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Teoria Geral daTeoria Geral daAdministraoAdministrao
Livro Bsico:
Idalberto Chiavenato.
Introduo Teoria Geral da Administrao.7a. Edio, Editora Campus.
Profa. Silvia Nina Ramia
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SumrioUNIDADE 1UNIDADE 1 P1 14/03 A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4)
UNIDADE 2 P211/04
Teoria das Relaes Humanas(5)
Decorrncia da Teoria dasRelaes Humanas (6)
Teoria Comportamental daOrganizao (13)
UNIDADE 3 P309/05
Modelo Burocrtico deOrganizao (11)
Teoria Estruturalista daOrganizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da
Administrao (16) Teoria de Sistemas (17)
UNIDADE 4 P427/06
Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da
Administrao (7) Decorrncias da TeoriaNeoclssica (8 e 9)
Administrao por Objetivos(10)
Para onde vai a T.G.A.? (19)
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1. A Administrao e suasPerspectivas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I Introduo Teoria Geral daAdministrao
Pginas: 01 24
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O que T.G.A.? O que Teoria? O que seriam as Teorias da Administrao?
H espao na prtica das
organizaes paraaplicao das TeoriasAdministrativas?
Qual a importncia do estudo daTGA?
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1.1- Defininindo Administrao
O mundo composto, essencialmente, porOrganizaes que so heterogneas.
As Organizaes precisam ser administradas parasobreviver s constantes mudanas do mundo.
A palavra administrao vem do latim ad(tendncia para) e minister(subordinao).
Entretanto, seu significado e contedo vmsofrendo transformaes, por meio das diferentesTeorias da Administrao.
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1.1 Definindo Administrao
A tarefa de administrao passou a ser ade interpretar os objetivos propostos pela
Organizao e transform-los em aoorganizacional por meio de panejamento,organizao, direo e controle de todos
os esforos realizados em todas as reas e
em todos os nveis (...). (p.11)
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Caso Introdutrio: A promoo de Marcelo (p.09)
Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente doDepartamento de Novos Produtos
Sempre trabalhou com coisas concretas emedidas exatas.
Nunca lidou com situaes abstratas e nem compessoas.
Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativadeve ser substituda por uma maneiraabrangente, flexvel, psicolgica e humana.
Marcelo no tem a menor idia sobre como geriro departamento, nem como conduzir sua equipe.
Quais as aes que Marcelo deve tomar?
Marcelo agora ocupa
um cargo executivo,sendo exigida suacapacidade deadministrar.
Voc se lembra dashabilidades e dospapis de umadministrador?
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1.2 As Habilidades doAdministrador O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade
de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando nodesempenho desejado.
O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela suapersonalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seudesempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais.
A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e.,a capacidade do administrador de pensar,analisar, criticar e propor solues e
inovaes na Organizao.
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1.2 As Habilidades doAdministrador
Fig. I.1
Habilidades
Conceituais(Idias econceitos abstratos)
HabilidadesHumanas(Relacionamento
Interpessoal)
HabilidadesTcnicas(Manuseio de
coisas fsicas)
NvelInstitucional
NvelIntermedirio
NvelOperacional
Execuo das Operaes Fazer e executar
AltaDireo
Gerncia
Superviso
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1.3 Os Papis do Administrador
InterpessoalRepresentao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa aorganizao, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados
Categoria Atividade
DisseminaoMonitorao
LigaoLiderana
Mantm redes de comunicao dentro e fora daorganizao, usa malotes, telefonemas e reuniesManda e recebe informao, l revistas e relatrios,mantm contatos pessoais
Envia informao para os membros de outras organizaes,envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, atravs deconversas, relatrios e memorandos
Empreendto Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,delega responsabilidades de idias para outrosToma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanasDecide a quem atribuir recursos. Programa, ora eestabelece prioridadesRepresenta os interesses da organizao em negociaescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Resoluo deConflitos
Informacional
Decisorial
Papel
Alocao deRecursos
NegociaoFig. I.4
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1.4 O conhecimentoadministrativo: as Teorias daAdministrao Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo
alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teoriasso vlidas.
Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar oque se percebe como realidade.
Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidospelas experincias prticas das organizaes.
No h uma Teoria da Administrao que seja melhordo que a outra. Tudo depende de variveis internas eexternas organizao/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
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1.4 O conhecimentoadministrativo: as Teorias daAdministrao
Formao doConhecimento
Experinciaprtica
MtodosCientficos
Disseminao doConhecimento
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1.5 As variveis da T.G.A. A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de
seis variveis interdependentes:
Organizao
Competitividade
Tarefas
Estrutura Ambiente
Tecnologia Pessoas
Fig. 1.2
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1.6 As principais teoriasadministrativas
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Na Estrutura Teoria ClssicaTeoria Neoclssica
Organizao formal.Princpios gerais da Administrao.Funes do administrador
Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:Organizao formal e informal.Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relaes Humanas Organizao informal.Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos.
Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administrao.Teoria das decises.Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudana organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.
Na Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (imperativotecnolgico).
Na Competitividade Novas Abordagens na Administrao Caos e complexidade.Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
Tab. 1.1
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1.6 As principais teoriasadministrativas
Pode-se dizer que as teorias administrativas soaplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea
bem para ter sua disposio um leque dealternativas adequadas para cada situao.
medida que a administrao se defronta comnovas situaes, as teorias administrativasprecisam adaptar suas abordagens paracontinuarem aplicveis.
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Prxima Aula
Chiavenato
Parte 2: Os primrdios da Administrao
Pginas: 25 46
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2. Os Primrdios daAdministrao: Antecedentes
Histricos da AdministraoLeitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II Os primrdios da AdministraoPginas: 25 46
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2.1 A histria administrao A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100
anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem
lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma
de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado dacontribuio de:
Filsofos Igreja catlica eOrganizao militar
Revoluo IndustrialPioneiros eempreendedores.
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2.2 Filsofos Administrao como habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
Princpio do mtodo de Descartes
Teve influncia decisiva na Administrao.
Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendncia anlise e diviso do trabalho.
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2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes
Dvida sistemtica No aceitar como verdade, enquanto nose tiver evidncias de que verdadeiro.
Anlise ou decomposio Dividir o problema para anlises e
resolues separadamente.
Sntese ou composio Ordenar o pensamento, iniciando dosassuntos mais fceis aos mais difceis.
Enumerao ou verificao Verificao e reviso, garantindo quenada tenha sido omitido ou deixado parte.
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2.3 Igreja Catlica e OrganizaoMilitar As normas administrativas e a administrao pblica foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a IgrejaCatlica e Organizao Militar.
Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios:
Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas
prprias Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior De direo
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se esperadele
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2.4 Revoluo Industrial Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em
duas pocas: 1780 1860:
1a. Revoluo Industrial Revoluo do carvo e do ferro
1860 1914: 2a. Revoluo Industrial Revoluo do ao e da eletricidade
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2.4 Revoluo Industrial Principais caractersticas da 2a. Revoluo
Industrial Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao
Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao
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2.4 Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceramcom a Revoluo Industrial graas: ruptura das estruturas corporativas da Idade
Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
Com a nova tecnologia dos processos deproduo, a administrao e a gerncia dasempresas passaram a ser a preocupao maiordos proprietrios.
A prtica foi ajudando a selecionar idias.
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2.5 Pioneiros eEmpreendedores Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da
produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho paraos pioneiros e empreendedores, os chamados criadoresde imprio (empire builders).
Era a poca do crescimento das empresas, no somente
por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas:
organizaes comprando seus fornecedores edistribuidores.
Estas incorporaes foram criando empresas pesadas,
com instalaes e pessoal alm do necessrio.
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2.5 Pioneiros eEmpreendedores
O lucro da nova empresa dependeria daracionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando
imprios, trouxe a necessidade do gerente
profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaessucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento econtrole.
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Prxima Aula
Adalberto ChiavenatoIntroduo T.G.A. 7a. Ed.
Captulo 3: Administrao Cientfica
Pginas: 47 78
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3. Abordagem Clssica -Administrao Cientfica
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 3 - Administrao CientficaPginas 47 77
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3.1 Abordagem Clssica
A origem da Abordagem Clssica se d nasdecorrncias da Revoluo Industrial.
Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado dasempresas devido ao aumento produtivo causado pelas
tecnologias aplicadas produo. A necessidade de aumentar a eficincia e a
competncia das organizaes ruptura do processo artesanal
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3.1 Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
AdministraoCientfica
TeoriaClssica
Taylor Fayol
nfase nas tarefas aumento produtividade
mtodos de trabalho
diviso do trabalho
abordagem de baixopara cima
nfase na estrutura aumento eficincia da
empresa
ateno para os elementosda Administrao
abordagem do todo para aspartes
Ford
especializaodo trabalhador
produo emmassa
linha demontagem
carga trabalho
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3.2 Administrao Cientfica Origem nome: aplicao de mtodos da cincia
(observao e mensurao) aos problemasencontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano FrederickWinslow TAYLOR (1856 1915).
A Administrao e a organizao devem sertratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo
Atribui-se dois perodos aos pensamentos deTaylor.
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3.2 Administrao Cientfica
Primeiro Perodo Segundo Perodo
nfase nas tcnicas deracionalizao do trabalho
(ORT)
estudo dos Tempos eMovimentos
remunerao diferenciadaconforme produo
racionalizao do trabalhoem conjunto com
estruturao da empresa
desenvolvimento deestudos sobre aAdministrao
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3.3 A Organizao Racional doTrabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam
suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneirasdiferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares pormtodos cientficos, racionalizando o trabalho.
Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional doTrabalho (ORT).
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3.3 A Organizao Racional doTrabalhoAspectos fundamentais da ORT
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
2. Fadiga humana
3. Diviso do trabalho e especializao
4. Desenho de cargos e tarefas5. Incentivos salariais e premiao
6. Homo economicus
7. Condies ambientais de trabalho
8. Padronizao de mtodos e mquinas
9. Superviso funcional
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3.3.1 Anlise do trabalho eestudo dos tempos e
movimentos
Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base
nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.
Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dostempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma
tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.
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3.3.1 Anlise do trabalho e estudodos tempos e movimentos
A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam serreduzidos (decompostos) a movimentoselementares, definindo os movimentos
necessrios para a execuo da tarefa. colocao de parafusos: sete movimentos
elementares.
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3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadigasobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes.
Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpiosde economia de movimentos:
Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.
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3.3.3 Diviso do trabalho eespecializao do operrio Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.
Com a racionalizao do trabalho e padronizaodos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido
em tarefas especficas atribudas a determinadosoperrios.
Idia bsica de que a eficincia aumenta com a
especializao. Cada operrio passou a se especializar na
execuo de sua tarefa.
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3.3.4 Desenho de cargos etarefas Foi na Administrao Cientfica a primeira
tentativa de se desenhar cargos e tarefas.
Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base aidia de que os operrios deveriam apenasrealiz-las e no pensar ou decidir.
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3.3.5 Incentivos salariais epremiao Durante os estudos de Taylor, verificou-se que osoperrios perceberam que seus salrios seriam osmesmos, independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizessecom que os operrios trabalhassem dentro do tempopadro estipulado para suas tarefas.
Foi substituda a remunerao baseada no tempo detrabalho pela remunerao baseada na produo.
Foi tambm criada a premiao para os operrios que
produzissem alm do tempo de trabalho.
Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aosempresrios quanto aos operrios.
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3.3.6 Homo Economicus A base para a poltica de incentivos salariais o
conceito do homem econmico.
Toda pessoa concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais,econmicas e materiais.
Assim, as recompensas salariais influenciam nos
esforos do trabalho.
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3.3.7 Condies Ambientais deTrabalho A Administrao Cientfica verificou que a
eficincia depende, alm da racionalizao dotrabalho, das condies de trabalho.
conforto e produtividade andam de mos dadas
Conforto do operrio e melhoria do ambientefsico so valorizados para a melhoria daeficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos
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3.3.9 Superviso funcional Mesmo com a racionalizao do trabalho, a
superviso era necessria para Taylor por esteacreditar: na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios.
Era necessrio existir um supervisor para cadarea de especializao do operrio.
Crtica: um operrio possuir mais de umsupervisor.
3 4 A i i
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3.4 Apreciao crtica Administrao Cientfica
As principais crticas Administrao Cientfica so:1. Mecanicismo
2. Superespecializao do operrio
3. Viso microscpica do homem
4. Ausncia de comprovao cientfica5. Limitao do campo de aplicao
6. Abordagens prescritiva e normativa e desistema fechado
3 4 1 M i i d
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3.4.1 Mecanicismo daAdministrao Cientfica
A Administrao Cientfica: restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de
desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem
iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar
aspectos motivacionais
desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.
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3.4.2 Superespecializao dooperrio Fatores foram vistos como violadores da
dignidade humana: especializao do trabalho, no permitindo o
aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o
operrio tivesse movimentos repetitivos.
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3.4.4 Ausncia de comprovaocientfica A Administrao Cientfica pretende criar uma
cincia sem a comprovar cientificamente seusprincpios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentosque analisam o como e no o porqu da aodos operrios.
3 4 5 Li it d d
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3.4.5 Limitao do campo deaplicao
A Administrao Cientfica retringiu-se aosproblemas do cho de fbrica, aos operrios eseus supervisores.
No considerou as demais reas da organizao,como finanas, comercial, nem as demaisfunes administrativas.
3 4 6 Ab d iti
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3.4.6 Abordagens prescritiva enormativa e de sistema fechado
Abordagem prescritiva e normativa Preocupao em prescrever normas que devem seraplicadas em todas as circunstncias.
Receitas antecipadas, solues enlatadas.
Abordagem de sistema fechado Visualiza a organizao como se esta no estivesse
inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a
empresa possa receber.
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3.5 Pioneirismo Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi
pioneira no estudo da nova estruturaorganizacional (no artes).
a partir desta Escola que se inicia a luta pelaprodutividade e se inicia os estudos daadministrao.
Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX,dado seu pioneirismo.
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Henry Ford
Adendo matria
d
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Henry Ford Assim como o nome de Taylor est
associado administrao cientfica, onome de Henry Ford (1863-1947) estassociado linha de montagem mvel.
Diz-se que o Taylorismo formou umaparceria com a expanso industrial ecom a outra inovao revolucionria: alinha de montagem de Ford.
Ford no inventou a linha de montagem,ele foi responsvel por inovaes.
d d l
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Henry Ford e o modelo T
H F d li h d
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Henry Ford e a linha demontagem No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal
(1908) Trabalhador especializado em sua funo, mas
tinha que correr a fbrica para buscar as peasno estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peas fossem entreguesem cada posto de trabalho. Tempo de concluso do trabalho notadamente
diminuido.
H F d li h d
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Henry Ford e a linha demontagem Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que
andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do
operrio.
Implantao da linha de montagem mvel (1914)
H F d i
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Henry Ford e suas inovaes A linha de montagem mvel trazia como
benefcios: Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado
consumidor, inclusive de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padro.
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4. Teoria Clssica daAdministrao
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 4 - Teoria Clssica da AdministraoPginas 79 95
4 1 Ab d Cl i
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4.1 Abordagem Clssica A Teoria Clssica da Administrao, junto com a
Administrao Cientfica, forma a chamadaAbordagem Clssica, decorrente das inovaesda Revoluo Industrial.
Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor
focava a produtividade atravs do operrio, aTeoria Clssica da Administrao de Fayol, focavaa eficincia atravs da estrutura organizacional.
4 2 T i Cl i d
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4.2 Teoria Clssica daAdministrao Iniciada pelo engenheiro francs Henri
Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos
elementos da administrao.
Fayol buscava um ensinoorganizado da Administrao paraformar administradores.
A Teoria Clssica descreve aorganizao com base em suaestrutura. Recebe influncia dasestruturas rgidas e hierarquizadas daIgreja Catlica e da Organizao Militar.
4 3 A f d O i
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4.3 As funes da Organizao eo conceito de Administrao
Na Teoria Clssica, o conceito de diviso dotrabalho no se preocupava com a fragmentaodo trabalho do operrio, mas sim com a divisodos rgos que compem a organizao.
A organizao deve ser dividida emdepartamentos, cada qual representando umafuno organizacional.
Para Fayol, a organizao tem seis funes
bsicas a serem exercidas.
4 3 As funes da Organi ao e
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4.3 As funes da Organizao eo conceito de Administrao
Empresa
Funesfinanceiras
Funescomerciais
Funestcnicas
Funescontbeis
Funes desegurana
PreverOrganizarComandarCoordenarControlar
Funesadministrativas
4 4 P i i d
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4.4 Princpios daAdministrao Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:1. Diviso do trabalho
2. Autoridade (de linha) eresponsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direo
6. Subordinao dosinteresses individuais aos
gerais
7. Remunerao do pessoal
8. Centralizao
9. Cadeia escalar
10. Ordem11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Esprito de equipe
4 5 A O i Li
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4.5 A Organizao Linear Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear,
isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal,hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da AdministraoCientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional,contrariando a unidade de comando.
Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, oude assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhose recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
4 6 Apreciao crtica
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4.6 Apreciao crtica Teoria Clssica Abordagem simplificada da organizao
No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos.
Ausncia de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princpios estabelecidos
Teoria da mquina Estrutura rgida Abordagens precritiva e normativa e de sistema
fechado Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas
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Prxima aula
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Prxima aulaIdalberto ChiavenatoIntroduo Teoria Geral da Administrao
Captulo 5 Teoria das Relaes HumanasPginas 98 113.
Captulo 6 Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas.
Pginas 115 145.
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5. Teoria das RelaesHumanas
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 5 - Teoria das Relaes HumanasPginas 98 113
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Trata a organizao comomquina.
Enfatiza as tarefas ou atecnologia.
Inspirada em sistemas deengenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especializao e competnciatcnica.
Acentuada diviso do trabalho.
Confiana nas regras eregulamentos.
Trata a organizao comomquina.
Enfatiza as tarefas ou atecnologia.
Inspirada em sistemas deengenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especializao e competnciatcnica.
Acentuada diviso do trabalho.
Confiana nas regras eregulamentos.
Trata a organizao comogrupos humanos.
Enfatiza as pessoas e grupossociais.
Inspirada em sistemas de
psicologia.
Delegao de autoridade.
Autonomia dos empregados.
Confiana e abertura.
nfase nas relaes entrepessoas.
Confiana nas pessoas.
Trata a organizao como
grupos humanos.
Enfatiza as pessoas e grupossociais.
Inspirada em sistemas de
psicologia.
Delegao de autoridade.
Autonomia dos empregados.
Confiana e abertura.
nfase nas relaes entrepessoas.
Confiana nas pessoas.
Dinmica grupal e
5 1 Abordagem Humanstica
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5.1 Abordagem Humanstica A Abordagem Humanstica foi um movimento de
reao aos princpios da Abordagem Clssica daAdministrao.
Traz um novo conceito s Teorias daAdministrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura,da Abordagem Clssica, para a prioridade comas pessoas e os grupos sociais.
5 1 Abordagem Humanstica
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5.1 Abordagem Humanstica Surge com o desenvolvimento das cincias
sociais da Psicologia, com aplicao nasOrganizaes (Psicologia do Trabalho). Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao
trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao. Adaptao do trabalho ao trabalhador:
motivao, liderana, relaes interpessoais.
5 2 Teoria das Relaes
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5.2 Teoria das RelaesHumanas Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.
5 3 A Experincia em
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5.3 A Experincia emHawthorne Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western EletricCompany.
Objetivo: verificar se as condies fsicas dotrabalho tm influncia sobre a eficincia dos
operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao Grupo experimental, aplicava-se condies
diferenciadas para estudo Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.1 Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre orendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade
constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade
varivel de iluminao. Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e orendimento dos operrios
Identificou-se que a eficincia dos operrios afetadapor fatores psicolgicos
Inicialmente visto como um fator negativo eficincia,tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas
condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo
de observao era submetido diferentescondies de trabalho.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase
Etapas da experincia1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento
8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase
Resultados / Concluses: Os operrios do grupo de observao gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois no tinha apresso da superviso. Trabalhava-se comliberdade.
No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os
indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.3 Terceira Fase A partir da diferena de produtividade, do grupo de
controle e do grupo de observao, na segunda fase daexperincia, e com base nos resultados encontrados, ospesquisadores resolveram alterar o foco das condiesfsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas notrabalho.
Deu-se incio terceira fase da experincia, com oPrograma de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos
funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os
operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.4 Quarta Fase Teve como finalidade estudar a organizao informal dos
operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala
isolada, mas com as mesmas condies de trabalho dogrupo de controle.
Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro dasala e um entrevistador fora da sala que entrevistava ogrupo experimental.
Verificou-se que os operrios apresentavam umauniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses
As concluses obtidas por Mayo na experinciaem Hawthorne delineou os princpios bsicos daEscola das Relaes Humanas.
1. O nvel de produo resultado da integraosocial
2. Comportamento social dos operrios3. Recompensas e sanes sociais4. Grupos informais5. Relaes humanas6. Importncia do contedo do cargo7. nfase nos aspectos emocionais
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses1. O nvel de produo resultado da integraosocial,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, oude sua capacidade em realizar movimentos eficientes emtempos pr-determinados.
1. Comportamento social dos operrios os operrios no agem como indivduos, mas como
membros de grupos.
1. Recompensas e sanes sociais Operrios que tinham baixo ndice de produtividade
perderam o respeito dos colegas. A Teoria das RelaesHumanas, no considerava o princpio de homoeconomicus. Para ela, as pessoas so motivadas pelanecessidade de reconhecimento do grupo.
5 3 Experincia em Hawthorne
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5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses
4. Grupos informais Nova viso da empresa como uma organizao social informal,
contrrio viso formal da abordagem clssica.
5. Relaes humanas As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as
pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
5. Importncia do contedo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua
especializao no eram seguidos por todos os operrios.Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotoniado trabalho.
5. nfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os
comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.
5 4 Civilizao Industrializada
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5.4 Civilizao Industrializada Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de
suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanascontriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e
no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia
da produo e no a cooperao humana. Assim, h umconflito social na civilizao industrializada:incompatibilidade entre os objetivos da empresa e osindividuais.
A soluo uma administrao humanizada, com chefesdemocrticos e simpticos com todos os operrios.
5 5 Funes bsicas da
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5.5 Funes bsicas daorganizao
OrganizaoIndustrial
Funo econmica:produo de bens e
servios
Funo social:
satisfazer osparticipantes
Equilbrioexterno
Equilbriointerno
Organizao Tcnica
Organizao Humana
Prxima aula
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Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Captulo 6 Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas.
Pginas 115 145.
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6. Decorrncia da Teoriadas Relaes Humanas
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas
Pginas 115 145
6 1 Novos estudos na
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6.1 Novos estudos naAdministrao Os estudos da Teoria das Relaes Humanas
trouxe novos tens ao estudo da Administrao: Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo
6 2 Motivao
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6.2 Motivao Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente
O estudo da Motivao exige o conhecimento dasnecessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo.
Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e
aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento
humano.
6 2 Motivao
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6.2 Motivao Toda necessidade cria um estado de tenso e
uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamentovisando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo
chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve
satisfao da necessidade (barreira), h afrustrao. Agressividade, reaes emocionais, alienao.
6 2 Motivao
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6.2 Motivao
Satisfao Necessidade
Equilbrio
Estmuloou incentivo
Comportamentoou ao
Tenso
Barreira
6 3 Liderana
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6.3 Liderana A experincia de Hawthorne identificou a
existncia de lderes informais que mantinham ocontrole do grupo, ajudando a manter osindivduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderana : Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
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6.3 LideranaEstilos de Liderana
Autocrtica
O lder fixa as diretrizes,sem qualquer
participao do grupo
O lder determina asprovidncia para execuodas tarefas, na medida emque se tornam necessrias
e de modo imprevisvelpara o grupo
O lder determina a tarefaque cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e
crticas ao trabalhode cada membro.
Autocrtica
O lder fixa as diretrizes,sem qualquer
participao do grupo
O lder determina as
providncia para execuodas tarefas, na medida emque se tornam necessrias
e de modo imprevisvelpara o grupo
O lder determina a tarefaque cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e
crticas ao trabalhode cada membro.
Liberal (laissez- faire)
H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.
A participao do lder limitada apresentando apenassugestes quando solicitado a
faz-las.
A diviso do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltade participao do lder.
O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.
Apenas comenta as atividadesquando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.
A participao do lder limitada apresentando apenassugestes quando solicitado a
faz-las.
A diviso do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltade participao do lder.
O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.
Apenas comenta as atividadesquando perguntado.
Democrtica
As diretrizes so debatidasdecididas pelo grupo,
estimulado e assistidopelo lder.
O grupo esboa as
providncias para atingir oalvo e pede conselhos ao
lder, que sugerealternativas para o
grupo escolher.
A diviso do trabalho fica acritrio do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas detrabalho.
O lder procura ser um membronormal do grupo, em esprito.O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas eelogios.
Democrtica
As diretrizes so debatidasdecididas pelo grupo,
estimulado e assistidopelo lder.
O grupo esboa asprovidncias para atingir o
alvo e pede conselhos aolder, que sugere
alternativas para ogrupo escolher.
A diviso do trabalho fica acritrio do grupo e cada
membro tem liberdade deescolher seus colegas de
trabalho.
O lder procura ser um membronormal do grupo, em esprito.O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas eelogios.
6.3 Liderana
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6.3 Liderana
nfase no lder nfase no lder nfase nos subordinadose nos subordinados
Lder Lder Lder
Subordinados Subordinados Subordinados
6.4 Comunicao
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6.4 Comunicao A Teoria das Relaes Humanas identificou que o
processo de comunicao entre as empresas erafalho.
A troca contnua de informaes entre osoperrios, e entre esses e os supervisores, a
respeito das questes organizacionais,promoviam um ambiente de maior cooperaodos operrios, havendo um melhor desempenhodas atividades.
6.4 Comunicao
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6.4 Comunicao
Redes deComunicao
Caractersticas: Roda Cadeia Crculo
Rapidez de influenciao Rpida Rpida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
nfase no lder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rpidamudana no cargo
Diferentes padres de comunicao
6.5 Organizao informal
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6.5 Organizao informal Os humanistas, atravs da experincia em
Hawthorne verificaram que o comportamento dosoperrios no poderia ser estudado sem serlevado em conta a organizao informal.
O comportamento dos grupos est condicionado
: Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Organizao informal
Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Setraduz por meio das atitudes.
6.5 Organizao informal
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6.5 Organizao informal Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinmica de Grupo
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6.6 Dinmica de Grupo Para os humanistas o grupo no apenas um
conjunto de pessoas, mas sim um conjunto depessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que
as atitudes dos indivduos baseiam-se nos gruposaos quais pertence.
O indivduo encontrando o seu grupo, e sendoaceito por este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinmica grupaldentro da organizao, ajuda o administrador.
6.7 Crticas Teoria das
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Relaes Humanas Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada interpretao dos problemas dasrelaes Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos Concepo ingnua do operrio
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitao do campo experimental
Fbrica Parcialidade das concluses
Restrio Organizao Informal
6.8 Concluso
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A escola das Relaes Humanas trouxe duas
orientaes Teoria Administrativa:
Equao humana Sucesso das organizaes depende diretamente das
pessoas
Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientaes so vistas como importantesnas empresas de hoje e so implementadas porestas.
Prxima aula
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Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Captulo 13 Teoria Comportamental.
Pginas 323 368.
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7. Teoria Comportamental
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental.Pginas 323 368.
7.1 A Teoria Comportamental
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p A partir dos trabalhos da Escola das Relaes
Humanas, a Teoria da Administrao passa aapresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presena das cincias do comportamento
humano, busca solues mais humanas e flexveis para os
problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
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p Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro
de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das
Relaes Humanas frente aos pontos tratadospela Abordagem Clssica.
Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivao humana
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A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional atravs do comportamento
individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao
humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do
administrador em conhecer o comportamento humano para
uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a
motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.
7.3 Hierarquia das necessidades
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de Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia deimportncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias Fisiolgicas De segurana
Secundrias Sociais De estima
De auto-realizao
7.3 Hierarquia das necessidades
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de Maslow
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Relacionamento
Amizade
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
Proteo contra
Perigo
Desemprego
Discriminaoprofissional
Poltica adm.imprevisvel
Satisfao do ego
Orgulho
Status e prestgio
Auto-respeito
Reconhecimento
Confiana
Progresso
Apreciao
Admiraodos colegas
Auto-realizao
Auto-desen-volvimento
Excelnciapessoal
Competncia
ExpertiseFisiolgicas
Segurana
Auto-Realizao
Estima
Sociais
7.3 Hierarquia das necessidades
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de Maslow
NecessidadesSecundrias
NecessidadesPrimrias
Necessidadesde
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvelAtividades empresariais lazer
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
7.3 Hierarquia das necessidades
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de Maslow Se fundamenta nos aspectos: Somente quando um nvel inferior de necessidade
est satisfeito, que o nvel superior surge nocomportamento humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nvelmais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta apredominar o comportamento,
Cada indivduo possui sempre mais de umanecessidade como impulso motivacional atuandoem seu organismo,
A frustrao de uma necessidade pode se tornaruma ameaa psicolgica,
Nem todos os indivduos chegam ao topo dapirmide de necessidades.
7.3 Hierarquia das necessidades
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de Maslow Apesar de pesquisas no confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquiadas Necessidades ainda aceita e serve de basepara orientao do administrador nasorganizaes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois
fatores que orientam o comportamento humanoem situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.
Estes dois fatores so independentes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.1 Fatores Higinicos
Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente querodeia os indivduos na organizao. So administrados edecididos pela empresa. Salrios Benefcios
Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa.
como o indivduo se sente em relao sua empresa.
Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecoseram utilizados na motivao dos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.1 Fatores Higinicos Segundo os estudos de Herzberg: quando os fatores higinicos so precrios, eles
provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a
insatisfao dos empregados, no aumentando suasatisfao.
Por este motivo, so tambm chamados de
fatores insatisfacientes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais
Ou intrnsecos, pois esto sob o controle doindivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas
executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.
o como o indivduo se sente em relao ao seu
cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser
contnua. Assim, ele prope o que se chama de
enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou
horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos Efeitos desejveis
Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade
Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior
exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
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Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Enriquecimentohorizontal do cargo
Atribuiesbsicas do
cargo
Outrasatribuies
incorporadas
Outrasatribuies
incorporadasAtribuies
bsicas do cargo
Enriquecimentovertical do cargo
Adio de outrasatribuies mais
complexas
7.5 Estilos de Administrao
-
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As organizaes so administradas conforme
certas teorias administrativas.
Tais teorias administrativas baseiam-se namaneira pela qual as pessoas se comportam nas
organizaes.
Um dos estilos de administrao que a TeoriaComportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.
7.6 Teoria X e Teoria Y
-
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Criada por McGregor, compara dois estilos
opostos de administrar:
Teoria X baseado na teoria tradicional,mecanicista
Teoria Y baseado em concepes a respeito docomportamento humano.
7.6 Teoria X e Teoria Y7 6 1 T i X
-
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7.6.1 Teoria X
Baseia-se em idias erradas sobre o comportamentohumano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas.
Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico,onde as pessoas trabalham dentro de padresplanejados e so vistas como meros recursos.
a administrao por meio de controles impostos spessoas.
Representa o estilo de administrao da AdministraoCientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.
7.6 Teoria X e Teoria Y7 6 2 T i Y
-
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7.6.2 Teoria Y
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito danatureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por
experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de
desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so
consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla.
Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento
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Organizacional o estudo da dinmica das organizaes e de comoos indivduos se comportam dentro dela.
Baseia-se no princpio de que a organizao somentealcana seus objetivos se os funcionrios secoordenarem para realizar algo que individualmenteno fariam.
Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressaremem uma organizao, esperam que atravs destaconsigam satisfazer suas necessidades.
Assim, h uma interao entre pessoas e
organizao.
7.8 Apreciao Crtica
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nfase nas pessoas
Excesso de psicologizao
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser
Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas.
Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
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8. AbordagemEstruturalista Modelo
BurocrticoLeitura:
Idalberto ChiavenatoCaptulo 11 Modelo Burocrtico de
Organizao.Pginas: 254 286
8.1 Abordagem Estruturalista
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Surgiu como uma reao s prticas administrativasinjustas causadas pela Revoluo Industrial.
AbordagemEstruturalista
Teoria daBurocracia
Teoria
Estruturalista
nfase na estrutura
nfase na estrutura,
nas pessoas e noambiente
8.2 Modelo Burocrtico
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Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-
1920), socilogo alemo, mas foi implantada naAdministrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se
na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada
uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.
8.3 Tipos de Sociedades eid d
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AutoridadesTipos deSociedade /Autoridade
Caractersticas daSociedade
Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade
Tradicional Patriarca Cl, famlia Aceita-se as ordenspor respeito ao
superior.
No racionalTransmitida por herana
Ordens so pessoaisOrdens so arbitrrias
Carismtica Personalstica Gruposrevolucionrios
Aceita-se as ordensdevido influncia da
personalidade dosuperior
Sem base racionalBase na devoo afetiva
instvelNo delegvel
Legal, Racionalou Burocrtica
Normas impessoaisRacionalidade
Grandes empresas Aceita-se as ordensporque h
concordncia com asnormas.
Obedincia s normas e no aosuperior.
Crena na justia da lei.
8.4 Caractersticas daB i
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BurocraciaA Burocracia baseada em:
1. Carter legal das normas2. Carter formal da
comunicao3. Diviso do trabalho4. Impessoalidade no
relacionamento5. Hierarquizao da
autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competncia tcnica e
mrito
8. Especializao eprofissionalizao
9. Previsibilidade
Consequncias
Previstas:Previsibilidade docomportamento
humano
Padronizao do
desempenho dosfuncionrios
Objetivo:
Mxima eficinciada Organizao
Eonde
fica
a
organiza
oinform
al?
8.5 Disfunes da Burocracia
-
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1. Internalizao (apego) das normas
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia s mudanas
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Categorizao do relacionamento
6. Superconformidade s rotinas
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrtico deW b
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Weber Sistema Social RacionalBurocracia
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Previsibilidade doComportamento
Conseqncias Imprevistas
Disfunes daBurocracia
Maior Eficincia Ineficincia
8.7 Graus de BurocratizaoEscassez de Excesso de
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Escassez deburocratizao:
Excesso deBurocratizao:
Falta de especializao,baguna, confuso
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausncia de documentos,informalidade
nfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecializao,hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.Autocracia e imposio
Ordem e disciplina
Excesso de papelrio.Formalismo
nfase nos cargos
Excesso de exigncias
Diviso do trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalizao dasComunicaes
Impessoalidade
Seleo e Promoodo Pessoal
Desordem Eficincia Rigidez
8.8 Apreciao Crtica
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1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Crticas multivariadas burocracia.
8.9 Estudo de Caso
-
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Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O
departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de
papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens demltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava
horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o depto.
Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP.
Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio do
material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O
DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80%dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes davam uma confuso
enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal.
Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios
para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do
processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi substitudo
pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa emum banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepo verifica a compra no
banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o
cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao
fornecedor.
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9. Teoria Estruturalista
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 12 Teoria Estruturalista.
Pginas: 287 321
9.1 Abordagem Estruturalista
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Surgiu como uma reao s prticas administrativas
injustas causadas pela Revoluo Industrial.
AbordagemEstruturalista
Teoria daBurocracia
Teoria
Estruturalista
nfase na estrutura
nfase na estrutura,
nas pessoas e noambiente
9.2 Teoria Estruturalista
-
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Administrao Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Burocrtica
Estrutura o conjunto formal, dedois ou mais elementos, quepermanece inalterado, mesmocom a alterao de algum deseus elementos.
Estruturalismo um mtodo queestuda os elementos com relao
uma totalidade. Est voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma
das partes.
9.3 Abordagem Mltipla
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Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administrao para o estudodas organizaes. Por isso, considera-se suaabordagem mltipla.
1. Organizao Formal e Informal2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simblicas.3. Diferentes nveis hierrquicos4. Diferentes tipos de organizao5. Anlise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia dasO i
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Organizaes H diferenas entre as organizaes.Entretanto, elas apresentam algumascaractersticas que permitem classific-las emtipos.
1. Tipologia de Etzioni2. Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
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As organizaes so artificiais, i.e., planejadas. Caractersticas das organizaes:
Diviso de trabalho Centros de poder Substituio do pessoal
Meios de controle: Fsico Material Normativo
9.4.1 Tipologia de Etzioni
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Envolvimento dos indivduos: Alienatrio Calculista Moral
Classificao das organizaes: Coercitivas Utilitrias Normativas
9.4.1 Tipologia de Etzioni
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CLASSIFICAO
ORGANIZAO
MEIO DE
CONTROLE
CONTROLE
UTILIZADO
ENVOLVIMENTO
DO INDIVDUO
PERMANNCIA
DO INDIVDUO
EXEMPLOS
Coercitiva Fsico Prmiose
punies
Alienativo Coao, medo,
ameaa
Priso
Utilitria Material Incentivoseconmicos
Calculista Interesse,vantagens
Empresasemgeral
Normativa Normativo Valores
sociais. Moral
e tico
Moral Convico,
ideologia
Universidades,
Igreja
9.4.1 Tipologia de Etzioni
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A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas
psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada
estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de
controle.
9.4.2 Tipologia de Blau eScott
-
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Scott Para os autores, as organizaes esto inseridasem comunidades, se relacionando, assim, comoutras organizaes e com os clientes.
A tipologia de Blau e Scott baseada nosbeneficirios da organizao. Tanto os internos
quanto os externos.
9.4.2 Tipologia de Blau eScott
-
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Scott Beneficirios das organizaes:
os prprios membros da organizao os proprietrios, acionistas da organizao os clientes o pblico em geral
Tipos de organizaes: de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado
9.4.2 Tipologia de Blau eScott
Tipo de Organizao Beneficirio Exemplos
-
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ScottBeneficirios mtuos os prpriosmembros da
organizao
Associaesprofissionais,cooperativas
Interesses comerciais os proprietrios,acionistas da
organizao
Sociedades annimasou empresas familiares
Servios os clientes Hospitais, universidades
Estado o pblico emgeral
Militar, correios,
saneamento
9.5 Ambiente Organizacional
-
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As organizaes tm como principal razo de sua
existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, emum mesmo tempo.
Como h vrias organizaes no mercado, podeocorrer de algumas terem objetivos semelhantes,tornando-as concorrentes diretas.
Os estruturalistas visualizam as organizaesinseridas em um ambiente social, poltico eeconmico.
9.5 Ambiente Organizacional
-
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Quanto anlise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outrasEscolas, por se limitarem interao entre aspessoas e entre grupos. No h, pelas outrasEscolas, o estudo da interao entre organizaese seus ambientes.
Os estruturalistas usam dois conceitos para oestudo interorganizacional: Interdependncia das organizaes com a
sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes
9.6 Apreciao Crtica
-
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Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao
com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais
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10. Abordagem Sistmicada Administrao
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulos 15 17
Pginas: 409 496
10. Abordagem Sistmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir
-
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( ) pteorias e formulaes para aplicao nas
organizaes, atravs de conceitos de vriasdisciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.
Pensamento sinttico O fenmeno explicado em termos do papel que
desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e nosepara (Taylor)
Teleologia. O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que
produz. E no pela sua causa (Taylor)
10. Abordagem Sistmica
-
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Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Teoria Matemtica da Administrao
Teoria de Sistemas
10. Abordagem Sistmica
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Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Teoria Matemtica da Administrao
Teoria de Sistemas
10.1 Teoria MatemticaA M i d i ib i
-
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A Matemtica deu muitas contribuies
Administrao atravs de seus modelos.
1. Processo de tomada de deciso
2. Pesquisa operacional
3. Indicadores de desempenho
10.1.1 Processo Decisrio A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao
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para a nfase na deciso que antecede a ao.
Prov informaes, subsdios que minimizam orisco das decises, atravs de modelosestatsticos: anlise de sries temporais, simulao de cenrios, processamento de dados.
Risco IncertezaCerteza
10.1.1 Processo DecisrioA d i d t i d d i
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As decises pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e no-programadas.
Decises Programadas:
Dados adequados. Dados repetitivos.
Condies estatsticas.
Certeza
Previsibilidade
Rotina
Decises Programadas:
Dados adequados.
Dados repetitivos.
Condies estatsticas.
Certeza
Previsibilidade
Rotina
Programadas: Resolvem problemas que j
foram enfrentados antes eque se comportam demaneira igual. Ex.: limite de crdito de
clientes no banco
10.1.1 Processo Decisrio A d i d t i d d i
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As decises pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e no-programadas.
No Programadas:
So preparadas uma auma. No so resolvidaspelas soluespadronizadas.
Decises No-Programadas:
Dados inadequados.
Dados nicos.
Condies dinmicas.
Incerteza
Imprevisibilidade Inovao
Decises No-Programadas:
Dados inadequados.
Dados nicos.
Condies dinmicas.
Incerteza
Imprevisibilidade
Inovao
10.1.2 Pesquisa Operacional
-
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a aplicao de mtodos cientficos e
matemticos em problemas, a fim deproporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos3. Teoria das Filas
4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade(Qualidade)
10.1.2 Pesquisa Operacional1 Teoria dos Jogos:
-
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1. Teoria dos Jogos:
Formulao matemtica para a estratgia eanlise de conflitos. Utilizada em anlise de concorrncia em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos: Baseia-se em solues em forma de redes e
diagramas de flecha. Buscam a soluo mais rpida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
10.1.2 Pesquisa Operacional3 Teoria das Filas:
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3. Teoria das Filas:
Formulao matemtica para a otimizao dearranjos em condies de espera / aglomerao. Cuida de pontos de estrangulamento em
processos. Estuda o tempo de espera, o nmero de
indivduos, razo entre o tempo de espera e deprestao de servio.
Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempode Atendimento),
Trfego, Logstica, Banco (Ita).
10.1.2 Pesquisa Operacional4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade:
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4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade: A aplicao mais conhecida na Administrao da
Estatstica e Probabilidade encontra-se noControle de Qualidade.
Sua aplicao tem por objetivo identificar erros,falhas no processo.
Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatrio
O controle de qualidade pode ser aplicado emqualquer rea da organizao (do operacional aoinstitucional) e ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores deDesempenho A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao
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Desempenho A Teoria da Matemtica inseriu na Administraoo uso de indicadores de desempenho.
Os indicadores mostram ao administrador se asaes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados.
Vrios aspectos nas empreas so mensurveis.Entretanto, cabe ao administrador limitar acriatividade dos indicadores criados, para nocegar o leitor e esconder as informaes.
10.1.3 Indicadores deDesempenho Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas
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Desempenhouas e a e as u adas o e cado pe asempresas, para medir seu desempenho, so o
Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:
Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de
recursos alm do estipulado. Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho. Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho.
Busca a reduo de desperdcio e a reduo de
falhas. Necessita do envolvimento das pessoas.
10.1.3 Indicadores deDesempenho Balanced Score Card (BCS):
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Desempenho Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes
constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:
Finanas Clientes, Processos internos e
Aprendizagem / crescimento organizacional. Para cada uma das quatro perspectivas de negcio,
devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.
10.1.3 Indicadores deDesempenho BSC
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Desempenho
Liderana CulturaCompetncias Motivao
InovaoRelacionamento
com cliente
ExcelnciaOperacional
Proposio de valor para o cliente:Preos, servios, qualidade, tempo, marca
A&C
Interna
Clientes
FinanceiraMelhor uso
custosMaioresvendas
Melhor usoativos
Novas receitas
BSC
10.1.3 Indicadores deDesempenho BSC
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Desempenho
Objetivos
Rpidapreparao
em solo
Indicadores
Tempo em solo
% partidas pontuais
Meta
30 minutos
90%
Iniciativas
Programa de
otimizao
O que aestratgia
deve
alcanar e oque crticopara o
sucesso
Como ser medidoe acompanhado o
sucesso do alcance
da estratgia?
Qual o nvel dedesempenho ou
a taxa de
melhorianecessrios?
Aes chavenecessrias
para se
alcanar osobjetivos
BSC
10.2 Tecnologia eAdministrao: Ciberntica
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Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Teoria Matemtica da Administrao
Teoria de Sistemas
10.2 Tecnologia eAdministrao: Ciberntica
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Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizaes e suaAdministrao. Fora humana substituida pela fora a vapor Mquina de escrever Telefone Transporte Computador
10.2 Tecnologia eAdministrao: Ciberntica
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A Ciberntica uma cincia nova. parte da
Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de
transformao da informao para resultadosconcretos.
Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudaros sistemas.
10.2.1 Ciberntica: Sistemas Sistema um conjunto de elementos
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dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para
atingir um objetivo, atravs do uso de dados einformaes.
10.2.1 Ciberntica: Sistemas
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SistemaEntradas(inputs)
Sadas(Outputs)
Informao Materiais
Deciso Produtos Anlise
Transformao
Feed-back
Positiva
Negativa
Homeostasia Equilbrio semelhante + situao
CaixaNegra
10.2.2 A Informtica naAdministrao A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica
i
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Administraonas organizaes. 1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares
complexos As principais consequncias da Ciberntica no
mundo organizacional so: Automao TI SIG Integrao negcios E-business
10.2.2 A Informtica naAdministrao Automao:
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Administrao Ultramecanizao Processo contnuo e controle automtico Robotizao
TI:
Compresso do espao e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais
SIG (Sistemas de Informao Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados
10.2.2 A Informtica naAdministrao Integrao negcios
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d s ao Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain
Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship
Management) B2B, B2C
E-business WWW (Wide World Web) Acesso rpido s informaes
10. Abordagem Sistmica
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Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Teoria Matemtica da Administrao
Teoria de Sistemas
10.3 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema um
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Conforme visto no item anterior, Sistema um
conjunto de elementos dinamicamenterelacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as
organizaes como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.
Isto , trata-se a organizao como um sistemaque interage com o ambiente que est inserida.
Chama-se esta interao de Sistema Aberto.
10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto As organizaes possuem uma interao com omeio que atua: fornecedores, concorrentes,
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meio que atua: fornecedores, concorrentes,governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofreminfluncias deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizaespossuem algumas caractersticas especficas:
1. Comportamento probabilstico e no determinstico2. Partes de mundo maior e feita de partes menores3. Fronteiras, limites4. Homeostase
5. Morfognese
10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto1. Comportamento probabilstico e no
determinstico
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determinstico As variveis externas que influenciam as
organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.
1. Partes de mundo maior e feita de partes
menores Sistemas dentro de sistemas
3. Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto4. Homeostase
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Estado de equilbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas
Sugere: Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo
Progresso em relao ao fim progresso constante
4. Morfognese O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente s mudanas e exigncias domercado.
10.4 Apreciao crtica Abordagem Sistmica
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As empresas ficam cada vez mais dependentes daTI. Homem funcional: indivduos que desempenham
papis.
Movimento pela Qualidade.
Prxima aulaIdalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Captulo 16 Teoria da Contingncia.
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11. AbordagemContingencial
Leitura:Idalberto Chiavenato
Captulo 18
Pginas: 497 558
11.1 AbordagemContingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as
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gorganizaes operam sobre condies variveis.
Apresenta como principal caracterstica o fato deconsiderar as empresas como um sistema aberto, ie, asorganizaes tm uma interao entre si e o ambiente.
Prope que as organizaes no conseguem alcanareficcia a partir de um nico modelo organizacional.
Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo etecnologia.
11.1 AbordagemContingencial Variaes no ambiente externo das empresas e a
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g pdescoberta de novas tecnologias influenciamdiretamente a estrutura organizacional.
A contingncia uma relao tipo se ...ento .....
Para seus estudiosos, as caractersticas dasorganizaes dependem das circunstnciasambientais e de sua tecnologia.
Deste modo, torna-se importante o estudo doambiente e da tecnologia.
11.2 Origens da Teoria daContingncia A Teoria da Contingncia surgiu de diversas
pesquisas reali adas em organi aes para
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pesquisas realizadas em organizaes para
verificar quais os modelos estruturais so maiseficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.
Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suasestratgias
Acmulo de recursos (integrao vertical),racionalizao dos recursos, continuao docrescimento, expanso.
11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Burns e Stalker:
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q
Finalidade de verificar a relao entre as prticasadministrativas e o ambiente externo dasindstrias.
Resultado: organizaes mecansticas eorganizaes orgnicas.
A partir da descoberta das organizaesmecansticas e orgnicas, verificou-se que aprimeira operavam em um ambiente estvel,enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.
11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Burns e Stalker:
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Organizaes mecansticas:1. Estrutura burocrtica baseada na diviso
do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decises centralizadas na cpula.
4. Hierarquia rgida e comando nico.
5. Sistema rgido de controle.
6. Predomnio da interao vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. nfase nas regras e procedimentos formais.
9. nfase nos princpios universais da TeoriaClssica.
Organizaes mecansticas:
1. Estrutura burocrtica baseada na divisodo trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decises centralizadas na cpula.
4. Hierarquia rgida e comando nico.
5. Sistema rgido de controle.
6. Predomnio da interao vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. nfase nas regras e procedimentos formais.
9. nfase nos princpios universais da TeoriaClssica.
Organizaes orgnicas:1. Estrutura organizacional flexvel com
pouca diviso do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decises descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexvel.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomnio da interao lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicaes informais.
9. nfase nos princpios da Teoria dasRelaes Humanas.
Organizaes orgnicas:
1. Estrutura organizacional flexvel compouca diviso do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decises descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexvel.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomnio da interao lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicaes informais.
9. nfase nos princpios da Teoria dasRelaes Humanas.
11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Anlise entre a organizao e o ambiente
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Anlise entre a organizao e o ambiente. Estudadas as caractersticas que as empresas
devem ter para enfrentar as mudanas doambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da
Teoria da Contingncia. A concluso dos estudos foi a de que os problemasbsicos da organizao so a diferenciao e aintegrao. Diferenciao: diviso de trabalho entre os
departamentos Integrao: todos os departamentos visam atingir o
objetivo organizacional.
11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Joan Woodward
Finalidade de avaliar se as prticas administrativas
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Finalidade de avaliar se as prticas administrativas
estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de
tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:
A estrutura organizacional afetada pela suatecnologia As empresas com operaes estveis e as com
operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao,
possui relao com ela, influencia e influenciada.
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possui relao com ela, influencia e influenciada.
Mapeamento ambiental.
Seleo ambiental.
Desdobramento do ambiente.
Mapeamento ambiental.
Seleo ambiental.
Desdo