IndiceConteudo PaginaIntroduo2Objectivos gerais3Objectivos especificos3Metodologia3Fases do processo de Recrutamento3Gesto de Pessoas3Processos de agregar pessoas8Recrutamento9Recrutamento interno10Recrutamento externo11Seleo13Tcnicas de seleo15Entrevistas de Seleo15Provas ou testes de conhecimento15 Testes psicolgicos16Testes de personalidade16Tcnicas de simulao17O processo seletivo17Processo de Aplicar pessoas18Descrio de Cargos19Concluso21REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS22

IntroduoFazemos parte de um mundo repleto de mudanas que nos desafia a sempre sermos geis e criativos. Atualmente as empresas esto descobrindo que o maior potencial para o seu desenvolvimento no mercado reside nas perspectivas humanas. Com o grande desenvolvimento tecnolgico e o grande fluxo de informaes, surge a necessidade de pessoas qualificadas e capazes para compor a organizao o e dar vida as diversas empresas e enfrentar desafios, e isso s possvel atravs de um processo de recrutamento e seleo bem aplicado.

Atualmente, a grande dificuldade de recrutar e selecionar pessoas qualificadas se d pela falta de mo-de-obra qualificada para um mercado super competitivo e exigente, em contra partida as pessoas tambm buscam por empresas que oferecem alm do salrio que compense uma remunerao completa com diferentes benefcios. Tanto as empresas precisam das pessoas para produzir bens e servios e serem parceiras e colaboradoras da organizao, as pessoas tambm necessitam das empresas para alcanarem seus objetivos pessoais, que sem as organizaes no poderiam alcanar tais esforos sozinhos.Quando se fala em recrutamento refere-se busca por mo-de-obra para abastecer o processo seletivo de determinada empresa, tendo com funo buscar pessoas para atender as necessidades da empresa, atraindo candidatos com perfil adequado para determinada vaga.

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.(CHIAVENATO, 2002 p. 198).

A seleo funciona como um filtro que permite que apenas aquelas pessoas que apresentam caractersticas desejadas pela empresa ingressem na mesma. Em uma poca em que a competio um fator presente nas organizaes, a concorrncia por profissionais com qualidade e que agreguem valor, so determinantes no diferencial de qualidade das empresas. O recrutamento e seleo tornam-se ferramentas fundamentais para o alcance deste xito. O objetivo deste trabalho apresentar o processo de recrutamento e seleo e suas principais tcnicas, identificando o perfil adequado pessoas para compor o quadro dentro da organizao.Objectivos gerais Compreender o processo de recrutamento e seleccao nas organizacoes

Objectivos especificos Contextualizar sobre o Processo de Recrutamento e seleccao Analisar as diferentes etapas do processo de recrutamento e selecao do pessoal

MetodologiaPara a prossecuo do trabalho, ser usado o mtodo qualitativo dedutivo na medida em que se trata de matria do mbito das Cincias Sociais, apoiado pela seguinte tcnica: Pesquisa, recolha e seleco de dados bibliogrficos que abordam a questo do recrutamento e seleco.

Fases do processo de RecrutamentoGesto de PessoasDesde a revoluo industrial no sculo XVIII o mundo presenciou grande mudana, as pessoas deixam de trabalhar manualmente com artesanatos e seguem para trabalharem em grandes fbricas. Aps o forte impacto causado pela Revoluo Industrial surgem novos valores novas classes a necessidade de administrao de pessoas para trazer maior segurana industrial. Surge a chamada Relaes Industriais que para Chiavenato (2009) veio para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e irreconciliveis.

As pessoas e organizaes embora inter-relacionadas viviam em compartimentos separados e a Relaes Industriais surgiu como mediadoras entre pessoas e indstria. Nesta fase o surgimento da teoria da administrao cientifica e o controle dos mtodos de trabalho passou a ser aprimorados e com o desenvolvimento da teoria clssica da administrao, houve tambm aprimoramento da estruturao da empresa que passa a ser no formato piramidal.A comunicao era formal e seguia rigorosamente a hierarquia, relao e poder.(CHIAVENATO, 2009). A administrao seguia o modelo mecanicista e centralizador, as informaes eram passadas atravs de nveis hierrquicos, quanto maior o nvel maior era o poder. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva, o homem era considerado uma extenso da mquina e deveria ser padronizado na me medida do possvel. (CHIAVENATO, 2009).

A administrao de pessoal segundo Arajo e Garcia (2006) ficou conhecida nos anos 30, onde acumulava ao mesmo tempo as funes de recrutar e selecionar pessoas. Nesta poca, as pessoas procuravam por trabalho e havendo a vaga, eram contratadas para trabalhar imediatamente, assinavam o contrato de trabalho no Livro de Escrita do Pessoal e o controle era feito atravs das fichas por nome que eram descartadas caso a pessoa resolvesse sair do emprego e novamente includa, caso retornasse.

A administrao de pessoal nesse periodo cuidava basicamente de rotinas, para Marras(2007), tudo comeou com a necessidade de contabilizar os regitros dos trabalhadores como horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de pagamento ou desconto.

O conceito de Relaes industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu formidvel ampliao. Por volta de 1950, passou a ser Administrao de pessoal, j no tratava de apenas intermediar as desavenas e reduzir conflitos, mas, sobretudo administrar pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses existentes que surgiam continuadamente. (CHIAVENATO, 2009, p. 2).

Foi a partir desta poca que as empresas passaram a considerar as pessoas recursos fundamentais para o sucesso organizacional. As organizaes comearam a ter uma viso caracterstica nos processos de recrutamento e admitiram a importncia de profissionais com caractersticas especficas para a administrao de pessoas dando nfase aplicao de programas de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleo, cargos e salrios e benefcios. Tudo isso contribuiu para que surgisse a Era da Informao em 1990 permitindo que a administrao de recursos humanos pudesse desenvolver e evoluir e d origem a Gesto de Pessoas e se estender at os dias atuais. (CHIAVENATO, 2009a).

Para Chiavenato (2005) na Era da Informao, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. De maneira ampla e reversvel, a Administrao de Recursos Humanos est se transformando Gesto de pessoas, deixando uma rea fechada hermtica e, monopolstica e centralizadora e passando para uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora. As pessoas conseguem a ter acesso s informaes com maior facilidade, a comunicao atravs da internet rpida permitindo a disseminao da informao para as pessoas em diferentes nveis e contexto em qualquer lugar, contribuindo para o processo de gesto de pessoas.As empresas buscam por profissionais que tenham conhecimento tcnico e quantidade informaes que o permita gerir e gerar conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.

Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto o conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indevidos que se associam para atingir um resultado comum. A gesto de pessoas forma de aplicar os princpios bsicos da administrao nas pessoas, pois so estas que definem e conduzem a existncia de qualquer organizao.

As pessoas no somente fazem parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o principio essencial de sua dinmica conferem do vida, inovam criam, recriam contextos e situaes e situaes que ordenam a levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas.(WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et al., 2010, p.3).

Mudanas constantes e inovadoras a mola mestra para da transformao do mundo, bem como da prpria pessoa. O diferencial mais importante a ser conquistado o humano, e no o tcnico como se pensava no passado. Tornou se claro que a superioridade tecnolgica, s no suficiente, a criatividade e inveno de novas estratgias de adaptao ao mercado constituem os verdadeiros diferenciais.

Os gestores devem estar cada vez mais atento s caractersticas e perfil de todos os empregados que compe e d vida organizao, pois so estes que iro agregar valor aos servios ou produtos direcionando a ao alcance de metas na organizao. A gesto de pessoas de hoje utiliza a administrao orgnica onde o conhecimento a chave principal, a hierarquia descentralizada e baseada no trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa fundamental formao de uma boa equipe profissional. Alm da descentralizao, os departamentos so interdependentes tornando os processos internos mais geis, maleveis e inovador.

Nesta concepo a administrao de recursos humanos cede lugar gesto de pessoas, onde as pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser consideradas seres dotados de Inteligncia, criatividade conhecimentos contribuindo de forma efetiva para alcance objetivos, deixando de ser meros funcionrios e passando a ser parceiros e colaboradores.

O processo de gesto de pessoas atinge no somente o departamento de recursos humanos, mas toda a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de produo. Este processo torna os departamentos da empresa interdependentes.

Gesto de pessoas o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).

O processo de gesto de pessoas para Chiavenato (2005) um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos que compreende seis processos bsicos: Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas Foi a partir desta poca que as empresas passaram a considerar as pessoas recursos fundamentais para o sucesso organizacional. As organizaes comearam a ter uma viso caracterstica nos processos de recrutamento e admitiram a importncia de profissionais com caractersticas especficas para a administrao de pessoas dando nfase aplicao de programas de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleo, cargos e salrios e benefcios. Tudo isso contribuiu para que surgisse a Era da Informao em 1990 permitindo que a administrao de recursos humanos pudesse desenvolver e evoluir e d origem a Gesto de Pessoas e se estender at os dias atuais. (CHIAVENATO, 2009a).

Para Chiavenato (2005) na Era da Informao, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. De maneira ampla e reversvel, a Administrao de Recursos Humanos est se transformando Gesto de pessoas, deixando uma rea fechada hermtica e, monopolstica e centralizadora e passando para uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

As pessoas conseguem a ter acesso s informaes com maior facilidade, a comunicao atravs da internet rpida permitindo a disseminao da informao para as pessoas em diferentes nveis e contexto em qualquer lugar, contribuindo para o processo de gesto de pessoas.As empresas buscam por profissionais que tenham conhecimento tcnico e quantidade informaes que o permita gerir e gerar conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.

Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto o conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indevidos que se associam para atingir um resultado comum. A gesto de pessoas forma de aplicar os princpios bsicos da administrao nas pessoas, pois so estas que definem e conduzem a existncia de qualquer organizao.

As pessoas no somente fazem parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o principio essencial de sua dinmica conferem do vida, inovam criam, recriam contextos e situaes e situaes que ordenam a levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas.(WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et al., 2010, p.3).

Mudanas constantes e inovadoras a mola mestra para da transformao do mundo, bem como da prpria pessoa. O diferencial mais importante a ser conquistado o humano, e no o tcnico como se pensava no passado. Tornou se claro que a superioridade tecnolgica, s no suficiente, a criatividade e inveno de novas estratgias de adaptao ao mercado constituem os verdadeiros diferenciais.

Os gestores devem estar cada vez mais atento s caractersticas e perfil de todos os empregados que compe e d vida organizao, pois so estes que iro agregar valor aos servios ou produtos direcionando a ao alcance de metas na organizao. A gesto de pessoas de hoje utiliza a administrao orgnica onde o conhecimento a chave principal, a hierarquia descentralizada e baseada no trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa fundamental formao de uma boa equipe profissional. Alm da descentralizao, os departamentos so interdependentes tornando os processos internos mais geis, maleveis e inovador.

Nesta concepo a administrao de recursos humanos cede lugar gesto de pessoas, onde as pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser consideradas seres dotados de Inteligncia, criatividade conhecimentos contribuindo de forma efetiva para alcance objetivos, deixando de ser meros funcionrios e passando a ser parceiros e colaboradores. O processo de gesto de pessoas atinge no somente o departamento de recursos humanos, mas toda a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de produo. Este processo torna os departamentos da empresa interdependentes.

O processo de gesto de pessoas para Chiavenato (2005) um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos que compreende seis processos bsicos: Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas. Gesto de pessoas o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).

Processos de agregar pessoas

As organizaes esto sempre procurando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substiturem funcionrios que se desligaram, seja para ampliao da empresa em pocas de crescimento.Quando ocorre uma das situaes acima so necessrias algumas aes, que podemos chamar de Processo de Agregar Pessoas.

Para Chiavento (2005) o processo de agregar valor so processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados proviso ou suprimentos de pessoas que se incluem no processo de recrutamento e seleo de pessoas. As organizaes recrutam e selecionam pessoas para, com elas por meio delas, alcanar objetivos organizacionais.

Todavia, as pessoas selecionadas tm objetivos individuais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se daorganizao como meio de consegui-los. Os processos de aprovisionamentos representam a entrada de pessoas no sistema organizacional para abastecer a organizao com talentos humanos necessrios para o crescimento e alcance de objetivos.

Recrutamento Em uma poca em que o mercado de pessoas altamente competitivo, pessoas e organizaes vivem um contnuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que os indivduos atraem e selecionam organizaes formando e informando opinies sobre elas, as organizaes tambm procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no.

Para Arajo e Garcia (2006) o recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a funo bsica de atrair pessoas para suprir s necessidades da organizao e abastecer o processo de seleo.

Marras (2007) define que o recrutamento uma atividade de responsabilidade da administrao de recursos humanos que tem por finalidade a captao de pessoas interna ou externamente organizao com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa.

O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho, que o espao onde ocorre o intercmbio entre as empresas e as pessoas, e o mercado de recursos humanos que o conjunto de candidatos que buscam em emprego, este mercado envolve pessoas que esto dispostas a trabalhar e tambm as que j esto trabalhando. O recrutamento feito a partir das necessidades de recursos humanos na organizao e se divide em trs etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do mercado e a definio das tcnicas de recrutar a utilizar formando o planejamento de recrutamento.

Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais em determinado perodo de tempo.

Flippo (1961) citado por Frana e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento como um processo de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se candidatar s vagas em determinada organizao. O processo de recrutamento envolve trs etapas: pesquisa interna, tcnicas de recrutamento e pesquisa interna.

Recrutamento interno O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas atravs os remanejamento de seus funcionrios vertical ou horizontalmente. Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas e motivadoras.

Para Marras (2009) o recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa, utilizando os meios de comunicao interno para atrair pessoas que j esto na empresa concorrem a novo cargo. O recrutamento interno pode tambm evolver transferncia de pessoal, promoo de pessoal, transferncias com promoo de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras de pessoal.

O recrutamento interno um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so conhecidos e a empresa lhes familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante econmico e serve para demonstrar que a empresa est interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtm informaes mais precisas, a possibilidade de preparao para a promoo e melhoria do moral e das relaes internas. (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38).

Para Chiavenato (2005) O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir:Vantagens Desvantagens

1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao; 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; 3. Incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios organizao 4. Ideal para a situao de estabilidade e pouca mudana ambiental; 5. No requer socializao organizacional de novos membros; 6. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; 7. Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo.

1. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 3. Matem quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; 4. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas; 5. Matem e conserva a cultura organizacional existente; 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Recrutamento externoPara Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas experincias para a organizao ocasionando uma importao de idias novas e diferentes abrangentes dos problemas internos da organizao, alm disso enriquece os recursos humanos da organizao e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos.Para Arajo e Garcia (2006) o importante e compreender de forma clara que atravs das caractersticas do recrutamento interno e externo a empresa ir decidir pelo processo que melhor se adequar a realidade da organizao. Para Chiavenato (2009a) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de seleo: Consulta aos arquivos de candidatos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Cartazes ou anncios na portaria empresa; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contratos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola: Conferncias e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atual no mesmo mercado; Viagens de recrutamento em outras localidades; Anncios em jornais e revistas; Agencias de recrutamento; Recrutamento on-line; Programas de trainees.Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajudar a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais que com experincias e potenciais de contribuies diferentes. Chiavenato (2005, p.116) apresenta prs e contras do recrutamento e seleo:VantagensDesvantagens

1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; 2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; 5. Incentiva a interao da organizao com Mercado de Recursos Humanos; 6. Indicado para enriquecer mais intensas e rapidamente o capital intelectual1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; 4. Exige esquemas de socializao organizacional para novos funcionrios; 5. o mais caro, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno

Seleo Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que so elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. A seleo integra o processo de agregar valor que funciona aps a escolha das tcnicas de recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento parte para o processo de seleo que a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.Para Frana e Arellano (2002) a seleo a escolha dos candidatos mais adequada para organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise avaliao e comparao de dados.

Para Chiavenato (2009) a seleo busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao. Defende ainda que o objetivo da seleo solucionar dois problemas crticos: adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo. Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estar submetida a fatores implcitos ou explcitos, objetivos ou subjetivos, que define quem ser ou no contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoo so difceis de serem reconhecidos e mensurados no sendo possvel controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleo de pessoal levando o desperdcio de tempo recursos e a frustrao das expectativas do candidato, para evitar que isso acontea fundamental levantar o perfil profissiogrfico do candidato.

Frana (2009) define o perfil profissiogrfico como o perfil psicolgico desejado para o candidato, incluindo os pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.

Antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma anlise da funo, onde devero estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo as responsabilidades que este exige o horrio de trabalho, o salrio condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para o perfeito desempenho numa determinada funo. (SEMPLE apud FRANA, 2009. p.35).

Para Chiavenato (2005) a seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). A necessidade de coletar informaes sobre o cargo ajuda o processo de seleo e cinco maneiras de levantamento de informaes sobre o cargo citada por Chiavenato (2009): Descrio e anlise do cargo; Tcnicas dos incidentes crticos; Requisio de pessoal; Anlise do cargo no mercado e Hipteses de trabalho.Para Frana e Arellano (2002) a seleo a escolha dos candidatos mais adequada para organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise avaliao e comparao de dados.

Para Chiavenato (2009) a seleo busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao. Defende ainda que o objetivo da seleo solucionar dois problemas crticos: adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo.

Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estar submetida a fatores implcitos ou explcitos, objetivos ou subjetivos, que define quem ser ou no contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoo so difceis de serem reconhecidos e mensurados no sendo possvel controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleo de pessoal levando o desperdcio de tempo recursos e a frustrao das expectativas do candidato, para evitar que isso acontea fundamental levantar o perfil profissiogrfico do candidato.

Frana (2009) define o perfil profissiogrfico como o perfil psicolgico desejado para o candidato, incluindo os pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.

Antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma anlise da funo, onde devero estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo as responsabilidades que este exige o horrio de trabalho, o salrio condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para o perfeito desempenho numa determinada funo. (SEMPLE apud FRANA, 2009. p.35).

Para Chiavenato (2005) a seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). A necessidade de coletar informaes sobre o cargo ajuda o processo de seleo e cinco maneiras de levantamento de informaes sobre o cargo citada por Chiavenato (2009): Descrio e anlise do cargo; Tcnicas dos incidentes crticos; Requisio de pessoal; Anlise do cargo no mercado e Hipteses de trabalho.

Tcnicas de seleo Aps obter as informaes sobre o cargo a ser preenchido e as competncias desejadas necessrio a escolha das tcnicas de seleo que mais correspondem realidade da empresa. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. (CHIAVENATO, 2005 p. 138).

Entrevistas de Seleo a tcnica mais utilizada que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos, deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre a candidato recrutado e gestor da vaga. Para Marras (2007) a entrevista o mtodo que prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica.

Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista mtodo utilizado em todos os processos de seleo, permitindo que a equipe de recrutamento e seleo tenha contato direto com o candidato e possa angarias informaes mais precisas sobre o mesmo. Para Frana (2009) a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questes semi-estruturadas que devem ser apresentadas no decorrer do dialogo entre entrevistador e entrevistado.

Ainda para Frana (2009) entrevista pode se identificar atravs da linguagem corporal, gestos e posturas o estado emocional bem como o grau de interesse, sua reao aquele momento e levantamento e informaes importantes sobre como o candidato reage a diferentes situaes.

Provas ou testes de conhecimento a tcnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Conforme Frana e Arellano (2002), as provas especficas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindveis para o bom desempenho da funo.Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica do exerccio. Procuram medir o grau conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo. Para este tipo de tcnica de seleo h uma gama que dever ser escolhida de acordo com o perfil eatividade desempenhada pelo cargo que geralmente so atravs de provas orais, escritas ou prticas. Testes psicolgicos Os testse psicolgicos vo auxiliar o selecionador na anlise no perfil profissional, as aptides de qualquer espcie, que podero afetar no desempenho de funes. Para Frana (2009) os testes psicolgicos oferecem condies de sensibilidades, ou seja, se so adequados idade, a escolaridade e ao grupo de social, econmico ou profissional daqueles que sero examinados.

Minicucci (1995) defende que a psicologia tem dado sua contribuio ao processo de seleo na seguinte forma: aperfeioando o processo de medio; descrevendo e analisando as diferenas individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensurao e analisando os cargos, funes e ocupaes. Os testes psicolgicos permitem a mensurao de aptides e do comportamento das pessoas.

Para Chiavenato (2009) os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano sob condies padronizadas para compar-las com padres baseados em pesquisas estatsticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os testes psicolgicos revelam se oi perfil do candidato se encaixa com a cargo a ser exercido.

Testes de personalidade Este tipo de teste serve pra analisar os diversos traes de personalidade determinados pelo carter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das demais.Para Frana (2009) os testes de personalidade identificam traos de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios emocionais.

Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das pessoas, e embora persista a controvrsia a esse respeito, existem evidencias de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de personalidade se adaptam s exigncias do trabalho. Airresponsabilidade pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura a novas experincias.A capacidade de trabalhar ame equipe pode ser antecipada pela afabilidade e conscientizao.(MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 2005, p. 88).

Embora este tipo de teste no possua inferncias precisas sobre o possvel sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato que podem refletir sobre sua vida profissional.

Tcnicas de simulao So tcnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos num contexto dramtico. So dinmicas de grupo que avaliam o comportamento do candidato numa simulao mais prxima do real. Para Chiavenato (2009) as tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo, o psicodrama a principal tcnica de simulao que se fundamenta na teoria geral dos papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhes so mais caractersticos sob forma de comportamento isolado ou com interao com outra pessoas. Para Ferreira o uso instrumentos, especialmente os psicromtricos, considerado um importante apoio nas decises nos processos de seleo.

Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87): As organizaes que no utilizam os processos seletivos, incluindo entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que sugere a necessidade dos empregadores demonstrarem maior acuidade na seleo de seus funcionrios.

O processo seletivo O processo de seleo tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o cargo certo. As informaes que complementam e agregam valor a este processoso as tcnicas de seleo. Para Chiavenato (2009) a seleo deve fornecer, ainda, subsdios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente.

Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) , O resultado das avaliaes nos processos de seleo no deveria eliminar este ou aquele candidato, mas adequ-lo funo para a qual estivesse mais preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades.

Para Frana (2009) os resultados de seleo, quando estabelecidos com clareza nos critrios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetividade suas possibilidades de concorrncias. A tomada de deciso fase fundamental no processo seletivo, pois finaliza com escolha do candidato que melhor se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficincia do processo seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, ter um mnimo de custos operacionais e envolver gerencias e suas equipes no processo seletivo. (CHIVENATO, 2009).

Processo de Aplicar pessoas O processo de aplicao de pessoas acontece logo aps de proviso de pessoas e desenvolve-se a partir do desenho de cargos e da avaliao de desempenho. Compreende tambm a maneira pela qual a organizao recebe os recm contratados e os integra sua cultura e contexto para que se comportem conforme a expectativa da organizao o que se d o nome de socializao, que procura estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que empresa pretende funcionar.

Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se caracterizar pelo seu modelo mecnico, quando so baseados em uma viso determinstica e mecanicista: a cada causa corresponde a um nico efeito, a cada ao provoca-se uma nica ao. O modelo orgnico se caracteriza pela nfase na eficcia, pela focalizao nos fatores motivacionais, pela inovao e criatividade, considerando que os cargos e as atividades organizacionais so mutveis e sujeitosa uma melhoria contnua. Este processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na organizao. Estudos j comprovaram que as pessoas so fundamentais para o contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para a organizao hoje considerado como fonte de vantagem competitiva.

Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e tecnolgico para operar nesse ambiente de grandes transformaes, a empresa entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as suas estratgias, aqueles que de fato geram um diferencial competitivo, so os relacionados a pessoas.

Para Chiavenato (2009a) as organizaes podem somente funcionar quando as pessoas esto em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.

As organizaes delineiam sua estrutura formal e definem rgo e cargos.Para Chiavenato (2009) o papel o conjunto de atividades e comportamento solicitados de um individuo que ocupa determina posio em uma organizao. Na verdade a organizao e uma estrutura de papeis, um sistema se papis, onde cada pessoa deve desempenhar uma papel que lhe atribudo. Descrio de Cargos Atravs do cargo possvel saber a importncia e o que determinada pessoa faz na organizao e o nvel hierrquico que ocupa. Para compreender bem o assunto em epgrafe faz se necessrio definir tarefa, funo e cargo.

Segundo Zimpeck (1990) citado por Marras (2007) a tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim e a funo um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um individuo.

Para Chiavenato (2009) o cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobadas em um todo unificado em certa posio formal de um do organograma da empresa. J Marras (2007) define o cargo como conjunto de funes idnticos na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Os cargos constituem abase para a aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os deveres e as responsabilidades das pessoas.

Conforme Chiavenato (2005) a descrio de cargos um documento escrito que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condies de trabalho. Na realidade a descrio de cargos um processo que consiste enumerar tarefas ou atribuies que compem o cargo e que o tornam distintos de todos os demais cargos existentes na organizao.

Aps ser feita a descrio de cargos, o passo seguinte analisar o contedo e requisitos do cargo. Chiavenato (2009) ressalta que a descrio e anlise de cargos so distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo, a anlise estuda e determina todos os requisitos qualificativos exigidos pelo cargo para seu desempenho. Enquanto a descrio de cargos um simples arrolamento das tarefas e atribuies que o ocupante desempenha, a anlise de cargos uma verificao comparativa de quais exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao cargo.

Chiavenato (2005) ressalta os mtodos utilizados na anlise de cargos: observao, entrevista, questionrio e mtodo mistos. A anlise cargos exige planejamento, preparo e execuo.

Concluso

As pessoas so fundamentais para a existncia e sucesso da empresa. So elas que garantem a qualidade e excelncia dos produtos ou servios prestados por uma empresa.

Na concepo de Chiavenato (2005) as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Em contrapartida, as pessoas vem na organizao o meio pelo qual podem alcanar vrios objetivos pessoais.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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