INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE TERESINA – IEST

CURSO GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

ALYNE FALCÃO

CREUZA DA COSTA SILVA

CRISTIANO REGO

DANIEL LIMA

EDMAURA

HELINE

SANDRA

RELAÇOES HUMANAS

TERESINA-PI

2010

ALYNE FALCÃO

CREUZA DA COSTA SILVA

CRISTIANO REGO

DANIEL LIMA

EDMAURA

HELINE

SANDRA

RELAÇÕES HUMANAS

Trabalho apresentado como requisito de aprovação na disciplina de Planejamento e Treinamento. Orientadora: Profª Marina Buenos Aires.

TERESINA-PI2010

SUMÁRIO

1. Introdução 4

2. Conceito de Política Salarial ....................................................................... 5

3. Estrutura Salarial e Política Salarial ........................................................... 5

4. Objetivos da Política Salarial ...................................................................... 7

5. Pontos da Política Salarial .......................................................................... 8

6. Pontos Polêmicos da Política Salarial ....................................................... 9

7. Política Salarial x Convenção ..................................................................... 10

8. Premio de produção e outros tipos de salário variável ............................... 10

9. Conclusão ................................................................................................... 11

10. Referencias Bibliográficas ........................................................................ 12

11. Anexos ..................................................................................................... 13

INTRODUÇÃO

Emoções e relacionamento vêm encontrando, cada vez mais, espaço dentro

das organizações. Faz-se necessária uma nova concepção a respeito do ser

humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, consciência crítica e

necessidades de auto-realização. Tal fato se deve em razão de o homem manter um

modelo mental ou idéias profundamente enraizadas, que determinam padrões de

comportamento com relação ao modo de encarar o mundo. Em muitos casos, a

gestão de Recursos Humanos numa organização, ainda utiliza paradigmas antigos.

Um exemplo clássico desta forma de se administrar é a separação física dos

ambientes e o isolamento gerado pela divisão de trabalho. Os tempos mudaram e as

necessidades também.

Não obstante, já podemos enxergar o alvorecer de novo paradigma. Surge

uma nova mentalidade nas pessoas, ressaltada nas transformações pessoais,

tornando-as mais fortalecidas, levando-as a refletir sobre seus reais desejos e

aspirações.

As pessoas têm o potencial para administrar as suas vidas, individual e

conjuntamente. O que falta são as condições propícias para a geração destas

oportunidades, tais como ambientes favorecedores, que respeitem e estimulem o

crescimento de seus colaboradores. Lideranças que se importem verdadeiramente,

e com conhecimento, os recursos humanos que compõem a organização.

A organização beneficia-se como um todo, devolvendo aos seus

colaboradores esta boa atmosfera de oportunidades e de qualidade de vida. É um

movimento dialético. Na vida organizacional, onde o relacionamento humano não

encontra espaço necessário para o desenvolvimento de potencialidades, bom fluxo

de comunicação, respeito e estímulo à aprendizagem, e formação de unidade na

diversidade que cada pessoa possui, muitos obstáculos são gerados. O gestor de

Recursos Humanos deve, prioritariamente, alcançar esta compreensão. Ele deve

rever, primeiramente, a si próprio. Observar o seu modelo mental de aprendizagem

e de se situar nos paradigmas. Este trabalho que se assemelha ao de um sábio,

requer constante avaliação e interparticipação, haja vista que, quem entra nesta

esfera espiral ascendente, não quer outra coisa senão o crescimento.

CONCEITO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento.

Diante do crescimento demográfico, mobilidade espacial de indivíduos e de grupos,

multiplicabilidade de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de

grupos aos quais pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos

rápidos e superficiais que necessitamos manter com diferentes pessoas de classes

sociais, além de outros fatores, vieram alertar os psicólogos, administradores,

educadores e demais profissionais, quanto à importância do estudo das relações

humanas.

Não é surpresa para ninguém que as pessoas diferem umas das outras, não

havendo dois seres iguais no mundo. O homem sempre teve consciência das suas

características individuais, das suas necessidades diferenciadas. Vejamos o

exemplo de dois irmãos que foram gerados por pais de uma única família, tiveram a

mesma criação, a mesma educação social e moral, mas desde pequenos

demonstram características diferentes no comportamento no caráter moral e social.

Então façamos as perguntas: “Por que os indivíduos diferem entre si? Quais

são os fatores que produzem variações comportamentais?”

Essas perguntas estimulam longas discussões. Além de sua importância

teórica, o problema da causa das diferenças individuais tem significado prático de

longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivíduo para

estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotados em

uma ou outra situação são temas que, entre outros, vãos servir de subsídio para um

relacionamento interpessoal rico e produtivo.

Sendo assim, qualquer atividade destinada a melhorar o desenvolvimento

das relações entre as pessoas precisa basear-se na compreensão dos aspectos que

influenciam o total desenvolvimento. Observar com atenção os fatores que

caracterizam uma relação harmoniosa entre as pessoas é saber respeitar cada

indivíduo com suas características e peculiaridades.

Não é fácil aceitar às vezes nem mesmo as nossas próprias atitudes, então

precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro

indivíduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com nós mesmos, vencendo

nossos obstáculos internos (medos, desconfiança, insegurança, etc).

Como lido no início deste texto, “Onde há duas pessoas, há um

relacionamento”, e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de

crenças, costumes, gostos, educação, etc., pois relacionamentos são repletos de

‘surpresas’, que distinguem um indivíduo do outro.

Se abordarmos as relações humanas num contexto mais profundo,

perceberemos que as nossas começam quando ainda estamos no útero de nossas

mães. O primeiro contato, a primeira sensação de segurança, vem deste íntimo

uterino, quando estamos sendo gerados. Infelizmente não nos lembramos das

palavras carinhosas e nem dos afagos, mas essas primeiras informações nos são

registradas no sótão do nosso sub-incosnciente, e desta fase surgem as nossas

primeiras características como indivíduo.

RELAÇÕES INTERPESSOAIS, SOCIAL E PROFISSIONAL

“Relações Humanas”. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convívio social humano.

Os relacionamentos podem existir por vários motivos.

Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito, principalmente para que não se tenha ambivalência nas interpretações.

No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente deforma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.

No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa.

Identificando o real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.

A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser harmônica.

OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS

1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.

2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda continua sendo o próprio nome.

4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um amigo.

5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer, faça-o com todo o prazer.

6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.

7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.

8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro, e o que está certo.

9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar.

10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.

Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras

variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As

diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou

contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado,

natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos

focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização,

partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela

liderança eficaz através do treinamento.

As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que

comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha

contribuído para esclarecer alguns aspectos da questão.

TIPOS DE LIDERANÇA

a) Liderança Coercitiva

Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de

posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial

punição.

b) Liderança Controladora

Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa,

embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais

sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.

A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas

pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de

que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a

necessidade de controlar suas atividades.

c) Liderança Orientadora

É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir

alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash;

portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao

contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos

influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os

expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim

que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia

organizacional.

OBJETIVOS DA LIDERANÇA

A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo

no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que

a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou

fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.

A importância de cada funcionário para a empresa alcançar seu objetivo;

Proporcionar aos funcionários satisfação pessoal;

Estimular o funcionário em relação à importância de sua função na empresa;

Treinar líderes para que possuem passar aos funcionários sua importância no

crescimento da empresa e conseqüentemente no desempenho pessoal.

FATORES CHAVES

Na liderança podemos dizer que o fator chave é:

Ressaltar a divisão do trabalho

Os objetivos

O poder como forma de controle dos esforços integrados visando objetivos e

variedade mutabilidade dos papéis atribuídos às pessoas que fazem parte da

organização

Suas normas

Distribuição de autoridade

Sistema de incentivos ou recompensas.

FATORES CRÍTICOS

Todos os que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de

crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a

participação de todos neste projeto não alcançaremos o objetivo esperado. Se um

funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que não

seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o seguimento da empresa,

com isto poderá prejudicar a parte operacional;

O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem

mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho,

melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de

crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança.

Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por

si sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São parte integrante de um

sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas. Dentre

essas destacam-se características, necessidades e reações dos liderados, a

natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas

administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional

e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida.

Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento

e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e

informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristalizar num

conjunto que se convencionou chamar de cultura da organização.

Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de

poder existentes. Cada organização desenvolve determinadas características

culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam

compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo

se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organização, maiores serão as suas

chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta

forma, a cultura organizacional existente. Por essa razão, certos estilos de liderança

são mais valorizados do que outros.

UMA LIDERANÇA EFICAZ

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança

eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto

central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas

produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.

A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização

abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e

distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os

seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da

sociedade, particularmente nas organizações.

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança

empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito.

Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de

objetivos comuns e ações coletivas.

Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais

geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes.

O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim

numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais

variadas. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas

por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da

empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança

considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia

despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no

grau de envolvimento desse último.

A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de

coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior

controle possível sobre as ações e reações do liberado, o que tende a gerar

passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos

atos influenciais. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam

num esforço de vencer a barreira da indiferença e da ausência de comportamento

que caracteriza a atuação do liberado. Isso significa atenção contínua no sentido de

evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de

uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas,

impedindo o envolvimento que é um ato voluntário e consciente.

A repressão transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da

capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou

forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias ou morais.

Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde a qualidade

e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se

dar o luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados.

Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam

desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de

poder usados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos subordinados

(liderados).

No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja

menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e

procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a

padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança

também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões

estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos

acontecimentos.

A energia despendida no esforço da padronização permite, entretanto, a

possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do

líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra,

controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e

simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo

poder contextual que a organização lhe atribui.

Padrões de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a

cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende

a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas

próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar

segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com

os resultados e objetivos da organização.

Na liderança orientadora, a energia distendida é menor do que nas

anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os

liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e

esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais

freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na

posição de recompensa.

O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde

que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que

ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são

reduzidos, embora existam padrões informais, considerados tacitamente, que

valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso

libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma

vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. Essas

condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de envolvimento

do liderado com os resultados e objetivos da organização.

A liderança integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais,

uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente

pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de

controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do

liderado. O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos

membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de

envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso

(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários

estilos de liderança proposta diz respeito à duração dos atos influenciais do líder em

relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo.

A qualidade relacional entre líder e liderados poderá ser baixa quando a

duração dos efeitos do ato de influenciar for curta e o grau de resistência do liderado

for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o

ato de influenciar cada vez que pretender obter uma determinada reação.

Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça,

punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva,

caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato de influenciar,

sabotagem, desinteresse, além da submissão. São essas reações que provocam a

escalada do poder de coerção e o abuso do poder de posição como justificativas

"aceitáveis" para as punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que

poderá desembocar na violência.

Quanto a os atos influenciais são exercidos através da liderança de estilo

controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de

resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o

líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos

apoiados em formas formais, cobranças periódicas e medidas disciplinares, além de

manipulação através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por

estimular a competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança

tanto entre esses últimos quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade

interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.

MOTIVAÇÃO

O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado,

para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as

causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem

valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo

representações internalizadas do seu ambiente.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer

essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado

de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.

Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua

e infinitamente.

TIPOS DE MOTIVAÇÃO

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus

objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras

necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem sentimentos

de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem

experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores têm um efeito positivo

sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade

total de produção da pessoa.

FATORES MOTIVADORES

Realização

Trabalho Desafiante

Reconhecimento do Desempenho

Trabalho Desafiante

Maior Responsabilidade

Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas

através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as

tarefas. São os meios de motivação que são diversificados.

MOTIVAÇÃO EXTERNA

Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou

seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse

tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um

empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda maior,

prejudicando assim a realização da tarefa.

PRESSÃO SOCIAL

Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões que

esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas

também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as

ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não é

totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas não é por si

própria. Senão assim não há um contentamento pessoal.

AUTOMOTIVAÇÃO

Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria.

Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora

onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que

escolheu, como bons para ela.

A automotivação se resume na convicção que a pessoa tem de que deseja

os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que está disposta a lutar por

eles.

AS MOTIVAÇÕES PARA O TRABALHO

O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade

humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm

dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos

motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem

trabalha.

Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de

sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação.

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação no trabalho.

Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por Abraham Maslow que

propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos em primeira

instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos incentivos

sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de incentivos, que

denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto

é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente,

de auto-realização.

A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução

inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na

sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como

também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se

compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado

momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento.

É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos

que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da

sua carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas

pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento.

Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de

comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que

necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age.

Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham

necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham

para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe

de seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos

de recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância

preponderante quando falamos de motivação.

Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse

possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai

desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de

necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade motivacional

que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é parte implícita

à natureza humana e, se as condições organizacionais assim o ajudarem, ela

passará naturalmente.

Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único objetivo

durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de

compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele que

deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar

constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se

desenvolve e busca constantemente a sua própria realização.

A complexidade da motivação nas organizações, originou vários tipos de

teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um

determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no

dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer

um diagnóstico a longo prazo.

Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades,

relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A

frustração que a maioria das pessoas sofre com relação às necessidades de nível

inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas

necessidades, enquanto as de auto-realização permanecem adormecidas.

Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas as teorias provaram que ao

favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor

profissional oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada

um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do

indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus

empregados.

RELAÇÃO LIDERANÇA x MOTIVAÇÃO

O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário

com a empresa é de extrema importância para o tem motivação, sendo que dentro

desse fator à atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários.

Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos

funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática.

Liderança autocrática: esse tipo de liderança é a que menos motiva, pois é

impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo.

O líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa

ordens. Não participa. É uma comunicação de mão única. Há pouco apoio

emocional. Neste tipo de liderança não existe preocupação ou interesse pelas

pessoas e sua necessidades. O líder concentra-se apenas nas necessidades da

organização (desempenho elevado). As pessoas são consideradas como "input" ou

instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa.

Nesta liderança perde ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é

inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de

liderança almejando uma produtividade maior, o que não acontece na prática.

Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e

supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-

emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de

trabalho (participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas,

proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e induz a

arriscar, etc.

Ou seja, esse tipo de liderança que não é o mais usado, mas é o mais

recomendado certamente é o que mais motiva, mas ainda está longe do ideal

esperado não pelos empregados, mas pelos próprios administradores, pois com o

nível de motivação ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo

ser utilizado inclusive como estratégia de marketing, já que a imagem da empresa é

vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do serviço e

dos empregados, em uma empresa que há motivação poderá ser feita uma seleção

já que haverá excedente de mão de obra. Concluindo que o tipo de liderança influi

decididamente na motivação dos empregados.

AUTORIDADE E LIBERDADE

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem

todas as pessoas conseguem alcançar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas.

A empresa também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e

serviços através da força de trabalho dos funcionários e com este um equivalente

valor econômico.

Todavia, as pessoas não trabalham apenas para ganhar salário, e sim para

realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.

Os trabalhadores estão em busca de motivações profissionais como: a

aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários consigam

adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o

método de trabalho, onde as organizações (empresas que são agrupamentos de

pessoas que se unem a fim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma

padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus

papéis nas organizações, pois sem normas e padrões seria impossível evitar o caos

e a desordem. Para que não haja desordem é necessário um controle sobre os

funcionários, ou seja, autoridade, que é o direito de dar ordens e fazê-las cumprir por

meio de recompensas e punições. Há três formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições, onde as

pessoas aceitam e por isso obedecem;

Autoridade Carismática: a autoridade e o poder se dão devido às

características pessoais carismáticas com o líder, não tendo nenhum poder

formal.

Autoridade Burocrática: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando

a vida da empresa, como por exemplo, os funcionários aceitam as ordens dos

superiores assim como estão determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem definir

sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários fatores que contribuem

para a satisfação no trabalho como os fatores higiênicos que referem-se às

condições que rodeiam as pessoas, englobando as condições físicas e ambientais

do trabalho, o salário, benefícios sociais, o clima das relações entre a direção e

empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoção, segurança, tudo isso faz

com que a empresa atinja alto índice de produtividade, conseguindo obter um lucro

maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionários da

empresa. Uma organização humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de

ser direcionada por alguém (diretor) para influir nas atividades dos grupos para

atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a

liberdade. Isso significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo devem

seguir as normas e os padrões da empresa, isso é uma espécie de "polícia invisível",

onde cada indivíduo sabe qual é o seu limite, portanto ele se auto-policia.

A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do

pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu próprio auto

desenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial

futuro, estabelecendo o plano de aperfeiçoamento individual; na comunicação,

melhorando e aumentando a comunicação entre os diretores e seus colaboradores,

facilitando o diálogo entre o chefe e o empregado e a compreensão dos interesses e

objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a

equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigação moral de dar a conhecer aos

empregados a avaliação de seu desempenho, parabenizando e premiando os que

tiveram uma atuação com mérito e alertando os que a tiveram insatisfatória; no

planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicações de novos métodos,

complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegação da autoridade,

delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam

cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito

aos assuntos, cuja competência de decisão convenha estar centralizada na sua

posição.

Devemos ressaltar também que a autoridade esta está correlacionada com a

liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as

pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada,

atuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas

próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na

produção de bens e serviços da empresa.

CONCLUSÃO

Podemos concluir no decorrer desta dissertação, que liderança tem como

definição o ato de liderar pessoas, e motivação entre várias definições, é uma

espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo

humano, determinando um dado comportamento. Então, Liderança e Motivação, é o

ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da

própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido.

Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que

qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe

aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou

seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou

negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com a ela.

Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança

eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que temos como

diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a

sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo,

aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderança é vista

como uma forma explícita de entendimento.

A aceitação implícita está veiculada ao fato de não termos uma relação direta

com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que

já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominamos de líderes.

Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da organização para uma

mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o mesmo

caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria,

desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos

estão unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu

cliente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

KONDO, Yoshio. Motivação Humana. São Paulo: Gente, 1994.

REVISTA HSM MANAGMENT. São Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.

REVISTA Você S.A. São Paulo: Abril, ano 2000. Diversas.

TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organização do Trabalho. n.d.

WARREN, Bennis. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.