GRUPO 08
Fernanda Bertoldo
José Henrik Zomer
Márcia Rocha
Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva
Universidade de Brasília
Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação (PPGCInf)
Mary M. Crossan, Henry W. Lane, Roderick E. White (1999)
Texto 8: An Organizational
Learning Framework: From
Intuition to Institution
Os autores
Mary M. Crossan
2
Henry W. Lane Roderick E. White
Sobre o artigo
3
Sobre o termo “Aprendizagem
Organizacional”
4
Cangelose e Dill (1965) iniciaram as discussões, há mais de 30 anos*, e apesar de, ultimamente, ser
um termo bastante discutido, não há consenso sobre seu entendimento.
Hubber (1991): aborda aprendizagem organizacional como um processo informacional.
Nonaka e Takeuchi (1995): preocupam-se com a questão da inovação de produtos.
March e Olsen (1975): exploraram como as limitações cognitivas dos gestores afetam a
aprendizagem organizacional.
★ Os autores acima compartilham alguns tópicos comuns, mas os domínios diferem
significativamente. Os autores do artigo identificam a renovação estratégica como um fenômeno
implícito de interesse.
Aprendizagem Organizacional
5
Requisitos de um modelo
1) Identificar um fenômeno de interesse: neste caso, renovação da
estratégia;
2) As premissas chaves precisam ser afirmadas (Bacharach, 1989);
3) As relações entre os elementos do modelo devem estar descritas
(Sutton & Staw, 1995; Weick, 1995; Whetton, 1989)
6
Sutton e Staw (1995): “Teoria é conexão entre fenômenos, uma
história sobre por que atos, eventos, estruturas e pensamentos
ocorrem”
Premissas para a proposição 4Is
Premissa 1: A aprendizagem organizacional envolve uma tensão entre a
assimilação de novos aprendizados e o uso do que foi aprendido.
Premissa 2: A aprendizagem organizacional é multi-nível: indivíduo, grupo
e organização.
Premissa 3: Os três níveis de aprendizagem organizacional estão ligados
por processos sociais e psicológicos: intuir , interpretar, integrar e
institucionalizar (4Is).
Premissa 4: Cognição afeta a ação (e vice-versa).
Proposição: Os 4i’s são relacionados em processos de feed-forward e
feedback através dos níveis. 7
Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem
organizacional
8
INTERPRETAÇÃO
Organizações também não
interpretam. O processo
fica mais robusto se há
conversas e interações
com outros indivíduos.
INTEGRAÇÃO
Implica no
desenvolvimento de
compartilhamento de
entendimentos e
coordenação das ações
pelos membros do grupo.
ocorrem em nível de grupo
ocorrem em nível individual ocorrem em nível organizacional
Feed forward: É a transferência de aprendizados de indivíduos e grupos que se tornam incorporados, ou
institucionalizados na forma de sistemas, estruturas, estratégias e produtos. (Hedberg, 1981; Shrivastava, 1983)
INTUIÇÃO
É um processo
individual. Pode
acontecer num
contexto de grupo ou
organizacional, mas
é uma possibilidade
apenas individual.
INSTITUCIONALIZAÇÃO
Organizações, assim como outras
instituições sociais, são
construídas socialmente. As
rotinas e regras existirão
independentemente de qualquer
indivíduo.
INTUIÇÃO
É um processo
individual. Pode
acontecer num
contexto de grupo ou
organizacional, mas
é uma possibilidade
apenas individual.
Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem
organizacional
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INTERPRETAÇÃO
Organizações também não
interpretam. O processo
fica mais robusto se há
conversas e interações
com outros indivíduos.
INTEGRAÇÃO
Implica no
desenvolvimento de
compartilhamento de
entendimentos e
coordenação das ações
pelos membros do grupo.
ocorrem em nível de grupo
ocorrem em nível individual ocorrem em nível organizacional
Feedback: Como os aprendizados institucionalizados afetam os indivíduos e grupos
INSTITUCIONALIZAÇÃO
Organizações, assim como outras
instituições sociais, são
construídas socialmente. As
rotinas e regras existirão
independentemente de qualquer
indivíduo.
Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem
organizacional
▰ Organizações não intuem. Intuição é o
único atributo humano que a organização
não possui.
▰ Os 4 processos ocorrem ao longo dos 3
níveis. Eles fluem naturalmente de um
para o outro e é difícil definir com precisão
onde um termina e o próximo inicia.
▰ Intuição ocorre no nível individual e
institucionalização ocorre no nível
organizacional.10
ntuição
nterpretação
ntegração
nstitucionalização
Intuição
11
Segundo a etimologia do termo, intuição vem da palavra latina intuitus: "in"- em, dentro, e "tuitus", particípio passado de "tueri" - olhar, ou seja, "olhar dentro" (Muniz, 1988). Visão voltada para dentro de si ou ainda olhar a partir de dentro de si.
Intuição: Reconhecimento de padrões
❏ O aprendizado individual envolve perceber semelhanças e
diferenças, padrões e possibilidades. Embora existam
diversas definições sobre intuição, a maioria envolve
alguns tipos de reconhecimento de padrões;
❏ Prietula d Simon (1989): tornar-se um expert leva 10 anos
e requer a aquisição de 50.000 peças de conhecimento.
❏ Duas situações não são as mesmas e, padrões, apesar de
similares nunca são idênticos. A habilidade de fazer
conexões e discernir possibilidades é a chave para a
intuição. 12
Intuição especializada x intuição
empreendedora
Intuição Especializada
❏ Voltada para o passado;
❏ Promove insights para o
reconhecimento de padrões;
❏ Dá suporte ao uso, à
aplicação.
13
Intuição Empreendedora
❏ Orientada para o futuro;
❏ Percepção de relações novas
emergentes e possibilidades não
identificadas previamente;
❏ Promove inovação e mudanças
❏ Apoia a exploração e gera novos
insights.
Piloto no Vietnã se inspirou na guerra para criar FedEx
14
❏ Na década de 1960, o estudante de Economia da Universidade Yale Frederick Wallace Smith teve uma ousada
ideia de negócio. Em um artigo apresentado durante o curso, ele descreveu um serviço de entrega que funcionaria
durante a noite, quando os aeroportos não estavam congestionados, e que seria implementado em uma era em que
as informações circulassem via computadores.
❏ Ao participar do conflito como piloto do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA, percebeu que a logística militar norte-
americana poderia ser transposta para a vida civil.
❏ Apaixonado por aviação, aprendeu a pilotar aos 15 anos. No Corpo de Fuzileiros Navais participou de mais de 200
missões de combate e teve a oportunidade de observar a organização logística do sistema militar norte-americano.
❏ Após retornar para a vida civil, Smith adquiriu uma empresa de manutenção de aeronaves, mudando seu foco para
o comércio de aviões usados. Em 1971, ele juntou os US$ 4 milhões que tinha recebido de herança com mais R$
91 milhões que conseguiu de capital de investimento e, enfim, fundou a FedEx.
Interpretação
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Ocorre no nível individual e do grupo;
Começa a captar os elementos conscientes do processo de aprendizagem individual;
Interpretação
16
Através da interpretação os indivíduos desenvolvem mapas cognitivos sobre vários
domínios;
Uma pessoa com
mapas cognitivos
muito ricos será
capaz de ver as
coisas e agir de
maneira diferenciada;
Interpretação
17
As pessoas são mais propensas a “ver algo quando acreditam” do que “acreditar quando
o vêem” Weick, 1979
Interpretação
18
À medida que o processo interpretativo se move para além do indivíduo e se encaixa
dentro do grupo de trabalho, ele se torna integrado. Processos interpretativos individuais
se juntam em torno de uma compreensão compartilhada do que é possível, e os
indivíduos interagem e tentam encenar essa possibilidade.
Integração – Ocorre no nível do Grupo e da Organização
▰ Busca uma ação coletiva coerente
19
▰ Necessária a compreensão compartilhada pelos
membros do grupo
▰ Os significados podem ser percebidos de forma
diferente por pessoas diferentes
▰ O diálogo transforma a qualidade da conversação
Integração – Ocorre no nível do Grupo e da Organização
Incorporação de um elemento num
conjunto.
20
Integração
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Comunidades de prática
Integração
Estudo etnográfico
▰ A prática real não é a especificada no manual ou
ensinada em sala de aula
▰ A prática real é capturada e promulgada por histórias
contadas pelos membros da organização
▰ As histórias refletem a complexidade da prática real
▰ As próprias histórias se tornam repositório da
sabedoria coletiva
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Institucionalização – somente no nível Organizacional
“O aprendizado organizacional é diferente
da simples soma do aprendizado de seus
membros.”
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Institucionalização
24
Institucionalização
Sistemas de diagnóstico
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▰ A ação coerente é alcançada com a ajuda de planos
e outros sistemas formais
▰ O plano produz resultados favoráveis
▰ O plano torna-se rotina
Garante a continuidade da
execução das rotinas
Institucionalização
▰ A institucionalização requer o consenso dos membros influentes da
organização
▰ Podem surgir lacunas entre o aprendizado individual e do grupo com
relação ao da instituição
▰ Pode haver improvisação na execução
▰ O desafio é gerenciar a tensão entre o aprendizado institucionalizado
e a nova aprendizagem através dos processos de intuir, interpretar e
integrar
26
Apple Story
27
Apple History
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Steven Jobs conviveu desde criança com os eletrônicos, com
vizinhos que faziam células fotoelétricas, pilhas e radares. Cresceu
admirando essas coisas. Descobriu que era mais inteligente do que o
pai quando um vizinho mostrou que poderia amplificar o som do
microfone de carbono em um alto-falante sem amplificador, foi
quando percebeu que o pai não sabia de tudo e aí começou a
despertar... Que era mais inteligente que os pais.
Ou seja, desde criança foi rodeado por eletrônicos.
Do segundo para o terceiro ano fez um curso de eletrônica com um
ex-piloto do marinha, não concluiu o curso que era de 3 anos, fez
apenas 1.
29
Jobs e Wozniak na garagem, em 1976
Casa de Sunnyvale, onde a Apple nasceu
Apple History
Nesse momento conheceu Stephen
Wozniak (ex aluno deste curso), logo
se identificaram pois também era
apaixonado por eletrônica.
Criaram juntos a “caixa azul” que fazia ligações
gratuitas. Esse é considerado o embrião da Apple.
Apple History
30
Foi profundamente influenciado pela ênfase do
budismo na intuição.
Abandonou a faculdade e fez um curso de
caligrafia onde aprendeu sobre letras com serifa e
sem serifa (traço ou barra que remata cada haste
de certas letras, de um ou de ambos os lados).
Trabalhou na Atari, fez que os chips produzissem
desenhos divertidos e interações agradáveis.
Deixou a Atari para uma viagem de busca
espiritual à Índia, lá percebeu que as pessoas
usam mais a intuição do que o intelecto.
Ele distorcia a realidade. Quando decidia que
alguma coisa devia acontecer, ele simplesmente a
fazia acontecer. Acreditava no impossível. Ao
retornar da Índia, retomou o trabalho na Atari
(trabalhando à noite, como da primeira vez, devido
ao seu “perfume” e “humor”!!!
O computador pessoal começou com um grupo
que ficou conhecido como Homebrew Computer
Club (Clube do computador feito em casa) que teve
uma reunião em 05 de março de 1975 onde
Wozniak participou e teve um insight com o
microprocessador apresentado, pois tinha
projetado um terminal, com teclado e monitor. Foi o
início do Apple I. Em 29 de junho de 1975 fez o
primeiro teste digitando algumas teclas do teclado
e as letras apareceram na tela. Quando Jobs viu,
ficou impressionado e vislumbrou o que
aconteceria mais tarde. Jobs conseguiu convencer
Wozniak a abrir uma empresa. O nome veio da
fazenda de maças que frequentava na sua época
zen.
⮚ Intuição
⮚ Ideias inicialmente vagas
⮚ Percebeu padrões usando metáfora:
⮚ Computador pessoal como um aparelho doméstico (Wozniak)
⮚ Interpretação
⮚ Uso da linguagem nos insights para torna-los concretos
⮚ Diálogo em grupo reforçando cognições individuais31
Apple History – Steven Jobs
⮚ Integração
⮚ Identificação de áreas com diferenças e concordâncias
⮚ Desenvolvendo de palavras para descrever os insights
⮚ Geração de significado às percepções
⮚ Organização
⮚ Inicialmente informal, espontâneo
⮚ Geração de Regras, Rotinas e Procedimentos formais:
⮚ Sistemas de Diagnósticos 32
Apple History – Steven Jobs
⮚ Processo dinâmico
⮚ Cria tensão entre:
⮚ Novas aprendizagens (exploration - feed forward)
⮚ O conhecimento adquirido (exploitation - feedback)
⮚ O que já foi aprendido “impede” assimilar novas aprendizagens
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Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional
como um Processo Dinâmico
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Indivíduo
Grupo
Organização
FEEDBACK: Relaciona o que tem sido
aprendido com o impacto da aprendizagem
Indivíduo Grupo Organização
FEEDFORWARD: Analisa a transferência de aprendizagem
Aprendizagem Organizacional
como um Processo Dinâmico
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⮚ Desafios:
⮚ Indivíduos precisam se comunicar
⮚ Realizar uma “destruição criativa” na instituição permitindo:
⮚ Insights
⮚ Experimentação
⮚ Regras e rotinas que impedem novos aprendizados
⮚ Fluxo de Produção versus o Fluxo de Aprendizagem
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Aprendizagem Organizacional
como um Processo Dinâmico
Questionamentos
❑Existe um nível satisfatório de intuição com insights inovadores na organização?
❑Há motivação, compreensão, capacidade e oportunidade de interpretar o ambiente?
❑As experiências individuais e de grupo ajudam a desenvolver um entendimento compartilhado?
❑Quão bem as percepções individuais são compartilhadas, integradas e institucionalizadas?
❑Quais impedimentos existem para integrar perspectivas individuais?
❑Quanto do capital intelectual da organização reside em indivíduo chefes?
❑Existe suficiente aprendizado institucionalizado?
❑A aprendizagem institucionalizada facilita ou impede a intuição, interpretação e integração?
❑Qual é a interação entre o feed-forward e o feedback nos processos? 37
Considerações
❑Natureza dinâmica da Aprendizagem Organizacional
❑Examinar mais do que indivíduos, com link entre interpretar e institucionalizar
❑Desenvolvimento:
❑Cognição (conhecimento, compreensão, crenças) e
❑Ação (comportamentos)
❑A aprendizagem é impactada por diferentes partes da organização
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Considerações Finais
❑Os autores desenvolveram esse Framework na busca por compreensão da AO tendo
duas áreas de pesquisa:
❑Entender os mecanismos que melhoram ou restringem os estoques e fluxos de
aprendizagem, como processo produtivo
❑Compreensão de como conciliar a tensão entre feed forward e feedback:
❑Continuidade e mudança
❑Vincular Gestão de RH, TI e SI como facilitadores da aprendizagem
❑Renovação estratégica como desafio de toda organização
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GRUPO 08
Fernanda Bertoldo
José Henrik Zomer
Márcia Rocha
Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva
Universidade de Brasília
Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação (PPGCInf)
Mary M. Crossan, Henry W. Lane, Roderick E. White (1999)
Texto 8: An Organizational
Learning Framework: From
Intuition to Institution