Download - Relatorio Final - Leonardo
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
LEONARDO HEIDEMANN
DIAGNÓSTICO E APLICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL DA
JUSTIÇA FEDERAL DE PRIMEIRO GRAU DE SANTA CATARINA
Florianópolis – SC
2012
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
LEONARDO HEIDEMANN
DIAGNÓSTICO E APLICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL DA
JUSTIÇA FEDERAL DE PRIMEIRO GRAU DE SANTA CATARINA
Relatório de Estágio II em Administração Pública, apresentado como requisito parcial á obtenção do grau de Bacharel em Administração Pública do Curso de Bacharelado em Administração Pública – UDESC/ESAG.
Orientador: Denilson Sell
Florianópolis – SC
2012
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................7
2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA
DEMANDA..................................................................................................................8
3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA......................................................14
3.1- METODOLOGIA COMMONKADS...........................................................................14
3.2 - COMMONKADS APLICADO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL......16
3.3 - MARGEM CONSIGNÁVEL.......................................................................................26
3.3.1 CONSIG: SISTEMA DE CONSIGNAÇÃO...........................................................273.4- A EVOLUÇÃO DA ERA INDUSTRIAL PARA ERA DO CONHECIMENTO........27
3.5- CONHECIMENTO.......................................................................................................28
3.6- TIPOS DE CONHECIMENTO.....................................................................................29
3.7- GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................................30
3.8- PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO................................................34
3.9 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS...........................................................................36
3.10 - MEMÓRIA ORGANIZACIONAL............................................................................37
4. IMPLEMENTAÇÃO da proposta de intervenção...............................................38
4.1 AMBIENTE PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO. 44
4.2 RODÍZIO DE TAREFAS...............................................................................................44
4.3 FAQ (FREQUENTLY ASKED QUESTIONS).............................................................44
4.4 COMUNIDADES DE PRÁTICAS................................................................................45
5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I e II..................47
6. Avaliação do processo de estágio:....................................................................48
7. Considerações finais:..........................................................................................48
8. REFERÊNCIAS.....................................................................................................51
8. ANEXOS................................................................................................................53
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma JFSC............................................................................................11
Figura 2 - Organograma NGF..............................................................................................12
Figura 3 - Pirâmide dos elementos da metodologia CommonKADS.............................14
Figura 4 - Modelo do CommonKADS.................................................................................15
Figura 5 - Representação do modelo da organização no CommonKADS...................16
Figura 6 - Estrutura da seção de pagamento de pessoal da JFSC...............................19
Figura 7 - Fluxograma para aquisição de margem consignável na JFSC....................20
Figura 8 - Conversão do Conhecimento............................................................................34
Figura 9 - 5 fases do processo de criação do conhecimento.........................................35
Figura 10 - A memória organizacional na Gestão do Conhecimento............................38
Figura 11 - Novo processo de aquisição de margem consignável................................41
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Missão, Visão, Valores da JFSC.....................................................................10
Quadro 2 - OM 1: Problemas e Oportunidade.................................................................17
Quadro 3 - OM 2 - Aspectos variantes...............................................................................19
Quadro 4 - OM 3 - Desdobramentos de processos..........................................................22
Quadro 5 - OM 4 - Ativos de Conhecimento......................................................................24
Quadro 6 - Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento...28
Quadro 7 - Distinção entre dado, informação e conhecimento......................................29
Quadro 8 - Tipos de conhecimento.....................................................................................30
Quadro 9 - Problemas identificados por ausência de GC...............................................31
Quadro 10 - Características das CoP.................................................................................45
LISTA DE ABREVIATURAS
CNJ Conselho Nacional de Justiça
GC Gestão do Conhecimento
JFSC Justiça Federal de Santa Catarina
NGF Núcleo de Gestão Funcional
TRF Tribunal Regional Federal
SEPAP Seção de Pagamento de Pessoal
CoP Comunidade de Prática
7
1. INTRODUÇÃO
Percebe-se que a sociedade atual busca resultados que sejam cada vez mais
rápidos e inovadores, que possam tornar o seu negócio e/ou organização eficientes.
Para se chegar a resultados desejáveis, cada vez mais se observa a necessidade de
se encontrar novos métodos para gerir, criar e reter o conhecimento adquirido na
organização.
Segundo Geus (1999) o interesse pelo aprendizado organizacional surgiu
para enfrentar um mundo em mudança, e para isso foi necessário desenvolver a
capacidade de aprender e de motivar as pessoas, pois elas que são as portadoras
do conhecimento.
Portanto, para adquirir essa capacidade, surgiu a ideia de trabalhar com o
tema de gestão do conhecimento, na Justiça Federal de Santa Catarina, mais
especificamente na seção de pagamento de pessoal. Em tal seção foram analisadas
as atividades que compõem o processo de aquisição de margem consignável pelos
servidores com vistas a identificar oportunidades de melhorias levando-se em conta
práticas facilitadoras da gestão do conhecimento, principalmente relacionadas à
aquisição do conhecimento crítico para o desenvolvimento das atividades na seção,
a promoção do compartilhamento do conhecimento e por fim o estabelecimento de
uma memória organizacional que auxiliará nos procedimentos.
O presente relatório visa demonstrar a sistematização do processo de
aquisição de margem consignável, realizando um fluxograma do processo da forma
como ele ocorre atualmente, e a construção de um novo fluxograma caso fosse
adotado o mesmo fluxo de processo já existente em outras seccionais do TRF da 4ª
Região.
Para Sabbag (2007) “Gestão do conhecimento é um sistema integrado que
busca o desenvolvimento do conhecimento e da competência coletiva, para ampliar
o capital intelectual e a sabedoria das pessoas da organização”, ou seja, a gestão do
conhecimento é a busca pela competência coletiva da organização e de busca do
desenvolvimento contínuo de tal.
Para chegar a tal resultado, o relatório em questão trabalhou com a
metodologia CommonKADS, um modelo de engenharia do conhecimento
desenvolvido por Schreiber et al. (2002), que concebe o conhecimento em relação
- 7 -7
8
ao propósito e ao contexto, focado na ação, esperando benefícios de um sistema de
conhecimento no aumento da rapidez e a melhoria da qualidade na tomada de
decisão.
Com a utilização do diagnóstico e das ferramentas advindas da GC, o
relatório contribuiu para um novo modelo de processo de aquisição de margem
consignável, inclusive comparando-o com o antigo modelo, através de um
mapeamento de processos.
A partir disso, desejasse ainda, fomentar a importância para a criação de uma
memória organizacional. Caso uma companhia cultive sua memória organizacional,
poderá utilizar as experiências que tiveram excelentes resultados no passado e,
desta forma, evitar que os empregados do presente e do futuro repitam os mesmos
erros (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).
2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA
DEMANDA
O Poder Judiciário é o órgão responsável pela prestação jurisdicional, com o
objetivo de solucionar as controvérsias que são trazidas a juízo, bem como proteger
os direitos individuais e coletivos, quando necessário, isto contido nos artigos 92 a
126 da Constituição Federal de 1988. O Poder Judiciário no Brasil é organizado no
âmbito da União Federal e de cada Estado, ele exerce o monopólio da jurisdição,
que consiste no poder de aplicar o direito em cada caso concreto (PORTAL DA
JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
A Justiça Federal brasileira possui como marco inicial o decreto número 848
de 1890, que regulamentou a sua organização e sua forma de funcionamento
naquele período. A partir deste marco, o poder judiciário passou a ser composto pela
Justiça Federal, pelos juízes de direito e tribunais dos estados (PORTAL DA
JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
A Justiça Federal foi criada antes da primeira constituição republicana, pois se
entendia que a soberania nacional somente seria consolidada a partir da criação
desta instituição, que atuaria de maneira preponderante na representação da
sociedade. No ano de 1937, com a Constituição do Estado Novo, extingue-se a JF,
passando então ao chefe do poder executivo amplos poderes para legislar através
- 8 -8
9
de decretos-leis. A justiça somente foi recriada em 1964, com o ato institucional nº 2
e ainda assim, somente a segunda instância pertencia ao poder Judiciário Nacional,
a primeira instância pertencia aos órgãos estaduais (PORTAL DA JUSTIÇA
FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
A Lei n° 5.010/66 determinou que cada um dos Estados e Territórios, bem
como o Distrito Federal, constituísse uma Seção Judiciária, tendo por sede a
respectiva Capital, ressalvando apenas o então Território de Fernando de Noronha,
que seria compreendido na Seção Judiciária do Estado do Pernambuco (PORTAL
DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
A Constituição Federal de 1967 manteve a mesma estrutura anterior para o
Judiciário, passando a Justiça Federal a atuar em duas instâncias: no primeiro grau,
através dos Juízos Federais, e, no segundo grau, via Tribunal Federal de Recursos,
sediado em Brasília (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
Em Santa Catarina, a Justiça Federal foi inaugurada em 1967, com
dificuldades na obtenção de recursos financeiros, juízes e funcionários. Devido à
crescente demanda pelo julgamento de processos, foram instaladas a 3ª e 4ª varas
da subseção catarinense, complementando o trabalho das duas primeiras varas já
existente (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
Em decorrência da política de interiorização da Justiça Federal, implantada
pelo Presidente do Conselho Nacional da Justiça Federal, Ministro Lauro Leitão; em
1987 foram criadas as varas federais nas cidades de Joinville, Joaçaba, Chapecó e
Criciúma. Esta política de interiorização tem se intensificado gradualmente,
atualmente existem subseções em cidades como Caçador, Tubarão, Mafra,
Brusque, Blumenau, Itajaí, Jaraguá Do Sul, entre outras (PORTAL DA JUSTIÇA
FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
Em 2007 a Justiça Federal de Santa Catarina completou 40 anos. A partir de
então, a mesma busca inovação em sua atuação como a aprovação do
planejamento estratégico, a implantação do processo eletrônico, dispensando a
utilização de papel e facilitando o trâmite judicial. A construção da nova sede da
Subseção Judiciária de Santa Catarina visa reduzir custos de aluguéis e melhor
adequação da infraestrutura às atividades desenvolvidas (PORTAL DA JUSTIÇA
FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).
- 9 -9
10
A Justiça Federal é organizada pelos Tribunais Regionais Federais, Juízes
Federais e Juizados Especiais Federais. Na 1a instância atua os juízes federais e na
2ª instância atuam desembargadores federais. Tem como competência a pacificação
dos conflitos que envolvem os cidadãos e a Administração Pública Federal, ou seja,
em processos julgados pela Justiça Federal, uma das partes é um particular,
enquanto a outra á a União, as empresas públicas, as autarquias, fundações
públicas federais, entre outras (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO,
2011).
Estrutura (missão, visão e valores):
Quadro 1 - Missão, Visão, Valores da JFSC
Missão Visão Valores
Garantir à sociedade uma
prestação jurisdicional
rápida, acessível e efetiva
no âmbito da Justiça
Federal em Santa
Catarina.
Consolidar-se perante a
sociedade até 2014, como
modelo de efetividade na
prestação jurisdicional,
transparência e segurança
jurídica.
Comprometimento com a
Instituição e com o
resultado, ética, respeito
ao ser humano,
transparência, respeito ao
bem comum, inovação.
Fonte: JFSC 2011
- 10 -10
11
Organograma (cargos e funções):
Figura 1 - Organograma JFSC
Fonte: JFSC 2011
- 11 -11
12
Figura 2 - Organograma NGF
Fonte: JFSC 2011
O presente relatório vai trabalhar especificamente com o processo de aquisição de
margem consignável para servidores da Seção Judiciária de Santa Catarina, que ocorre dentro
do Núcleo de Gestão Funcional, designadamente na Seção de Pagamento de Pessoal. No
âmbito deste processo, o trabalho busca a consecução dos seguintes objetivos:
Identificação dos ativos de conhecimento explicitados e não explicitados de
potencial importância para o cumprimento dos objetivos estratégicos da seção de
pagamento de pessoas.
Análise da disponibilidade e qualidade dos ativos de conhecimento bem
como a identificação da estratégia corrente de gestão, disseminação e uso destes
13
elementos do conhecimento no qual serão identificados os conhecimentos utilizados e
criados e necessidade de recomendações no âmbito da aquisição.
Identificação e descrição da estratégia para gestão do conhecimento para o
atendimento dos objetivos estratégicos da área escolhida.
Descrição do mapeamento do processo atual e prescrição do novo modelo
de aquisição de margem consignável já adotado em outras regiões do TRF da 4ª Região,
para visualização do processo de margem consignável atual e abertura para discussão de
um novo processo.
Para a consecução dos objetivos deste estágio, será mapeado o processo em questão,
identificando gargalos e pontos de melhoria, além do benchmarking com os sistemas utilizados
em outras Seções Judiciárias que compreendem o Tribunal Regional Federal da 4ª Região
(Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul) para aprimorar o desenvolver um novo processo
que vise ser mais rápido e eficiente. Durante a fase de mapeamento, serão enfocados os ativos
de conhecimento, sua importância e as estratégias aplicadas e cabíveis.
A gestão do conhecimento está ligada com o pressuposto básico do desenvolvimento de
estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente para se atingir melhores
resultados, contando com a participação efetiva das pessoas no processo de aquisição e
disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona diretamente à questão do
desenvolvimento de habilidades e atitudes (BITTENCOURT, 2004; RUAS, ANTONELLO, BOFF,
2004).
Cada vez mais se percebe que para uma organização se desenvolver e adquirir maior
capacidade produtiva de seus processos, uma ferramenta importante, que faz parte da gestão do
conhecimento, é a memória organizacional. A memória organizacional é onde as experiências
adquiridas nos processos passados possam ser usadas para se reagir da melhor maneira
possível aos acontecimentos semelhantes do presente e até serem usadas para buscar melhoria
no processo.
Por se tratar de uma organização pública sabe-se que assim como Sabbag (2007) que a
gestão do conhecimento está fortemente vinculada ao questionamento por parte da organização
de sua forma de ver e de agir, dos seus paradigmas, hierarquia e burocracia, ou seja, para se
implementar ferramentas de gestão inovadoras essas passarão por um processo burocrático
maior do que em uma organização privada e que vise lucro, porém se acredita que para se
14
alcançar um processo com maior eficiência e eficácia novas formas de se pensar a organização
pública devem ser pensadas e concretizadas.
3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
3.1- METODOLOGIA COMMONKADS
O presente relatório de estágio trabalhou a partir da metodologia CommonKADS
elaborada por Schreiber. Para ele um sistema de gestão do conhecimento deve ser capaz de
realizar uma determinada tarefa, ou ajudar a realizá-la como um assistente pessoal dotado de
inteligência. Para funcionar satisfatoriamente os sistemas de gestão do conhecimento devem
estar integrados a organização (SCHREIBER et al., 1999).
Partindo dessa premissa o CommonKADS tem origem na necessidade de construir
sistemas de qualidade em larga escala de forma estruturada, controlável e passível de repetição
(SCHREIBER et al., 1999), além de verificar a necessidade de implantação de um sistema de
conhecimento ou outras medidas de gestão do conhecimento em uma organização. A análise da
organização se dá através do preenchimento de formulários específicos que buscam entender e
esquematizar a dinâmica das organizações.
O CommonKADS abrange muitos aspectos de um projeto de desenvolvimento de um SBC
(Sistema Baseado em Conhecimento), incluindo gerenciamento de projeto, análise
organizacional, aquisição de conhecimento, modelagem conceitual, interação com o usuário,
integração de sistemas e implementação computacional (OLSSON, 2008).
CommonKADS consiste numa série de elementos. Os elementos da metodologia podem
ser vistos conforme Figura abaixo:
Figura 3 - Pirâmide dos elementos da metodologia CommonKADS
Fonte: SCHREIBER et al., 1999.
15
O método CommonKADS é constituído pelos níveis Conceito, Contexto e Artefato,
conforme ilustra a figura a seguir..
Figura 4 - Modelo do CommonKADS
Fonte: SCHREIBER et al., (1999)
Como mostrado na figura acima, o método é analisado e elaborado a partir de 6 modelos,
que são:
1) Modelo Organizacional: Analisa as oportunidades de implementação de sistemas de
conhecimento na organização.
2) Modelo de Tarefas: Analisa as variáveis envolvidas nos processos da organização.
3) Modelo de Agentes: Estuda as pessoas e sistemas envolvidos no projeto.
4) Modelo de Conhecimento: Verifica os tipos de conhecimento envolvidos e identificando
estruturas.
5) Modelo de Comunicação Examina a comunicação existente entre os agentes
envolvidos na execução de uma tarefa.
6) Modelo de Projetos: Integra todas as informações (anteriores e resultados) em um
documento gerencial de tomada de decisão sobre mudanças e melhorias na
organização.
A relação entre os modelos é ilustrada na Error: Reference source not found.
16
Figura 5 - Representação do modelo da organização no CommonKADS
Fonte – Adaptado de Schreiber et al (2002)
3.2 - COMMONKADS APLICADO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL
O foco do presente relatório será no modelo organizacional, que é constituído de 5
planilhas:
OM 1 – Identifica problemas orientados ao conhecimento e oportunidades na organização.
OM 2 - Descrição dos aspectos organizacionais que impactem ou afetem as soluções de
conhecimento escolhidas.
OM 3 - Descrição dos processos em termos de tarefas que o compõem.
OM 4 - Descrição do componente do conhecimento no modelo organizacional.
OM 5 - Resultado do preenchimento dos formulários anteriores.
No diagnóstico aqui apresentado serão trabalhados as planilhas OM 1, OM 2, OM 3 e OM
4 que apresentarão os problemas e oportunidades de implementação de ferramentas de gestão
do conhecimento e a descrição de tais processos que poderiam ser melhores geridos.
A planilha OM1 demonstra os problemas e oportunidades contidas na seção de
pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa Catarina, o contexto organizacional em que
estes estão envolvidos e possíveis soluções para tais problemas e/ou métodos de
implementação de oportunidades na seção.
A partir da metodologia CommonKads e elaboração da planilha OM 1 percebeu-se como
problemática existente a falta de mecanismos de gestão do conhecimento dentro da seção. Os
desafios identificados são destacados a seguir:
17
1) Deficiência no compartilhamento de conhecimento existente na seção, ou seja, cada
indivíduo que trabalha na seção realiza atividades próprias ocasionando ilhas de conhecimento,
onde as informações geradas nesses processos não são compartilhados e difundidos dentro da
seção.
2) Certidão de margem consignável sem integração com os sistemas de informação das
instituições financeiras conveniadas com a Justiça Federal de Santa Catarina (exceção do Banco
do Brasil). Percebe-se que se poderia agilizar o tramite desse processo se houvesse a integração
dos sistemas dos bancos conveniados e a JFSC, assim como ocorre com o Banco do Brasil.
3) Falta de recursos (informações espalhadas pelos diversos setores dentro da seção)
para formulação de um banco de dados (memória organizacional) para compartilhamento da
informação gerada em todos os processos existentes na seção. A solução para tal problema
seria a criação de fluxogramas de processos, com seus procedimentos, demonstrando possíveis
gargalos e pontos de melhoria.
O contexto organizacional se desenvolve em uma organização pública burocrática,
fazendo com que processos de inovação sejam mais dificultosos em aparecer, porém com a
realização do mapa estratégico da JFSC em 2010 observou-se que é possível realizar novas
formas de se pensar e realizar os processos desenvolvidos dentro da organização.
Quadro 2 - OM 1: Problemas e Oportunidade
Modelo da organização
Seção de Pagamento de Pessoal da Justiça Federal de Santa
Catarina
Problemas e Oportunidades
Problemática – Falta de uma estratégia para a Gestão do
Conhecimento crítico na seção
Falta de uma iniciativa articulada para a promoção do
compartilhamento e preservação do conhecimento crítico
para a seção.
Deficiência no compartilhamento de conhecimento
existente na seção.
Certidão de margem consignável sem integração com
os sistemas de informação das instituições financeiras
conveniadas com a Justiça Federal de Santa Catarina
(exceção do Banco do Brasil).
18
Falta de materiais para formulação de um banco de
dados (memória organizacional) para compartilhamento da
informação gerada em todos os processos existentes na
seção.
Oportunidades
Melhoria nos processos que envolvem TI (referindo-
se a implantação do CONSIG, pois hoje o processo de
margem é basicamente todo sem nenhuma tecnologia
da informação).
Contexto organizacional1
Observar os conceitos legais (ações restritas a lei).
Promover a responsabilidade socioambiental em seus
processos.
Adquirir agilidade nos tramites administrativos.
Otimizar os processos realizados na seção.
Soluções
Realizar reuniões e treinamentos sobre os assuntos e
processos que competem à folha de pagamento.
Analisar novas maneiras para aquisição de margem
consignável, visando otimizar o processo.
Emissão de contracheques no meio digital, dando agilidade
e menor consumo de papel.
Criação de uma memória organizacional, onde todos as
informações e conhecimentos necessários para a
realização das tarefas no setor estejam disponíveis.
Após a realização e análise da planilha OM 1 apresentada anteriormente, segundo o
método CommonKADS, se elabora a planilha OM 2. Esta descreve os aspectos organizacionais
que impactam ou afetam as soluções propostas.
A planilha OM 2, demonstrada abaixo, especifica de maneira mais aprofundada e clara o
processo a ser trabalhado por este relatório: a aquisição de margem consignável. O respectivo
processo pode ser avistado a seguir.
1 Em anexo o Mapa Estratégico da JFSC
19
Quadro 3 - OM 2 - Aspectos variantes
Modelo da
organização
Seção de Pagamento de Pessoal da Justiça Federal de
Santa Catarina
Estrutura Vide Figura 6
Processo Vide Figura 7
Pessoas Estagiário
Supervisor
Recursos
Sistema SIRH
Informações pertinentes do servidor para a aquisição
da margem
Conhecimento
Capacidade de síntese e estruturação para formular
novas formas de aquisição da margem
Regras, procedimentos, boas práticas necessários
para a consecução da concessão de margem
consignável.
Cultura e Poder
Organização hierárquica;
A falta de experiência de servidores/estagiários pode
causar erros na margem consignável
Figura 6 - - Estrutura da seção de pagamento de pessoal da JFSC
Fonte: JFSC 2011
20
Figura 7 - Fluxograma para aquisição de margem consignável na JFSC
Fonte: construção própria, 2011
O processo de margem consignável se inicia a partir da solicitação feita, pelo próprio
servidor/magistrado, diretamente a SEPAP, e ocorre na seguinte ordem:
1. Recebimento das informações de margem consignável: O recebimento do
pedido de margem pode se dar por apenas três maneiras: pedido feito
pessoalmente, por telefone e/ou por e-mail. As informações fornecidas somente
serão analisadas caso o próprio servidor magistrado tenha feito o pedido, não
podendo qualquer outra pessoa fazer tal solicitação.
21
2. Conferir as informações: A grande parte dos pedidos de margem consignável
ocorre via e-mail, fazendo com que boa parte dos pedidos falte alguma informação
importante para a confecção da margem, como por exemplo, o banco aonde o
servidor/magistrado deseja realizar a nova consignação.
3. Elaboração da margem consignável: Essa é a atividade mais importante do
processo de margem consignável. É nessa etapa onde o staff da organização utiliza
os conhecimentos presente no art. 140 da resolução nº 4 de 2008 do CNJ e dos
conhecimentos do supervisor da seção da folha de pagamento. Nessa etapa é
confeccionada duas certidões de margem consignável, uma para ser entregue ao
servidor/magistrado e a outra arquivada na própria seção.
4. Análise e conferência da margem consignável: Esse papel cabe ao supervisor
da SEPAP, e é onde este verifica se a certidão de margem consignável esta sendo
confeccionada de maneira correta.
5. Assinatura e finalização para encaminhamento da margem: Depois de conferir
a certidão de margem consignável, o supervisor aprova esta com sua assinatura, e
posteriormente devolvendo ao staff para o encaminhamento da margem ao seu
destino.
6. Encaminhamento da margem ao servidor/magistrado: Nessa etapa o staff
apenas envelopa a margem consignável do servidor e a envia via malote
(correspondência interna da JFSC) para o servidor/magistrado que a solicitou.
7. Arquivamento: Depois de enviada uma das certidões de margem para o
servidor/magistrado a outra certidão é arquivada na seção para o fim de controle,
buscando evitar que tais agentes adquiram diversas margens consignáveis em um
curto espaço de tempo.
Na planilha OM 3 são apresentadas as principais tarefas do processo desenvolvido na
aquisição de margem consignável e verifica as atividades que são intensivas de conhecimento e
que podem ser automatizadas através das técnicas de engenharia do conhecimento. Foram
identificadas 8 tarefas com uso intensivo de conhecimento.
22
Quadro 4 - OM 3 - Desdobramentos de processos
Modelo da Organização Desdobramentos de processos - OM-3
Nº Tarefa Executada por Onde? Conhecimento utilizado Intensivo? Significativo?
1Recebimento da solicitação de
margem consignávelSupervisor SEPAP Normativo Não
Todas as tarefas são realizadas em sequência e são extremamente
importantes
2 Confirmação das informações Estagiário SEPAP Normativo Não -
3Elaboração da Margem
consignávelEstagiário SEPAP
Base de cálculo apresentado na
Resolução nº 004/2008 do CNJ
Sim 5
4Análise e conferência da margem
consignávelSupervisor SEPAP
Base de cálculo apresentado na
Resolução nº 004/2008 do CNJ
Sim 3
5Assinatura e finalização para encaminhamento da margem
consignável Supervisor SEPAP Normativo Não -
6Encaminhamento da margem
consignável ao servidor/magistrado
Estagiário SEPAP Normativo Não -
7Encaminhamento da margem
consignável ao bancoServidor/Magistrado - Normativo Não -
8 Arquivamento Estagiário SEPAP Normativo Não 1
23
Dos 8 processos relacionados acima 6 não necessitam de conhecimentos
intensivos, pois são realizados a partir de normas e práticas administrativas que não
advém para o cálculo da margem em si, serve apenas para melhor organizar o
processo existente para que não ocorra falhas e erros de comunicação entre as
partes envolvidas.
As tarefas que necessitam de maior grau de conhecimento do processo são
os relacionados em elaboração e conferência da margem consignável, por se tratar
de um de uma tarefa que necessita do conhecimento baseado na base de cálculo
exposta no resolução 004/2008 do CNJ, porém essa resolução não descreve de
maneira detalhada todos os descontos aplicáveis, fazendo com que esta margem
varie de uma seção judiciária para outra, pois cada uma delas pode ter um
entendimento sobre tal resolução.
A outra tarefa que necessita de certo conhecimento é o arquivamento das
margens consignáveis. Deve ser arquivada toda margem confeccionada e que foi
remetida ao servidor, para que a seção de pagamento tenha controle sobre quantas
margens e consignações são realizadas por servidor/magistrado, fazendo com que
os servidores não ultrapassem o valor da margem estipulado.
A planilha OM 4 pode-se visualizar os ativos do conhecimento, verificando as
partes do processo e por quem esses são desenvolvidos (atividades). Ainda serve
para analisar se essas tarefas são executadas no local correto, no tempo certo e
com a qualidade correta que se espera do ativo de conhecimento produzido.
24
Quadro 5 - OM 4 - Ativos de Conhecimento
Modelo da Organização Ativos do Conhecimento - OM-4
Ativo de Conhecimento
Realizado Por Onde Forma correta? Lugar correto? Momento correto?Qualidade correta?
Normativos
Supervisor
1- Recebimento da solicitação de
margem consignável
Sim Sim SimNão. (às vezes as solicitações vem
incompletas).
5- Assinatura e finalização para
encaminhamento da margem consignável
Sim Sim Sim Sim
Estagiário
2- Confirmação das informações
Sim Sim Sim
Não. (às vezes o pedido de margem
vem com informações incompletas).
6- Encaminhamento
da margem consignável ao
servidor/magistrado
Sim Sim Sim
Não. (Poderia-se criar um sistema
informatizado, onde a margem
consignável fosse direto ao banco).
8 – Arquivamento Sim Sim Sim Sim
25
Base de cálculo apresentado na
Resolução nº 004/2008 do CNJ
Supervisor
4- Análise e conferência da
margem consignável
Sim Sim Sim Sim
Estagiário3- Elaboração de
margem consignável
Não Não Sim
Não. (percebe-se que a obtenção de
margem consignável
poderia-se-dar de maneira mais
rápida e eficiente caso houvesse o uso de sistemas informatizados,
como já utilizado pelo BB em Santa
Catarina e por outros bancos em
outras Seções Judiciárias no
Brasil).
A tabela acima mostra como os processos são geridos e realizados, apontando aonde tal poderia sofrer melhorias. No item
“qualidade correta” vislumbra-se 4 atividades que poderiam ser melhores executadas caso se obtivesse um sistema informatizado
que compartilhasse informações entre os bancos conveniados com a JFSC e a SEPAP do mesmo órgão.
26
3.3 - MARGEM CONSIGNÁVEL
O processo escolhido para elaboração do relatório de estágio foi a aquisição
de margem consignável. A intenção do presente relatório é fazer com que tal
processo seja uma referência para os demais realizados na seção de pagamento de
pessoal, onde possa existir um fluxograma de processos e a criação de uma
memória organizacional, que vise agilizar e dar suporte a todos os servidores e
estagiários que venham a trabalhar na seção em questão.
O processo de margem consignável consiste na obtenção de uma certidão,
para ser apresentada em uma instituição bancária que possuía convênio com a
Justiça Federal de Santa Catarina (na data do trabalho, Caixa Econômica Federal,
Banco do Brasil, Itaú-Unibanco, Real/Santander e Financeira Alfa), no qual consta o
valor possuído pelo servidor/magistrado da Seção Judiciária de Santa Catarina para
aquisição de empréstimo junto a estas instituições. A margem consignável é
calculada a partir do seguinte cálculo:
(Vencimento Bruto – Deduções brutas) x 30% - Deduções Facultativas
O cálculo de deduções brutas contêm todos os itens mencionados no art. 140
da resolução n° 4, de 14 de março de 2008 do Conselho da Justiça Federal (em
Anexo). Já as consignações facultativas são aquelas consignações descontadas em
folha de pagamento advindas de: outros empréstimos já efetuados pelo
servidor/magistrado, aquisição de plano de saúde, mensalidade de sindicato e/ou de
seguro de vida.
Para se adquirir a certidão de margem consignável o servidor/magistrado
deve entrar em contato com a seção de pagamento de pessoal da JFSC e solicitar a
sua emissão, explicitando para qual banco fará essa consignação e se irá quitar
algum outro empréstimo que possa estar vigente. Após essa solicitação a margem é
elaborada, sendo 2 vias, em um prazo de 24 horas. Posterior a esse procedimento a
uma das margens é digitalizada e enviada via e-mail para o servidor/magistrado para
que este possa dar entrada no empréstimo que deseja realizar, e no mesmo
momento enviasse a margem original via malote da JF para que o empréstimo se
concretize e haja a consignação na folha de pagamento, e a outra via da margem
consignável é arquivada para o controle dos pedidos.
Percebeu-se que, à luz dos valores e diretrizes preconizados pela sociedade
do conhecimento e da gestão do conhecimento, a aquisição de margem consignável
27
poder-se-ia dar de maneira mais eficiente, percebendo em quais pontos esse
processo poderia ser melhorado e aperfeiçoado, adquirindo um nível de eficiência e
agilidade maior, visando atender da melhor maneira possível às necessidades dos
servidores/magistrados.
O presente relatório visa demonstrar a importância de ferramentas de Gestão
do Conhecimento, com isso planeja demonstrar desde sua origem, suas principais
funcionalidades, como ocorre a aquisição e a retenção do conhecimento e até outras
características advindas de uma gestão voltada para o seu principal insumo: o
capital humano. A seguir descrevem-se as definições sobre a gestão do
conhecimento que nortearam a primeira etapa do estágio.
3.3.1 CONSIG: SISTEMA DE CONSIGNAÇÃO
O CONSIG é um sistema desenvolvido pelo TRF 4ª Região e vem para suprir
a necessidade de um sistema informatizado na SEPAP da Seção Judiciária de
Santa Catarina, tal sistema foi construído para agilizar os procedimentos que
envolvem a solicitação de empréstimo e outras consignações que são registradas
em folha de pagamento.
Busca a extinção do trâmite, para informação de margem consignável, pela
área de pagamento através do acesso ao sistema pelas partes interessadas:
consignado e consignatária. As partes interessadas passarão a consultar as
informações que lhes dizem respeito diretamente no sistema, permitindo maior
agilidade e controle.
O sistema foi desenvolvido dentro da Central de Recursos Humanos,
disponível na intranet da Justiça Federal de Santa Catarina, e pode ser acessado na
internet pela consignatária. Também é integrado com o sistema de folha de
pagamento para o cálculo da margem e para o desconto das consignações.
3.4- A EVOLUÇÃO DA ERA INDUSTRIAL PARA ERA DO CONHECIMENTO
Hoje vivemos uma era denominada a “Era do Conhecimento”. Vários autores
estudam como nossa sociedade evoluiu de uma economia meramente agrária para
uma economia globalizada e de mutação extremamente veloz, aonde a qualquer
momento uma nova informação vinda de qualquer parte do mundo pode mudar sua
história em questão de segundos.
Sabbag (2007) analisa o conhecimento dentro da perspectiva evolutiva das
sociedades agrária, industrial e do conhecimento. Segundo o autor, o estudo do
28
declínio da sociedade industrial ocorre desde 1955. A globalização e a tecnologia da
informação fizeram emergir o pós-industrialismo, a questão dos serviços e a
sociedade da informação. A informação, elevada à sua maior potencialidade, trouxe
a sociedade do conhecimento. Nesse sentido, o autor argumenta que a sociedade
do conhecimento está à frente da sociedade da informação, pois constitui um
universo de possibilidades mais amplo que a sociedade da informação, a
capacidade humana.
O quadro abaixo demonstra a diferença/evolução entre a sociedade industrial
e a sociedade do conhecimento.
Quadro 6 - Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento
Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento
Organização como instituição prevalente e massificada, sendo o conhecimento um dos recursos.
Indivíduo como instituição prevalente e em rede, gerador de receita, sendo o conhecimento o foco.
Capital e tecnologia como valores. Competência e sabedoria como valores.
Processo de produzir e operar, trabalhos físicos, produtos tangíveis.
Processo de compreender para criar, trabalhadores do conhecimento produzindo intangíveis.
Informação como instrumento de controle. Informação como ferramenta de comunicação para o aprendizado, o conhecimento.
Poder do gestor baseado na hierarquia, supervisão dos subordinados.
Poder do gestor baseado no conhecimento, apoio aos colegas/colaboradores.
Orientação para o presente. Orientação para o futuro; Inovação.
Fonte – Adaptado de SABBAG (2007) e SWEIBY (1998)
3.5- CONHECIMENTO
A sociedade do conhecimento privilegia o indivíduo como fator determinante
do desenvolvimento organizacional, detentor do conhecimento (GIRARDI; BENATTI;
OLIVEIRA, 2008). Para Klein "nitidamente, uma organização aprende através de
seus membros individuais e, portanto, é afetada direta ou indiretamente pela
aprendizagem individual", ou seja, o foco do conhecimento é o ser humano dentro
da organização, o que acaba gerando o mais importante capital produzido e contido
29
em tal lugar: o capital humano. O capital humano é o conhecimento, a criatividade,
a iniciativa, as habilidades, a capacidade de identificar e encontrar novas fontes de
conhecimento e de habilidades, uma capacidade empreendedora (SPENDER,
2008).
O conhecimento resulta da união de informações relevantes à organização,
informações essas constituídas por um conjunto de dados. Portanto, é necessário
diferenciar dado, informação e conhecimento.
Quadro 7 - Distinção entre dado, informação e conhecimento
DadoProvém da observação simples do estado do mundo; é de fácil obtenção por máquinas, estruturação e transferibilidade, frequentemente qualificado.
InformaçãoConjunto de dados relevantes com determinado propósito; requer unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e medição humana.
Conhecimento
Conjunto valioso de informações da mente humana; inclui contexto, reflexão e síntese; é de difícil obtenção por máquinas, estruturação e transferibilidade, frequentemente tácito.
Fonte – Adaptado de DAVENPORT (1998)
Choo (2006) expõe que as organizações usam a informação de três modos
estratégicos: a) para dar significado ao ambiente; b) para criar novos
conhecimentos; e c) para tomar decisões. A criação de significado proporciona
identidade à organização, a criação do conhecimento amplia a capacidade da
organização e gera inovações e a tomada de decisões é orientada pelas
informações trabalhadas.
Sendo assim, o conhecimento para Sabbag (2007) “É a informação
processada que habilita a ação, é a soma do que foi percebido, descoberto ou
aprendido”.
3.6- TIPOS DE CONHECIMENTO
Na literatura atual existem dois tipos de conhecimento, citados por Nonaka;
Takeuchi (1997), que são: conhecimento explícito e conhecimento tácito.
Conhecimento Explícito - formal e sistemático. Conjunto de informações
processadas e armazenadas em bancos de dados, que podem ser expressas em
palavras, números ou sons e facilmente comunicadas e compartilhadas na
organização, na forma de dados, fórmulas, recursos visuais, de áudio, manuais.
Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos. Corresponde à ideia da
30
"organização como máquina de processamento de informações", baseado nas
teorias de Taylor e Simon.
Conhecimento Tácito - subjetivo e intuitivo. Envolve aspectos pessoais
como experiências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais. Não é facilmente
visível, explicável, formalizado, processado e compartilhado, devendo ser convertido
em palavras e em números compreensíveis. Relacionado à ideia da "organização
como organismo vivo", baseado na humanização, na participação, no envolvimento
efetivo com a organização e com o ambiente, visto como o conhecimento de maior
valor, que leva ao uso da mente e do corpo e à visão sistêmica.
Complementando ainda, os autores dividem o conhecimento tácito em mais
duas dimensões: a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. A dimensão técnica
envolve a habilidade e a cognitiva os modelos mentais, o modo como o indivíduo
percebe o mundo à sua volta.
No processo de aquisição de margem consignável percebe-se que o
conhecimento estritamente necessário para sua elaboração é o conhecimento
explícito. Tal conclusão possui como base a ideia de que todo o cálculo a ser
realizado para a elaboração da margem se dá a partir de resoluções do CNJ,
entretanto, tal processo ainda não possui, de maneira explícita, o fluxo necessário
para se obtê-la. Os instrumentos de GC serviriam para realizar essa explicitação do
processo, e assim realizar novas formas de enxergá-lo e construí-lo de maneira mais
eficiente e eficaz.
Quadro 8 - Tipos de conhecimento
Conhecimento Explícito (objetivo) Conhecimento Tácito (subjetivo)Racionalidade (mente)Sequencial (lá e então)Digital (teoria)
Experiência (corpo)Simultâneo (aqui e agora)Análogo (prática)
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (2008)
3.7- GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Angeloni (2002) “Gestão do conhecimento é um conjunto de processos
que conduzem à criação, à disseminação, e à utilização do conhecimento no
ambiente organizacional”.
Na perspectiva de Choo (2003), as organizações do conhecimento possuem
informações e conhecimentos que alavancam a sua percepção e discernimento.
31
O foco da gestão do conhecimento é o desenvolvimento individual e
organizacional, entretanto, existem muitas outras possibilidades de melhorias
geradas a partir dessa ferramenta de gestão. Terra (2005) expõe que as estratégias
organizacionais envolvem também planos para o desenvolvimento, proteção e
controle das competências e conhecimentos.
Leask (2008) identifica duas tendências pelas quais acredita que a GC torna-
se importante para as organizações de governo. A primeira diz respeito ao aumento
das pesquisas e evidências que dão sustentação às decisões dos profissionais. A
segunda é sobre o trabalho colaborativo virtual como meio de construir e manter o
conhecimento da organização – a exemplo das comunidades de prática. Afirma
ainda que cada organização deve desenvolver sua própria estratégia de GC
baseada em um diagnóstico e no entendimento de quais conhecimentos são críticos
para seu sucesso. Dessa maneira uma estratégia de GC deve ser única como as
necessidades da organização à qual ela dará suporte. (LEASK, 2008).
A falta e/ou ausência de uma ferramenta de gestão do conhecimento pode
trazer diversos problemas para a administração da organização, problemas estes
demonstrados pelo quadro abaixo:
Quadro 9 - Problemas identificados por ausência de GC
PROBLEMAS IDENTIFICADOS PELA AUSÊNCIA DE GC
%IDENTIFICAÇÕES
Existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais
81%
Competências individuais e coletivas não exploradas81%
Insuficiente colaboração intra-organizacional 50%
Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%
Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se emuma barreira à capacidade de criação e inovação
43%
Fonte: FRESNEDA; GOULART (2006).
Refletindo sobre o quadro acima, verifica-se que na seção de pagamento de
pessoal da JFSC, encontram-se problemas semelhantes, onde, por exemplo, existe
uma grande quantidade de informações pertencente à seção que não são
compartilhadas, fazendo com que seja difícil promover o aprendizado coletivo, pois
cada servidor possui uma tarefa específica, ficando apenas responsável pelo seu (s)
procedimento (s), sem ter o conhecimento total das atividades realizadas na seção.
32
Figueiredo (2005) pondera que a gestão do conhecimento tem a função de
criar mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de
competências e ampliar de forma generalizada o conhecimento relevante em todos
os níveis desejados. O autor relaciona também outros objetivos da gestão do
conhecimento:
a) Promover a criação, o acesso, a transferência e a utilização efetiva
do conhecimento em benefício dos negócios;
b) Encontrar as melhores formas de mobilizar e alavancar o
conhecimento individual, para que este possa se tornar parte integrante do
conhecimento organizacional;
c) Sedimentar a memória da organização, criar instrumentos de
respostas, fortalecer processos produtivos, melhorar produtos e serviços,
dinamizar o compartilhamento de informações e conhecimentos, alavancar a
inovação;
d) Melhorar atendimento ao cliente/usuário/beneficiário (interno e
externo), aos acionistas, atrair e reter os melhores talentos, elevar a
autonomia dos colaboradores, facilitar e incentivar a aprendizagem em todos
os níveis da organização, aproveitar o conhecimento humano, melhorar a
tomada de decisão;
e) Criar e potencializar redes de conhecimento, unir conhecimentos
dispersos em unidades, estimular o trabalho cooperativo e a solução de
problemas em equipe, realizar trocas de experiência, contatos sociais,
proteger o conhecimento e ampliá-lo;
f) Habilitar os gestores para a proatividade, a obtenção de
conhecimento pelo benchmarking, a criação de um clima organizacional
favorável à criatividade e a monitoração do conhecimento.
Girardi (2009) afirma que a Gestão do Conhecimento, na prática, abrange a
totalidade do ambiente organizacional, interno e externo. Sua eficácia depende de
planejamento, da adoção de critérios pontuais e de condições favoráveis que
permitam a criação e a disseminação do conhecimento.
Para a criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997)
citam duas dimensões necessárias para tal ato: a dimensão ontológica e a
epistemológica. A primeira tem o indivíduo como elemento central à criação do
33
conhecimento, já a segunda concebe dois tipos de conhecimento, o Explícito e o
Tácito.
O modelo está ancorado no pressuposto de que o conhecimento é criado e
ampliado por meio da interação social entre o Conhecimento Explícito e o
Conhecimento Tácito. A mobilização e a conversão do Conhecimento Tácito são o
segredo para a criação do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da
experiência direta (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os autores colocam que a partir do indivíduo, o conhecimento deve ser
compartilhado, desenvolvido em nível de grupo ou divisão, movendo-se em espiral
na organização, em uma difusão interativa, pressupondo quatro modos de
conversão do conhecimento:
a) Socialização - compartilhamento e criação do Conhecimento Tácito pela
experiência direta. Alguns exemplos são o Brainstorming e a interação
com clientes.
b) Externalização - essência da criação do conhecimento, articulação do
Conhecimento Tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e
reflexões, uso de metáforas, analogias e modelos.
c) Combinação - sistematização de conceitos para gerar novo
conhecimento, pela reconfiguração de informações, adição e classificação
do Conhecimento Explícito. São instrumentos deste processo documentos,
reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação, possibilitando,
por exemplo, na alta administração, a combinação e a integração do
conceito de produto com a visão corporativa.
d) Internalização - incorporação do Conhecimento Explícito ao
Conhecimento Tácito. A documentação e o uso de manuais ajudam os
indivíduos a internalizarem o que aprenderam, ampliando o seu
Conhecimento Tácito, e também a transferirem esse conhecimento a
outros indivíduos. Na prática, podem-se registrar as reclamações e
dúvidas dos clientes e estas serem aproveitadas pela equipe.
A figura a seguir ilustra essa conversão do conhecimento:
34
Figura 8 - Conversão do Conhecimento
Fonte – Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1997)
3.8- PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Na Seção de Pagamento de Pessoal, constatou-se certa incipiência nos
processos de aquisição do conhecimento, onde os servidores/estagiários são
focados a realizar sempre as mesmas atividades, não havendo compartilhamento do
conhecimento gerado, gerando ilhas de conhecimento e dependência de pessoas
para que os processos possam fluir.
Nonaka e Takeuchi (1997) propõem o Modelo de Cinco Fases do Processo
de Criação do Conhecimento Organizacional, completando a espiral do
conhecimento, conforme representada na figura a seguir:
35
Figura 9 - 5 fases do processo de criação do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997)
Nesse processo Nonaka e Takeuchi (1997) explicam o funcionamento de
cada item, como veremos a seguir:
a) Compartilhando conhecimentos tácitos: Sugere o compartilhamento
das emoções, modelos mentais e habilidades técnicas com os demais indivíduos
para a criação do conhecimento. Relaciona-se a socialização.
b) Criação de conceitos: Verbalizar e cristalizar, em conceitos explícitos, o
modelo mental tácito dividido por um indivíduo com os outros membros em uma
equipe auto-organizada. Nesta fase ocorre a interação mais intensiva entre os dois
tipos de conhecimento (tácito e explícito). Relaciona-se com a externalização.
c) Justificação de conceitos: processo de filtragem de informações e
conhecimentos, justificando-se como úteis para a organização e a sociedade.
Relaciona-se com a internalização.
d) Construção de arquétipos: O conceito justificado é transformado em um
modelo de conhecimento organizacional. Relaciona-se à Combinação.
e) Difusão interativa de conhecimento: Na difusão interativa do
conhecimento, o conhecimento real se expande pela organização em todos os níveis
(horizontalmente e verticalmente) e entre organizações.
36
Esse processo de criação do conhecimento é um ciclo, onde nunca se
encontrará um fim, pois este é um processo constante.
Outras ferramentas que podem ajudar nesse processo de criação e aquisição
de conhecimento são as ferramentas da Tecnologia da Informação que auxiliam a
Gestão do Conhecimento. Nesse sentido, Sabbag (2007) postula que as
organizações otimizam a Gestão do Conhecimento enriquecendo iniciativas já
existentes, como intranet, e-mail, bases de conhecimento, sistema de inteligência
corporativa, learning centers, educação corporativa, pesquisas de mercado ou com
stakeholders integradas ao benchmarking, bancos de ideias, programas de estágios,
trainees, treinamento e desenvolvimento no trabalho, reuniões periódicas,
convenções, seminários e palestras, equipes multidisciplinares de projetos,
coaching, relatórios de desempenho, informativos, publicação de artigos, bibliotecas
e programas de leituras.
3.9 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Compreendem-se processos como sendo uma sequencia de ações integradas,
estruturadas e mensuráveis que cruzam a organização horizontalmente e produzem,
através da utilização de recursos, um resultado que agrega valor.
Como síntese das características de processos, destacam-se: a
interdependência, a geração de produtos mensuráveis, a compatibilidade de
recursos e tecnologia. Já como formas de desdobramento do processo pode se
demonstrar da seguinte maneira: macroprocesso, processo, sub-processos,
atividades e tarefas.
Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os
caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado
pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-
dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o
processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter visão do todo
para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.
Neste sentido Hunt, (1996) diz que “o mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial analítica e de comunicação, que têm a intenção de ajudar a
melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos”.
37
Já na visão de Porcidez (2003, p. 31), “é necessário que todo gestor conheça,
pelo menos, os macroprocessos da sua organização para gerenciar melhor e de
forma sistêmica as atividades desenvolvidas”. Assim ele poderá estruturá-las de
modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na
produção de um serviço ou produto oferecido, mapeando e aperfeiçoando de forma
adequada os seus processos, a organização poderá alcançar:
Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar
os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia
por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido;
Maior rapidez nas soluções: se a organização conhece todos os seus
processos, com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e
solucionar os seus problemas mais rapidamente;
Aumento nos resultados da organização: quem conhece bem o seu
negócio consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer é
preciso também cuidar de como alcançar esses resultados. E é justamente nesse
‘como’, que os processos estão inseridos (PORCIDEZ, 2003, p. 31).
3.10 - MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
Outro viés advindo da estruturação de programas de gestão estratégica do
conhecimento é a criação da memória organizacional, que pode servir para
armazenar as informações contidas nos processos realizados na seção/organização
são registrados e compartilhados através de meio físico (relatórios, planilhas em
papel) ou em meio digital, ou ainda servir de apoio para gerenciar, de maneira mais
efetiva, os ativos intelectuais da seção/organização.
A principal função de uma memória organizacional é aumentar a
competitividade da organização, pelo aperfeiçoamento da forma como ela gerencia
seu conhecimento (ABECKER 1998). Nesse sentido, a Memória Organizacional não
é apenas um acervo de informações. Ela é também uma "ferramenta" da
organização para o gerenciamento de seus ativos intelectuais. Sua existência deve
propiciar maior compartilhamento e reuso do conhecimento corporativo, do
conhecimento individual e das lições aprendidas na execução das tarefas da
organização. A Memória Organizacional deve permitir responder às principais
questões que se faça sobre a organização, seu ambiente, seus processos e
produtos. Deve ainda funcionar como um serviço inteligente e ativo, capaz de
38
colocar à disposição de quem tenha que executar determinada tarefa, no tempo
certo, as informações necessárias para o trabalho. Caso uma companhia cultive sua
memória organizacional, poderá utilizar as experiências que tiveram excelentes
resultados no passado e, desta forma, evitar que os empregados do presente e do
futuro repitam os mesmos erros (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).
Figura 10 - A memória organizacional na Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de ABECKER (1997)
A memória organizacional na seção de pagamento de pessoal serviria para
ser uma espécie de banco de dados, onde os processos que ocorram dentro de tal
lugar sejam transcritos e atualizados, fazendo com que todos sejam mapeados e
redigidos de certo modo que seja fácil a sua compreensão, para que, caso algum dia
um servidor/estagiário novo chegue à seção e já saiba, mesmo que de maneira
superficial, realizar determinado processo sem a necessidade de realizar um longo
período de treinamento, servindo para todos os processos da SEPAP, não só a
aquisição de margem consignável. E tal memória organizacional também ajudaria de
maneira que todos os servidores que trabalham na seção deteriam o conhecimento
de todos os processos existentes, podendo realizar discussões para melhorias de
tais, visando dar maior eficiência e diminuição de custos para a JFSC.
4. IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A proposta de intervenção do referido relatório se baseia nos seguintes itens:
1. Realização do mapeamento do processo de aquisição de margem
consignável atual.
2. Analisar o mesmo processo em outros órgãos do TRF da 4ª Região e realizar
práticas de benchmarking.
39
3. Criação de um novo fluxograma a partir da análise realizada em cima de
possíveis gargalos que se explicitem na maneira atual de elaboração de
margem consignável e/ou pelo benchmarking realizado nos outros órgãos que
compõem o TRF 4ª Região.
4. Identificar as possibilidades de incorporação de práticas para a promoção da
Gestão do Conhecimento no âmbito do processo de aquisição de margem
consignável.
5. Criação de estratégias de organização e disseminação do conhecimento aos
integrantes da seção de pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa
Catarina.
A importância desse mapeamento de processos se deve pelo fato deste ser
ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a
melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no
desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre
sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente
ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças (Villela apud Hunt, 1996).
Com isso o mapa de processos deve ser apresentado sob a forma de uma
linguagem gráfica, que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e
controlado; encorajar concisão e precisão na descrição do processo; focar a atenção
nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma análise de processos
consistente com o vocabulário do projeto (HUNT, 1996).
A ideia da realização de benchmarking entre os órgãos que compõe o TRF da
4ª Região se dá pelo fato que tal instrumento busca as melhores práticas
desenvolvidas pelas organizações e que visa conduzir a um desempenho superior
(CAMP, 1993).
A junção, então, dessas duas ferramentas (mapeamento e benchmarking)
geraria um novo processo, que primaria pela eficiência e eficácia, trazendo consigo
uma nova maneira de se pensar a gestão dentro da seção.
Por fim, a adoção de práticas da Gestão do Conhecimento busca o
mapeamento do conhecimento necessário para a realização das atividades e para a
sua preservação e disseminação através da estruturação da memória
organizacional, alvo de estudo na continuação do estágio. A documentação e
40
estruturação do conhecimento gerado nesse processo busca criar uma referência
para os demais processos existentes na seção de pagamento de pessoal e da
própria Justiça Federal de Santa Catarina.
A implementação da proposta de intervenção do presente relatório, já
começou a ser pensada pelos servidores e magistrados responsáveis pelo processo
de consignações de todas as seções judiciárias que compõem o TRF da 4ª Região,
o nome de tal programa se chama CONSIG, porém pela não adaptação ainda dos
bancos e da própria Justiça Federal a tal programa, este ainda não tem prazo para
ser colocado em funcionamento pleno, porém nesse tópico do relatório se pretende
estudar como o processo de aquisição de margem consignável deverá funcionar,
dando o fluxograma do novo processo e as melhorias e benefícios que este irá
trazer
Para realizar a implementação da proposta de intervenção, elaborou-se um
benchmarking nas seções judiciárias que compõem o TRF 4ª Região. A partir desse
benchmarking constatou-se que os processos realizados nas demais seções
judiciárias ocorrem de maneira mais rápida e eficiente, através de ferramentas de
tecnologia da informação, onde sistemas foram criados para atender de maneira
mais prática e eficaz as demandas de margem consignável dos servidores e
magistrados. Tal procedimento já é utilizado por apenas um banco em na JFSC, o
Banco do Brasil, porém os demais conveniados com a JFSC (Caixa Econômica
Federal, Itaú/Unibanco, Real/Santander e Financeira Alfa), ainda recebem a margem
consignável dos servidores/magistrados em papel, fazendo com que o processo
demore mais e gaste mais recursos públicos. O processo demonstrado na figura a
seguir ilustra como funciona o sistema de margem consignável nas seccionais da
Justiça Federal no Rio Grande do Sul, Paraná e no TRF 4ª Região.
41
Figura 11 - Novo processo de aquisição de margem consignável
Fonte: Construção própria, 2012
O processo consiste nas seguintes etapas:
1. Recebimento de pedido de margem consignável via sistema
informatizado: Diferente do pedido de margem consignável que
ocorre atualmente, o pedido feito pelo sistema CONSIG ocorreria de
forma direta entre a instituição bancária e SEPAP, ou seja, um sistema
informatizado aonde a instituição iria requisitar a margem do servidor
ao setor responsável da JFSC (a pedido do servidor/magistrado)
cabendo a SEPAP autorizar tal desconto.
2. Elaboração de margem consignável: A elaboração da margem
consignável continua ocorrendo da mesma maneira, através do cálculo
42
baseado na resolução nº 4 de 2008 do CNJ e do entendimento do
supervisor da SEPAP. Agora ao invés de se imprimir duas vias da
certidão de margem consignável, irá se imprimir apenas uma via para o
fim de arquivamento físico na seção.
3. Análise e conferência de margem consignável: A análise e
conferência da margem consignável continua sobre a responsabilidade
do supervisor, onde este revisa o cálculo realizado pelo staff.
4. Assinatura da margem consignável e deferimento/indeferimento
da consignação via sistema: Nessa etapa do processo o supervisor
apenas defere/indeferi o pedido de margem consignável via sistema,
dando um “ok” para que a consignação possa prosseguir. A assinatura
ocorre apenas na única via que irá ficar guardada no arquivo físico da
seção.
5. Arquivamento: Na última etapa do processo é que ocorre o
arquivamento da margem consignável, onde esta é alocada com as
demais margens da seção e que ficam em tais pastas por cerca de seis
meses.
Em tal processo se percebe a diminuição de tarefas que atrasavam a
aquisição da margem, como era o caso da necessidade de confirmação de certas
informações e a obrigatoriedade de enviar primeiramente a margem consignável ao
servidor/magistrado para, posteriormente, este enviar para o banco (salve o caso em
que este pedia para que outra pessoa pegasse a margem em seu nome).
Além de economizar em tempo este novo processo economizará recursos,
pois se gastará menos em papéis (tendo a necessidade apenas de se emitir a
margem para arquivamento físico) pela conveniência de que agora o pedido de
margem e a liberação de tal será inteiramente realizada via sistema; e a não
obrigatoriedade de se enviar via malote (correspondência interna da Justiça Federal)
tais margens para os servidores, economizando em viagens e envelopes.
A memória organizacional trabalhada no processo aquisição de margem
consignável teria como principal ativo a transformação do conhecimento tácito (no
qual o supervisor da folha de pagamento local possui) em conhecimento explícito.
Como dito anteriormente nesse relatório o supervisor em exercício na SEPAP possui
entendimento que pode ser divergente de outros supervisores ou servidores dos
órgãos que compõem o TRF da 4ª Região. Existem servidores, que já trabalharam
43
como supervisores da SEPAP, que preferem acrescentar maiores descontos no
cálculo de margem consignável, com o intuito de que o servidor/magistrado que
queira realizar uma consignação não utilize necessariamente toda a sua margem
disponível, criando assim uma “margem de segurança” para que em um caso de
maior necessidade possa também existir margem disponível. Já outros supervisores
que trabalham ou já trabalharam na folha preferem seguir estritamente a resolução
nº 4 de 2008 do CNJ, fazendo apenas os descontos nela previsto e disponibilizando
o total de margem disponível realmente pelo servidor/magistrado.
O aluno que aqui redige este relatório teve a oportunidade de trabalhar com
dois supervisores que pensam de maneiras distintas sobre o cálculo de aquisição de
margem consignável. O primeiro supervisor, que atuou cerca de 10 anos na função,
possuía a ideia de se possuir a “margem de segurança” para os
servidores/magistrados, fazendo com que entrasse no cálculo da margem descontos
que não necessitariam entrar em tal base de cálculo, como por exemplo: Sindicados
e Associações nos quais os servidores/magistrados fazem parte e planos de saúde
privativos (no caso a Unimed).
Antes da conclusão deste relatório, porém, houve uma troca de pessoal no
NGF (onde se localiza a SEPAP), e ocorreu que o supervisor da folha de pagamento
foi substituído por um novo, no qual possuía como entendimento para o cálculo de
margem de consignável realizar descontos na base de cálculo somente aqueles
previstos nas resoluções do CNJ e do próprio TRF da 4ª Região, tirando aquela
“margem de segurança” que existia anteriormente a sua chegada na seção.
Não existe, entretanto, uma conclusão para saber qual dos dois tipos de
elaboração de margem consignável é a mais correta, pois ambas possuem pontos
fortes e fracos, que podem limitar o direito individual de cada servidor/magistrado ou
deixa-lo com uma margem um pouco menor o resguardando em caso de eventual
imprevisto.
Com isso em mente pensasse em colocar, assim como NONAKA;
TAKEUCHI, (1997) sugerem, a experiência direta de todas as pessoas que
trabalham em grupo para elaborar a margem consignável trocarem informações e
sugestões desenvolvidas em nível de grupo, fazendo então o processo da criação
do conhecimento na organização. A partir dessa discussão em nível de grupo,
chegar-se-ia a conclusão do conhecimento realmente gerado por tal por processo e
de como este seria usado e armazenado para as futuras gestões da seção.
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4.1 AMBIENTE PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O contexto constatado na seção de pagamento de pessoal é de ser
um lugar aberto e propício a implementação de novas ideias e práticas
que visem a melhoria dos processos e dos resultados de tal seção. Atribui-
se isso a tal seção, o fato das características dos servidores, que possuem
predisposição para mudanças e busca de novas soluções, e
principalmente, o fato do supervisor ser um administrador, primando pela
qualidade, eficiência e descoberta de novos métodos que busquem isso. O
ambiente, portanto, se mostrou promissor para implementação das
práticas de gestão do conhecimento, com pessoas dispostas e trocar
conhecimento e transformá-lo em um bem comum da seção em questão.
4.2 RODÍZIO DE TAREFAS
Para se trabalhar com o compartilhamento do conhecimento sobre o referido
assunto, sugeresse que aja um “rodízio” de tarefas, fazendo com que todos os
servidores possam aprender a fazer tudo o que ocorre na seção. Além de tal fato
gerado, acaba-se realizando algo extremamente favorável ao aprendizado
organizacional, a troca de informações entre os servidores que conhecem os
processos. Com todos os servidores conhecendo os processos existentes na seção
gerasse a discussão sobre o “como” tais processos ocorrem e criando dúvidas sobre
se estes estão realmente sendo feitos de maneira eficiente. A dúvida de uma pessoa
pode gerar uma oportunidade de melhoria nas atividades meios desse processo e
alavancar a produtividade e a qualidade do serviço proposto.
Para que esse rodízio seja realmente eficiente e eficaz, pedir-se-ia para cada
servidor que elaborasse um fluxograma e/ou um passo-passo do processo que ele
mantém o conhecimento pleno, facilitando o aprendizado da próxima pessoa.
4.3 FAQ (FREQUENTLY ASKED QUESTIONS)
A sigla FAQ, em português, significa Perguntas Frequentes, e poderia ajudar
tanto as pessoas que trabalham na seção de pagamento de pessoal, quanto às
pessoas que trabalham fora de tal seção, pois poder-se-ia averiguar quais as
perguntas mais frequentes, como no anexo, e deixar essas perguntas e respostas
expostas na intranet, para que qualquer servidor/magistrado possa ter acesso a
informações relevantes sobre margem consignável, evitando que essas dúvidas
frequentes atrasem o processo de aquisição de margem consignável. Um local para
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se elaborar tal proposta, com o objetivo de que todos os servidores/magistrados
tivessem acesso fácil a essa ferramenta, seria colocá-la na página da intranet da
Justiça Federal de Santa Catarina, no mesmo link onde se situa o contracheque do
servidor, podendo então este, antes de ver seu contracheque, ver quais são as
dúvidas mais frequentes com relação à folha de pagamento (mais especificamente a
margem consignável), servindo para tirar eventuais dúvidas sem a necessidade de
entrar em contato com a SEPAP.
4.4 COMUNIDADES DE PRÁTICAS
Na concepção de Wenger e Snyder (2001), A CoP é um grupo de pessoas
informalmente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e pela paixão
por um empreendimento conjunto.
A CoP é a condição intrínseca para a existência do conhecimento e para que
possam ser adotadas as melhores práticas e obtido um padrão na atividade
(Wenger, 2000). A comunidade possui versatilidade e dinamicidade para ser uma
fonte e repositório de conhecimento, formando a base para a organização tornar-se
hábil a conhecer a aprender (Despres; Chauvel, 2000)
Com o advento da era da informação, muitas CoP's podem adotar outras
formas para realizar os contatos. Com isso, surge a expressão “comunidades
virtuais de prática”, que se valem de recursos disponíveis da tecnologia da
informação, seja por meio de e-mail, chat, telefone e etc.
Quadro 100 - Características das CoP
Características Cop's
Objetivos Desenvolver nos participantes: aprendizado, criação de conhecimentos e competências
Participantes Participantes que se auto-selecionam
O que possuem em comum Paixão, compromisso e identificação com habilidades comuns do grupo
Duração Sem tem pré-determinado para acabar; ou enquanto houver interesse em manter o grupo
Limite Domínio do conhecimento
Conexão Aplicação de uma prática
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Permanência do grupo Membros constantes
Fonte: Adaptado de Wenger; Snyder (2001); Wenger; McDermott; Snyder (2002); Murty (2004)
A partir dessa ferramenta de gestão do conhecimento poder-se-ia aferir tais
resultados (Wenger; McDermott; Snyder, 2002):
Aprender com a participação social
Compartilhar práticas, valores, insights, objetivos e interesses
Compartilhar especificidades da área de atuação e solução e problemas
Aumentar a motivação no trabalho, reputação profissional e produtividade
Ter um conjunto comum de focos em problemas e senso de propósitos
Engajar pessoas num processo de encorajamento para o compartilhamento,
criação e uso do conhecimento
Criar uma “fábrica de aprendizado”
A comunidade de práticas existiria entre as subseções que compõem o TRF
4ª Região, onde as pessoas que estão envolvidas no processo de aquisição de
margem consignável manteriam contato, trocando experiências e modelos adotados
em cada um de seus órgãos. Elas podem ser estimuladas, através da identificação
de áreas onde o conhecimento poderia ser mais bem compartilhadas e usadas A
comunidade de prática se difere de outras equipes de trabalho pelas seguintes
características: Membros voluntários (participa apenas as pessoas que realmente
estão interessadas no processo); Foco específico (as equipes de trabalho possuem,
geralmente, apenas um objetivo específico, porém uma comunidade de prática
estaria mais aberta a diferentes temas e, por conseguinte, objetivos); Não possui
expectativa em resultados tangíveis (diferente de um grupo de trabalho comum);
Existência definida pelos membros (a existência de uma comunidade de prática
depende do grupo que a compõe, não necessita ser extinta logo após a conquista de
um objetivo). Há três características básicas que definem um grupo como uma
comunidade de prática (WENGER, 1991):
1. O domínio - o membro precisa ter uma identidade definida pelo
interesse compartilhado. Ser membro significa um compromisso
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com o grupo e competências que diferem seus membros de outras
pessoas.
2. A comunidade- precisa proporcionar interação. Para Wenger, o
aprender é um ato social. As pessoas na comunidade de prática
são atores que buscam juntas, formas de superar um problema.
3. A prática - os membros de uma comunidade de prática
desenvolvem um repertório de experiências, histórias e
ferramentas, as quais os qualificam para enfrentar certas situações
que se tornem recorrentes.
O modelo prático dessas comunidades, que poderia ser adotado pelas seções
de pagamento de todo o TRF 4ª Região, é criar grupos online (e-mails, grupos no
Face book, fóruns na própria intranet e etc.) onde poderiam ficar armazenadas as
dúvidas e as soluções propostas por cada SEPAP, fazendo com que o
conhecimento adquirido, a partir de boas práticas e lições aprendidas em cada uma
dessas seções, possam ser disseminados e contribuam para a evolução nos
processos comuns entre tais.
5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I e II
O presente estágio é desenvolvido na seção de pagamento de pessoal da
Justiça Federal de Santa Catarina, e tem como suas principais atribuições:
1. Realizar a conferência de documentos da seção
2. Auxiliar na organização de arquivos
3. Alimentar tabelas e controlar planilhas
4. Auxiliar na digitalização de documentos
5. Elaborar margem consignável
6. Enviar contracheques para aposentados e pensionistas
A partir das atividades normais do estágio, o aluno percebeu o como poderia
ser importante à utilização de métodos provenientes da GC na seção onde esta
inserido, tendo como consequência a melhoria dos processos e a satisfação dos
servidores que estariam envolvidos em tal.
O aluno ainda ressalva que sempre teve o total apoio e compreensão por
parte de todos os servidores da seção e do NGF para realizar o referido relatório,
sempre tendo um ambiente de trabalho alegre e harmonioso, porém sempre com
muito trabalho para se realizar.
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6. AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ESTÁGIO
O estágio na seção de pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa
Catarina se mostrou de grande valia para o aluno, pois este estágio especificamente
ajudou-o a aprender mais sobre o funcionamento de uma instituição federal, e acima
de tudo a importância de se ter um excelente gestor a frente de tal instituição,
principalmente em uma seção de pagamento.
A seção geralmente opera sob pressão de prazos fazendo com que os
servidores que a compõem sempre estejam atarefados, porém estes conseguem
achar um tempo para ensinar o estagiário a fazer tarefas importantes, como por
exemplo ensiná-los a corrigir relatórios e documentos, elaborar margem consignável
e envio de relatórios aos bancos.
O ambiente de trabalho é algo a parte. Como dito anteriormente o ambiente
sempre se mostrou agradável e propício ao aprendizado, por possuir pessoas éticas,
sinceras e atenciosas, e uma estrutura muito boa para se trabalhar, com salas
amplas, climatizadas e informatizadas.
O principal que esse relatório se propôs a mostrar, só foi elaborado realmente
com o apoio e ajuda dos supervisores, tanto o professor Denilson Sell quanto aos
dois supervisores de estágio que tive, sendo primeiramente o senhor José Batista
dos Reis e atualmente o senhor Marcelo Sérgio da Costa. Todos eles contribuíram
de maneira impar para a realização do relatório, sempre dando opiniões que
ajudaram a formá-lo e dar maior conteúdo.
Por fim o aluno se sente preparado para encarar o mercado de trabalho, pois
nestes quatro anos de faculdade, passou por diversos estágios (este obrigatório e
mais dois não obrigatórios) e teve contato com professores com alto grau de
conhecimento em diversas áreas, aprendendo assim o teórico e o prático nesse
tempo de estudo, e que com certeza contribuiu (e muito) para formação e para vida
de diversos alunos.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De maneira geral pode-se afirmar que a busca pela excelência na realização
dos processos gera a necessidade de um ambiente para criação e troca de
conhecimentos, caracterizando-se principalmente a valorização das pessoas, onde
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se inclui a cultura do ambiente de trabalho, o reconhecimento das habilidades e
competências e a facilitação dos relacionamentos, criando-se desta forma um novo
senso organizacional que possibilite as interações, o envolvimento e o
comprometimento das pessoas com o objetivo estratégico de suas organizações.
As instituições públicas sentem a necessidade desta transformação, pois sua
estrutura vem sendo modificada, passando de um modelo hierárquico-burocrático
para um conceito de trabalho em grupo possibilitando a inter-relação de pessoas,
processos e sistemas. As características desta estrutura interessam ao processo de
criação e inovação, valorizando as competências múltiplas das pessoas,
incentivando a criação de comunidades de práticas, extrapolando inclusive os limites
da própria organização abrindo espaços para troca de conhecimentos.
Tais características acima citadas demonstram o quão importante é o tema de
gestão do conhecimento nas instituições públicas. Tal ferramenta viria para somar,
tornando o serviço público mais dinâmico, eficiente, e tendo como foco um
bem/serviço que prime pela qualidade ofertada para o cidadão-usuário.
Tendo um olhar mais local, o aluno percebeu na SEPAP uma grande
oportunidade de se trabalhar, ainda, com questões referentes à gestão do
conhecimento e mapeamento de processo. Acredito que com este relatório a seção
poderia se atentar mais para gestão do conhecimento, pois se percebeu a partir da
realização e confecção deste, que para qualquer organização evoluir e alcançar
maior grau de eficiência, esta deve, primeiramente, descobrir e tangibilizar o
conhecimento existente nela, para depois desenvolvê-lo (a partir de técnicas como
discussões em grupo, benchmarking e etc.), e por fim aplicá-lo em seus processos
para melhor geri-los.
A gestão do conhecimento poderia ser muito bem trabalhada na seção a partir
de, por exemplo, aberturas de tempo para discussão sobre assuntos referentes à
folha de pagamento, levantando apontamentos dos diversos assuntos, não apenas a
aquisição de margem consignável (como tratado neste relatório), como por exemplo,
o que deve ser feito pelo servidor/magistrado para que ele receba o benefício de
auxílio-creche, que hoje a responsabilidade e as informações pertinentes a esse
assunto estão “contidas” em apenas uma pessoa.Percebe-se também a
necessidade do mapeamento dos diversos processos, não só da SEPAP, como
também de todas as seções que compõem o núcleo administrativo da JFSC, onde
parece claro que apenas algumas pessoas detém o conhecimento sobre assunto
50
específico e de como ocorre os procedimentos do processo, fazendo com que se
esta pessoa adoeça ou pegue férias, as demais pessoas que compõem a sua seção
terão de se desdobrar para realizar a tarefa em questão, dando muita margem para
que esta tarefa ocorra de forma errônea, pela falta de informação e conhecimento do
processo.
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8. ANEXOS
Art. 140 da resolução n° 4, de 14 de março de 2008 do Conselho da Justiça Federal
53
Mapa estratégico da Justiça Federal da 4ª Região
54
PERGUNTAS FREQUENTES
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1 – Quais os bancos conveniados com a Justiça Federal de Santa Catarina?
R: Banco do Brasil; Caixa Econômica Federal; Financeira Alfa; Itaú/Unibanco;
Real/Santander;
2 - Como é realizado o cálculo de margem consignável?
R: A margem consignável é calculada a partir do seguinte cálculo:
(Vencimento Bruto – Deduções brutas) x 30% - Deduções Facultativas
3 – O que é preciso fazer, hoje, para adquirir um empréstimo com desconto em
folha?
R: O servidor/magistrado deve primeiramente analisar em qual banco ele deseja
realizar o empréstimo, analisando qual é a forma de consignação que mais lhe
agrada. Caso desejar fazer a consignação em algum dos bancos da CEF, Financeira
Alfa, Itaú/Unibanco ou Real/Santander após saber como, quanto e com qual destes
banco irá realizar o empréstimo, o servidor/magistrado deve entrar em contato com a
SEPAP, informando que deseja realizar uma nova consignação com determinado
banco, e, caso ele possua algum empréstimo com desconto em folha, deverá
informar se irá quitar, ou não, tal consignação. Após o pedido o servidor/magistrado
deverá esperar até 24 horas para que a sua margem consignável esteja pronta e
seja-lhe encaminhada.
Caso o servidor desejar fazer a consignação no Banco do Brasil, este deve se dirigir
diretamente ao banco, onde o funcionário de tal instituição irá demonstrar as
condições de empréstimos e, ele mesmo, fará o pedido de margem consignável
diretamente com a SEPAP, através de um sistema informatizado, sem a
necessidade de envio da certidão de margem consignável ao servidor/magistrado.