto
está de alguma forma ligada à busca da satisfação de uma necessidade”.
Deste modo, aconselha-se que a empresa busque ações corretivas, para este
atributo de forma que atenda suas reclamações com providências cabíveis a cada
situação.
Quadro 12 – Análise Interna da área de Procedimentos
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
9. P
roce
dim
en
tos
9.1 Metodologia para gestão de projetos 2 0 0
9.2
Metodologias para desenvolvimento de
produtos 2 0 0
9.3 Normas de serviços 3 0 0
9.4 Padrões produtivos 2 0 0
9.5 Procedimentos administrativos 3 0 0
9.6 Sistemas de garantia da qualidade 3 0 0
TOTAL 15 0 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
Na análise dos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da área de
Procedimentos, verificou-se no item 9.1 – Metodologia para gestão de projetos, dois
pontos fortes e nenhum ponto fraco ou a melhorar. A gestão de projetos é um item
importante do planejamento, é nele que as organizações gerenciam seus serviços
com base em metas específicas, no qual uma das metas desse gerenciamento é
maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas
candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não
atendam aos objetivos estratégicos da organização. Conforme salienta Corrêa e
Corrêa e Corrêa (2006, p. 486): “Um dos conceitos centrais na gestão de operações
é o de planejamento”.
Sugere-se que a empresa mantenha este atributo, focando sempre em seu
planejamento organizacional, no qual ela poderá garantir que os prazos
determinados para as diversas atividades de seus departamentos sejam
rigorosamente cumpridos,
65
No item 9.2 – Metodologias para desenvolvimento de serviços observou-se
neste item, apenas pontos forte, dado este positivo para a empresa, pois demonstra
que suas metodologias são claras quanto ao desenvolvimento de serviços o que
estará auxiliando seus funcionários no desempenho de suas funções. De acordo
com Slack (2010, p. 113): “O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os
consumidores atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras”.
Deste modo, sugere-se que a empresa continue aplicando sua metodologia de
forma eficaz.
Verifica-se no item 9.3 – Normas de serviços apenas pontos fortes. Constatou-
se um cenário positivo para a empresa, diante de seus serviços padronizados, o que
facilita no processo do desenvolvimento desses serviços prestados.
Sugere-se que a empresa mantenha sempre atualizando seus processos
normativos.
Constatou-se no item 9.4 – Padrões de serviços, analisou-se somente pontos
fortes, sendo isto relevante para a empresa, já que a padronização de serviços tem
por finalidade facilitar as atividades realizada por seus colaboradores, pois é ela que
fomenta o portfólio de serviços da empresa essa padronização “representa a reunião
de recursos destinados à produção de seus bens e serviços (SLACK, 2010, p. 28)”.
Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus padrões de serviços
e adéque-os sempre que o julgar necessário.
O item 9.5 – Sistemas de garantia da qualidade, percebeu-se neste atributo
apenas pontos fortes, demonstrando assim um cenário positivo para a organização,
no qual nos deixa claro o comprometimento com a qualidade e com as normas
técnicas, facilitando desta forma o sistema de garantia da qualidade, pois sabemos
que a qualidade além de garantir a satisfação do cliente é um diferencial competitivo,
para isto Longenecke, Moore e Petty (1997, p. 470) definem qualidade como sendo
os “aspectos de um produto ou serviço que lhe permitem satisfazer necessidades”.
Diante deste fato sugere-se que a organização continue com seus sistemas de
garantia da qualidade.
Quadro 13 – Análise Interna da Área de Finanças
Continua
Seq Atributos
Ponto
Forte Ponto a
melhorar
Ponto
Fraco
1 0 . F i n a n ç a s 10.1 Fluxo de caixa 2 0 0
66
10.2 Faturamento 2 0 0
10.3 Recebimento 2 0 0
10.4 Lucratividade 2 0 0
10.5 Investimentos em tecnologias 3 0 0
10.6 Investimentos em estrutura 3 0 0
10.7 Investimentos em recursos humanos 3 0 0
10.8 Orçamentos anuais 2 0 0
TOTAL 19 0 0
Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
No Quadro 13 – Análise organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar
da área de Finanças, observa-se no subitem 10.1 – Fluxo de caixa possui apenas
pontos fortes. Analisando este cenário, verificamos dados positivos para a empresa,
onde ela demonstra que controle de fluxo de caixa esta obtendo sucesso em seu
processo financeiro, pois conforme expõem (LONGENECKER, MOORE E PETTY,
1997, p. 521) o “Controle interno é um sistema de verificações de saldos que
aumenta a exatidão e a confiabilidade dos demonstrativos financeiros [...]”
Dessa forma propõe-se que a empresa mantenha seu controle sobre o fluxo de
caixa.
Constata-se no item 10.2 – Faturamento e no item 10.3 – Recebimento apenas
pontos fortes. Esta situação é relevante para a empresa, demonstrando que ela
monitora estes itens que são importantes para atingir os objetivos organizacionais e
contribuindo na área financeira da organização.
Portanto conclui-se que a organização deve continuar monitorando esses dois
atributos, para que seus resultados sejam sempre satisfatórios. Diante disto
(GROPPELLI E NIKBAKHT, 2006, p. 3), afirma que: “[...] o estabelecimento de
diretrizes para controle de custos, [...] e das metas de lucro, decisão sobre a melhor
destinação aos recursos escassos e criação de estratégias alternativas para o caso
de os planos existentes falharem”.
O tem 10.4 – Lucratividade possui apenas pontos fortes. Esse cenário é
positivo, pois podemos constatar que a empresa está obtendo lucros. Aconselha-se
que o Fundo Previdenciário prossiga com seus processos em relação ao
faturamento.
No item 10.5 – Investimentos em tecnologia, verificou-se somente pontos
fortes, sendo este fato importante para a empresa, pois as tecnologias são fatores
Continuação
67
de competitividade para a organização, com benefícios na prestação de seus
serviços, de acordo com Rotonard (2002, p. 359), “A TI (Tecnologia da informação)
evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel
estratégico dentro da organização [...] ela permite que viabilizem novas estratégias
empresariais, além de apresentar a capacidade de reformular processos existentes.
Portanto, aconselhando-se que o Fundo Previdenciário continue investindo em
tecnologia no intuito de obter resultados cada vez mais satisfatórios dentro da
organização.
Nota-se no item 10.6 – Investimentos em estrutura apenas pontos fortes. Este
cenário é positivo para a empresa, pois ela demonstra que sua estrutura contribui
para a satisfação e para o bom atendimento dos clientes e funcionários.
Portanto, sugerimos que o fundo continue investindo em estrutura para
oferecer sempre a seus clientes e funcionários um ambiente agradável e com
comodidade.
O item 10.7 – Investimentos em recursos humanos possui apenas pontos
fortes, sendo positivo para a organização, no qual podemos constatar através do
questionário aplicado em seus colaboradores, que a empresa faz investimento para
na área de qualificação do seu pessoal, para que eles possam desenvolver suas
funções com eficiência.
Inferimos que o Fundo Previdenciário continue investindo no seu quadro de
colaboradores objetivando qualificá-los, para que cumpram com eficácia suas
atribuições. Conforme afirma Robbins (2002) “A administração de recursos humanos
consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e
no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal”.
Verifica-se no item 10.8 – Orçamentos anuais, apenas pontos fortes.
Analisando esse cenário, conclui-se um fator positivo para a organização,
demonstrando que o desempenho econômico e financeiro da empresa está sendo
acompanhada pela direção do Fundo Previdenciário, pois segundo Hoji (2001,
p.362):
Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistemas de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo
68
Sugere-se que a empresa continue elaborando seus orçamentos dentro de
suas limitações financeiras para que ela possa continuar obtendo excelentes
resultados
3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas
Neste item será apresentado o gráfico das áreas críticas, conforme o Gráfico
Radar: “é uma forma clara e pictórica de representar o resultado da análise de cada
uma das dez áreas mencionadas”.
Para Costa (2007, p. 118) “o gráfico-radar é uma forma clara e pictórica de
representar o resultado da análise de cada uma das áreas mencionadas (10 Ms).
Trata-se de um gráfico construído de forma circular, espalhando-se, de forma radial,
as dez áreas mencionadas”.
Gráfico 5 – Gráfico das Áreas Críticas Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011
Para sua melhor interpretação e leitura do gráfico, “quanto mais próximo do
centro estiver o tributo, melhor estará a empresa naquele aspecto avaliado”
(COSTA, 2007, p.118).
O gráfico de áreas críticas distinguiu-se por instruir os departamentos que
apresentam níveis críticos ou aceitáveis em uma organização. Sua interpretação é
feita da seguinte maneira: o gráfico é composto por cinco zonas quando as divisões
69
estão na primeira e a segunda, são evidenciais os níveis satisfatórios, se a seção se
encontrar entre a terceira e quinta zona, ele está em níveis críticos, quanto maior o
número da zona em que ele se encontrar, maior exigência de intervenção.
Desta forma, perceber-se que todas as áreas da empresa estão no nível
satisfatório, porem as áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico e
Comunicação estão na segunda zona, próximos a terceira zona de nível crítico, isto
demonstra que a empresa deve aperfeiçoar e/ou ajustar essas áreas para que elas
se concentrem na primeira zona, constituindo-se um nível satisfatório para a
organização alcançar seus objetivos organizacionais.
Deste modo sugere-se que a empresa monte ações que solucione os níveis de
problemas para estas às áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico
e Comunicação para que estes não entrem na zona de níveis críticos.
A área de Marketing possui pontos a melhorar, pois a empresa precisa
trabalhar melhor sua imagem junto aos servidores do Estado do Amazonas, que é
seu público-alvo. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu Marketing para
que alcance seu propósito.
A área de Materiais precisa adequar-se a demandas dos serviços da empresa,
pois ela auxilia no desenvolvimento das funções por parte dos colaboradores e
também levam a eficácia e a eficiência quando os materiais correspondem as
expectativas da organização. Deste modo, sugere-se que a empresa promova a
adequação de seus materiais, para que possa atingir seus objetivos organizacionais.
A área de Meio Ambiente deverá adequar-se as necessidades da empresa e as
normas ambientais. Portanto, sugere-se que a empresa melhore sua área ambiental
para que esta possa auxiliar no propósito da organização.
A área de Meio-físico apresenta pontos a melhorar necessitando de uma
atenção maior para que os atributos possam ter resultados significativos.
Verificou-se em observação direta que a organização não possui saídas de
emergências e nem estacionamentos, assim sendo, podemos inferir que são pontos
a melhorar na organização para contribuir efetivamente com o cumprimento de seu
propósito de acordo com Costa (2007 p.113). Portanto, sugere-se que a organização
busque soluções práticas para cumprir com as normas de segurança e soluções
alternativas em relação ao estacionamento para seus colaboradores e clientes.
A área de Comunicação precisa de ajuste, pois esta é uma área relevante
dentro da organização, tal qual, que uma boa comunicação auxilia no
70
desenvolvimento das funções dos colaboradores e sem uma comunicação eficaz, as
relações tendem a se complicarem. Portanto, recomenda-se que a empresa
desenvolva seus canais de comunicação para que as relações de trabalho sejam
efetivas.
A área Gestão atua como ponto forte para a organização, porém, apesar deste
cenário positivo, o Fundo Previdenciário deve sempre buscar a melhoria continua,
aperfeiçoando sua gestão para não fugir ao foco que é atingir seus objetivos
organizacionais.
Apesar da área de Recursos Humanos está situada no centro do gráfico-radar,
a empresa deve continuar a investir em treinamento e qualificação de seus
funcionários, para que estes possam desempenhar suas funções de forma efetiva,
colaborando assim com o seu desenvolvimento e o da organização.
A área de Máquinas está satisfatória, no entanto a empresa deve acompanhar
esta área para que possa adequá-la sempre que possível as suas necessidades,
tendo em vista o desenvolvimento dos seus serviços de forma eficaz.
A área de Procedimentos atua como ponto forte, no entanto, apesar desse
cenário favorável, a empresa deve sempre atualizar seus procedimentos para que
os mesmo não fiquem desatualizados. Já a área de Finanças também atua como
ponto forte na empresa organização, demonstrando que a empresa planeja-se à
longo prazo, necessitando de acompanhamento para que continue obtendo
resultados satisfatório.
3.2.1 Oportunidades e Ameaças
Conforme Oliveira (2002, p. 64), “oportunidade é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”.
Em pesquisa documental verificou-se na empresa a inexistência de
oportunidades, no entanto em entrevista aplicada para três funcionários, constatou-
se que eles definem a oportunidade para a empresa como: a criação de regiões
metropolitanas no Estado do Amazonas. Percebeu-se que os funcionários
conhecem as oportunidades que a organização, possa vir a ter no futuro.
71
Diante deste fato, sugere-se que a empresa documente as oportunidades, que
ela possa vir a ter em seu Plano Plurianural (PPA).
Para Oliveira (2002, p.83), “ameaças são variáveis externas e não controláveis
pela empresa que podem citar condições desfavoráveis para a mesma”.
Em análise documental não se constatou nada com ralação a ameaças, mas
em entrevista aos colaboradores foi definido por eles que as ameaças da
organização são: falta de cultura previdenciária; crise econômica e mudanças
políticas. Analisando as respostas obtidas, percebe-se que os colaboradores
conhecem o cenário que os rodeia e que sabem o que pode afetar negativamente a
empresa, pois segundo Costa (2007, p. 86) “[...] ameaças são fatores externos
previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da
empresa”.
Aconselha-se que a empresa documente as ameaças, para que possa
precaver-se delas.
3.2.2 Catalisadores e Ofensores
Pode-se observar em Costa (2007, p. 86) que “os catalisadores são fatores
externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da
organização”.
Em pesquisa documental, não foi constatado nenhuma informação sobre
catalisadores. Porém, em entrevista aplicada a três colaboradores foi descrito por
eles que catalisadores são: estabilidade na economia e reforma na previdenciária.
Percebe-se nestes dados aspectos positivos, no qual é de relevância para a
empresa, que seus funcionários tenham ciência de quais são esses fatores que
possam vir a afeta-la diretamente.
Recomenda-se que a organização dentro do seu Planejamento Estratégico,
evidencie seus catalisadores, pois Segundo Costa (2007, p. 86), afirma que “os
ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as
atividades da organização”
72
Conforme analise documental, percebeu-se a inexistência de catalisadores, no
entanto em entrevista aplicada a três colaboradores eles responderam que
ofensores são: mudança na política social brasileira e instabilidade econômica.
Constatou-se que estas respostas descrevem o que o autor afirma acima sobre
ofensores. Deste modo sugere-se que sejam difundidos esses aspectos relevantes
para todos os colaboradores da organização.
3.2.3 Stakeholders
Sobre este assunto afirma Costa (2007, p. 90) que:
Um Stakeholders ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoa, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.
Em pesquisa documental, constatou-se que em seu Plano Plurianual, que seus
Stakeholders, são: Governo, Segurados Ativos e Inativos, Pensionistas e Sociedade
em geral. Conforme cita Tavares (2000, p. 229) que os stakeholders exercem “papel
econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação ao
ambiente de atuação da própria organização”.
Propõe-se que a organização mantenha documentado quais são seus
stakeholders
Segundo entrevista aplicada, a três funcionários foi citado por eles que os
stakeholders da empresa são: Governo do Amazonas; Ministério da Previdência,
TCE e a sociedade.
Com base nestas citações, constatou-se que os colaboradores definem
claramente quais são seus stakeholders, o que demonstra um cenário favorável, no
qual sabemos que não se deve ignorar nenhuma das partes interessadas da
organização.
Desta forma sugere-se que a empresa análise e monitore periodicamente seu
ambiente relacionado aos seus stakeholders, para o qual podemos inferir em
(TAVARES, 2000, p. 240) que A “análise do ambiente de relacionamento permite o
73
estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas
atividades”
3.2.4 Principais Clientes
A base de qualquer atividade organizacional “é a satisfação das necessidades
do cliente, comprador ou usuário” (TAVARES, 2000, p 234).
Conforme pesquisa aplicada a colaboradores da empresa, foi respondido por
eles que seus clientes são os pensionistas, aposentados e servidores do governo
Estado do Amazonas.
Ao analisarmos estas respostas, constatou-se que os colaboradores têm
ciência de seu público alvo e da importância do setor previdenciário para os
servidores públicos, pois Segundo nos ensina Lacombe (2004, p. 64) cliente é
“aquele que usa bens e serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer
sua necessidade”.
Recomenda-se diante destes dados que a organização mantenha seus
colaboradores cientes de qual é seu público alvo, não fugindo ao foco e visando
sempre um eficiente atendimento para seus clientes.
3.2.5 Principal Diferencial Competitivo
Com base em Costa (2007, p.170) “chama-se estratégia competitiva aquilo que
o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os
produtos ou serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência
deles”.
3.2.6 Concorrência
De acordo com Costa (2007, p.88), afirma que “Teoricamente, os concorrentes
são outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do
mercado ou do público-alvo”.
74
A organização não tem um concorrente local, por ser o único órgão gestor da
previdência do Estado do Amazonas.
3.2.7 Principais Fornecedores
Segundo Tavares (2000, p. 234), “o poder de negociação do fornecedor
determinará até que ponto eles irão apropriar-se de parte do valor criado pelos
compradores e parcelas do retorno sobre investimento”.
Para Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é a “pessoa ou organização que
fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser
matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”.
Conforme o roteiro de entrevista aplicado, os colaboradores, responderam que
o principal fornecedor da empresa é o governo do Estado do Amazonas. Visto que o
governo do Estado do Amazonas através da SEAD – Secretaria de Administração,
fornece todos os materiais para a empresa por meio de processo licitatório.
Desta forma, propõe-se que a empresa mantenha seu bom relacionamento e
com fornecedor.
75
CONCLUSÃO
O diagnóstico organizacional tem como importância a avaliação do presente
cenário da organização, com suas influências nos fatores externos e internos, para
atentar a uma flexibilidade às mudanças e sobreviver no mercado.
As características organizacionais demonstradas através da missão, visão,
valores, princípios, políticas organizacionais, objetivos e metas servem como base
estratégica para um planejamento e uma estrutura consistente da organização, um
conjunto de instrumentos básicos que distinguem a imagem conceituada da
empresa. Percebe-se que o empenho da empresa de um maior comprometimento
com o desenvolvimento das atividades que levam ao sucesso da empresa e busca a
cumplicidade dos funcionários aos tópicos relacionados nos dados obtidos. Com
isso, os itens deste capítulo devem ser determinados e socializados para todos na
organização.
No perfil da organização foi explanado por temas como serviço, porte da
empresa, características das instalações, principais tecnologias utilizadas,
características do quadro funcional e organograma. Constatou-se que a organização
tem como perfil central à prestação de serviços e que os funcionários aos quais
participaram da pesquisa são cientes e têm o conhecimento do serviço que a
organização oferece a seus clientes. Conclui-se que a empresa e os funcionários
têm conhecimentos dos serviços por eles realizados, contudo é necessário que a
empresa ofereça cursos de capacitação para acompanhar os avanços tecnológicos
nos processos organizacionais.
Nos aspectos organizacionais, que se visa à análise interna da empresa, com
foco nos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da organização que são
demonstrados através do gráfico das áreas críticas posteriormente analisado.
Também é explanado a análise externa, oportunidades, ameaças, catalisadores,
ofensores, stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo,
concorrência e fornecedores. Percebeu-se que a área de meio físico é um ponto a
ser melhorado, pois a falta de estacionamento próprio está gerando insatisfação em
seus colaboradores e clientes. A empresa também não possui saídas de
emergências, atentando contras as normas de segurança.
76
Enfim, neste propósito, a pesquisa dirigiu-se a área de meio físico para
avaliação expostas através da entrevista e aprofundando cada tópico decorrido no
questionário auto-avaliativo dos 10m’s e ainda diversos pontos da comunicação
entre chefes e subordinados e empresa e clientes. Será o principal ponto para uma
futura implantação do projeto.
77
CAPITULO II
PROJETO
78
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA
ELIANE PEREIRA LAVOR
EDSON ALVES
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO
INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO
COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –
FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Projeto, Estágio Supervisionado II, Turma ADN0701, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Emerson Wladi Porto Santarém, Esp.
MANAUS 2011
79
APRESENTAÇÃO
O tema escolhido para a proposta de solução, inicialmente, surgiu da
realização do Diagnostico Organizacional, onde foram analisados os pontos fortes,
fracos e a melhorar das diversas áreas da AMAZONPREV. Portanto, a coleta destes
dados, proporcionou-se a elaboração do gráfico-radar e, consequentemente, a
visualização de um quadro geral da organização, permitindo-se, assim, uma análise
e interpretação dos dados. Por conseguinte, convencionou-se pela área mais crítica
e mais passível a intervenções, sendo esta a área de comunicação interna, na qual
iremos desenvolver a proposta para a solução do problema.
A comunicação interna é um instrumento estratégico para as organizações,
pois uma boa comunicação interna faz com que o colaborador se sinta parte da
empresa, facilitando-se, assim, a integração e a participação de todos os envolvidos
na empresa e garantindo a eficácia dos processos organizacionais. Portanto, o uso
eficaz dessa ferramenta tende a beneficiar a empresa como um todo, evitando a
insatisfação e o descontentamento no ambiente de trabalho.
A escolha da problemática deu-se, não somente, pelo fato da área apresentar
maior incidência de pontos fracos e a melhorar, como também por representar uma
área de vital importância para a organização, sendo que, independente do nível
hierárquico, todos os funcionários comunicam-se dentro da organização e, por a
empresa não apresentar uma comunicação efetiva com e entre seus funcionários
levantou-se a seguinte questão: “Como melhorar a eficácia e a eficiência da
comunicação interna dentro da AMAZONPREV?
Para a resolução do problema, foram definidos um objetivo geral e um objetivo
especifico. O objetivo geral é: propor melhoria para o processo de comunicação
interna na organização e o objetivo específico é: identificar os canais de
comunicação interna existentes na empresa e como estes decorrem; propor a
otimização nos processos de comunicação de forma clara e objetiva para sugerir a
implantação da otimização do processo de comunicação interna na empresa.
A empresa citada como objeto de estudo é a AMAZONPREV – Fundo
Previdenciário do Estado do Amazonas, que é o órgão gestor da previdência do
Estado do Amazonas, prestando serviços na concessão de aposentadoria aos
80
servidores públicos estaduais, sendo regida por legislação federal especifica,
possuindo em seu quadro funcional 86 (oitenta e seis) funcionários.
A fundamentação teórica do projeto de solução de problema, que aborda a
temática da comunicação interna, expõe, inicialmente, os conceitos de comunicação
interna, explicitando posteriormente suas consequências e importância para as
relações de trabalho dentro do ambiente organizacional.
Portanto, o trabalho de cunho científico adota, necessariamente, uma
metodologia para o projeto, que são o roteiro de entrevista, o questionário e
observação direta que foram aplicados a três colaboradores, sendo um do nível
operacional o Sr. Ronaldo Rosalino Junior, que ocupa o cargo de Analista
Previdenciário, outro do nível tático a Sra. Arcise Câmara, que ocupa o cargo
Gerência Técnica e um de nível estratégico, a Sra. Cristiane Maciel, que ocupa o
cargo Assessora de Comunicação. A empresa colaborou com todas as informações
necessárias para o desenvolvimento do projeto.
Por fim, será apresentado a proposta de solução de problema, identificando
todos os processos a serem adotados, além de tabela expositiva contendo o
planejamento, etapas, tempo e custos da proposta de solução.
81
1 JUSTIFICATIVA
Através dos pontos fortes, fracos e a melhorar coletados através da pesquisa
aplicada e expostos graficamente, identificou-se todas as áreas da empresa,
verificando-se a área crítica a ser avaliada na elaboração do projeto, visando o
aperfeiçoamento da área definida.
Diante dos dados apresentados, a área critica escolhida foi de comunicação
entre os funcionários que apresenta aspectos conflitantes no processo de
comunicação interna.
O projeto de melhoria na área de comunicação interna oferecerá a empresa
agilidade nos processos organizacionais, contribuindo no desenvolvimento das
tarefas, no aumento da produtividade, atingido assim as metas estabelecidas e
facilitando as relações no ambiente de trabalho.
A comunicação interna é uma realidade e conseguiu um espaço importante
dentro das organizações, é diariamente usada para que mantenha informações
internas regulares e confiável sobre o dia a dia em relação a rotina da empresa.
Observa-se que o estudo é imprescindível para os acadêmicos, pois, a partir do
diagnóstico organizacional, obteve-se a oportunidade de expor dados, possibilitando,
assim, a visualização das áreas críticas da organização como um todo, colocando
em prática através de um projeto de proposta de solução melhorias que beneficiará
não somente a empresa, como o acadêmico também, que poderá, a partir de então,
diagnosticar, propor e expor soluções aos problemas apresentados em qualquer
organização, exercendo deste modo umas das muitas funções do administrador,
resolvendo e buscando soluções práticas aos problemas enfrentados no cotidiano
organizacional.
Constatou-se que a sociedade, de forma geral, tende a ganhar melhores
serviços, advindo de pessoas mais qualificadas e de uma empresa comprometida
com um ambiente de trabalho onde as barreiras comunicativas entre seus
funcionários são mínimas, assegurando-se, assim, um atendimento de qualidade
pautado na eficiência e na eficácia com o objetivo de obter os melhores resultados.
82
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
As grandes organizações que buscam ganhar o mercado devem
proporcionar aos colaboradores meios para que os mesmos desenvolvam as
habilidades e desempenhe as funções com o máximo de aproveitamento e o mínimo
de tempo ocioso, com isso a empresa consegue desenvolver capitais intelectuais
assim fortalecendo os processos internos e contribuindo para o crescimento da
mesma.
De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 161) “Na formulação do problema
deve haver clareza, concisão e objetividade”. Verificou-se que a empresa
Amazonprev apresenta comprometimento com sua missão, visão e valores. Já sua
infra-estrutura e equipamentos encontram-se em perfeito funcionamento e seus
colaboradores estão sempre se atualizando quanto às exigências do mercado para
melhor atender as necessidades de seus clientes.
De acordo com o diagnóstico organizacional realizado na empresa
AMAZONPREV, com base nos dados coletados através da pesquisa aplicada foi
detectado que a comunicação interna é um problema que ocorre frequentemente
causando ruídos e dificultando a interação da comunicação, tendo em vista que o
efeito desses problemas muitas das vezes ocasionam atrasos nos serviços que
geram retrabalhos.
A comunicação é uma aliança entre clientes internos e externos da
organização, ela que conduz o direcionamento das diretrizes através da missão,
visão, políticas, objetivos valores e seus negócios. Diante do exposto, levantou-se a
seguinte questão: Como melhorar a comunicação interna na organização?
83
3 OBJETIVOS DO PROJETO
Diante das informações coletadas no diagnóstico, onde foi identificado o ponto
frágil na área de comunicação, o grupo dispõe a depositar todos os esforços
necessários em busca de uma resposta viável que venha sanar o problema
decorrente na organização.
Conforme afirma Fachin (2005, p. 125).
O objetivo é um fim ao qual o trabalho se propõe a atingir. A pesquisa científica atingirá seu objetivo se todas as suas fases, por mais difíceis e demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado.
O autor citado acima nos mostra que o objetivo é um fim ao qual o trabalho se
propõe a atingir, por mais que sejam difíceis de serem executados e que haja
demora na sua solução, o pesquisador vai sempre em busca de uma resposta ao
problema formulado. Os objetivos desse projeto serão divididos em geral e
específicos.
3.1 OBJETIVO GERAL
Descreve ao que se quer mostrar e onde se quer chegar à elaboração de um
trabalho, caracteriza de forma resumida a finalidade do projeto. Para Marconi e
Lakatos (2008, p. 221) o “objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente
do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos,
quer das idéias estudadas”. Neste trabalho iremos mostrar os prováveis problemas
ocorridos em decorrência da falha na comunicação, e propor melhorias para que
esses problemas sejam eliminados.
Para essa proposta de solução foi definido como objetivo geral: propor
melhorias no processo de comunicação interna da organização, através de cursos,
palestras, workshops e treinamentos.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
84
Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 221) “os objetivos específicos têm função
intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral”. Ou
seja, apresentam caráter mais concreto, para que venham auxiliar no alcance dos
objetivos. Desta forma, foram definidos três objetivos específicos:
Identificar os canais de comunicação interna existentes na empresa e como
estes decorre;
Efetuar a otimização nos processos de comunicação de forma clara e
objetivar;
Propor a implantação da otimização do processo de comunicação interna na
empresa.
85
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem com finalidade nortear o entendimento atual
sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o
mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das
publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo
tema do projeto.
Segundo Severino (2002, p. 35)
O estudo e a aprendizagem, em qualquer área do conhecimento, são plenamente eficazes somente quando em condições para uma continua e progressiva assimilação pessoal dos conteúdos estudados. A assimilação pessoal, por sua vez precisa ser qualitativa e inteligentemente seletiva dada à complexidade e a enorme diversidade das várias áreas do saber atual.
Deste modo, o estudo do assunto proposto é fundamental para a
aprendizagem continua e progressiva, selecionando os principais tópicos como
forma de reter o conhecimento.
4.1 COMUNICAÇÃO
A comunicação vem ganhando cada vez mais importância dentro das
organizações, sendo fundamental para o desenvolvimento das empresas. Chester
Barnard (1886-1961) em seu livro As funções do Executivo de 1938, foi pioneiro ao
falar sobre como a comunicação era um meio importante de se atingirem objetivos
grupais. Portanto, para que as empresas possam alcançar seus objetivos
organizacionais é relevante que a comunicação seja clara, objetiva e que esteja
ligada ao processo de gestão e a cultura organizacional.
Podemos definir a comunicação como o “processo de transferir significado de
uma pessoa para outra na forma de idéia ou informação” (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, 1998, p. 320), ou seja, dentro do ambiente organizacional, é a forma como
os gestores, diretores e até funcionários do mesmo nível hierárquico transmitem
86
aquilo que se almeja e/ou deseja para que seja realizado dentro da empresa, no
intuito de atingir um objetivo da organizacional.
No Brasil, as empresas só vieram a ter noção sobre a importância da
comunicação na década de 1970, apesar de antes a comunicação ser intrínseca
dentro das organizações, foi somente a partir dessa década que as empresas
começaram a olhar mais atentamente para a comunicação, apesar de a mesma
ainda ser muito fragmentada, pois de acordo com Lima et al (2011, p.62) “as
atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas isoladamente”,
resultando numa comunicação interna confusa e até contraditória. Foi nessa época
que iniciaram-se a implantação de uma cultura de comunicação nas empresas.
Já na década de 1980 a comunicação passou a ter status dentro das empresas
(LIMA et al, 2011, p. 64), exigindo das empresas uma nova postura em relação à
comunicação, no entanto, a comunicação era dividida entre institucional e
mercadológica, não valorizando a comunicação interna entre a gestão e os
funcionários. Porém, nesta década, gradativamente, foram aparecendo estudos
sobre a comunicação que influenciaram diversas empresas a mudarem seu perfil em
relação ao processo de comunicação. Invariavelmente, este processo foi gradativo
de tal modo que somente na década seguinte, após tentativas bem sucedidas sobre
uma cultura de comunicação, que a comunicação começou a ser pensada de forma
integrada.
Na década de 1990 a comunicação passou a ser considerada estratégica para
as organizações, com uma visão abrangente seja da comunicação, seja do mercado
no qual a empresa estar inserida, deixando de ser fragmentada para constituir-se
num processo integrado que orienta o relacionamento da organização com todos
envolvidos (LIMA et al, 2011). Isto é, nessa época a comunicação começou a ser
um diferencial nas empresas, revelando seu diferencial competitivo.
Atualmente, a comunicação não é mais mero apêndice do processo de gestão.
Da comunicação provêm conhecimentos e estratégias para que as empresas não
apenas superem conflitos existentes, mas possam atuar, preventivamente,
impedindo que eles se manifestem (LIMA et al, 2011). Portanto a comunicação deve
estar articulada e integrada com as diversas áreas da empresa para que possa fluir
de maneira eficiente.
Apesar da comunicação ser parte frequente dentro da organização Megginson,
Mosley; Pietri (1998) nos diz que ela não é eficiente, deste modo, podemos inferir
87
que a comunicação deve ser melhor trabalhada dentro das empresas, auxiliando,
assim, a se atingirem os propósitos da organização e para que a mesma seja
eficiente não apenas em atingir seus objetivos organizacionais, mas também em
seus processos administrativos.
4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
Para que a comunicação se realize, primeiramente, é necessário “um
propósito, expresso como uma mensagem a ser transmitida” (ROBBINS e
COULTER, 1998, p. 386) e para transmitir uma mensagem “é necessário um código,
que é formado por um conjunto organizado de signos” (LIMA et al, 2011, p. 6), sendo
que o conjunto organizado de signos nada mais é do que o idioma, tal como o
inglês, português, japonês, espanhol etc.
Além da mensagem, é necessário um emissor, um receptor (LIMA et al, 2011)
e um canal para que a comunicação ocorra. Deste modo, o emissor concebe a
mensagem, codifica em signos – realizando o processo de codificação, e envia a
mensagem através de um canal. O receptor ao receber a mensagem realiza o
processo de decodificação, interpretando a mensagem e emitindo um feedback para
o receptor (LIMA et al, 2011), sendo que este verá se a mensagem foi aprovada,
desaprovada, compreendida ou não compreendida.
Abaixo apresentamos um modelo simplificado de comunicação.
Quadro 14 - Modelo Simplificado de Comunicação
Mensagem
Feedback
FONTE: Lima et al, 2011.
EMISSOR
(Concepção e
codificação)
RECEPTOR
(Decodificação
e interpretação)
88
Emissor é o elemento que inicia o processo de comunicação. É quem envia a
mensagem através da palavra oral ou escrita, gestos, expressões, desenhos etc., de
tal forma que o recebedor entenda.
Receptor ou recebedor: é quem recebe a mensagem do emissor.
Tecnicamente, decodifica a mensagem.
A convivência entre indivíduos tornou-se viável graças à comunicação. Com
esse importante recurso, as pessoas podem interagir umas com as outras, pois o ser
humano tem necessidade de externar seus sentimentos ou ideias.
Abaixo temos um modelo bem mais complexo de comunicação, onde a
comunicação é vista como um processo.
Quadro 15 – Processo de Comunicação
FONTE: Lima et al, 2011.
Nesse modelo, “as três primeiras etapas são realizadas pelo emissor e as três
últimas pelo receptor” (Lima et al,2011). Possibilita que o emissor saiba se sua
mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não.
Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos apresenta um modelo de comunicação
interpessoal, demonstrando elementos mais importantes envolvidos na comunicação
entre os membros da organização, sendo que a comunicação interpessoal é divida
em: 1) a fonte da mensagem; 2) a codificação da mensagem; 3) a transmissão da
mensagem; 4) recebimento da mensagem; 5) decodificação da mensagem e 6)
envio da mensagem (FIG. 1).
CONCEPÇÃO
DA MENSAGEM
CODIFICAÇÃO
DA MENSAGEM
SELEÇÃO DA
MENSAGEM
FEEDBACK
INTERPRETAÇÃO
DA MENSAGEM
DECODIFICAÇÃO
DA MENSAGEM
89
EMISSOR RECEPTOR
Figura 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998.
Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) na fonte ocorre três etapas, sendo que a
própria fonte é primeiro passo no processo de comunicação, controlando o tipo e a
forma pela a qual a mensagem enviada. O segundo passo refere-se à forma como a
mensagem é enviada, seja ela de forma oral, escrita ou não-verbal, com intuito de
tenta transferir um significado por meios de palavras faladas, escritas, gestos ou
atos. O terceiro passo refere-se ao canal pelo qual a mensagem é enviada. Esse
canal pode se dá de diversas maneiras, tal como pela via oral (telefone, skype,
pessoalmente, por vídeo etc.), por via escrita (carta, e-mail, memorando etc.).
Em relação ao receptor, Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos diz que ocorrem
as outras três etapas restantes do processo de comunicação interpessoal, onde a
primeira etapa é a de receber a mensagem através de um dos cinco sentidos. O
passo seguinte é decodificar a mensagem, isto é, imprimir um significado a
mensagem, sendo que esse significado varia de receptor pra receptor devido ao seu
grau de instrução, cultura, ambiente etc. Por ultimo temos o feedback, que é a
mensagem de reposta para a fonte, tornando a comunicação um processo continuo
e perpétuo.
Uma desvantagem em relação ao feedback é que pode não haver continuidade
pela falta de registro. Deste modo, o fluxo da informação pode ser prejudicado por
essas falta de continuidade (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Outro fator importante dentro do processo de comunicação é o ruído que são
“perturbações que interferem com a transmissão da mensagem” (ROBBINS e
1. Tem uma idéia,
pensamento ou
impressão, que
2. É codificada ou
traduzida em
palavras ou em
alguma outra forma
de comunicação,
que
5. Decodifica a
mensagem
4. Recebe as palavras
ou outra forma de
comunicação e
3. é transmitida ou
enviada como
mensagem ao receptor,
que
6. Envia alguma forma
de feedback ao
transmissor.
90
COULTER. 1996. p. 386). Esses ruídos podem ocorrer tanto no envio da mensagem
do emissor para o receptor, quanto vice-versa.
4.2.1 Métodos de comunicação
Existem variados métodos de comunicação, porém para Robbins e Coulter
(1996, p. 387) “os métodos de comunicação mais utilizados pelas pessoas nas
organizações são a interação verbal ou oral, comunicação escrita, comunicação
não-verbal e mídia eletrônica”. Na comunicação verbal ou oral as pessoas se
comunicam através de discursos, discussões formais entre duas pessoas e em
grupo, discussões informais e rumores. A vantagem da comunicação é a
transmissão e feedback rápidos e as desvantagem é o maior potencial de distorção.
Já na comunicação escrita se dá através de memorando, cartas, publicações,
da organização, relatórios e qualquer outro instrumento que transmita palavras
escritas. A vantagem do meio escrito é o registro permanente, tangível e verificável e
a desvantagem é a demora e que também carece o feedback (ROBBINS e
COULTER, 1996).
A comunicação não-verbal para Robbins e Coulter (1996) não são nem faladas,
nem escritas. Podem ser sinais sonoros, a linguagem corporal e até a entonação de
voz. As vantagens da comunicação não-verbal é que ela transmite significado e a
desvantagem é que ela pode ser mal-interpretada.
A comunicação não-verbal ou transmissão de significado sem o uso da palavra
é muito importante, pois tem maior valor para o resultado da mensagem do que a
comunicação verbal (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 326), pois a comunicação
não-verbal pode dar outro significado a uma mensagem, por exemplo, seu um
palestrante não tem domínio sobre o assunto, ele vai transparecer para a platéia
nervosismo e, esta, perceberá que o mesmo não domina o assunto em questão.
A comunicação não-verbal mais importantes são: linguagem por sinais,
linguagem por atos, linguagem por objetos e paralinguagem (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
Para Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por sinas é feita por
mensagens não-verbais que literalmente substitui as palavras”, por exemplo, a forma
91
como a pessoa anda, ou levantar o dedo polegar em sinal de positivo, uma placa de
trânsito.
De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por atos
consiste em movimentos corporais ou em atos que não são especificamente
destinados a substituir palavras, mas transmitem significado” tal como, desviar a
atenção enquanto alguém fala, demonstrando sinal de desinteresse.
Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998, p.327) “a linguagem por objetos
consiste em itens físicos, como arte, gráficos, roupas, móveis, posses ou outras
coisas que transmitem mensagens”, ou seja, a pessoa que se veste de paletó e
gravata significando status, ou forma que uma pessoa dispõe os objetos em sua
mesa de trabalho, demonstrando que ela é organizada.
Já “a paralinguagem está relacionada aos sons vocais que influenciam a
maneira pela a qual as palavras são ditas” (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.328),
tal como, o tom de voz, o uso da norma culta da língua, gírias, velocidade da fala
etc. A comunicação através da mídia eletrônica tais como internet, MSN, e-mail,
Skype, etc., facilitam na eficácia da comunicação, sendo que suas vantagens são a
rapidez, a economia, é tangível, verificável e as desvantagens são os problemas de
segurança (ROBBINS e COULTER, 1996).
Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) a comunicação pode ser descendente,
ou seja, a comunicação ocorre de baixo pra cima, tendendo a seguir a relação
autoridade-responsabilidade expressa no organograma. Ela ocorre através da via
oral pelos supervisores ou escrita através de memorandos, quadro de avisos,
relatórios e/ou outros documentos.
Há também a comunicação ascendente, que ocorre de baixo pra cima.
Representa o feedback de dados ou informações dos funcionários de níveis mais
baixos para a administração e/ou gerência da empresa. Esse feedback se dá
através de sugestões, idéias, reclamações, relatórios, atitudes etc. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
4.2.2 Barreiras da comunicação
Segundo Lima et al (2011, p. 9):
92
A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos [...], que se predispõem (pelo menos deveriam) à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa onde essas ligações entre essas pessoas mais tênues ou inexistem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade, e a racionalidade, características do ambiente empresarial, tendem a facilitar a comunicação, uma vez que as emoções e passionalidades [...] das relações familiares podem servir como empecilhos
Evidentemente, que existem barreiras à comunicação eficaz relacionados,
unicamente, ao ambiente empresarial. De acordo Megginson; Mosley; Pietri (1998),
as barreiras à comunicação eficaz se dividem em barreiras organizacionais e
barreiras interpessoais, sendo que as barreiras organizacionais subdividem-se em:
Níveis Organizacionais: Organizações com uma estrutura complexa, com
diversos departamentos, cargos e funções, distorcem a mensagem original, criando
filtros que modificam, acrescentam ou retiram parte do conteúdo da mensagem
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Autoridade administrativa: dificulta a comunicação livre e aberta, pois aqueles
que possuem autoridade evitam qualquer situação que ponha em risco sua
autoridade e os subordinados evitam expressar problemas, desacordos, frustrações
etc (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Especialização: fragmenta a organização em vários grupos com interesses,
atitudes e vocabulário próprio, dificultando o intercâmbio de idéias (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
Sobrecarga de informação: ocorre quando há grande quantidade de
informação, em detrimento da informação com qualidade que é obtida com a
seleção e analise, prejudicando a organização com informações confusas e
imprecisas, podendo até paralisar as pessoas envolvidas (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, 1998).
Já as barreiras interpessoais são a percepções diferentes, status do
comunicador, erros de audição, uso impreciso da linguagem e diferenças na
linguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998) as percepções diferentes: é um
processo complexo, pelo qual selecionamos, organizamos e damos significado ao
mundo que nos cerca (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.333). Leva em conta a
experiência pessoal de cada pessoa e a forma como esta ver o mundo, sendo um
93
obstáculo na comunicação devido aos estereótipos e pela percepção limitada de
cada pessoa.
O status do comunicador, de acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998) é a
forma que as pessoas julgam e avaliam a credibilidade do comunicador. Se o
comunicador não passa nem credibilidade, nem confiança, sua comunicação é
ineficaz e ineficiente, prejudicando até sua autoridade como gestor.
O uso impreciso da linguagem refere-se ao uso de palavras dúbias, frases
imprecisas e com diversos significados, prejudicando no entendimento do receptor
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
As diferenças na linguagem nada mais são que a utilização de gírias,
expressões regionalizadas ou de outros idiomas, dificultando a interpretação da
mensagem pelos receptores (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Já para Robbins e Coulter (1996) consideram como barreiras a comunicação
eficaz a filtragem, a percepção seletiva, emoções, linguagem, cultura nacional e
sinais não verbais.
A filtragem é a manipulação deliberada da informação, para fazer com que ela
pareça mais favorável ao receptor (ROBBINS e COULTER, 1996, p. 389).
A percepção seletiva é a forma como o receptor ver e ouve a mensagem de
acordo com sua necessidade (ROBBINS e COULTER, 1996). Portanto é um processo
que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base
em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
Em relação às emoções, de acordo com Robbins e Coulter (1996, p. 389) é “a
forma como um receptor se sente quando a mensagem é recebida” influenciando a
forma como ela a interpreta, ou seja, se o receptor se sente feliz ele vai interpretar a
mensagem de um modo, diferentemente se ele estivesse triste.
Quanto à linguagem Robbins e Coulter (1996, p.389) nos dizem que “as
palavras significam coisas diferentes pra pessoas diferentes”. Portanto, a linguagem
utilizada por utilizada por um diretor de fabrica será diferente daquela utilizada pelo
funcionário da linha de produção.
Sobre a cultura nacional, Robbins e Coulter (1996), demonstram as diferenças
existentes entre países, podendo ser um empecilho para uma comunicação eficaz,
devido a essas diferenças culturais.
Os sinais não-verbais, segundo Robbins e Coulter (1996), geralmente vem
acompanhados da comunicação oral. Deste modo, o supervisor que pelo seu tom de
94
voz alterado, seu movimento corporal, e pelas suas palavras empregadas demonstra
ao seu subordinado toda sua insatisfação.
4.2.3 Feedback
Conforme Pimenta (2009, p. 27), “o feedback (retroalimentação, retroação)
pode ser definido como: reação ao ato de comunicação. Ele possibilita que o
emissor saiba se a mensagem foi compreendida ou não”. O autor nos mostra que é
fundamental reconhecer a importância da comunicação para as organizações,
checando e compreendendo as mensagens, e tendo como requisito a valorização
das informações dos funcionários.
4.2.4 Tipos de Feedback
De acordo com Williams (2005. p. 51), “os quatro tipos de feedback são:
Positivo, Corretivo, Insignificante e Ofensivo”.
Feedback Positivo: A função básica do feedback positivo é reforçar um
comportamento que desejamos que se repita (WILLIAMS 2005, p. 52).
Portanto, quando alguém realiza algo que nos agrada, e importante
reconhecer e elogiar, pois as pessoas desejam receber feedback positivos, e se
esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.
Feedback Corretivo: O objetivo ai é modificar um comportamento. Colocando
de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor
chance de fazer isso é dando um feedback corretivo. (WILLIAMS 2005, p. 52).
É importante compreender como o feedback deve ser aplicado e quando
devemos usar o corretivo, o motivo pelo qual devemos apoiar ou corrigir
comportamentos é que ele influencia no desempenho das pessoas.
Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a
pessoa que recebe não tem certeza de seu propósito (WILLIAMS 2005, p. 52).
Muita gente usa esse tipo de feedback acreditando que causará um enorme
efeito positivo, na verdade, não é o que acontece, ele gera uma resposta mínima por
parte de outra pessoa, sem importância ou impacto em comparação com os outros
95
tipos.Feedback ofensivo: Todos os tipos de feedback se encaixam nesta quarta
categoria (WILLIAMS 2005, p. 52). Ou seja, o feedback que damos aos outros em
nossas relações pode ser , positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo, e o tipo de
feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos.
4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
De acordo com Pimenta (2009, p.125). “A Comunicação Empresarial
caracteriza-se, atualmente, como a somatória de todas as atividades de
comunicação da empresa”. Hoje a comunicação empresarial tem assumido um
papel fundamental nas organizações, exigindo dos profissionais da área não apenas
conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente, universal e
estratégica. Sendo um fator importante para se ter um diferencial de competitividade,
e é fundamental para a excelência nos relacionamentos das empresas com o
publico interno e externo. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou
seja, com a marca da empresa, melhorando os serviços e aumentando a
produtividade.
“A comunicação dentro da empresa contribui para a definição e concretização
de metas e objetivos, alem de possibilitar a integração e o equilíbrio entre os seus
componentes” (PIMENTA 2009, p.82). Portanto a função básica da comunicação na
empresa é promover consentimento e aceitação, tendo em vista que é necessário
uma estrutura bem definida e coordenada, essa coordenação teria como resultados:
Capacidade de responder mais rápido e adequadamente as eventualidades,
homogeneidade da linguagem, sinergia e melhor distribuição de tarefas.
De acordo com Pimenta (2009, p 84), “um sistema fechado é aquele que não
depende de seu ambiente, ele é autônomo e isolado do mundo externo”. Para esse
tipo de sistema o ambiente deveria ser estável e previsível. Teoricamente essa
abordagem seria possível, o problema é que o mundo real se caracteriza por
mudanças rápidas, aleatoriedade e incertezas. Tudo isso tem um impacto sobre o
desempenho e a vida das organizações.
Portanto Pimenta (2009, p 84), afirma que, “um sistema aberto interage com o
ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos. A mudança do sistema
96
é continua, porque está sujeita as permanentes mudanças contextuais”. A empresa
reage a seu ambiente ajustando-se e adaptando-se a ele para sobreviver, e muda
seus mercados, produtos, técnicas, e estruturas. O sistema aberto tem capacidade
de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto reprodução,
naturalmente sob certas condições ambientais.
Na sua interação com o ambiente externo, os sistemas recebem as entradas
(inputs), que são energia, recursos e informações. Dentro do sistema, essas
entradas são transformadas em um conjunto de saídas (outputs). Portanto para
manter a sintonia do processo de transformação, a intensa troca de informações
(comunicação) entre as partes do sistema é vital. Na empresa, as relações entre os
departamentos constituem a rede de comunicação interna. Cada sistema, para
conseguir atingir seus alvos, precisa de um canal de comunicação especializado, a
retroação (feedback) permite ao sistema corrigir seu comportamento de acordo com
as necessidades.
4.3.1 Tipos de correspondências
Conforme Bowditch e Buono (2006, p. 78):
No decorrer de um dia normal de trabalho, o gerente típico gasta um tempo extraordinário em reuniões, em conversas, se corresponde via e-mail e interagindo com outras pessoas, entretanto o conteúdo abordado, a correspondência pode ser classificada em: particular, oficial ou empresarial.
Particular se dá entre indivíduos (amigos, familiares e pessoas do convívio
social) e pode apresentar diversos graus de formalidade, desde um caráter íntimo
até certo grau de formalismo; Empresarial é trocada entre empresas ou entre estas e
pessoas físicas; Oficial acontece entre órgãos do serviço público ou entre os
mesmos e a sociedade.
Com o objetivo de tornar este tipo de comunicação mais organizado e de fácil
entendimento para todos os envolvidos, as correspondências oficiais e empresariais
seguem determinados padrões de redação e formatação. É importante observar nos
três tipos de correspondência uma série de elegância, coesão, coerência e cortesia.
97
4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA
A Comunicação Interna é mais um importante composto da comunicação
integrada, visa toda e qualquer possível interação e a troca de informações entre a
organização e seus funcionários. Esse tipo de comunicação tem a necessidade de
transmitir ao público interno, as ações, visões e pensamentos da organização,
deixando o funcionário “a par” do que ocorre na empresa. Para isso, utiliza-se de
instrumentos da comunicação.
Segundo Pasqualini (2006, p. 36), a comunicação interna é determinante para
manter a “saúde organizacional” e têm como finalidade comunicar os
acontecimentos, os fatos, as notícias a todos os funcionários de uma determinada
empresa. A autora ainda afirma que, a comunicação interna tem como objetivo
essencial “firmar a imagem positiva da empresa na mente de seus colaboradores”.
Segundo Torquato (2004, p. 54), a missão da comunicação interna é:
“Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício
ao cumprimento das metas estratégias da organização e ao crescimento continuado
de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos.” O setor de
comunicação vem ocupando cada vez mais espaço nas empresas, deixou de ser
uma atividade secundária e passou a ocupar um espaço valioso nas organizações
por estimular o diálogo, o desenvolvimento dos funcionários e a troca de
informações entre qualquer nível hierárquico. Os empresários passaram a refletir
nos prejuízos e nos transtornos que geram a falta de comunicação. Por isso, os
investimentos com esse departamento se tornaram maiores nos últimos anos. Não
há o que temer em ouvir o funcionário, mas sim aprimorar esse diálogo a favor de
um bom relacionamento coletivo dentro de uma empresa.
Pimenta (1999, p. 119), diz que uma organização que ainda possui sistema e
estrutura tradicional não há espaço para o diálogo. Ela é racional e burocrática, o
que impede a união e a participação dos seus colaboradores. Porém, esse processo
defasado pode comprometer os resultados produtivos da empresa.
Para Marchiori (2008 p. 213), a comunicação interna,
Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais.
98
Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter vida a identidade de uma organização.
Por esse motivo a comunicação interna, considerada democrática e
transparente, visa comunicar ou transmitir informações e, além disso, ela é
responsável por mudar o comportamento dos cidadãos que, antes vistos com
atitudes caracterizadas como individualistas, agora passam a agir em prol do
coletivo, o que une e torna cada funcionário fundamental na empresa. Marchiori
(2008, p. 213) diz que “é preciso mais que desenvolvimento de uma função, é
preciso envolvimento, criatividade, oportunidade de aprendizagem e
fundamentalmente produção de conhecimento”. Se um profissional é bem informado
sobre os acontecimentos da empresa, sente que seu trabalho é valorizado e se
torna ainda mais comprometido. Dessa forma sua produtividade será maior e
melhor. É o bom funcionamento da comunicação interna que sustenta a
comunicação externa e garante a boa imagem da empresa.
Bahia (1995, p. 31), tem a mesma linha de pensamento e concorda com os
autores acima. Segundo ele, “a comunicação interna tem a integração como objetivo
principal”. Ou seja, pretende transmitir o pensamento, as decisões e ações da
empresa aos funcionários, com rapidez e clareza, demonstrando as posições que
seus coordenadores assumem diante de determinadas situações.
Segundo Kunsch apud Pasqualini (2006, p. 36),
A abertura política do País, a partir de 1985, novos ares surgem para a comunicação passando as instituições e organizações a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que as relações com a sociedade deveria dar-se pelas vias democráticas. Conseqüentemente, perceberam que aqueles formatos tradicionais de departamento de relações públicas governamentais e de relações com a imprensa, assim como as ações comunicativas centradas no jornalismo empresarial focadas somente nos produtos (...),Com não dariam conta de atender as novas mudanças sociais e que a comunicação organizacional, como todas as subáreas da Comunicação Social, tinha que buscar um novo desenho e uma forma mais estratégica de atuar no âmbito organizacional.
Esse novo conceito de comunicação interna é vista de maneira estratégica e
deve sempre trabalhar em conjunto com as demais formas de comunicação, exerce
suas funções em conjunto com as definições políticas e funcionais da organização.
99
Para que os resultados positivos sejam atingidos, é preciso que todos os
colaboradores sejam pessoas totalmente integradas às realidades organizacionais.
Somente dessa maneira será alcançada uma informação de qualidade. De acordo
com Kunsch (2003, p. 157), considerável parte das organizações brasileiras é
dominada por dirigentes individualistas, que não buscam resultados coletivos.
Segundo a autora, é necessário rever os conceitos dos colaboradores, caso
alguma empresa queira implantar uma comunicação interna eficiente, participativa
com discurso e prática integrados. “De nada adiantarão programas maravilhosos de
comunicação se os empregados não forem respeitados nos seus direitos de
cidadãos e nem considerados o público número um, no conjunto de públicos de uma
organização.” Outrora, a comunicação interna era abandonada pelas organizações,
sem valor algum, era esquecida e não passava dos livros, somente a comunicação
externa tinha seu valor. Não havia preocupação, muito menos compromisso com os
funcionários. Estes, por muitas vezes, eram os últimos á saber sobre as decisões e
os rumos da empresa. Kunsch (2003, p. 157) completa dizendo que “a comunicação
era fria, alienada e verticalizada”. Na nova visão corporativa, os gerentes passaram
a ser vistos como líder, ou seja, aquele que tem o papel de integrar pessoas e
visões diferentes em prol de objetivos comuns. Com auxílio da democracia, e a
extinção da ditadura, tanto os dirigentes como os funcionários saíram da
“passividade conformista” e passaram a pensar de forma coletiva. Tal novidade fez
com que os empresários encontrassem na comunicação, novas formas eficientes
para o relacionamento com seu público interno. “A comunicação, considerada o
quarto poder da República, pela força que a mídia exerce sobre a sociedade, passa
a ser incorporada também como poder dentro das organizações” (KUNSCH, 2003 p.
158). Os funcionários passaram a compreender seu real papel dentro da empresa.
Pasqualini (2006, p. 36) afirma que,
O funcionário não deseja apenas receber um benefício, ele deseja sentir que é peça fundamental para o funcionamento da empresa e que é reconhecido por isso. Como transmitir esse sentimento sem uma comunicação eficiente e eficaz? Infelizmente, sem nenhum tipo de comunicação não seria possível consolidar a imagem de uma organização para nenhum tipo de público.
A comunicação na empresa também garante o alinhamento dos funcionários
com os objetivos a serem alcançados e pode ainda ajudar na prevenção de
100
possíveis contratempos, pois a empresa tem a possibilidade de interceder conflitos e
buscar soluções com antecedência.
Boletins, intranet, revistas, impressos, murais, terminais de computador com
acesso a internet são alguns dos instrumentos da comunicação interna que, mobiliza
e envolve os funcionários aos assuntos da organização, da cidade, do país e do
mundo. Desta forma, o colaborador, não se considera um mero empregado, mas sim
pessoas que “exercem suas funções em parceria com a organização e em sintonia
com a realidade social vigente”. (KUNSCH, 2003, p. 159).
É relevante ressaltar que o departamento de comunicação em uma empresa
oferece possibilidades e estímulo ao diálogo. O que antigamente era um mito, com a
comunicação é possível presenciar a troca de informações entre dois gerentes ou
mesmo entre gerente e zelador. Justamente porque ambos estão em sintonia e
comprometidos diariamente pela melhor qualidade da empresa.
A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem. Quantos valores poderão ser acentuados e descobertos mediante um programa comunicacional participativo! A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional. Se considerarmos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizações, os motivos são muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradável possível. E um serviço de comunicação tem muito a ver com a integração entre os diferentes setores. (KUNSCH, 2003, p. 159)
Torquato (1986, p. 179) explica que os resultados positivos da comunicação
interna dependem de um trabalho em equipe, de todos os departamentos, sem
exceção, e de todos os empregados. Diante dessa realidade, faz-se necessário um
planejamento adequado, que esteja baseado nas informações obtidas e, desta
forma, seja realizado o planejamento estratégico voltado aos interesses internos e
externos. Entretanto, alguns pontos devem ser lembrados para que a comunicação
interna seja eficaz. São eles: linguagem, pessoal responsável, estratégias, qualidade
e políticas. Kunsch (2003, p .160) afirma que as “políticas e estratégias têm de ser
definidas e transparentes”, ou seja, deve ser adotado um ambiente livre entre
executivos e empregados, aberto ao diálogo tanto para críticas positivas quanto
negativas. A comunicação busca o fato que realmente compromete o desempenho
do colaborador.
101
A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 2003, p. 160)
O profissional da comunicação que rege esse setor deve ser atento aos
acontecimentos internos, porém com visão nos acontecimentos mundo a fora.
Kunsch (2003, p. 161) acredita que trazer esses acontecimentos as rotinas da
organização “significa contribuir para o debate dos grandes temas nacionais e para o
exercício da cidadania”. Deve-se ressaltar que os benefícios da comunicação devem
afetar tanto os funcionários como as organizações, consideravelmente importante
para ambos. Com a comunicação interna eficaz na organização, cria-se um clima
dinâmico e positivo, gera valor e credibilidade para a empresa, os colaboradores se
sentem respeitados, passam a valorizar o pensamento do coletivo e não mais
individual, os empregados e dirigentes possuem relação de confiança entre si e
passam a se valorizar como cidadãos. Investir em comunicação é, sem dúvida
alguma, investir no crescimento da organização.
4.4.1 Objetivos da comunicação interna
Os principais objetivos da comunicação interna são:
Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios; Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. (RUGGIERO, 2002)
A comunicação entre pessoas está na base de qualquer relacionamento
humano. A importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão
grande que é impossível uma empresa, seja ela qual for, manter seus níveis de
produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de
informação e de dialogo com seus colaboradores. Um bom programa de
102
comunicação evita desvios de informação, capacita o colaborador como um
multiplicador com entendimento dos princípios e objetivos da empresa.
4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações
Nas organizações a comunicação apresenta diferentes formas que variam de
acordo com os elementos, contexto e tipo de comunicação a ser usado. Conforme
cita Bowditch e Buono (1992, p. 82) “a comunicação verbal é o modo de
comunicação mais familiar e mais frenquentemente usado”. A comunicação verbal
pode ser: interna – quando o processo acontece dentro da empresa e externa
quando o processo ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e
funcionários ou instituições de fora da empresa.
Segundo Bowditch e Buono (1992, p.83) “a comunicação não- verbal, que se
refere á transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita,
é uma das facetas mais interessantes da comunicação”. De um certo modo, a
linguagem de sinais é uma forma de comunicação não-verbal, entretanto a mesma
vai muito além da linguagem de sinais, e incorpora coisas como o modo com que
usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.
O propósito deste tipo de informação é exprimir sentimentos sem usar a palavra.
Exemplo: balançar a cabeça para indicar um “sim”. Seja através da comunicação
verbal ou não verbal, a informação é indispensável aos funcionários de uma
empresa como base para atingir metas. É através da informação que se pode
detectar áreas problemáticas capazes de impedir a consecução de objetivos. É
também, por meio dela que são avaliados desempenhos individuais e/ou coletivos. E
ainda, só através de informações torna-se possível fazer ajustamentos necessários
para que a eficiência no trabalho seja alcançada. Quanto à transmissão da
mensagem, a comunicação ocorre de duas formas: oral e escrita.
Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que
elas estão no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz das
soluções de integração horizontal/vertical. Conforme nos narra Bowditch e Buono
(1992) “a comunicação verbal-oral se refere a esforços de comunicação tais como
dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma
103
coisa a alguém, e assim por diante”. Muitas questões pendentes poderiam ser
resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente, contatos, reuniões
de integração, avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as
comunicações orais merecem atenção.
Para Bowditch e Buono (1992, p.82) ”a comunicação verbal-escrita refere-se a
memorados, relatórios por escrito, normas e procedimentos”. Mesmo neste canal de
comunicação relativamente simples, as palavras podem ter significados bem
diferentes para pessoas diferentes. Quanto ao tipo de comunicação a ser utilizado,
pode ser: formal (realizada através da hierarquia) e informal (realizada fora do
sistema convencional).
De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é
claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio
da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão
clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está
ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal
“deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos
estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre
outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas
informações a todos os integrantes da empresa.
4.4.3 Comunicação Formal e Informal
De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é
claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio
da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão
clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está
ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal
“deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos
estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre
outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas
informações a todos os integrantes da empresa.
A comunicação informal se manifesta de várias formas e maneiras, sem um
fluxo comunicacional definido e de forma desordenada. Megginson, Mosley e Pietri
104
(1998, p. 322) afirmam que, “a comunicação informal, é a que foge dos canais
formais, é também uma parte importante do fluxo de comunicação”.
Por mais que a comunicação formal em uma empresa seja clara, sempre
existirão as redes informais de comunicação. Um exemplo claro que pode ocorrer no
dia- a- dia da empresa são as manifestações de trabalhadores insatisfeitos por
algum motivo que querem protestar por melhores condições e esperam ser ouvidos
pelos dirigentes. Essa manifestação não é controlada pela administração, por isso
trata-se de uma comunicação informal.
4.4.4 Comunicação Eletrônica
Segundo Nassar (2004, p.65) “A internet cada vez mais se forma como mídia.
Suas características mais importantes para a atividade e o negócio da Comunicação
Social são: a facilidade operacional, o baixo custo de operação e a interatividade”. A
internet está se tornando imprescindível nos planos de comunicação das grandes
corporações, cujos sites foram criados como centros de informação para
consumidores. Em vez de vendas, muitas empresas estabelecem objetivos de
comunicação e realizam on-line uma verdadeira estratégia de administração dos
seus contatos e do relacionamento com os diferentes públicos que com elas se
relacionam e interagem. Conforme Nassar (2004) vídeo-conferência faz parte dos
avanços de tecnologia. Tem tido aceitação cada vez maior no mundo dos negócios,
através desse recurso, funcionário de uma organização em diferentes locais mantém
um diálogo vendo as imagens na tela da televisão, realizando uma reunião em
diversos lugares ao mesmo tempo. Esta tecnologia traz a vantagem da diminuição
de gastos para a empresa, além do aumento da produtividade, pois os funcionários
precisam ir apenas ao centro de vídeo-conferência próximo à empresa. Em
decorrência disso, a comunicação eletrônica veio para facilitar a vida das
organizações, trazendo agilidade, comodidade e baixo custo para as empresas.
4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL
A alta direção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder
da comunicação interna, pois, é através dela, com uma boa relação com o público
105
interno, de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua imagem ao seu
público externo, pois são eles, os responsáveis por essa imagem.
Para Ruggiero (2002), a qualidade de comunicação nas organizações deve
pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em outro
quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de
motivação, etc. Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental
importância conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário
um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa
transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu
público interno. É importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do
receptor sobre o assunto a ser abordado, o seu nível de linguagem e o seu grau de
interesse são itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.
106
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A AMAZONPREV vincula-se, como ente de cooperação governamental, ao
Secretário de Estado Coordenador da Administração, Recursos Humanos e
Previdência. Na condição de órgão gestor do Regime Próprio de Previdência do
Estado, a organização reger-se-á pela legislação federal específica, especialmente a
Lei nº 9.717, de 27 de novembro de 1998, pela Lei Complementar n.º 30, de 27 de
dezembro de 2001, a razão social da empresa é AMAZONPREV – Fundo
Previdenciário Estado do Amazonas, com o CNPJ: 04.986.163/0001-46, localizada
na Av. Visconde de Porto Alegre, 486 – Praça 14 de Janeiro – Manaus / Amazonas -
CEP: 69.010-125 - Tel: (92) 3627-3400. Site: http://www.amazonprev.am.gov.br .
A organização atua na prestação de serviços de concessão de aposentadoria e
revisão de pensão, seus principais clientes são os pensionistas, aposentados e
servidores públicos estaduais. Por ser o único órgão gestor da previdência do
Estado não tem um concorrente local, possui em seu quadro funcional 86
colaboradores, o que a enquadra, como uma empresa de médio porte. Possuí uma
área total de 2.171,51 m², divididos em: sala de palestra, 2 sala de reuniões,
reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores
e 2 para prestadores de serviços, sala para comissão de ética e disciplinar, além de
que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando
todas as unidades administrativas da organização, uma estrutura nova com
ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções diárias
como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança.
.
5.1 ORGANOGRAMA
Organograma é um instrumento de caráter ilustrativo da estrutura formal e
física de uma organização onde se encontra de forma clara e objetiva a organização
como um todo. Conforme Cury (2009, p.219) organograma “é conceituado como a
representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”.
107
Figura 3 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011
Constatou-se que a organização possui organograma devidamente formulado,
necessário para uma clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos.
O mesmo mostra como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as
relações de comunicação existentes entre estes. Conforme Djalma (2005) os tipos
de organogramas são: clássico, em barras, circular em setores ou setograma. A
empresa utiliza o organograma clássico onde os níveis hierárquicos estão bem
108
distribuídos de acordo com os cargos de autoridade, visando a atender o
planejamento filosófico, estratégico, tático e operacional.
Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos
colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas
responsabilidades perante suas funções.
109
6 METODOLOGIA DO PROJETO
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é:
[...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
A metodologia utilizada neste projeto consiste no estudo de caso. Dentre as
etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental, Entrevista e
Observação Direta. Através desses processos, será possível adaptar uma proposta
para solucionar a problemática.
Percebeu-se que o projeto está inserido nos três tipos de estudo: Descritivo,
Interpretativo e Avaliativo.
Para Silva (2006), o estudo de caso com características descritivas apresenta
“um relato detalhado de um fenômeno social, que envolva, por exemplo, sua
configuração, estrutura, atividades, mudanças no tempo e relacionamento com
outros fenômenos” (p.124). Quanto ao interpretativo, ele diz que, “além de conter
uma rica descrição do fenômeno estudado, busca encontrar padrões nos dados e
desenvolver categorias conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a
suposições teóricas” (p.124). Referente ao avaliativo, esse autor menciona que este
tipo de estudo de caso visa “gerar dados e informações obtidos de forma cuidadosa,
empírica e sistemática, com objetivo de apreciar o mérito e julgar os resultados e a
efetividade de um programa” (p.125). Considerando as colocações desse autor,
alguns estudos de caso são simplesmente de natureza descritiva, contudo é mais
comum que muitos compreendam uma reunião de descrição e interpretação ou
descrição e avaliação.
6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL
Para Marconi e Lakatos (2007), “a característica da pesquisa documental é que
a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo
o que se denomina de fontes primárias”.
110
Para que se consiga compreender os fatos relacionados á sua identificação,
segundo o autor é necessário aplicar meios com os quais se encontrem dados em
forma de texto, imagens, sons, sinais, gravações, pinturas e etc.
Através da pesquisa documental foram analisados os seguintes documentos:
Informativos, quadro mural, jornal, revista, comunicados internos, planos
estratégicos e circulares. Através destes documentos buscou-se obter um perfil da
organização e como a mesma esta trata os fatores ligados á comunicação.
6.2 ENTREVISTA
Verifica-se em Cecília (1989, p.154), que “entrevista constitui uma técnica
alternativa para se coletar dados não documentados sobre um determinado tema”.
Estima-se que a entrevista pode ter suas limitações, dependendo da técnica
adotada, os entrevistadores podem não dar informações de modo preciso ou o
entrevistador não pode dar de forma distorcida as informações.
Para que se obtivesse uma visão mais ampla da opinião dos funcionários
acerca de como estes se portam diante dos processos de fusão das empresas foi
elaborado entrevista conforme em anexo, visando mostrar os objetivos
estabelecidos neste projeto. Para realização da técnica de coleta de dados que
contribuiu para o desenvolvimento deste projeto, foram entrevistados 03 (três) de
diferentes níveis hierárquicos, foi utilizado como instrumento de pesquisam roteiro
de entrevista composto de perguntas abertas e fechadas, com linguagem simples e
objetiva, para fácil compreensão e resposta dos mesmos no momento da entrevista,
visando deixar o entrevistado á vontade e livre de projeção de respostas.
6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA
Conforme lembra Marconi e Lakatos (2007, p.192), “a observação é uma
técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na
obtenção de determinados aspectos da realidade”. A ferramenta de observação
direta procura no decorrer do projeto analisar com mais clareza e identificar como
vêm sendo utilizada as ferramentas de comunicação pela empresa. Se estas tem
sido apresentadas de forma clara e objetiva perante os funcionários. Foi utilizada a
111
1
1
0
1
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 1- As mudanças são comunicadas via quadro de
aviso?
partir desta técnica de observação direta um check list onde procurou-se observar os
pontos relevantes de forma que possam efetuar as devidas sugestões de melhorias.
Os pontos observados foram: visão geral da organização, quadros de informações,
identificação dos colaboradores, sinalização visual, condições de trabalho e folders
para funcionários. Observou-se que o meio mais utilizado para se divulgar normas e
procedimentos internos é o e-mail, seguindo dos cartazes em quadros de
informações.
Percebeu-se que a empresa tem um grande interesse em tornar estes
processos de comunicação interna eficientes, porém deve-se manter alerta para que
a forma como a mesma venha sendo aplicada torne-se eficaz e abrangente.
6.4 QUESTIONÁRIO
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 203) “questionário é um instrumento de
coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Deste modo, o
questionário é de suma importância, pois através dele pode-se coletar dados
relevantes a pesquisa, analisando possíveis falhas e, consequentemente, buscando
soluções para corrigi-las. Foi elaborado um questionário contendo oito perguntas e
será aplicado para três colaboradores.
Gráfico 6: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
A importância do quadro de aviso é tornar informados todos os funcionários
112
das transformações ocorridas no ambiente de trabalho facilitando a comunicação
empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. Deste modo,
percebe-se no GRAF. 1 que a comunicação via quadro de avisos precisa ser mais
clara e objetiva para que possa informar a todos os colaboradores sobre as
transformações ocorridas dentro da organização.
1
2
0
0
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 2 - A gestão estrategica preocupa-se com a
comunicação ? Existem programas incentivados por eles ?
Gráfico 7: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
A necessidade de tornar os funcionários influentes, integrados e informados do
que acontece na empresa, é considerado hoje como algo imprescindível às
organizações, através da comunicação, torna-se possível estabelecer canais que
possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o
seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público.
Conclui-se que no GRAF. 2 a gestão estratégica da organização está preocupada
com a comunicação interna, incentivando programas que buscam integrar e informar
seus funcionários sobre o que ocorre dentro do ambiente de trabalho, demonstrando
que a organização age de forma transparente com seus funcionários.
113
0
2
1
0
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 4 - Os colaboradores participam de cursos de
comunicação oferecidos pela organização
0
0
1
2
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 3 - A comunicação entre os colaboradores é clara e
objetiva?
Gráfico 8: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
O trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e
cooperação eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicação. O
envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo
a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom
andamento da organização. No GRAF. 3 conclui-se que a comunicação entre os
colaboradores da organização precisa de ajustes para envolver e desenvolver as
relações interpessoais dos funcionários da organização, facilitando assim a
cooperação e o trabalho em equipe destes, evitando, assim, as possíveis falhas de
comunicação.
Gráfico 9: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
114
0
1
2
0
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 5 - Qual o nivel de comuinicação entre os
colaboradores?
O foco em aprendizagem garante de forma efetiva o processo de comunicação
e o desenvolvimento de competências básicas na área, assegurando a qualidade
das relações internas, levando em consideração à pró-atividade de cada colaborador
em busca das informações que precisa para realizar bem o seu trabalho. Deste
modo, no GRAF. 4 percebe-se que a participação dos funcionários em cursos de
comunicação devem ser aperfeiçoadas para desenvolver a comunicação interna e
as competências básicas dos destes, colaborando com o bom andamento de suas
atividades. Deste modo, a empresa precisa desenvolver cursos de comunicação
para seus colaboradores para que estes realizem seus trabalhos de forma efetiva.
Gráfico 10: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
Para que haja eficiência na comunicação, é de fundamental importância
conhecer em profundidade o público interno da empresa, é necessário um contato
pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as
suas expectativas, ansiedades e interesses entre os colaboradores, é importante
que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser
abordado. O seu nível de linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes
para que ocorra a sintonia entre eles. Portanto, contata-se no GRAF. 5 que a
comunicação entre os colaboradores precisa de ajustes para que se estabeleça uma
relação de confiança entre os funcionários, onde a sintonia entre ambos venha
atentar para o bom funcionamento da organização, assim sendo, a empresa deve
incentivar programas em que os colaboradores venham a ter um melhor contato
entre si para facilitar o desenvolvimento das atividades destes.
115
0
1
2
0
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 6 - Qual o nivel de comunicação entre os setores da
organização?
Gráfico 11: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
O processo de comunicação entre os setores de uma organização é
fundamental para que haja o entendimento e cooperação de forma eficiente, a fim de
que seja atingido o objetivo pretendido. Verifica-se no GRAF.6 que a empresa
precisa ajustar a comunicação entre os setores, facilitando-se assim o entendimento
e a cooperação entre setores, contribuindo para a eficiência organizacional.
1
0
1
1
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 7 - A empresa realiza pesquisa para medir o nivel de
satisfação dos colaboradores quanto ao sistema de
comunicação?
Gráfico 12: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011
A pesquisa de satisfação é uma poderosa ferramenta de apoio para os
administradores, sendo válida para se coletar a opinião e o nível de satisfação de
116
cada funcionário acerca da empresa, através da pesquisa de satisfação você
descobrirá informações que nunca julgou importante, mas que, para aqueles que
fazem a empresa funcionar são demasiadamente relevantes e devem ser
analisadas. No GRAF. 7 percebe-se que as pesquisas de satisfação não atingem
seu objetivo principal de forma eficaz, que é a opinião de seus colaboradores a
respeito da empresa e o seu nível de satisfação em relação a mesma e ao ambiente
de trabalho, ou seja, o feedback da empresa em relação aos seus funcionários
precisa ser melhorado para atentar aos detalhes importantes que ajudem no
desenvolvimento do processo organizacional, pois colaboradores insatisfeitos
tendem a produzir menos.
0
1
1
1
0 1 2 3
Otimo
Bom
Regular
Ruim
Pergunta 8 - Existe forma de feedback que a empresa utiliza
para saber se a comunicação foi clara e que chegou o todos os
niveis?
Gráfico 13: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011.
Todo feedback que recebemos em relação aquilo que realizamos é de
essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através de um
feedback podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados
assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se necessário, em busca de
melhores resultados e no GRAF. 8 analisa-se que o feedback na empresa deve ser
ajustado para atender as demandas recorrentes essenciais no desenvolvimento das
atividades do cotidiano dos funcionários, ajudando o processo de comunicação a
chegar a todos o níveis da empresa tornando-o assim eficiente e auxiliando no
aprendizado e crescimento organizacional.
117
7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A escolha da área crítica originou-se através da compilação de dados do
gráfico radar das áreas criticas da organização, onde observou-se o ponto a
melhorar na área de mensagem especificamente a comunicação interna da
organização.
A comunicação é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, a comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento (CHIAVENATO, 2004, p.418).
A proposta de solução sugerida para a organização em questão é a
implantação de melhorias na comunicação interna, ou seja, na comunicação entre
os colaboradores, como forma de otimizar o processo produtivo e que o mesmo seja
mais dinâmico. E, também, para ter colaboradores mais motivados e cientes de suas
responsabilidades dentro da empresa.
Foram utilizados um questionário, um check list de observação e uma análise
documental como instrumentos para coletar as informações sobre o funcionamento
da comunicação dentro da empresa. Analisou-se a ausência de comunicação
existente entre os colaboradores. Para essa problemática sugere-se treinamento
com os colaboradores de comunicação, contratação de um profissional capacitado
na área para orientar a equipe de comunicação.
Treinamento dos colaboradores da AMAZONPREV - as organizações devem
mostrar de forma direta e transparente, propondo ao seu público externo o melhor
atendimento, nos quais os funcionários sempre estejam atualizados, pois os
mesmos são importantes para o crescimento e sobrevivência da empresa, que
precisam de treinamentos como: “Qualidade do atendimento e suporte ao cliente”,
pois no mundo dos negócios, a qualidade e suporte são fatores preponderantes e
um diferencial competitivo no mercado atual. O curso destina-se à aprimorar os
participantes com ferramentas e conhecimentos práticos. Contratando um Gestor
especializado na área de comunicação onde o mesmo desenvolverá estratégias na
comunicação interna e mantendo assim o seu setor sempre atualizado no que se
118
refere á ”Qualidade na Comunicação”, a empresa passará a ter status de
comunicação na mídia.
Foram tabulados os dados e encontrou-se a falta de envolvimento da
organização com os seus colaboradores e assim com os seus clientes e
fornecedores, pois não se tem palestras, workshops ou reuniões para informar quais
as mudanças na organização e novidades para o melhor atendimento ao cliente.
Para essa problemática sugere-se um plano de atividades organizacionais onde
encontra-se as propostas para o atendimento ao cliente, palestras que serão
oferecidas pela a organização, treinamentos e workshops onde o mesmo pode ser
encontrada na organização e no site organizacional com uma agenda anual e assim
todos estarão cientes dos eventos envolvidos pela organização.
Criação de um Plano de Atividades Organizacionais - o plano de atividades tem
como objetivo de (agenda) para que todos saibam quais os eventos que a
organização passará a ter anualmente, e ainda registrar observações dos clientes,
dúvidas que os mesmos terão durante os eventos, seja eles os valores
orçamentários e quem são os responsáveis. Tudo isso com base no processo de
comunicação, onde será apresentado durante os treinamentos, e previamente
reforçado aos consultores para que deem ênfase a essa ferramenta. Tem como tais
objetivos: Avaliar as atividades de comunicação mediante nos seus aspectos
técnico, mercadológico, organizacional, financeiro e jurídico. Avaliar a evolução das
atividades ao longo de sua implantação, possibilitando alternativas de correção.
Programar as ações comunicacionais a serem desenvolvidas pela organização,
atualizar sempre com as novidades de comunicação que o mercado oferece.
7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO
Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores
procedimentos para alcançá-los adequadamente. Para a implantação da solução do
projeto, foi elaborada uma tabela das atividades, onde foi feita uma pesquisa de
custo sobre as mesmas onde constará no projeto como os custo e tempo para cada
atividade e o seu público-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e
melhorar o setor de comunicação interna da organização.
119
Tabela 1 - Proposta de solução do projeto
Itens Atividades Público-alvo Tempo Custo
1
Treinamento com os colaboradores do setor da comunicação, cursos de atendimento ao cliente.
Colaboradores da
organização
15 horas em
(5 dias)
R$ 1.500,00
2
Implantação de um Plano de Atividades, com palestras, workshops, treinamentos.
Colaboradores da
organização
60 horas (8 dias durante
2 meses)
R$ 3.000,00
TOTAL
R$ 4.500,00
Fonte: Pesquisa de Campo, 2011
120
8 CRONOGRAMA
Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são
definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um
aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho.
O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,
utilizando mês como unidade de medida de tempo.
QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011
Etapas
Atividades do Projeto A G O
S E T
O U T
N O V
D E Z
F E V
M A R
A B R
M A I
J U N
1 Apresentação do diagnóstico Organizacional
2 Identificação do Problema (Diagnóstico)
3 Definição do Tema
4 Definição dos Objetivos
5 Fundamentação teórica (Pesquisa bibliográfica)
6 Metodologia adotada (Diagnóstico)
7 Elaboração da Proposta de Solução
8 Planejamento da Proposta de Solução
9 Digitação e formatação do projeto
10 Entrega em duas vias
11 Apresentação em Seminário
12 Última versão do projeto
13 Implementação do projeto
Realizado
Previsto
121
CAPITULO III
IMPLEMENTAÇÃO
122
ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA
ELIANE PEREIRA LAVOR
EDSON ALVES
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS
PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO
INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO
COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –
FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Implementação, Estágio Supervisionado III, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc
MANAUS
2012
123
APRESENTAÇÃO
Atualmente a prática da comunicação tornou-se importante no dia a dia
organizacional e tendo ajudado no desenvolvimento e no crescimento das
empresas, com um cenário altamente competitivo e com frequentes mudanças e
reconfigurações, precisam ter visão prática e modelos estratégicos de gestão
capazes de suprir as necessidades da organização.
Este projeto constitui como tema a proposta de Implementação de melhoria do
setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo, no
qual toma como estudo de caso a empresa Amazonprev – Fundo Previdenciário do
Estado do Amazonas. A mesma atua no mercado como Instituição paradministrativa
com personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo
e vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de
Estado de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão.
Nesta fase de Implementação do projeto, serão abordadas algumas
ferramentas de qualidade como: ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, Folha de
verificação e 5W2H, sendo ferramentas para melhoria do processo da organização,
sejam elas gerenciais ou operacionais, para a redução de falhas e desperdício. Além
disso, o projeto conta com a aplicação de métodos de soluções para a problemática
como: Plano de ação, Cronograma de atividades e fluxograma proposto para maior
compreensão da abordagem.
O cenário da globalização na sociedade do conhecimento torna evidente e
necessário, á busca da otimização no nível dos serviços prestados, e a criação de
uma opinião pública favorável ao público geral de uma organização. Portanto, a
pesquisa apresentada, tem como objetivo melhorar o processo de comunicação
interna, através da proposta de solução, e assim sugere ações para que os
problemas detectados na organização sejam sanados, para que haja melhorias nos
processos da empresa, levando a mesma a alcançar seus objetivos, tornando-a
cada vez mais competitiva e destacada no mercado.
124
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo, apresentaremos a fundamentação teórica, abordando os seus
conceitos, métodos e utilizações, no intuito de auxiliar a organização AMAZONPREV
na implementação de melhoria do Setor de Comunicação Interna através da
otimização do processo comunicativo. Deste modo, sendo suporte técnico para os
estudos, análise e reflexões, sobre os dados e/ou informações coletadas,
considerado-se o aspecto mais importante do projeto.
Segundo Costa, (2007, p. 226)
A fundamentação teórica está dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedagógicos considerados relevantes a elaboração do sistema. A segunda trata do referencial teórico, relacionado aos aspectos tecnológicos também considerados importante na elaboração.
A fundamentação teórica tem como finalidade nortear o entendimento atual
sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o
mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das
publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo
tema do projeto, pois para Coscarelli (2002) fundamentação teórica é apresentar a
teoria que será usada expondo o ponto de vista de outros autores que já abordaram
o mesmo tema, de modo a deixar claro a sua posição teórica e justificando-a
consistentemente. Entretanto para Keller (2008, p. 11) “toda e qualquer atividade a
ser desenvolvida, seja teórica ou prática, requer procedimentos adequados” e para
Vergara (2005, p. 15) a fundamentação teórica “é considerada uma técnica para o
tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de
determinado tema”.
Para Vergara (2005) a fundamentação teórica:
Divide-se em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método. Logo, deve apresentar os estudos já realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questão. Isto não significa fazer o resumo de várias obras, as posições teóricas não devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e confrontadas.
125
Faz-se mister destacar que não se trata de uma ideia simples de transcrição de
pequenos textos ou citações, mas sim de uma sistematização de ideias,
fundamentos, conceitos e proposições de vários autores, apresentados de forma
lógica, encadeada e descritiva. Portanto, demonstrando que foram estudados e
analisados pelo autor, não sendo somente um resumo de obras de outros autores e,
sim, uma analise criteriosa das ideias com base cientifica de outrem de forma a
relacionar com o tema pesquisado com o propósito de embasá-lo, pois de acordo
Vergara (2008) é uma orientação teórica que dará suporte ao estudo e para Keller
(2008) é a qualidade da documentação, ou seja, os livros e autores pesquisados,
que sustenta o trabalho científico.
Para Marchiori (2008 p. 213),
É uma visão crítica da pesquisa existente que é significante para o trabalho que o aluno/pesquisador está desenvolvendo. Identifica e organiza os conceitos encontrados em trabalhos relevantes; Seu objetivo é captar o estado da arte de um campo do conhecimento. A partir da revisão de trabalhos antigos (clássicos) e recentes, torna-se possível identificar áreas nas quais uma pesquisa mais profunda poderia ser benéfica.
Evidencia-se, que a visão crítica é relevante para que o conteúdo pesquisado
seja bem desenvolvido através de uma boa fundamentação teórica, pois a
identificação e, posteriormente, a organização dos conceitos em trabalhos de outros
autores requer uma análise detalhada do assunto desenvolvido, pois, nem sempre
os conceitos de outros autores vai estar em consonância com o trabalho
pesquisado, devendo o pesquisador levantar as informações necessárias para o seu
projeto e, consequentemente, valida-las através de sua pesquisa mais profunda
sobre o tema.
Segundo Kunsch (2006, p. 39), as características de uma fundamentação
teórica são:
Ser organizada e relacionada diretamente com o tema ou questão de pesquisa que está sendo desenvolvida; Identificar a literatura na qual a pesquisa dará uma contribuição e contextualizar a pesquisa dentro dessa literatura; Construir um entendimento dos conceitos teóricos e das terminologias utilizadas; Sintetizar os resultados do que é conhecido e do que não se conhece sobre o assunto; Identificar áreas de controvérsias na literatura; Facilitar a elaboração de uma bibliografia ou lista de fontes que foram consultadas.
126
A fundamentação teórica tem que estar de acordo com o tema abordado, sem
fugir ao assunto, pois para Spector (1997, p.27) “toda afirmativa deve ser
acompanhada de referências bibliográficas pertinentes” de forma a não prejudicar a
pesquisa que estar sendo desenvolvida, coletando-se dados ou informações que
serão utilizados na elaboração do tema e/ou assunto proposto. O pesquisador deve
contextualizar os resultados de sua pesquisa através do entendimento de outros
autores sobre o assunto abordado de modo que as áreas controvérsias do tema
sejam identificadas e abordadas dentro do seu tema em questão.
Para Gil (2008) a fundamentação teórica é desenvolvida com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, podendo ser
entendido como um estudo explanatório, com a finalidade de proporcionar a
familiaridade do aluno com a área de estudo no qual este estar interessado, sendo
essa familiaridade essencial para que o problema seja exposto de maneira clara e
precisa.
Segundo Moura (1997) a fundamentação teórica é a peça fundamental e
essencial para a realização de trabalho, pesquisa ou projeto. Sem a fundamentação
teórica, o trabalho perde seu valor cientifico, portanto, a fundamentação vem para
validar a pesquisa e, não somente, como serve de apoio ao(s) pesquisador(es) na
elaboração de sua pesquisa.
Para Tafner; Tafner e Fischer (1999) a fundamentação teórica é apenas uma
revisão sobre o tema publicado a respeito do experimento em questão, ou seja, o
pesquisador vai se aprofundar e/ou conhecer o tema escolhido e o que foi realizado
no mesmo. Entretanto, deve-se dar ênfase a informações que tenham relação direta
com o tema em estudo para não fugir do assunto. Outro ponto importante é a
necessidade de se dar uma ordem lógica a fundamentação, evitando uma mistura
muito grande de ideias e temas diferente.
A implementação do projeto exige um esforço concentrado, já que é para
realizar metas e objetivos dentro do prazo, com gastos e ações controladas e a
fundamentação teórica irá possibilitar que o objetivo proposto seja atingido (GIL,
2008), exigindo um esforço maior ainda do que o já previsto, pois as
desestabilizações das praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas adotadas no
cotidiano da organização tende a criar conflitos que demandam atenção dobrada,
devendo ser administradas objetivando o sucesso do projeto. Tal condição
demanda do gestor competências e habilidades especiais, principalmente as de
127
mediação e negociação. Sem essa perspectiva levada em consideração já na fase
de planejamento, o projeto estar fadado ao fracasso ou a resultados pífios e
menores (LUCK, 2003).
1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA
Ao implementar deve-se ter ações bem definidas no período estipulado que
não fuja dos objetivos iniciais. O objetivo de implantar é trazer para a empresa ideias
novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando
a novidade.
De acordo com Tavares (2000, p. 159) “consiste em colocar em prática as
ações planejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento
dos objetivos organizacionais”. A implementação coloca em prática tudo que foi
estudado na organização, como forma de atingir os objetivos em determinado
período para trazer melhorias no processo da empresa.
Implementação garante que pode haver mudanças boas ou ruins, mas que
farão a grande diferença para aqueles que possuem vontade de crescer junto com a
empresa. A implementação se faz com esforço da parte desejada para se realizar
um determinado objetivo dentro do prazo e com seus determinados gastos e ações
controlados ao que lhe é proposto.
A fase de implementação é onde todas as atividades planejadas são
colocadas em ação.
A implementação de um projeto sempre exige esforço especial e concentrado, uma vez que é para realizar objetivos dentro do prazo e com gastos e ações controlados que ele é proposto. Na maioria das vezes, no entanto, exige esforço maior ainda por desestabilizar as praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas, comumente adotadas no cotidiano organizacional. Nesse caso o projeto é responsável pela criação de conflitos que demandam atenção especial e que devem ser administrados, a fim de que tenha sucesso. Tal condição demanda do gestor competências e habilidades especiais, sobretudo as de mediação e negociação (LUCK, 2008, p. 130).
Bethlem (2002) afirma que:
128
O passo inicial da implementação, portanto, é a compatibilização do que se
denominar de planejamento estratégico com os planos de ação que vão ser
elaborados nos diversos setores da empresa ou com o plano geral de ação,
se for o caso de serem os diversos planos consolidados. E reforça que a
implementação não é um processo tranqüilo de execução do planejado [...]
o futuro é imprevisível e o planejado mera aproximação que se vai verificar
por meio de constante delegações e, portanto, de outras perturbações [...].
“Empresas consideradas grandes implementadoras e executoras de
estratégias desenvolvem uma cultura na qual todos questionam, analisam e sem
descanso perseguem resultados”(CHIAVENATO, 2009, p.39).
Os resultados da implementação, de acordo com Gil (2008), tendem a gerar
novos problemas que irão exigir novas ações. Evidentemente, esses resultados
devem ser acompanhados de perto, de modo que os novos problemas gerados
possam ser identificados rapidamente e, posteriormente, solucionados. Entretanto,
para que isso ocorra, deve haver feedback no momento da implementação, e ele só
ocorrerá com a participação e ajuda dos agentes envolvidos.
O sucesso da implementação está numa boa comunicação, pois falhas na
comunicação podem acarretar prejuízos, atrasos e divergências quanto a
implementação do projeto. Uma comunicação clara e concisa, aliada a um bom
sistema que evite os filtros e ruídos comunicativos tendem a beneficiar e ajudar na
implementação e os gestores deve ficar atentos aos sinais de filtros, falhas e ruídos.
A implementação requer o comprometimento de todos na organização, assim
como disposição para que se possa alcançar o objetivo final do projeto. Os gestores
devem ficar atentos aos conflitos surgidos, e devem buscar forma de solucioná-los.
Para Oakland (1994), a implementação deve ser a clara e amplamente
difundida comunicação estratégia. A implementação bem-sucedida é um ponto
crítico para conseguir e manter as metas empresariais de liderança em qualidade,
prazo e competitividade.
Para que a Estrutura seja implementada, será necessário não somente o
reforço de capacidades, mas também o entendimento de que a implementação
deverá ser feita por etapas. Não é razoável esperar que todas as administrações
aduaneiras possam implementar a estrutura imediatamente. Mesmo sendo a
Estrutura considerada como um conjunto mínimo de normas, ela será implementada
em várias fases, segundo a capacidade de cada administração e as prerrogativas
129
legais existentes. O processo de implementação tem como objetivo único colocar o
novo processo em funcionamento e em uso. O que confunde muita gente é que uma
das partes do processo de implementação, é a implantação. Para se implementar
com sucesso um novo processo, precisamos implantá-lo e depois criar cultura do
uso desse novo processo. Não adianta nada termos trabalhado dias a fio em um
projeto para que depois ninguém o use. É necessário convencer os usuários que é
melhor que eles usem o novo processo.
Costa (2007, p.277), afirma que:
Muito comum no Brasil, ás vezes, os conceitos e as ideias são claros e bem formalizados, as estratégias são bem elaboradas, o documento final está muito bem preparado e os planos, bem trabalhados; mas não há um comando firme de implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos como esses, o processo acaba se extinguindo por falta de gerência e de energia.
Para Oliveira (2010, p. 38) “O conhecimento detalhado de uma metodologia de
elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, propicia ao
executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação”.
O objetivo de implantar um processo é trazer para a empresa ideias novas que
acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando novidades.
Facilitando a implantação das ferramentas de trabalho como forma de garantir o
bom funcionamento dos setores e que possam interagir entre eles, as melhorias do
setor garantem a flexibilidade e comunicação positiva entre os funcionários.
Conforme afirma Tavares (2000, p. 331) “Tornar uma estratégia clara é apenas um
passo necessário à gestão estratégica bem-sucedida. Sua implementação
corresponde a um momento decisivo no processo decisório”.
De acordo com Maximiano (2007, p. 232) entende que “implementação é o
processo de colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar a estratégia”.
Costa (2007, p. 2009) afirma que “Todo plano estratégico precisa ter desafios,
bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de
planejamento”. Deste modo quando se desenvolve um processo ou uma rotina de
trabalho, temos que passar por processos chamados de implementação.
Costa (2007), implementação também precisa ser mudada, para se adaptar às
novas condições prevalentes.
130
De acordo com Simckis (2001, p. 67),
Implementação e acompanhamento são técnicas administrativas que operacionalizarão o planejado através de atividades programadas de execução, como os programas de recrutamento, vendas, compras, produção etc.
1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
As ferramentas são basicamente, técnicas que venham facilitar e agilizar os
processos envolvidos, mas para isso funcionar, primeiramente, deve-se planejar.
Segundo Oliveira (2007),
O propósito de planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
O uso eficaz das ferramentas exige que a sua aplicação seja feita por técnicos
especializados que conheçam cada passo do processo utilizado, buscando assim o
resultado real e compensador. Seu comprometimento quanto a isso só será possível
se a liderança lhe der garantia que está interessada na melhoria do processo. Os
lideres devem demonstrar sua seriedade pelo estabelecimento de uma abordagem
sistemática e pelas providencias quanto ao treinamento e apoio necessário para
implementação das mesmas.
De acordo com Marschall (2008, p. 101) “a partir da década de 50 as
ferramentas foram utilizadas no processo de gestão, com base em conceitos e
práticas existentes”. Com base nesta abordagem é que foram criadas as
ferramentas do planejamento que podem ser utilizadas para visualização global do
processo.
Segundo Tachizawa (1997, p.229),
A utilização de ferramentas empregadas para efeitos de analise
organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam
ser resolvidos pelos técnicos ou gestores. Essas ferramentas e técnicas de
analise procuram dar suporte ao planejamento empresarial, com base na
131
definição das missões e estratégias corporativas e da configuração
organizacional estabelecida.
O autor afirma que as ferramentas dão suporte ao planejamento e servem
como base para as estratégias.
Para Colenghi (2007), as organizações, em geral, relatam uma infinidade de
problemas, que devem ser resolvidos de maneira rápida e eficiente, de acordo com
a utilização de algumas técnicas complementares, em que um determinado
processo arrasta a certo caminho, sempre visando o aumento da produtividade e da
qualidade, evitando perdas e desperdícios em todo processo.
Para Brocka (1994, p. 72),
As ferramentas organizacionais auxiliam na coleta, classificação e apresentação das informações, elas estimulam a procura de problemas e de soluções para os mesmos, de acordo com vários pontos de vista, ou seja, de um brainstorming, isso pode ser considerado como uma técnica de coleta de dados.
O planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual
se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como
os objetivos organizacionais, como a definição de estratégias alternativas
(MAXIMIANO, 2007).
Brocka (1994), afirma que as ferramentas de planejamento, assim como o
estabelecimento de metas e o ciclo de Deming, auxiliam a estabelecer as
necessidades e os desejos dos clientes dentro dos procedimentos e objetivos
básicos.
De acordo com Paladini (2008) o primeiro conjunto de técnicas da Qualidade
Total envolve as ferramentas que são dispositivos, procedimentos gráficos,
numéricos ou analíticos, formulação práticas, esquemas de funcionamento e
mecanismos.
O processo de planejar consiste em tomar decisões antecipadamente. São decisões que precisam definir um objetivo ou curso de ação para o futuro. Poderíamos definir este processo como sendo definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como meios para tingi-los (MANGANOTE, 2001, p.127).
As principais ferramentas do planejamento são: Brainstorming; Cartas de
Controle; Diagrama de causa e efeito; Diagrama de dispersão; Estratificação;
132
Fluxograma; Folha de verificação; Gráfico de Pareto; Histograma; Matriz GUT e
5W2H (MARSHAL et al, 2008).
O Brainstorming é um processo de grupo, que deve ter entre 5 a 10 pessoas,
com o objetivo de lançar e detalhar ideias com regras claras e por tempo
determinado e essas ideias devem ser emitidas de forma livre e sem criticas,
buscando a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade em
grupo.
A carta de controle é um gráfico usado para acompanhar a variabilidade de um
processo, identificando suas causas comuns e suas causas especiais.
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta de representação das
possíveis causas que levam a determinado efeitos, onde as causas são agrupadas
por semelhanças pré-estabelecidas.
O diagrama de dispersão é uma ferramenta que ajuda a visualização da
alteração sofrida por uma variável quando outra variável se modifica.
A estratificação é um gráfico que consiste no desdobramento de dados, a partir
de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos para determinar sua
composição com o objetivo de auxiliar na analise e no desenvolvimento de melhores
oportunidades de melhoria.
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização do
passo-a-passo de um processo, utilizando-se de símbolos padronizados, facilitando
na visualização do processo.
A folha de verificação é uma ferramenta utilizada para quantificar a frequência
com que certos eventos ocorrem num determinado período de tempo.
O gráfico de Pareto é um gráfico em barras utilizado quando se deseja priorizar
problemas ou causas relativas a um determinado assunto, separando os problemas
poucos e vitais dos problemas corriqueiros e triviais.
O histograma é um gráfico de barras que demonstra a distribuição de dados
por categorias, fornecendo as variáveis num determinado instante em que elas
ocorrem. Ela representa a distribuição de frequência, que são agrupadas
estatisticamente na forma de classes, na quais se observa a tendência central dos
valores e sua variabilidade.
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é a representação de
problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer
133
prioridades para aborda-los, visando minimizar os impactos com o objetivo de
analisar riscos ou priorizar a resolução de problemas.
O 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How and How Much) é utilizada no
mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É uma ferramenta de
cunho gerencial que busca o fácil entendimento através da definição de
responsabilidade, métodos, prazos objetivos e recursos associados.
1.2.1 PDCA
Conforme Smith (1998, p. 31), “uma família de métodos de solução de
problemas consiste de procedimentos de múltiplos passos para ir desempenhando
todas as atividades necessárias para solucionar algum ou todos os problemas”. É
seguida uma sequencia restrita de passos, mas que podem contar com regressos e
iterações.
Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria
contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. O
PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser
utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso
nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras,
engenharia). O clico começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de
ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), toma-se uma ação para
eliminar ou ao menos mitigiar defeitos no produto ou na execução.
A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos ou qualitativos,
pode ser observada em diversos estudos científicos. Para Pereira, (2004), por
exemplo, constituem “uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma
melhor compreensão geral acerca de um fenômeno que foi analisado”.
Pode-se perceber que o PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado
atingido ou na busca de um resultado melhor.
134
Figura 4- PDCA Fonte: Marshall Junior, 2008.
Plan (planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que
sejam desenvolvidos métodos,procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e
representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos e
serviços ou processos.
Do (execução): Esta é fase de implementação do planejamento. É preciso
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na
fase de planejamento. Ao longo da execução deve-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem
participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser
necessário.
Chek (verificação): É quando se verifica se o planejado foi consistentemente
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados
obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento
com cartas de controle, histogramas, folhas de verificação entre outras.
135
Act (Agir): Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em
buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A
segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.
Para Vieira Filho (2010, p.24), “O ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
de uma organização”.
O Ciclo PDCA pode ser utilizado na busca a melhoria contínua em todas as
suas quatro fases. Portanto, visa o controle do processo para o gerenciamento das
atividades da empresa, busca padronizar as informações do controle da qualidade,
evita erros nas análises, que serão seguidos para a obtenção de objetivos e metas.
Esta ferramenta poderá auxiliar no gerenciamento da melhoria contínua. Esse
processo tem que ser coerente para que as pessoas e a alta administração possam
trabalhar juntas, com uma compreensão mutua, refletindo como uma cultura de
padronização por toda a empresa. Essa pratica busca desencadear o
comprometimento das pessoas pelo mesmo propósito de melhoria contínua em
todos os processos organizacionais. Para Abrantes (2009, p.303), “todo
gerenciamento do processo consiste em estabelecer melhorias dos padrões
montados na organização, que servem como referencia para o seu gerenciamento”.
Portanto, esta ferramenta da qualidade permite evitar que sejam tomadas decisões
precipitadas acerca dos problemas que surgem no dia-a-dia, funcionando como uma
das estratégias da alta administração e tem como objetivos a sobrevivência e o
crescimento do negócio da empresa. No entanto, a realização dessas diretrizes
colocadas pelo planejamento estratégico busca a eficácia organizacional.
Segundo Marshall Junior (2008) o cliclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia
do melhoramento contínuo.
Com à diferenciação envolvendo metodologia, método e técnica, pode-se
afirmar que o PDCA é um método. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA
como “um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de
metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Considerando a definição
de que um problema é um resultado indesejável de um processo, o PDCA pode ser
visto como um método de tomada de decisões para a resolução de problemas
136
organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas
estipuladas possam ser alcançadas.
Aguiar (2002) realiza a integração das ferramentas da qualidade aos ciclos
PDCA de manutenção, melhoria e inovação.
O gerenciamento de processos pode ser feito através de três ações gerenciais:
de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o
controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, também chamados de
Trilogia (JURAN, 1994).
Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento continuo
pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequência de atividades que
são percorridas periódicas para se obter melhorias.
Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.92) ,
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Pra ticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistematica na organização, consolidano a padronização de práticas.
Segundo Slack et al (1999), o conceito da melhoria contínua gera um
procedimento ininterrupto, discutindo e rediscutindo as atividades delineadas de uma
intervenção.
1.2.2 O Fluxograma
Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.107-108),
Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresente a sequencia lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhoria.
Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação gráfica que apresenta
a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
137
O fluxograma serve para tornar mais fácil o funcionamento interno e dos
relacionamentos entre os processos empresariais. Dessa forma, esse método
descreve os processos existentes ou um novo processo proposto, bem como em
qual ordem correta devem ser praticadas. Seguindo esse raciocínio, Carreira (2009,
p.100), fala sobre o “princípio da simultaneidade que em um mesmo sistema,
processos são executados simultaneamente, a fim de reduzir o tempo de ciclo,
exercer os controles e reduzir o custo operacional”. Deste modo, identificar quais
são as atividades que não precisariam estar sendo executadas, é bem mais simples
apontar as atividades repetidas de forma analítica no processo.
De acordo com Araujo (2001, p.64) o fluxograma “é a técnica mais conhecida e
mais utilizada no estudo de processos administrativos. Consiste em representação
dos passos e ação de um processo”.
Oliveira (1996, p.11), define como “um conjunto de atividades ordenadas, de
forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas”.
Segundo Paladini (1997, p.67), “Fluxogramas: representações gráficas das
etapas das quais passa um processo. Como em programação computacional, os
fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera”.
De acordo com Manganote (2001, p.173),
Fluxograma padrão: fornece uma compreensão detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário. O grau de detalhamento a que se deve chegar depende do grau de aperfeiçoamento colocado como meta.
Para Oliveira (2006, p.251):
Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia exata de uma situação real em foco.
Oakland (1994) o fluxograma vai melhorar o conhecimento do processo e
começar a desenvolver o trabalho de equipe necessário para descobrir
aprimoramentos.
138
Na figura 02 podemos ver um modelo de fluxograma, com grau de
detalhamento médio.
Conforme afirma Oliveira (2006, p.250):
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal de trabalho. [...] mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para pesquisa de folhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.
Os autores Tachizawa e Scaico (1997) ainda fazem questão de reforçar que
o fluxograma tem o valor muito maior do que uma explicação verbal, logicamente
devido ao fator visual na verificação dos processos.
Início
Atividade 1
Decisão 1
Atividade 2
Atividade 3
Fim
Figura 5- Modelo de Fluxograma de Processo
Fonte: Manganote, 2001.
139
Os autores descrevem os símbolos presentes no fluxograma, com os seguintes
significados:
Figura 6 -Tipos de símbolos de Fluxograma Fonte: Tachizawa e Scaico, 1997.
Segundo Tachizawa e Scaico (1997, p.239), as principais características do
fluxograma são divididas em quatro fases;
Levantamento e análise;
Apresentação, validação e aprovação do processo e sistema;
Implantação
Funcionamento normal do processo e sistema.
Na fase de levantamento e análise (fase inicial), são definidos pelas seguintes
características:
Perfeita visualização e real apresentação do funcionamento de todos os
componentes de um processo e tarefa em geral, facilitando a analise de eficiência e
eficácia sistêmica;
140
Estabelecimento de uma visão do todo, propiciando melhor compreensão do
envolvimento das unidades organizacionais e setores responsáveis pela execução
das operações e atividades, e evitando que o analista os negócios fique
sobrecarregado de detalhes rapidamente (não só sobre os negócios da unidade e
empresa, como também de detalhes técnicos inerentes o processo e sistema
estudado);
Possibilidade de visualização integrada de um processo e tarefa em geral, o
que facilita a analise de seus vários componentes, propiciando melhor compreensão
das relações causa e efeito;
Representação a analise de processos e tarefas em geral desde os mais
simples aos de maior complexidade, podendo abranger desde os mais genéricos
aos mais específicos, permitindo um processo de refinamento sucessivo do sistema.
Já na fase de apresentação, validação e aprovação, pode-se apresentar as
seguintes características.
Facilidade da comunicação entre as pessoas envolvidas na análise, desde o
analista aos usuários do processo e tarefa;
Facilidade do entrosamento entre as diferentes pessoas que irão
desenvolver um sistema informatizado em suas etapas de definições iniciais,
anteprojeto e projeto lógico, projeto físico e projeto detalhado, e implantação;
Possibilidade de ser utilizado como ilustração na exposição das idéias do
analista aos gestores e executivos da unidade e organização.
Análise previa, pela direção da unidade e empresa do sistema antes de
discuti-lo em reunião, possibilitando que a direção tenha maior facilidade em
compreender as vantagens de novo processo.
Na fase de implantação, pode-se encontrar;
Importante guia para o analista e pessoal envolvido, quando da
implementação do novo processo e processo reformulado ou padronizado.
Possibilidade de o analista fazer os ajustes correções necessárias durante a
implementação.
Facilidade do treinamento na fase de implementação;
Na fase final, de funcionamento normal do processo e sistema:
Atuação como elemento facilitador no treinamento do pessoal envolvido no
processo e tarefa, tanto em nível de recém-admitidos, como nas fases de novas
141
implantações ou modificações de sistemas de informatização;
Possibilidade de servir á direção e ás chefias como instrumento de controle
e, ao pessoal envolvido, como orientação geral;
Possibilidade de servir de subsidio ao analista para reformulação do
processo e tarefa.
1.2.3 Estabelecimento de Metas
De acordo com Montane e Charnov (1998) metas são objetivos de curto prazo.
Isto é, as metas são objetivos que se pretendem alcançar num curto período de
tempo com o intuito de se atingir aos objetivos organizacionais. Já para Wilson
(1994) metas são sinais direcionais para quase tudo o que fazemos, ou seja, tanto
na vida empresarial, quanto na vida pessoal temos metas a atingir, deste modo, as
metas nos direcionam aos objetivos que almejamos.
Segundo Ishikawa (1993), a menos que sejam determinadas políticas, não se
pode estabelecer metas. Estas políticas precisam ser determinadas pela
administração principal. Isto não significa que os diretores de divisões ou os chefes
de seção não possam ter políticas. Qualquer um que tenha o termo “chefe”, ou o
equivalente em seu título precisa ter sua política própria, desde que de acordo com
as políticas da empresa.
Os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa
deseja resolver. Seria viável fazer desta forma do que designar objetivos diferentes
para as diferentes divisões e organizações. Os objetivos precisam ser estabelecidos
de forma tal que garanta a cooperação de todas as divisões. Montana e Charnov
(1998) estabelecem três tipos de objetivos, que são os objetivos rotineiros, os
inovadores e os de aperfeiçoamento. Portanto, ao estabelecer suas metas, a
empresa deve basear-se nesses três tipos de objetivos, para que possa separar as
metas de acordo com cada um destes objetivos. Montana e Charnov (1998) nos
dizem que as metas devem ser focadas nos objetivos e não na atividade em si,
apesar da dificuldade de se aplicar esses termos, pois foca-se sempre em como a
atividade estar sendo feita e não no resultado da atividade, engessando a
organização e o próprio funcionário que não dispõe de liberdade para trabalhar e
alcançar suas metas, ficando preso a padrões mecanizados.
142
As políticas e objetivos precisam ser colocados no papel e distribuídos
amplamente. Quanto mais baixos o nível dos empregados atingidos pelas políticas e
objetivos, tanto melhor devem ser quanto a quantidade de informações fornecidas e
quanto o grau de clareza e solidez. Ao mesmo tempo, todas as políticas e
declarações de objetivos precisam ser consistentes.
Os objetivos devem ser alinhados com as metas das organizações (Montana e
Charnov, 1998) tal como ele deve ser alcançável por esta. Para que as metas sejam
alcançadas, os objetivos devem ser claros e corresponderem as necessidades e
expectativas da empresa.
De acordo com Wilson (1994) a meta deve ser mensurável para que possa ser
avaliada, pois as metas fora da realidade tendem a não serem realizadas, tampouco
a cumprirem os prazos pré-estabelecidos. Primeiramente, as metas realistas
auxiliam na confiança e no sucesso da equipe. À medida que as metas vão sendo
realizadas,
à equipe pode, então, buscar atingir metas mais altas, pois Wilson (1994) nos diz
que as metas precisam também ser desafiadores. Portanto, se a equipe atinge uma
meta, ela, necessariamente, vai em busca de outra meta mais desafiadora, porém
dentro da sua realidade, de forma a testar e/ou avaliar as aptidões e competências
dos funcionários.
Para Wilson (1994, p.8), as metas têm prazos realistas. Com prazos
determinados e dentro da realidade da empresa, a chance das metas serem
eficazes são muito maiores, do que metas fora da realidade da organização. Os
prazos servem justamente para que se tomem providências em relação à realização
das metas almejadas, ou seja, para que a meta possa ser efetivamente alcançada
deve haver prazos que não sejam muito longos para que não se perca o interesse
sobre a meta almejada.
Segundo Wilson (1994) as metas precisam passar por uma revisão periódica,
pois estas revisões ajudam com que as metas continuem realistas, relevantes e
dentro dos prazos determinados. Evidentemente, as metas sofrem ajustes de acordo
com a situação reinante e para que estas não fiquem desatualizados ou fora da
realidade da organização é preciso fazer ajustes nas metas, no entanto, nem todas
as metas precisarão de ajuste, porém, isto é deve ser analisado pela direção e pela
gerência da organização. Lembrando que as metas ao serem alcançadas, se não
forem atualizados, trocados e/ou revistas perdem a importância, pois as metas
143
devem ser desafiadoras e sem essa atualização a meta passa a não ser tão
desafiadora para os funcionários, podendo até a serem postas de lado.
As metas devem gerar recompensas valiosas para o individuo, pois de acordo
com Wilson (1994) ficamos motivados a trabalhar as metas quando estas geram
recompensas. Estas recompensas podem ser em dinheiro, reconhecimento, prêmios
etc., para que o funcionário busque realizar sua meta e, sucessivamente, ter
motivação para atingi-la, pois sem recompensas, o colaborador se sente
desvalorizado perante a organização que não reconhece o seu esforço para atingir
suas metas e os objetivos da organização.
Para que as metas possam ser eficazes, deve-se eliminar ou minimizar os
potenciais riscos que venham ou possam atrapalhar no seu desenvolvimento.
Portanto, ao se formular uma meta, deve-se prever os potenciais riscos e/ou
problemas que esta possa vim a enfrentar, fazendo com que assim já se busque
soluções prévias para estes riscos e/ou problemas, pois de acordo com Wilson
(1994, p. 9) a se no inicio uma meta for considerada em termos do que poderia sair
errado, você poderá tomar as providencias para resolver ou minimizar os problemas
antes que eles ocorram.
O fracasso nem sempre é ruim. Ao não se atingir uma meta, deve-se reavaliar
o pontos que ocorreram de errado, corrigi-los e tentar buscar novas metas sem
cometer os mesmos erros, pois para Wilson (1994) ao tentar evitar o fracasso, você
acaba perdendo a aventura do crescimento pessoal e profissional também.
As metas devem estar alinhadas as políticas e aos objetivos da empresa,
devem ser realistas e com prazos pré-determinados que não fujam do alcance, nem
da realidade organizacional. Os funcionários devem ser recompensados ao
atingirem suas metas e quando estas chegarem aos seus objetivos precisam ser
reavaliadas de modo a continuarem atingindo os objetivos organizacionais. Para
Montana e Charnov (1998) os objetivos e metas são interdependentes e
inseparáveis, ou seja, elas visam um propósito comum, no entanto, cada um tem
seu objetivo especifico.
O feedback é ponto chave para se buscar as metas, pois ele fornece as
informações necessárias para que se tome ações corretivas as eventuais falhas e
problemas que possam ocorrem ao buscar-se as metas.
Para que as metas sejam realizadas é necessário um controle, pois de acordo
com Montana e Charnov (1998) essa função assegura que o desempenho real
144
satisfaça os padrões de desempenhos almejados. Portanto, sem o controle sobre as
metas, o desempenho almejado para elas pela organização tende a falhar, sendo
prejudicial para aos objetivos organizacionais. Deste modo, o controle auxilia para
que as metas venha a serem alcançadas pela empresa.
Seguindo essa linha de raciocínio sobre os planos estratégicos e seus desafios
dentro das organizações. Costa, (2007 p.209) diz que “metas são valores
quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro
preestabelecido”.
Determinando o que é apropriado de maneira eficaz para atingir as disposições
planejadas com procedimentos específicos de programas e ações onde a empresa
deve expressar o comprometimento da organização com os objetivos propostos de
maneira eficaz.
1.2.4 - O 5W2H
Segundo Dezorzi (2011, p 54) “O 5W2H é uma ferramenta para planejar o
que deve ser feito e, ainda, distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe e
permite acompanhar o que cada um está fazendo. É um tipo de lista de verificação
utilizado para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de plano de ação,
diagnosticar um problema e planejar soluções.”.
Marshall et al (2008, p 112) afirma que,
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
De acordo com Mizuno (1993, p. 33)
O 5W2H é uma lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ações, diagnosticar um problema e/ou planejar soluções. Na medida em que o processo se torna cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função, bem como os problemas, as oportunidades que surgirem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.
145
Dezorzi (2011, p 54) nos diz que “O método 5W2H é um tipo de checklist
utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por
parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do
inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que).
Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).” Sendo que o What
corresponde a qual atividade deve ser feita, ou seja, o que será feito. Já o Who
corresponde a que pessoas ou grupos de pessoas farão essa atividade, isto é,
escolher-se-á os indivíduos que realizarão essa atividade de forma que todo o seu
potencial se reverta para a mesma. O where corresponde em que lugar essa
atividade será feita, tal qual, que este local é importante para a realização da
atividade, pois se este for inadequado, pode acabar comprometendo o andamento
da operação. Enquanto o when corresponde em qual data a atividade será realizada
e qual será o prazo da mesma, ou seja, o cronograma da atividade. Já o why
corresponde à razão de esta atividade ser realizada, pois se não houver um motivo
forte ou que traga benefícios para a empresa, necessariamente, a organização
estará desperdiçando tempo, dinheiro e recursos. Em relação ao how, ele
corresponde a qual recursos serão utilizados pela empresa, isto é, que
equipamentos serão utilizados, não somente estes, como também outros recursos
que a empresa dispõe. Por último, o how much corresponde a quanto recursos
financeiros serão gastos nesta atividade, ou seja, a atividade tem que ter um
orçamento pré-definido como forma de controle não apenas de gasto, como também
de recursos.
Para Abrantes (2009, p 305);
O 5W2H está relacionado a sete perguntas da língua inglesa e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividade. Portanto, para se fazer um planejamento pela ferramenta 5W2H através da execução de uma determinada atividade; então pode-se fazer as seguintes perguntas:
O 5W2H é uma técnica simples e eficaz de auxílio na solução de problemas, na
tomada de ações corretivas e preventivas, na elaboração de planos de atividade. A
comunicação referente ao tema tratado não sofre interferências no decorrer do processo,
pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dúvidas, elas podem
ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e com o
conhecimento de todos os envolvidos. (MARSHALL, et al 2008, p. 113).
146
Quadro 17 – 5W2H
Objetivo Tema do projeto de melhoria
Passos Detalhes
1 What? O que será feito? A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja
alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de
vendas, etc.?
2 Why? Por que isso será
feito?
Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É
para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?
3 Where? Onde será feito? É importante detalhar ainda mais o lugar onde será
executada a ação, como por exemplo, o departamento
responsável.
4 Who? Quem irá fazer? Quem ficará responsável por cada ação?
5 When? Quando será
feito?
Nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução
da ação.
6 How? Como será feito? Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu
objetivo. Tente ser o mais específico possível.
7 How
Much?
Quanto irá
gastar?
Quanto irá gastar com este plano de ação.
Fonte: Abrantes 2009
Esta ferramenta é fundamental para empresas, pois clarifica, mapeia e
documenta as atividades para consultas posteriores. É importante documentar e
arquivar o plano de ação (tecnologia da informação), eliminando dúvidas e
interpretações dúbias. Ao eliminar as dúvidas e fornecer o mapa correto, a
organização ganha agilidade na execução, principalmente entre pessoas de setores
diferentes, novos funcionários ou pessoas que se afastaram do projeto e precisaram
retomá-lo depois. (MARSHALL, et al 2008, p 113).
De acordo com Dezorzi (2011, p. 54) “Essa ferramenta serve para elaborar
planos de ação simplificados, padronizar tarefas e visualizar com clareza como uma
informação está composta, separando-a em partes para serem mais facilmente
estudadas e analisadas”.
Dezorzi (2011, p 55) nos fala que:
147
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos.
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema,
e não sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso
contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,
certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às sete perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado, mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. (MARSHALL, et al 2008, p 113).
Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes
benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe
de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial (DEZORZI, 2011, p 56).
1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA
Para Marshall et. al (2008, p.104),
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.
O diagrama de Ishikawa foi proposto pelo professor Kaoru Ishikawa em 1968,
sendo considerada uma das sete originais Ferramentas da Qualidade, sendo que o
Diagrama de Ishikawa investiga a relação de causa e efeito com clareza de tal modo
148
que cada efeito têm inúmeras causas (Abrantes, 2009). Kaorou Ishikawa foi pioneiro
no movimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas
japonesas nas décadas de 1960 e o diagrama leva o seu nome como forma de
homenageá-lo, pois o diagrama de causa e efeito explica como vários fatores de um
processo estão inter-relacionados.
De acordo com Manganote (2005) o diagrama de causa e efeito fornece uma
representação gráfica, classificando suas causas, demonstrando seus impactos,
sobre um efeito ou resultado. Essa técnica é normalmente utilizada quando se tem
uma quantidade muito grande de informações para uma questão relacionada a um
determinado problema O Diagrama de Ishikawa é utilizado após um brainstorming
que identifica problemas ou gargalos (causa) e suas conseqüências (efeitos).
Portanto, é crucial seguir uma metodologia, para montar o gráfico, sendo que para
Mangatone (2005, p. 171) “a base natural de dados seriam as informações não
estruturadas obtidas numa seção de Brainstorming”. Logo, o ponto de partida para a
construção do Diagrama de Ishikawa é identificar qual é o efeito do problema,
seguido de 6 causas, conhecidas como 6M´s. Esses 6M’s são: 1) Mão de
Obra(pessoas); 2) Metodos; 3) Materiais; 4) Máquinas (equipamentos); 5) Medições
e 6) Meio Ambiente (ou ambiente de negócios) ou Market que também pode ser
incluso nas condições ambientais (Abrantes, 2009). Entretanto, Mangatone (2005)
infere que os 6M’s são: métodos; materiais; mão-de-obra; maquinas; moedas e
medidas e que podem ser classificados tantos nessas categorias, quanto em outras,
dependendo da situação ou quando necessário.
Para Campos (2004) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para
representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do
resultado de processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como
um guia para identificação da causa fundamental deste problema e para
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. Para Mangatone
(2005, p. 171) “o diagrama pode identificar problemas antes de uma coleta e análise
de dados”. É estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um
problema ou efeito, conforme FIG. 5.
149
Figura 7 – Estrutura básica de um diagrama de Causa e Efeito Fonte: Carpinetti, 2010, p. 85
Marshall et al (2008) infere em linhas gerais que são as seguintes as etapas de
elaboração do diagrama de causa e efeito:
Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu
processo, como ocorre, onde ocorre, areas envolvidas e escopo;
Descriçao do efeito (problema ou condição especifica) no lado direito do
diagrama;
Levantamento das possiveis causas e seu agrupamento por categorias no
diagrama;
Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequencia de ocorrencia das diferentes causas.
Entretanto, para Mangatone (2005) o processo de consttrução do diagrama se
baseia em: 1) Identificação do efeito; 2) Geração dos dados; 3) Indentificação das
categorias primárias da causa; 4) Indentificação das causas secundárias e na
análise. A identificação do efeito é donde o efeito é identificado e aonde é iniciada a
construção do diagrama, no entento esse efeito pode ser uma meta almejada, ao
invés de um problema; a geração de dados é feita através de um braistorming,
sendo que estes dados gerados nessa seção de brainstorming conresponderão às
causas secundárias; Na identificação das categorias primárias utiliza-se os 6M’s ou
outro meio como forma de considerar as diversas influências sobre o efeito,
150
evidentemente, nem sempre todos os 6M’s serão utilizados; As causas secundárias
pode ser específicas e terem subcausas. Cada causa pode ser um efeito e analisada
de forma a gerar diversas subcausas; Na ánalise o diagrama já esta formatado e
devidamente preenchido com as causas coletadas, aquelas causas que podem
conduzir a uma melhoria em uma dada situação, obrigatoriamente, devem ser
identificadas e, sucessivamente, serão selecionadas para uma investigação
posterior.
O Diagrama de Ishikawa deve ser aplicado sempre que for necessário
identificar, explorar e ressaltar as causas de um problema, promovendo um amplo
levantamento das causas potenciais que afetam uma situação. Um exemplo de
diagrama de causa e efeito pode ser visto na FIG.7.
Figura 8- Modelo de aplicação do Diagrama de Causa e Efeito. Fonte : Abrantes, (2009, p. 312).
Segundo Manganote (2001, p.155):
Os diagramas de causa-efeito (também conhecidos como diagramas de Ishikawa, diagramas espinha-de-peixe ou diagramas de enumeração)
151
fornecem uma representação gráfica e classificam as causas, estimulando ou fatorando seus impactos, sobre efeito ou resultado.
Para Marshall et al (2008) a grande vantagem do diagrama de causa e efeito é
que ele pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das
causas possíveis. Conforme Mangatone (2005, p. 171) ele pode ser “construído por
indivíduos, mas em geral, sua construção é fruto de um esforço coletivo, ou seja, é
através do esforço de um grupo de pessoas que o diagrama de causa e efeito tem a
sua validade efetiva”.
1.2.6 A Folha de Verificação
A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência
com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo (MARCHALL 2008, p.
109). Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido
conhecimento para a veracidade e que na posterior sejam usados mais facilmente. É
usado para o registro de dados, sendo este um formulário de papel no quais os itens
a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser
coletados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organizá-los,
para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida noção
da veracidade e um imediato esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os
erros.
Segundo Dezorzi (2011, p. 44) afirma que a folha de verificação “É um
formulário em que são listados os itens a serem observados no momento da coleta
de dados.” A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não
são. Usualmente quanto mais pessoas processam dados maiores a possibilidade do
aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se
uma potente ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados.
Cada folha de verificação deve ter espaço onde registra o local, a data da coleta e o
nome do responsável pelo trabalho.
Vieira Filho (2010, p 54) Define folha de Verificação como sendo “Uma
ferramenta largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do gráfico de
pareto.” Para tomarmos ações baseadas em fatos e dados, precisamos ter em mãos
152
dados confiáveis. Se os dados estão errados, nossas ações serão também erradas.
Quando vamos coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade, garantir que os
dados coletados reflitam os fatos e sejam coletados de maneira fácil.
Dezorzi (2011, p 44) Nos diz que,
O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
A folha de verificação começa pelo planejamento dos dados que devem ser
observados, estabelecendo o período em que os dados devem ser coletados e ajuda
a analisar a frequência com que ocorrem. Além disso, as Folhas de Verificação
fornecem os subsídios para as outras ferramentas, e são construídas a partir de
tabelas (VIEIRA FILHO 2010, p 54).
De acordo com Dezorzi (2011, p 44):
A folha de verificação é usada para responder a pergunta: com que frequência certos eventos ocorrem? Ela inicia o processo de transformação da opinião em fatos. Além disso, é fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos fatos.
São ferramentas indispensáveis para alcançar a qualidade, são usadas para
tornar os dados fáceis de obter e de se utilizar. Dispõem assim os dados de uma
forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua percentagem e
localização do defeito assim como as suas causas.
De acordo com Marchall (2008, p. 109),
A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, quando se deseja analisar o impacto de período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma analise mais fundamentada.
Veremos como elaborar uma folha de verificação segundo Dezorzi (2011, p.
44).
Definir Quais são os eventos a observar ou estudar;
153
Definir o período de coleta de dados;
Construir um formulário claro e de fácil manuseio, com espaço suficiente
para registrar os dados.
Para Dezorzi (2011, p 45) “A folha de verificação é a ferramenta da qualidade
utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma
a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos”. Para elaborar uma
folha de verificação devemos: Definir o objetivo da coleta de dados, incluir campos
para título, Identificar o responsável pela coleta, o período de observação, o registro
da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.), instruir
os envolvidos na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente
o que, onde, quando e como será medido. Uma folha de verificação bem elaborada
é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.
Segundo Vieira Filho (2010, p 54),
As folhas de verificação são formulários/fichas onde estão definidos com precisão os dados necessários, para que qualquer utilizador possa identificar corretamente quais os itens a registra e em que altura e sequência tal deverão ser feito, por forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas de tempo.
As folhas de verificação não só facilitam a recolha de dados como também a
sua organização. Com base nelas será fácil posteriormente encontrar dados que
sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de
verificação devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam.
Para Marchall (2008, p 109) “A folha de verificação consiste em um formulário
simples e objetivo, onde os itens a serem verificados já estão impressos”. A folha de
verificação tem basicamente três objetivos: Facilitar a coleta de dados, evidenciar a
frequência com que os eventos acontecem organizar os dados para facilitar o seu
uso futuro. O formato da folha de verificação vai depender dos dados que serão
coletados, do tipo de estratificação utilizada e sua finalidade. Algumas utilizações da
folha de verificação, para registrar o desempenho do processo de produção, para
acompanhar itens defeituosos, para localizar defeitos e para que se construam
gráficos.
Conforme Dezorzi (2011, p 45),
154
A folha de verificação facilita o entendimento de um problema, pois coleta os dados de forma orientada, evitando decisões por opinião, e as embasando em fatos. Normalmente é utilizada para verificar a frequência que um problema ocorre, e de que forma se manifesta.
Normalmente podemos dividir em 4 etapas a construção de uma folha de
verificação:
1. Definir o que está sendo observado, para que todos possam visualizar a
mesma coisa, o mesmo fato, o mesmo problema;
2. Determinar o tamanho da amostragem, isto é, o período que será coletado a
informação que está sendo estudada;
3. Construir um formulário (uma folha de verificação) simples e de fácil
manuseio;
4. Coletar os dados de forma consistente e honesta.
Desta forma, teremos informações precisas sobre o problema, e podemos mais
facilmente encontrar a solução do mesmo.
1.2.7 Cronograma
Conforme Roesch (2006, p. 176) “O cronograma é uma estrutura que
representa a distribuição planejada das atividades que compõem o projeto e o tempo
necessário para a sua execução”.
Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 178), cronograma “é parte dos programas e
projetos em que são estabelecidas as sequências e os prazos das atividades a
serem realizadas”.
O cronograma emparelha o ato a ser executado com um prazo estipulado e
que é de suma importância ser mantido para que o planejamento prossiga com o
que foi prospectado. Assim é possível ter uma estimativa de custos, de tempo, ele é
uma lista de metas e regras a ser cumprido em seu prazo que deve ser feito se
possível antes do prazo para não acumular tarefas. O cronograma é a última etapa
para o processo de planejamento de um projeto.
Para Gil (2002, p.155):
Convém definir um cronograma que indique com clareza o tempo de
execução previsto para as diversas fases, bem como os momentos em que esta se interpõe. Esse cronograma, numa representação bastante prática
155
(conhecida como gráfico de Gannt), é constituído por linhas, que indicam as
fases da pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto.
O cronograma é geralmente apresentado sob forma de gráfico, com o
variável tempo no eixo das abscissas. A palavra crono, do grego chrónos, significa
tempo (cronômetro é um instrumento de precisão para medir o tempo). Colocar um
conjunto de documentos na ordem da data de emissão é colocar em ordem
cronológica.
Para Vergara (2007, p.63) “Cronograma refere-se a discriminação das etapas
do trabalho com seus respectivos prazos.”
Costa (2007, p.224), afirma que,
Um cronograma estabelece os grandes marcos de implementação de todos os projetos da organização, as datas nas quais são esperados resultados mensuráveis e observáveis, bem como os responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos. Deve-se ordenar de acordo com os critérios tempo e importância, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas.
O ponto de partida para um cronograma é a identificação das datas de início e
fim de cada atividade de que se compõem o projeto e sua representação por meio
de gráficos.
Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são
definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um
aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho.
O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,
utilizando mês como unidade de medida de tempo.
É importante a escolha do caminho a ser seguido. Para isso é fundamental que
se delimite o tempo previsto para fazer a pesquisa e organizar o cronograma.
Através dessa ferramenta, pode-se controlar melhor o desenvolvimento dessas 100
atividades. Os imprevistos também podem ser resolvidos sem que haja
preocupação, pois no tempo que foi estipulado deve-se conter uma margem de erro
para execução das atividades. O cronograma contempla tanto seu tempo efetivo
para realização da pesquisa como também o prazo legal disponível para conclusão
do curso. Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante
para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita
156
uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.
O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,
utilizando mês como unidade de medida de tempo.
Fonte: Costa, 2007.
A forma mais simples para explicar como montar é listar o passo a passo do
processo:
Montar a EAP;
Listar atividades;
Estimar duração das atividades;
Definir Recursos das atividades;
Definir dependências entre as atividades;
Definir calendário para os recursos;
Definir data inicial do projeto;
157
Montar cronograma em uma ferramenta de Gestão de Projetos;
Nivelar recursos;
Identificar e analisar o caminho crítico;
Traçar uma linha de base;
Iniciar o monitoramento e controle do projeto.
De acordo (ARAÚJO, 2001, p. 130), “é um gráfico representativo formal da
organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de
demonstrar, por meio de gráfico as etapas das atividades”.
O cronograma constitui uma descrição clara do desenvolvimento cronológico
da pesquisa e das datas de realização de cada uma das etapas.
Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de
dependência (obrigatórias, arbitrárias e externas), que aplicadas sobre um
calendário (datas, feriados) e após a análise da disponibilidade de recursos
humanos e materiais (nivelamento de recursos), possibilita a identificação e controle
da data de realização de atividades.
158
2 PLANEJAMENTO (PLAN)
2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO
Meta 1 – Realização de palestra de conscientização da importância da
utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa.
Meta 2 – Implantação de um canal de comunicação (Canal Liderança), através
do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.
Meta 3 – Promoção de um evento em que se reúnam membros da diretoria
junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa
(Café com o Diretor).
2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL
Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Pate 1 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.
B.A
S
S
N
N
Inicio
Reunião da Diretoria com a Gerência Geral
Diretor Informa a
Gerência Geral
Informações entendidas?
Repassar as
informações
Gerência Geral informa para a Gerência de
Departamento
Gerência de Departamento entendeu?
Gerência de Departamento informa
para equipe
Equipe compreendeu
a atividade
N
A.B
B.A
S
N
1-2
159
2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL
Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Parte 2 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.
N
S N
S
Equipe executa a
atividade
Execução bem
sucedida?
S
S
Reavaliar a
execução?
Equipe Informa ao Gerente de
departamento sobre atividade
A Gerência de Departamento Checa a
Atividade
Atividade bem
sucedida?
A Gerência de Departamento informa a
Gerencia Geral
A Gerência Geral Checa a
Atividade
Gerência Geral
Informa Diretoria
Diretoria Checa a
atividade
Reenviar
para as
equipes
Atividade
Correta?
Atividade
Conforme?
Fim
N
N
Encerramento da
Mensagem
2-1
2-1
D.A
C.A
S
160
Ñ
S
Ñ
S
2.3 FLUXOGRAMA PROPOSTO
Figura 10 - Fluxograma proposto parte 1 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.
Reunião com o Conselho ADM para definir a mensagem
Diretor Presidente recebeu a mensagem
?
Início
Mensagem foi definida?
Definir nova mensagem
Repassar mensagem ao Diretor Presidente
Verificar canais de comunicação
Diretor Presidente
transmite a mensagem
para as gerências.
Verificar canais de
comunicação
Gerências
receberam a
mensagem?
1.2
161
Figura 10 - Fluxograma proposto parte 2 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.
As Gerências transmitem a
mensagem para seus subordinados.
Os servidores trabalham
a mensagem
A mensagem está sendo trabalhada
corretamente?
Repassa os resultados
da MSN para a
gerencia
Corrigir os erros da
mensagem
Verificar pontos da
mensagem a serem
melhorados.
Resultado da mensagem é satisfatório?
Enviar relatório para
diretoria
Relatórios estão
satisfatórios?
Refazer
Relatórios
3.2
2.1
162
Figura 10 - Fluxograma proposto parte 3 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.
Estabelecer nova
mensagem
Enviar relatórios ao
Conselho
Conselho analisa
relatórios
Resultados
satisfatórios?
Fim
Enviar para setor
retrabalhar a
mensagem
3.4
163
3 DESENVOLVIMENTO – DO
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é, [...] o
conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista. Dentre as etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental,
Entrevista e Observação Direta.
3.1.1 Análise documental
Neste projeto foram utilizados alguns documentos disponíveis que auxiliam no
cumprimento do objetivo levantado, por meio desta técnica, foram analisados vários
documentos, através deste instrumento buscou-se obter um perfil da organização.
3.1.2 Entrevista
Através da entrevista foi possível coletar informações que ajudaram a subsidiar
a elaboração da implementação de melhoria da comunicação interna, possibilitando
uma melhor análise. A pesquisa foi aplicada a três membros da organização de
níveis hierárquicos diferentes, notou-se que existem falhas na comunicação, na qual
reflete uma maior insatisfação entre os colaboradores.
3.1.3 Observação direta
A partir da observação direta constatou-se que a empresa possui um bom
desempenho nos aspectos observados, porem com algumas deficiências
encontradas no fluxo da comunicação. A ferramenta possibilitou analisar com mais
clareza e identificar como a empresa utiliza o processo de comunicação.
164
3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS Quadro 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
META – 1
PALESTRA – A COMUNICAÇÃO EFICAZ
PASSO DETALHES
WHAT
O QUE?
Realizar uma palestra de conscientização da importância
da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a
dia da empresa.
WHO
QUEM?
Organizado pelo Departamento de Comunicação, e a
participação de todos os colaboradores.
WHERE
ONDE?
No auditório da empresa.
WHEN
QUANDO?
Dia 20/04/2012
WHY
POR QUÊ?
Para que a gestão de informação seja eficaz, é necessário
que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes
que possibilitem o fornecimento de informação relevante,
com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local
certo, no tempo correto, com um custo apropriado e
facilidades de acesso por parte dos utilizadores
autorizados.
HOW
COMO?
1. Fazer o levantamento de todos os canais de comunicação; 2. Definir como cada um desses canais deve ser utilizado eficazmente; 3. Divulgar a realização da palestra aos colaboradores; 4. Organizar a apresentação em PowerPoint; 5. Apresentar aos colaboradores no dia da palestra.
HOW MUCH
QUANTO?
A palestra terá o custo de R$ 400,00
Fonte: Dos Autores, 2012.
165
Quadro 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
META – 2
REUNIÃO MENSAL - CANAL LIDERANÇA
PASSO DETALHES
WHAT
O QUE?
Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.
WHO
QUEM?
Gerencia de departamento e sua equipe.
WHERE
ONDE?
No próprio setor de comunicação.
WHEN
QUANDO?
No dia 04/05/2012
WHY
POR QUÊ?
Para estreitar o relacionamento e promover a integração
dos lideres com sua equipe. A comunicação face a face da
mais credibilidade à informação repassada aos
colaboradores além de valorizá-los, pois aumenta a
capacidade de dar e receber feedback.
HOW
COMO?
1. Reunião realizada mensalmente entre lideres e sua
equipe.
2. Os lidere receberão antecipadamente do setor de
comunicação uma pauta que focara assuntos relevantes
para todas as áreas.
3. Os lideres por sua vez, assumem o papel de
repassarem assas informações como agentes
multiplicadores.
4. O canal liderança terá duração média de 30 minutos e
permite que os funcionários tirem duvidas sobre questões
relacionadas à empresa.
HOW MUCH
QUANTO?
As reuniões terão o custo de R$ 200,00
Fonte: Dos Autores, 2012.
166
Quadro 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
META – 3
EVENTO - CAFÉ COM O DIRETOR
PASSO DETALHES
WHAT
O QUE?
Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).
WHO
QUEM?
Organizado pelo Departamento de Comunicação, e
contará com participação de membros da diretoria e
servidores representando seus respectivos setores.
WHERE
ONDE?
No auditório da empresa.
WHEN
QUANDO?
13/06/2012
WHY
POR QUÊ?
Para melhorar a comunicação e estimular o
relacionamento interpessoal, criando uma relação de
confiança entre as pessoas, dando-lhes oportunidade para
apresentarem ideias, sugestões e criticas ligada ao dia a
dia da empresa.
HOW
COMO?
1. O setor de comunicação organizará o evento; 2. O tema do encontro será definido junto à diretoria e repassado com antecedência aos gestores; 3. Os participantes serão definidos em comum acordo, de forma democrática, dando preferência a todos os níveis; 4. O encontro será dinâmico e descontraído, para que todos possam participar, (pois se trata de um bate papo aberto); 5. Ao término da atividade, será feita uma ata sobre os assuntos que foram discutidos na oportunidade, e esse documento será fixado nos murais localizados em pontos estratégicos da empresa; 6.Será oferecido um coffee break aos participantes.
HOW MUCH
QUANTO?
O evento terá o custo de R$ 1.000,00
Fonte: Dos Autores, 2012.
167
3.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
Quadro 20 – Cronograma das Atividades
Item
Atividades
Responsável
Fev
ere
iro
Ma
rço
Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
META 1
Realizar uma palestra de conscientização da importância da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa.
Eliane
META 2
Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.
Kátia
META 3
Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).
Edson
André
Realizado Não Realizado
Fonte: Dos Autores, 2012.
168
2 VERIFICAÇÃO – CHECK
4.1 Quadro 21 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Folha de Verificação Responsáveis pela atualização: André, Eliane, Edson e Kátia Tema do Projeto: Proposta de melhoria do setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo: Estudo de caso empresa AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas. Grupo: 7
AÇÕES
Responsável Cronograma Status
ME
TA
1
Realizar uma palestra de
conscientização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da
empresa.
ELIANE
FEV MAR ABR MAI JUN
OK
X
X
X
X
ME
TA
2
Implantar um canal de
comunicação (canal liderança),
através do contato face a
face para fortalecer a
comunicação entre líderes e
sua equipe.
KÁTIA
X
X
X
OK
ME
TA
3
Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto
com alguns servidores para
debater abertamente
temáticas ligadas à empresa (café com o Diretor)
EDSON
ANDRÉ
X
X
OK
X = Realizado O = Não Realizado
Fonte: Dos Autores, 2012.
169
Falha na
comunicação
entre os
funcionários
Inexistência
de Métodos
adequados de
comunicação
Interna
5 AÇÃO – ACT
5.1 DIAGRAMA de ISHIKAWA
Figura 11- Diagrama de Ishikawa
Fonte: Dos Autores, 2012.
Figura 12- Diagrama de Ishikawa
Fonte : Dos Autores, 2012.
Mão de
Obra
Máquinas Medição
Materiais Meio
Ambiente Métodos
Mão de
Obra
Máquinas Medição
Materiais Meio
Ambiente
Métodos
Perda de
Produtividade
Falha na
Comunicação
entre os
funcionários
os
170
A não
Avaliação
correta sobre
o Processo
Comunicativo
Interno
A não avaliação
sobre o processo
comunicativo
interno por parte
dos gestores gera a
inexistência de um
processo padrão
adequado de
comunicação entre
os funcionários
Figura 13- Diagrama de Ishikawa
Fonte : Dos Autores, 2012.
Figura 14- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Mão de
Obra
Máquinas Medição
Materiais Meio
Ambiente
Métodos
Inexistência
de Métodos
adequados
de
comunicação
Interna
Mão de
Obra
Máquinas Medição
Materiais Meio
Ambiente
Métodos
A não Avaliação
Correta sobre o Processo
Comunicativo Interno
Causa Raiz: A não avaliação sobre o Processo Comunicativo Interno por parte
dos Gestores gera a inexistência de um processo padrão adequado de
comunicação entre os funcionários, e causa o efeito perda na produtividade.
171
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Com base nos dados obtidos durante a realização de todas as etapas deste
projeto foi detectada a necessidade de melhoria na área de comunicação interna, e
por meio das visitas técnicas no decorrer da pesquisa, foram identificadas falhas no
processo de comunicação interna, e isso ocasionava problemas no fluxo de
informações, e com o auxílio das ferramentas da qualidade, foi possível levantar
dados das necessidades no sistema de comunicação existente. As metodologias
usadas ao longo das etapas do projeto foram: entrevista, pesquisa de campo e
análise documental. Sendo a entrevista, o primeiro e mais importante passo para o
conhecimento da realidade da problemática da empresa, pois nos possibilitou ter a
base teórica para realizar a pesquisa de campo e saber o que de fato ocorre e
realizar a observação direta do que foi levantado posteriormente identificado. A
análise documental foi desenvolvida através de documentos internos da empresa,
que diz respeito ao objeto de estudo que pode ser dados estatísticos coletas e
classificação de informações, compreendendo também as técnicas e métodos que
facilitam a busca e identificação de documentos, considerados cientificamente
autênticos.
Constatou-se que a realização de uma palestra de conscientização eficaz dos
canais de comunicação no dia a dia da empresa pode trazer benefícios significativos
á organização, além de desenvolver maior interação entre os colaboradores e a
direção, sendo assim foram apresentadas propostas envolvendo a implantar um
canal de comunicação, através do contato face a face para fortalecer a comunicação
entre líderes e sua equipe.
Diante do exposto, sugere-se que a organização faça a implantação de um
evento em que se reúnam membros da diretoria juntamente com alguns servidores
para debater abertamente temáticas ligadas à empresa, dando prioridade ao seu
processo de comunicação interna.
De um modo prático, vivenciamos a realidade e a complexidade no dia a dia de
uma organização, tivemos a oportunidade de contribuir com a melhoria no processo
de comunicação interna na empresa Amazonprev - Fundo Previdenciário do Estado
172
do Amazonas, obtendo resultados positivos em relação ás propostas de melhoria
sugeridas á empresa.
Este projeto foi desenvolvido para identificar e corrigir possíveis falhas na
comunicação interna, baseados no diagnostico e nas ferramentas da qualidade, com
as quais podemos chegar a resultados e a proposta de melhoria. Esperamos que a
organização valorize a comunicação, garantindo o comprometimento de seus
funcionários e incluindo-os no sucesso da empresa.
173
REFERÊNCIAS
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: ed. de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
ABRANTES, José. Gestão da qualidade. Rio de janeiro: interciência, 2009.
ARAÚJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, bechmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: atlas,2001.
BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,2000.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BARBIERI, José Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. atual e ampliada. São Paulo: Saraiva 2007. BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e
administração estratégica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BAHIA, Juarez. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995.
BUENO, Wilson. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manole, 2003.
______,________. Comunicação Empresarial: Políticas e Estratégias. São Paulo: Saraiva, 2009. BULGACOV, Sérgio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
174
BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total. 2. ed. Minas Gerais:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
CARVALHO, Maria Cecilia Maringoni. Metodologia Científica Fundamentos e Técnicas. 2ª ed. Campinas/SP: Papirus, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto Arão Sapiro. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2009.
CARRETONI, Enio. Administração de materiais: uma abordagem estrutural. Campinas: Alínea, 2000.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE-UNINORTE. Manual do estágio em administração. Manaus, v.9, 2010.
CIENFUEGOS, Freddy. Segurança no Laboratório. Rio de Janeiro: Interciência, 2001
COBRA, Marcos. Estrategias de Marketing de Serviços. São Paulo: Cobra, 2001.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de
Janeiro:Qualitymark. 2007.
175
CORREA, Henrique L. e CORREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
COSCARELLI, C. V. (Org.) Novas tecnologias, novos textos, novas formas de
pensar. Belo Horizonte: Autêntica, 2002.
CRISTOPHER, Martin. A Logística do Marketing. São Paulo: Futura, 1999.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: Uma Visão Holística. 7ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. ____________. Organização e Métodos: Uma Visão Holística 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2009
DEZORZI, Marluce. Ferramentas da qualidade aplicadas á gestão de recursos
humanos: A transformação do profissional de RH em parceiro estratégico do
negocio. Rio de janeiro: Qualitymark,2011.
DIAS, Genebaldo Freire. Educação e Gestão Ambiental. São Paulo: Gaia, 2006.
DUBRIN, Andrew J.. Princípios da Administração. Tradução Roberto Minadeo. 4ª ed. Rio de Janeiro:LTC,2001.
FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 5ª ed. Saraiva, 2005.
FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnicas para o trabalho cientifico: 14ª ed.Porto Alegre: s.n., 2008.
176
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de Pesquisa. 4 ed. são Paulo: Atlas,
2008.
GROPPELLI, A. A; NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: á maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
JURAN, Joseph. M. A Qualidade desde o Projeto: Novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2003.
_________, _________. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. ____________. Administração de Markerting: A edição do novo milênio. 5. ed. Prentice Hall, São Paulo, 2000
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo Resultados com as Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. ________, __________. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, 2003.
177
________, __________. Planejamento e gestão estratégica de relações públicas nas organizações contemporâneas. In: Anàlisi 34, 2006
LIMA, Marcus Túlio C; LIMA, Maria Francisca Morais de; SANTOS, Marivan Tavares dos; FARIAS, Wenderson Pinto. Comunicação Empresarial: Abordagem geral. CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE. Escola de ciências humanas e sociais. 2011.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
_________. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva. 2004.
________; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
________, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:
princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa. 5. ed. revisada e ampliada. São Paulo: Atlas, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzze. Novos Rumos da Administração. 2. ed. Rio de Janeiro:Vozes,1999. LEVY, Alberto R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron,1992.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. LÜCK, Heloísa. Ação Integrada: Administração, Supervisão e Orientação Educacional. 26ª ed. Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.
178
LÜCK, Heloisa. Metodologia de projetos. Uma ferramenta de planejamento e gestão. São Paulo: Vozes, 2003. MAÑAS, Antonio Vico. Gestão da tecnologia da informação. 2. ed. Érica, São Paulo, 1993.
MARSHALL JÚNIOR, Isnard [et. al]. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 6ª ed. Atlas, 2008.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 6ª ed. Atlas, 2007. MANGANOTE, Edmilson J.T. Brainstorming Organização Reinaldo Dias,
Campinas, SP ed. Alínea 2 ed. 2001.
MANGATONE, Edmilson J.T.Organização, sistemas e métodos.3.ed. rev.ampl.Campinas: Alinea,2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao Estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura. 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaro. Introdução à Administração, 7 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
________. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2000. _________. Teoria Geral da Administração. 1ed. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
179
MEDEIROS, C.A.F. Comprometimento Organizacional: características pessoais e performance no trabalho. Um estudo dos padrões de comprometimento Organizacional. Natal: UFRN, 1997.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRE, Paul H., Jr. Administração: Conceitos e práticas. 4 ed. São Paulo: Harba, 1998.
MARCHIORI, Marlene. Comunicação Interna: Um olhar mais amplo no contexto das organizações. Disponível em: <http://www.alaic.net/alaic30/ponencias/cartas/com_org_yRP/ponencias/GT2_1marc hiori.pdf> Acesso em: 20 jun.2009.
MIZUNO, S. Gerência para melhoria da qualidade: as sete novas ferramentas de controle da qualidade. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1993.
___________,_______. Cultura e comunicação organizacional. 2 ed. São
Caetano do Sul: Difusão, 2008.
MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997. NIEVIROSKI, Andrea Lecini: AMORIN, Wellington Lima. Comunicação organizacional interna em um centro tecnológico de polímeros -CETEPOSENAI. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.1, n.3, p.01-18, Sem II, 2007.
NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. São Paulo: Lazuli Editora, 2004.
180
________,_____. Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: ed. Pioneira, s.d. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Revitalizado a empresa: a nova estratégia de reengenharia para resultados e competividade: conceitos, metodologia práticas. São Paulo: Atlas, 1996. _________, _______. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia práticas. 22º ed. São Paulo: Atlas, 2005.
________, ________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática.
6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
________, ________. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ________.________. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ________.________. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas 18. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ________. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002. Paladini, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade: princípios métodos e
processos 2 ed.são Paulo atlas.2008.
OAKLAND.John. Gerenciamento da qualidade total [tradução Adalberto Guedes Pereira], São Paulo: Nobel,1994.
181
PEREIRA, R.C.F. Explorando Conceitos e Perspectivas da Meta-Análise em Marketing. Anais do Enanpad,2004. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para administradores. 6. ed. Campinas: Alínea, 2009.
ROBBINS, Philip. Administração: Mudanças e Perspectivas. 11. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
__________. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
__________. Administração e Perspectiva. São Paulo: Saraiva, 2000. __________. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. __________. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. ROBBINS, Stephen e COULTER, Mary. Administração. 5ª Ed. PHP, Rio de
Janeiro, 1998.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio em Administração: guia
para estágios, trabalho de conclusão, dissertações e estudos de caso 3 Ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
ROTONARD, Robert G. Seis sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002. RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 08 out.2002.
182
Disponível em: http://www.rh.com.br. [28 ago.2006] REBOUÇAS, Djalma de Pinho. Sistema, Organização e Métodos. 15ª ed. São Paulo. Atlas, 2005. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Micro Empresa. Critérios de classificação de empresas. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>. Acesso em 26 abr. 2011. SILVA, Jonis Angelim da. Diretrizes para elaboração do diagnóstico organizacional. In: CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE-UNINORTE. Manual do estágio em administração. Manaus, v.9, 2010. SLACK, Nigel. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2010. TACHIZAWA, Takeshy; SACAICO, Osvaldo. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997.
SPECTOR, Nelson. Manual para redação de teses, dissertações e projetos de
pesquisa. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1997.
SMITH, G.F. Quality Problem Solving. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1998.
SIMCSIK, Tibor. OSM Organização Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2001.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial. São Paulo: Ed. Alínea, 1999. PASQUALINI, Juliana Alquati. A Integração da Comunicação Interna: O papel da comunicação interna atual. São Paulo, 2006.
183
TAFNER, Malcon Anderson; Tafner, José; Fischer, Julianne. Metodologia do
Trabalho Científico. Curitiba: Juruá. 1999
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
________. A Força da Marca. São Paulo: Harbra, 1998. TACHIZAWA, Takeshy; SACAICO, Osvaldo. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997.
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steve D. Planejamento Estratégico: O melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campos, 1998. TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação Empresarial/ Comunicação Institucional: Conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. 5ª ed. São Paulo: Summus, 1986. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. 2ª ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004. WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de processos. V1. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni: Escola de Engenharia, 1995.
WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem. Rio de janeiro: Sextante, 2005.
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: Uma Abordagem Prática. 3
ed. Campinas, são Paulo editora alínea, 2010.
VERGARA, Sylvia Costant. Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo:
atlas, 2005.
184
VERGARA, Sylvia Constant. Novos desafios na gestão de pessoas. Disponível
em: <www.abrh-rio.com.br>. Acesso em: 10 abr. 2008.
_________, ____________. Projetos e relatórios de pesquisa em administração
9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
185
APÊNDICE
186
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR (((EEESSSTTTÁÁÁGGGIIIOOO IIIIIIIII)))
Curso Administração
Professor SANDRO MURILO MEDIM
Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.:7
Tipo VISITA TÉCNICA 01 -
Organização AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Data 14.03.2012 Duração: 1 h 30 min
Objetivo Verificar a situação atual do sistema de comunicação interna da empresa
AMAZONPREV.
Relato de Atividades - Reunião com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva - Entrevista com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva; - Apresentação do sistema de informação da AMAZONPREV; - Coleta de documentos informativos.
Resultados Alcançados
Através da visita técnica feita a empresa AMAZONPREV, no dia 14/03/2012, tivemos o conhecimento que a empresa possui vários canais de comunicação, tanto para seu público interno quanto para o externo, como: site, jornais, cartilhas, folder, caixa de sugestão e um sistema de intranet que interliga todos os departamentos e colaboradores, através desse sistema os funcionários se mantém informados das atividades realizadas pela organização, e também utilizam pra se comunicar internamente. Concluímos que a busca pela melhoria no setor de comunicação interna é constante, pois há uma preocupação da diretoria em sanar possíveis problemas através da pesquisa de clima organizacional, para avaliar o momento atual da empresa, e a percepção de seus colaboradores quanto ao aspecto da comunicação.
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR
CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS DDDOOO GGGRRRUUUPPPOOO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA 08191980
ELIANE PEREIRA LAVOR 08169284
EDSON ALVES 06154867
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08176892
IIInnnfffooorrrmmmaaaçççõõõeeesss CCCooommmpppllleeemmmeeennntttaaarrreeesss /// OOOcccooorrrrrrêêênnnccciiiaaasss
Data
Assinatura Professor
187
REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)
Foto 1 Centro Previdenciário – Fachada Foto 2 Centro Previdenciário - Entrada
Foto 3 Área Gerencial (interna) Foto 4 - Atendimento
188
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR (((EEESSSTTTÁÁÁGGGIIIOOO IIIIIIIII)))
Curso Administração
Professor SANDRO MURILO MEDIM
Disciplina Estágio Supervisionado III - Implementação GRUPO N.o.:7
Tipo VISITA TÉCNICA 02
Organização AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Data 10.05.12 Duração: 1 hora
Objetivo Propor as ferramentas de solução, plano de ação e cronograma de
atividades.
Relato de Atividades
- Reunião com a Gerente Técnica Arcise Câmara;
- Apresentação das propostas de solução e do cronograma de atividades;
- Parecer sobre as propostas de solução e do cronograma de atividades;
- Protocolo das propostas de solução e do cronograma de atividades.
Resultados Alcançados
Através da visita técnica feita na empresa AMAZONPREV, no dia 10.05.12, foi apresentado à
gerência técnica Sra. Arcirse Câmara, as propostas de solução e o cronograma de atividades
tendo como objetivo otimizar o sistema de comunicação interna na empresa. Em relação às
propostas apresentadas tivemos um resultado positivo e uma boa aceitação por parte da
empresa, que irá apresentar as propostas à diretoria para a sua implantação.
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR
CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS DDDOOO GGGRRRUUUPPPOOO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA 08191980
ELIANE PEREIRA LAVOR 08169284
EDSON ALVES 06154867
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08176892
IIInnnfffooorrrmmmaaaçççõõõeeesss CCCooommmpppllleeemmmeeennntttaaarrreeesss /// OOOcccooorrrrrrêêênnnccciiiaaasss
Data
Assinatura Professor
189
REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)
Foto 1 – Auditório Foto 2 - Auditório
Foto 3 - Arquivo Foto 4 - Arquivo
190
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR (((EEESSSTTTÁÁÁGGGIIIOOO IIIIIIIII)))
Curso Administração
Professor SANDRO MURILO MEDIM
Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.:7
Tipo VISITA TÉCNICA 03
Organização AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS
Data 11.06.2012 Duração: 1 hora
Objetivo Verificar o resultado após a aplicação das ferramentas de solução.
Relato de Atividades
- Reunião com a Gerente técnica Sra. Arcize Câmara.
- Verificar a implementação da proposta de melhoria apresentada à empresa.
- Agradecer a todos que nos apoiaram para a realização do projeto.
Resultados Alcançados
No dia 11/06/2012, foi realizado na empresa Amazomprev, a 3 visita técnica, tendo como
objetivo, verificar se a proposta de melhoria foi implementada na empresa. Segundo a gerente
técnica Sra. Arcize, a implementação foi um sucesso, contou com a participação de todos os
servidores, e o resultado foi bastante satisfatório para todos que participaram, pois a interação
dos funcionários reacendeu o espírito de cooperação e consequentemente melhorou o processo
de comunicação interna da empresa.
RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR
CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS DDDOOO GGGRRRUUUPPPOOO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA 08191980
ELIANE PEREIRA LAVOR 08169284
EDSON ALVES 06154867
KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08176892
IIInnnfffooorrrmmmaaaçççõõõeeesss CCCooommmpppllleeemmmeeennntttaaarrreeesss /// OOOcccooorrrrrrêêênnnccciiiaaasss
Data
Assinatura Professor
191
REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)
Foto 1 – Área Interna Foto 2 - Biblioteca
Foto 3 - Banheiro Foto 4 - Escada
192
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
ROTEIRO DE ENTREVISA
EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM
PESQUISADOR: _____________________________________________________
Data da Entrevista: ___/___/___
Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___
Nome (opcional): ________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Departamento / Área:_____________________________________________________
1. Qual a razão social da organização?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. Qual ramo de atividade da organização?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Qual a missão da organização?
Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação. (Tavares 2000, p. 180).
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4. Qual a visão da organização?
“Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. (Oliveira 2002, p. 88). __________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. Quais os princípios que a organização possui?
193
“Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional” ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Quais os valores da organização?
“Os valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas”. (Costa 2007, p. 38).
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Que políticas organizacionais existem na organização?
“As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam as tomadas de decisões.” (Tavares 2000, p. 315). __________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8. Quais são as metas da organização?
“Metas são valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. (Costa 2007, p. 38). ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9. Quais os objetivos da organização?
“Objetivo é o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra”. (Oliveira 2002, p.161). __________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10. Qual o histórico de evolução da organização?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
194
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 11. Quais são os principais produtos e/ou serviços disponibilizados para o mercado?
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. Qual o porte da organização?
a) Micro ( )
b) Pequena ( )
c) Média ( )
d) Grande ( )
13. Quais as características das instalações? (m2, distribuição por área, filiais, etc).
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
14. Quais as tecnologias utilizadas na organização?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. Qual a faixa etária dos colaboradores da organização?
Masculino: a) ______até 17 anos
b)______ 18 a 30 anos
c)______ 31 a 40 anos
d)______ 41 a 50 anos
e)______ 51 a 60 anos
f)______ acima de 60 anos Feminino: a) ______até 17 anos
b)______ 18 a 30 anos
c)______ 31 a 40 anos
d)______ 41 a 50 anos
e)______ 51 a 60 anos
f)______ acima de 60 anos
195
16. Quantos colaboradores diretos a organização possui?
a) _______Masculino
b) _______Feminino
17. Qual o grau de escolaridade dos colaboradores?
a)_____Ensino fundamental incompleto
b)_____Ensino fundamental completo
c)_____Ensino médio incompleto
d)_____Ensino médio completo
e)_____Superior incompleto
f)_____Superior completo
g)_____Pós-graduado incompleto
h)_____Pós-graduado completo
18. Quais os benefícios que a organização disponibiliza para os colaboradores?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
19. A organização possui organograma?
a) ( ) Sim b) ( ) Não
20. Como se divide o nível hierárquico dentro da organização?
a) Presidente ( )
b) Diretores ( )
c) Consultores ( )
d) Gerentes ( )
e) Supervisores ( )
f) Lideres de Projeto ( )
g) Administrativo ( )
h) Auxiliar administrativo ( )
i) Técnicos operacionais ( )
j) Auxiliar de serviços gerais ( )
196
ANÁLISE INTERNA
21. Quais são os pontos fortes da organização?
“Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que
a favorecem no cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
22. Quais são os pontos fracos da organização?
“Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no
cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
23. Quais são os pontos a melhorar na organização?
“Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou
grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito”.
(COSTA, 2007, p. 113).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
24. Qual o público alvo da organização?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANÁLISE EXTERNA
25. Quais as oportunidades que a organização tem diante dos clientes?
“Oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem,
afetarão positivamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
197
26. Quais os principais ameaças para organização?
“Ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão
negativamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
27. Quais os catalisadores da organização?
“Catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de
imediato, as atividades da organização”. (COSTA, 2007, p.86).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
28. Quais os ofensores da organização?
“Ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as
atividades da organização”. (COSTA, 2007, p. 86).
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29. Até que pontos stakeholders afetam a organização?
“Stakeholders, pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo
de pessoas formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão”. (COSTA, 2007, p.90)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
30. Quais são os principais clientes da organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
198
31. Qual o diferencial competitivo que a organização trabalha no ambiente externo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
32. Quais são os principais concorrentes da organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
33. Quais os principais fornecedores da organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
31. Qual o principal diferencial competitivo da organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
199
ANEXOS
200
VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA
EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM
DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___
Pesquisador: ________________________________________________
CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO
SIM
NÃ
O
RU
IM
RE
GU
LA
R
BO
M
ÓT
IMO
OBSERVAÇÕES
ÁREA EXTERNA
26. Localização da empresa
27. Fachada da empresa
28. Segurança vigilância
29. Estacionamento com câmera
30. Estacionamento de clientes
31. Estacionamento para funcionários
32. Sinalização Externa
33. Iluminação
34. Pintura
35. Limpeza
36. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais
ÁREA INTERNA
37. Recepção
38. Segurança com câmera
39. Segurança vigilância
40. Limpeza
41. Sinalização interna
42. Banheiros
43. Iluminação
44. Pintura
45. Estrutura física
46. Equipamentos de segura
47. Saídas de emergência
48. Climatização dos setores
49. Refeitório
50. Sala de descanso
201
OBSERVAÇÕES DIVERSAS
Fonte: SILVA, 2011, p. 16
202
PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES
EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM
DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________
DOCUMENTOS PARA PESQUISA SIM
NÃ
O
AC
ES
SO
Informações a coletar
1. Contrato Social
Razão social, endereço, natureza do negócio e porte da empresa.
2. Estatuto
3. Relação de funcionários
Quantidade de funcionários, nível de escolaridade, faixa etária e sexo
4. Manual da Qualidade
Política de organizacionais e princípios.
5. Manual de integração
Objetivos e metas, missão, visão, valores, principais tecnologias e políticas organizacionais.
6. Site
Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo.
7. Quadro de Aviso
Organograma da empresa, benefícios e responsabilidade social
8. Histórico da organização
Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo.
9. Relatórios
Oportunidades e ameaças,stakeholders, catalisadores, ofensores e concorrência
OBSERVAÇÕES GERAIS
Fonte: SILVA, 2011, p. 17
203
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL
Data: ____/____/____
Nome (opcional): ___________________________________________________________________
Cargo:____________________________________________________________________________
Departamento / Área: _______________________________________________________________
Orientações:
O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente
interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um ‘X’ na posição
correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção
com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:
Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização;
Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão ser eliminados; e
Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras.
Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos
contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.
Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.
Se
q
Atributos Ponto
Forte
Ponto
a melhorar
Ponto
Fraco
1.G
estã
o
1.1 Tomada de decisão
1.2 Gerência de tecnologias e de sistemas de informação
1.3 Gerência ações estratégicas
1.4 Gerência setorial (Setores em geral)
1.5 Relacionamento com clientes
1.6 Relacionamento com fornecedores
TOTAL
2. R
ecurs
os H
um
an
os
2.1 Recrutamento e seleção
2.2 Desenvolvimento de RH
2.3 Gerentes e supervisores treinados para gestão de pessoas
2.4 Motivação
2.5 Remuneração
2.6 Reconhecimento
2.7 Recompensas
2.8 Satisfação
TOTAL
3.
Máqu
ina
s
3.1 Equipamentos de manuseio
3.2 Instalações elétricas
3.3 Instalações hidráulicas
204
3.4 Instalações de Segurança
3.5 Manutenção de máquinas e equipamentos
3.6 Sistema de produção
3.7 Internet (rede interna)
3.8 Internet
TOTAL
Se
q
Atributos Ponto
Forte
Ponto
a Melhorar
Ponto
Fraco
4. M
ark
etin
g
4.1 Conhecimento do mercado
4.2 Conhecimento dos concorrentes
4.3 Negociação
4.4 Lançamento de produtos
4.5 Campanhas
4.6 Garantia
4.7 Tratamento para a satisfação dos clientes
TOTAL
5. M
ate
riais
5.1 Desenvolvimento de parcerias com fornecedores
5.2 Cadeia do suprimento
5.3 Logística
5.4 Estoque quantitativo
5.5 Especificações para aquisição de materiais
5.6 Especificações para a padronização de materiais
5.7 Codificação de materiais
5.8 Qualidade assegurada na aquisição
TOTAL
6. M
eio
Am
bie
nte
6.1 Gestão de proteção ambiental
6.2 Licenciamento ambiental
6.3 Programas de economia de energia elétrica
6.4 Programas de economia de água
6.5 Programas de economia de insumos
6.6 Coleta seletiva de lixo
6.7 Reciclagem de resíduos
6.8 Procedimento diante de reclamações de vizinhos
TOTAL
7.1 Circulação interna
7.2 Estacionamentos
7.3 Iluminação adequada
7.4 Limpeza e arrumação.
7.5 Infra-estrutura
205
7.6 Segurança pessoal
7.7 Proteção patrimonial
7.8 Sinalização visual interna
7.9 Sinalização visual externa
TOTAL
8. C
om
un
icação
8.1 Comunicação com clientes
8.2 Comunicação com fornecedores
8.3 Comunicação entre funcionários
8.4 Quadro de avisos
8.5 Circulares
8.6 Comunicação verbal
8.7 Comunicações da direção com transparência e integridade
8.8 Providências às reclamações de clientes
8.9 Providências às reclamações de funcionários
Se
q Atributos
Ponto
Forte
Ponto
a Melhorar
Ponto
Fraco
TOTAL
9. P
roce
dim
en
tos
9.1 Metodologia para gestão por projetos
9.2 Metodologias para desenvolvimento de produtos
9.3 Normas de produção
9.4 Padrões produtivos
9.5 Procedimentos administrativos
9.6 Sistema de garantia da qualidade
TOTAL
10. F
inanças
10.1 Fluxo de caixa
10.2 Faturamento
10.3 Recebimento
10.4 Lucratividade
10.5 Investimentos em tecnologia
10.6 Investimento em estrutura
10.7 Investimentos em recursos humanos
10.8 Orçamentos anuais
TOTAL
206
Outros Atributos (descrever) Ponto
Forte
Ponto
a Melhorar
Ponto
Fraco
Fonte:
Fonte: SILVA, 2011, p. 18 - 20
207
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DE PESQUISA
NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO
AMAZONAS
Prezado (a) Senhor (a):
Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização
para que os (a) discentes abaixo relacionados:
Nome: André Luiz Félix Moura Matricula: 08191980
Nome: Eliane Pereira Lavor Matricula: 08169284
Nome: Kátia Maria Farias Jennings Matricula: 08176892
Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08184984
desenvolvam, nesta empresa, sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Relatório Final do Trabalho de Curso, salientando que o (a) discente ora encaminhado (a) está devidamente matriculado no Curso de Administração desta .
Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de nosso aluno, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas.
Manaus, de de 2011.
_______________________________________
Instituição de Ensino
(Carimbo e Assinatura)
______________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)
208
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DA EMPRESA
NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO
AMAZONAS
Prezado (a) Senhor (a):
Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização para que
os (a) discentes abaixo relacionados:
Nome: André Luiz Félix Moura Matricula: 08191980
Nome: Eliane Pereira Lavor Matricula: 08169284
Nome: Kátia Maria Farias Jennings Matricula: 08176892
Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08184984
utilizem o nome da empresa em sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Trabalho de
Curso – TC, salientando que os (a) discentes ora mencionados estão devidamente
matriculado no Curso de Administração.
Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de
nossos alunos, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes
que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas.
Manaus, ____de ____________ de 2011.
_______________________________________
Instituição de Ensino
(Carimbo e Assinatura)
_____________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)