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Módulo II
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Sumário
Unidade 3 - Análise e Descrição dos Cargos ......................................................................... 1
3.1 - A Importância de Analisar e Descrever Cargos ......................................................... 1
3.2 - O Desenho de Cargos ................................................................................................. 2
3.2.1 - Modelos de Desenhos de Cargos ........................................................................ 2
3.2.2 - O Enriquecimento de Cargos .............................................................................. 3
3.3 - Os Conceitos em Descrição de Cargos ...................................................................... 4
3.4 - Entrevista de Descrição e Análise de Cargos ............................................................. 7
3.5 - Estudos de Caso 1 .................................................................................................... 12
3.5.1 - O Questionário para Descrição do Cargo .......................................................... 13
3.6 - Estudo de Caso 2 ...................................................................................................... 16
Unidade 4 - Desafios do Profissional de RH ........................................................................ 18
4.1 - Como Tratar Desistências ........................................................................................ 18
4.2 - Uma Seleção Conduzida com Tranquilidade ........................................................... 20
4.3 - Os Pecados da Área de Recrutamento e Seleção ..................................................... 23
4.4 - Os Desafios do RH na busca por profissionais de TI ............................................... 27
4.5 - A Contratação de Vendedores .................................................................................. 30
4.6 - A Indicação de Candidatos ....................................................................................... 33
4.7 - O Processo de Recrutamento no Google .................................................................. 35
4.8 - Como Manter os Funcionários ................................................................................. 36
4.9 - A Entrevista de Desligamento .................................................................................. 38
4.9.1 - Condução da Entrevista de Desligamento ......................................................... 39
4.9.2 - Atendimento ao ex-funcionário ......................................................................... 41
Unidade 5 - Dinâmicas de Grupo ......................................................................................... 42
5.1 - Evitando Situações Constrangedoras em Dinâmicas ............................................... 45
5.2 - Dinâmicas de Apresentação ..................................................................................... 47
5.3 - Dinâmicas de Assertividade ..................................................................................... 54
5.4 - Dinâmicas de Comunicação ..................................................................................... 56
5.5 - Dinâmicas de Confiança........................................................................................... 61
5.6 - Dinâmicas de Cooperação ........................................................................................ 64
5.7 - Dinâmicas de Criatividade ....................................................................................... 70
5.8 - Dinâmicas de Expressão Emocional ........................................................................ 76
5.9 - Dinâmicas de Gestão do Tempo............................................................................... 78
5.10 - Dinâmicas de Liderança ......................................................................................... 80
5.11 - Dinâmicas de Negociação e Gestão de Conflitos................................................... 83
5.12 - Dinâmicas de Respeito e Valores Pessoais ............................................................ 92
Conclusão do Curso .............................................................................................................. 93
Referências Bibliográficas .................................................................................................... 94
1
Unidade 3 – Análise e Descrição dos Cargos
3.1 - A Importância de Analisar e Descrever Cargos
Estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é
entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH, descrever os métodos obtidos na
informação e os ajustar com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os
critérios a exigir do futuro ocupante.
Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante
destacar a conceituação para interpretar de uma maneira lógica a tomada de decisão, tendo
como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de
informações sobre os cargos, desde o que o ocupante faz até o motivo que faz, para montar
uma descrição de cargo detalhada contendo as relações, responsabilidades e experiências
exigidas, com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para
redesenhar a estrutura, conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e
mutável.
Um cargo bem descrito define o conteúdo e as principais responsabilidades do
cargo e facilita muito o trabalho do setor de RH. Com base na descrição de cargo é
que o profissional de RH irá elaborar as exigências mínimas e desejáveis na hora de
recrutar um novo funcionário.
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Conceito de Cargo
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas
transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se
analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e
que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo
organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem
exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.
3.2 - O Desenho de Cargos
Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e
das relações com os demais cargos. O desenho de cargos envolve a maneira como cada
cargo é estruturado e dimensionado.
Para desenhar um cargo é preciso definir quatro condições básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu
superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja,
quem serão os seus subordinados.
3.2.1 - Modelos de Desenhos de Cargos
Existem três tipos de modelos de cargos: o Clássico, o Humanístico e o
Contingencial.
3
O modelo Clássico foi criado pelos engenheiros que iniciaram o movimento da
Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para
projetar cargos, definir métodos padronizados, treinar as pessoas para obter máxima
eficiência por meio de incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.
Nesta perspectiva, o desenho de cargo é definitivo e feito para durar para sempre.
Em nenhum momento se cogita mudanças. O homem é visto como mero apêndice da
máquina, a tecnologia sempre está antes do homem.
O modelo Humanístico surgiu em oposição ao modelo clássico. É constituído pelas
relações humanas, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências
sociais, a organização formal pela informal, a chefia pela liderança etc.
Este modelo surgiu com o objetivo de "corrigir a forte tendência à desumanização
do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais
os trabalhadores deveriam submeter-se." (CHIAVENATO, 1983).
O modelo Contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato
de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura
organizacional. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão
do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe
de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento
pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.
3.2.2 - O Enriquecimento de Cargos
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função
do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo
enriquecimento de cargos, que significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através
do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e
retroação. Tem como objetivo aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do
cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.
4
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal
dentro do trabalho e visa novas oportunidades de mudanças para uma melhor
qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução
das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma
nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização
das pessoas dando força e maiores oportunidades de participação.
3.3 - Os Conceitos em Descrição de Cargos
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo
porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o
sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades
do cargo.
Conceito de Análise de Cargos
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações
do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.
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Métodos de colheita de dados sobre cargos
Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista,
questionário e observação. Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a
entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo
como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e
responsabilidades.
No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita
através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na
prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo
ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também por ambos. Tem como vantagem
proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de
funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista.
O método da observação consiste em observar o que o ocupante do cargo está
fazendo e constitui um outro método de colher informação sobre o cargo. É aplicável em
cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método de a observação utilizar um
questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informações necessárias.
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Etapas do Processo de Análise de cargos
O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em
constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e
redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.
Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e de cada cargo
para definir quais as informações requeridas pela análise de cargos, depois selecionar os
cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último preparar
as descrições e especificações de cargos. Isso tem como função fazer um planejamento de
RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.
Os Usos da Descrição e Análise de cargos
A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado
dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios
para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de
treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de
trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários etc.
Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde
deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção
de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para
o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades
exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de
cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de
cargos, definição de faixas salariais etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e
padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base
para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e
periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o
conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes).
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3.4 - Entrevista de Descrição e Análise de Cargos
A entrevista realizada foi com um funcionário do supermercado XXX, tendo como
objetivo colher informações sobre a sua função para fazer uma descrição de cargo.
Identificação
Tempo de serviço na função: dois anos
Tempo de serviço nesta empresa: três anos
Função atual: Operador de Caixa
Função anterior: Embalador
Descrição do Cargo
Descreva separadamente cada uma das suas tarefas diárias (que se repetem com
frequência):
- O que você faz?
A função de operador de caixa é ficar no check-out passando compras, prestar um
ótimo atendimento e por fim cobrar os valores certos.
- Como é feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)?
O trabalho é executado com o auxílio de equipamentos eletrônicos como, o scanner
para a leitura dos códigos de barra, o pinpad para passar os cartões de crédito ou débito e as
sacolas para embalar as compras.
- Quando é feito?
O trabalho é realizado durante oito horas diariamente no setor da frente de caixa
sendo selecionado a cada dia um caixa diferente para operar. Isso é feito para que a posição
seja trocada na hora de passar as compras e o movimento não seja repetitivo. Nos finais de
semanas e feriados os turnos mudam com frequência.
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- Para que é feito? (Razões para a execução dessas tarefas)
As tarefas têm como objetivo prestar um ótimo atendimento e um trabalho com alta
eficiência e eficácia para os clientes dando o máximo de si, com atenção e uma boa
agilidade na hora de passar as compras e até ir selecionando os produtos para o embalador
colocar na sacola, separadamente, frios, enlatados, massas e produtos de limpeza.
Descreva a ordem de importância das tarefas realizadas:
A importância das tarefas é manter uma boa postura; cumprimentar os clientes de
forma cordial; passar as compras com agilidade e facilidade para o embalador conseguir
embalar as compras nas sacolas sem dano de prejudicar os produtos; ter atenção para
quaisquer dúvidas e cobrar os valores exatos.
Descreva a frequência diária, semanal e mensal das tarefas:
As tarefas diárias são ficar no caixa passando as compras e cobrando os valores
corretos; as tarefas semanais são fazer uma limpeza geral no caixa na segunda-feira quando
são selecionados três operadores para ajudar e por fim as tarefas mensais são justificar os
valores negativos e assinar o quebra de caixa.
Especificações do Cargo
Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo? Não é
preciso mencionar o seu, mas aquele que você considera necessário para o exercício
satisfatório do cargo:
Ensino médio completo ou cursando nível superior.
Que outros conhecimentos você considera necessário para realização deste
trabalho?
Conhecimento em informática e um curso de atendimento ao cliente.
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Qual tempo mínimo de experiência que alguém com nível de instrução indicado
anteriormente necessita para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo?
Seria necessária experiência prévia em outros cargos?
O tempo mínimo é de três meses sendo que apresente um bom desempenho no
cargo anterior, mas são feitos treinamento com auxílio de um funcionário mais experiente
na função.
Em sua opinião quais as tarefas mais complexas que são desempenhadas neste
cargo? Por quê?
As tarefas mais complexas são na hora de movimento na loja quando a fila do caixa
está cheia de clientes estressados querendo ser atendidos o mais depressa possível. A
concentração e agilidade nesse momento são cruciais.
Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisiona o seu
trabalho?
Sim, pelo fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa, a maneira que supervisiona é
orientar surge alguma divergência.
Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do seu cargo?
As decisões que tomam é chamar o fiscal de caixa ou chefe quando surge alguma
situação divergente tanto nos cartões de créditos ou cheque no Serasa.
Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?
Sim, os documentos de identidades dos clientes para conferência dos dados e
valores de documentos tanto de cartões, cheques ou dinheiro alto.
Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função? Esses erros
podem ser constatados?
Passar compras depressa, sendo que o leitor não consiga captar todos os códigos de
barra. Podem ser constatados passando as compras e esperar um pouco para processá-las.
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Quais as máquinas ou equipamentos que você utiliza para realizar suas
funções?
O ECF (emissor de cupom fiscal), o scanner para leitura dos códigos de barra, o pinpad
para passar os cartões e a esteira para puxar as compras.
Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interferem na
execução das tarefas?
O barulho durante o movimento da loja e o sistema sobrecarregado.
Sob quais condições você trabalha? Descreva as condições desagradáveis como
ruídos, temperatura, odores, iluminação inadequada etc.
Os barulhos são frequentes da música alta, pessoas falando alto ou gritando, ar-
condicionado impróprio para ventilar.
Qual é o maior e o menor esforço exigido no seu cargo?
O maior esforço é o movimento repetitivo nos braços e o menor esforço é a
abordagem inicial (Bom dia; Boa tarde e Boa noite).
O trabalho é executado:
Em pé ocasionalmente
Carrega peso?
Sim, peso médio ocasionalmente.
Seu trabalho exige esforço visual?
Frequentemente
Seu trabalho exige esforço mental? Especifique.
Sim, prestar bastante atenção e concentração no recebimento de valores.
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Você supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionários? Indique o
cargo e número de funcionários supervisionados.
Não
No seu trabalho você tem contato direto com a clientela?
Frequentemente
Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa?
São cinquenta funcionários no inverno e na temporada chega, em média, a cem
funcionários.
Em sua opinião qual a importância do trabalho que exerce?
Tem como importância de fidelizar os clientes oferecendo um trabalho com alta
qualidade.
Você almeja mais para sua carreira profissional?
Sim, é um conhecimento que se adquire a mais e com isso pode dar novas ideias
para aprimorar o trabalho.
Você acha que há possibilidades de crescimento dentro da empresa?
Demonstrando um bom desempenho e interesse pela empresa pode-se até chegar ao
cargo de gerente.
O que esta empresa representa para você?
Representa a condição de viver, de conseguir realizar os sonhos.
Você tem sugestões para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa?
Procurar definir um tempo máximo de crescimento para os funcionários que mais se
destacam.
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3.5 - Estudos de Caso 1
A Descrição do Cargo de Operador de Caixa
A entrevista acima será utilizada como base para a descrição do cargo. Veja abaixo
como este cargo seria descrito:
Nome da Empresa
Supermercado XXX
Título do cargo
Operador de caixa
Sumário do cargo
Responsável pelas cobranças dos valores das compras. Em caso de cheques altos, chamar
os fiscais de caixa sem sair do caixa.
Relações
Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa.
Responsável pelo um ótimo atendimento, divulgando as promoções para os clientes.
Qualificações
Educação: Ensino médio completo
Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é feito com os
funcionários mais antigos.
Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.
Iniciativa
Interesse em crescer, boa comunicação e dinâmico.
13
Responsabilidades
- Prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo em
quaisquer dúvidas;
- Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartões de créditos
sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;
- Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões para facilitar no setor
financeiro.
Ambiente
Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no caixa para trabalhar, quando não
tiver cliente, pode sentar-se na cadeira com uma postura adequável.
3.5.1 - O Questionário para Descrição do Cargo
Assim como a entrevista, o questionário escrito pode ser aplicado para ajudar na
descrição do cargo. Vejamos um exemplo abaixo:
Nome: Rafael H. Pires
Título do cargo: Atendente de loja
Departamento: Loja
Superior Imediato: Gerente de loja
Sumário dos deveres:
Escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que você faz:
O trabalho exige fazer praticamente tudo de um pouco na loja, ou seja, organizar as roupas,
trazer as roupas do depósito para frente, limpar e arrumar a vitrine e sempre atender os
clientes de um jeito que os encante com o que ele quer e algo mais que acabe
complementando a compra.
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Qualificações profissionais:
Relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho:
As qualificações exigidas são ter curso de vendas, de informática e até às vezes um curso
de vitrine, mas não é obrigado.
Equipamentos:
Relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor) que você
opera como parte de seu trabalho:
Os equipamentos utilizados são poucos, pois a função é atender os clientes para vender,
mas acaba usando a calculadora para somar os valores e também um valor que o cliente
queira parcelar no cartão de crédito.
Responsabilidades:
Relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importância e a
porcentagem de tempo a elas dedicada por mês:
As responsabilidades são inúmeras, como a pontualidade, boa aparência e boa
comunicação, limpar e organizar as roupas, fazer um levantamento de estoque para fazer
pedido de produtos que faltam uma vez por semana, o trabalho é realizado durante oito
horas diárias, sendo que na temporada a jornada de trabalho será conforme o movimento,
tendo uma comissão de 4 % sobre as vendas realizadas.
Contatos:
Liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e
responsabilidades internas e externas, envolvidas nesses contatos:
O trabalho possui três departamentos: loja; depósito e caixa; por isso acaba-se trabalhando
em todos os setores, mas na hora de movimento na loja a prioridade é atender os clientes.
Supervisão exercida:
Seu cargo tem responsabilidades por supervisão de pessoas?
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Não
Supervisão recebida:
Qual a frequência da supervisão que você recebe de seu superior?
Frequentemente
Decisões:
Explique quais as decisões que você toma no desempenho de seu cargo:
As decisões tomadas são procurar tomar iniciativa e disposição para organizar e especificar
as formas de pagamentos para os clientes.
Condições de trabalho:
Descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas quentes
ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis:
As condições são boas, mas às vezes aparecem algumas situações desagradáveis como o
atendimento super rápido durante um movimento grande.
Requisitos exigidos pelo cargo:
Indique os requisitos mínimos necessários ao cargo.
Escolaridade: Ensino médio completo
Experiência: Seis meses de experiência na função registrada na carteira
Conhecimentos específicos: Informática, curso de vendas.
Habilidades: Boa comunicação, disposição, interesse, flexibilidade e agilidade.
Informação adicional:
Descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores.
O horário é mutável, por isso o atendente de loja deve estar sempre disposto para sujeitar a
qualquer horário que for solicitado, ocorre com mais frequência nos domingos e feriados.
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3.6 - Estudo de Caso 2
O questionário acima pode ser utilizado na descrição do cargo, como veremos abaixo:
Nome da empresa
XXX
Título do cargo
Atendente de loja
Sumário do cargo
Responsável pela organização e separação das roupas nos seus devidos lugares e cabides,
responsável pelo um ótimo atendimento ao cliente, responsável pela uma boa aparência e
uma disposição tanto para atender os clientes e para atingir as metas.
Relações
Reporta-se ao gerente de loja.
Responsável pela imagem da empresa, pela satisfação dos clientes oferecendo os produtos
conforme as suas necessidades.
Trabalha com os demais setores da loja: loja; depósito e caixa. Mas na hora de movimento
dá mais prioridades na área de venda.
Qualificações
Educação: Ensino médio completo.
Experiência profissional: curso de vendas e informática.
Requisitos básicos: boa comunicação, flexibilidade e disposição.
Iniciativa
Atingir as metas, pontualidade e criatividade.
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Responsabilidades
- Prestar um ótimo atendimento ao cliente, ter agilidade para arrumar as roupas;
- Levar o cliente até o caixa para finalizar a compra e mostrar os meios de pagamentos que
o cliente efetuará para o operador de caixa;
- Manter o cabelo e barba feita diariamente, e quando for para atender os clientes evitar
mascar chicletes.
Ambiente
A loja toda, pois quando falta produto tem que ir ao depósito e às vezes também opera o
caixa, mas na temporada é mais o gerente que opera o caixa.
Em resumo...
Pode concluir-se como é importante ressaltar os conceitos de cargos, desenhos de
cargos, e outros aspectos abordados com o propósito de propiciar uma visão holística para o
administrador de RH. Os recursos apresentados das duas descrições e análise de cargos
tanto feitos por meio de entrevista ou questionário são essenciais para modificar ou
redesenhar os cargos, mas principalmente na hora de selecionar um novo profissional para a
área.
18
Unidade 4 – Desafios do Profissional de RH
4.1 - Como Tratar Desistências
Quem trabalha em Recrutamento e
Seleção já passou por isto. Sejam consultores
especializados, sejam analistas de seleção
dentro das companhias. Enfim, dificilmente
alguém não passou pela experiência de
―perder‖ um candidato lá no final do processo,
praticamente às vésperas da admissão.
O trabalho de seleção é um desafio.
Lançamos mão dos mais variados recursos de
avaliação para conhecer o perfil do candidato.
Entrevistas, testes, dinâmicas, referências
profissionais, e por assim por diante. A finalidade de tudo isto é responder à questão:
Como esta pessoa que está aqui na minha frente se comporta quando não está na minha
frente?
A entrevista como típico momento de venda que é, tem como finalidade apresentar
o produto. Mais do que isto, é convencer, persuadir de que aquele é o melhor produto. E
claro que o vendedor só vai apresentar aquilo que tem de bom e passar uma ―maquiagem‖
naquilo que não é tão bom assim. Uma frase melhor elaborada aqui, uma palavra mais
neutra lá, e assim vai. Que jogue a primeira pedra quem nunca ouviu de um candidato o
clássico: ―Estou em busca de novos desafios...‖? Que dentre outras coisas pode ser o jeito
polido de dizer ―estou de saco cheio do meu emprego, quero sair daquela droga!‖.
19
Enfim, avaliar um perfil é isto. É tentar tirar estas máscaras, exatamente quebrando
as frases prontas e procurando os reais motivos que levam um profissional a procurar o tal
de novo desafio. Mas apesar do esforço, uma das coisas que acontecem, vez ou outra, é
justamente a desistência de um candidato. O processo correu tudo bem; currículo
excelente, candidato entusiasmado com a vaga, entrevista boa, testes melhores ainda. Enfim,
tudo certo. Até o momento em que recebemos ―aquele‖ fatídico e-mail:
“... em conversa com meu gerente, cheguei à conclusão de que não é o momento
para eu sair daqui...”. Ou pior: “recebi uma contraproposta da empresa e decidi declinar
do processo...”.
Os desfechos são os mais variados. Não importa. O fato é que perdemos o candidato
e o processo terá de ser reiniciado. Nem precisamos dizer o que isto causa nas pessoas
envolvidas. Frustração, sentimento de traição, impotência, raiva. E muita raiva! Dizer
que todos fomos ―vítimas‖ de um candidato sem ética, sem maturidade, sem isso e sem
aquilo pode até aliviar a frustração, mas só alívio não gera mudanças. Tampouco melhorias.
Realmente não existem bolas de cristal e todos nós estamos à mercê de fatos como
este. Por mais que lancemos mão de ferramentas de avaliação, todo este aparato é mera
peneira; retêm somente as coisas mais ―grosseiras‖, muitas outras nos escapam. Tornar-se
um sênior em seleção, dentre outras coisas, é justamente refinar esta peneira.
Realmente, acho pouco provável que um dia consigamos prever com exatidão quão
vulnerável um candidato está a declinar de um processo. Mas talvez seja possível ―comer
algumas coisas pela borda‖. Questionar, por exemplo, como foram os processos de entrada
e saída do candidato nos empregos anteriores ou talvez como é o diálogo deste candidato
com seu empregador atual. Talvez ele tenha uma série de queixas, porém nunca as expôs ao
seu superior. E ao expô-las no suposto dia do pedido de demissão, seu chefe o acolhe e lhe
dá aquele tão desejado ombro paternal. Resultado? Candidato desistente!
20
Candidatos cujo histórico pessoal, familiar e social foi todo construído numa só
cidade ou região talvez sejam menos suscetíveis a uma mudança. Família grande; sempre se
reúnem aos finais de semana na casa dos pais ou sogros. Enfim, indicativos de que esta
pessoa cultiva fortemente estes valores e tem raízes naquele local. Inicialmente, pode até
aceitar a proposta de trabalhar num lugar distante, mas na primeira oportunidade...
Destaco: não existem fórmulas e isto aqui não é ciência exata. Um candidato
com raízes numa cidade ou região, por exemplo, não quer dizer necessariamente que deva
ser descartado. Não é isto. São meras pistas para que o entrevistador seja mais perspicaz e
até mais franco na abordagem. Existem perguntas especialmente úteis para candidatos que
já ainda estão trabalhando e desejam trocar de emprego.
- “A possibilidade de mudar de emprego já está bem resolvida para você?”.
- “Se você chegar ao seu gerente hoje e pedir demissão, você acha que receberá
uma contraproposta?”.
- “Você sabe que declinar de um processo ao final pode fragilizar sua imagem no
mercado; você quer um tempo para pensar antes de prosseguirmos?”.
4.2 - Uma Seleção Conduzida com Tranquilidade
Por mais que domine as desejadas
competências requisitadas pelo mercado, sejam
técnicas ou comportamentais, quando um
profissional busca uma nova colocação no
mercado e participa de uma seleção, é normal
que deixe transparecer alguns sinais de ansiedade.
Afinal, o resultado do processo pode determinar
o futuro de uma carreira e até mesmo a solução
para problemas pessoais, afinal de contas ter
―bolso vazio‖ assusta a qualquer um.
21
A ansiedade de um candidato durante um processo seletivo é comum porque esse
momento pode ser visto por ele como uma situação nova e como tal, pode gerar tensão pelo
desconhecimento das etapas da seleção e dos pontos e fatores que serão avaliados.
Vale destacar que a ansiedade do candidato pode ser considerada tanto negativa
quanto positiva. No primeiro caso, a tensão talvez seja uma expressão da falta de
consciência das limitações, de pontos que precisam ser melhorados e até mesmo dos fatores
que geraram a ansiedade no entrevistado. ―A ansiedade torna-se positiva quando
transformada em cautela e aguça os sentidos, deixando o aspirante ao cargo mais atento ao
que escuta e responde‖, afirma Rosana Monteiro.
Mas, que procedimentos um selecionador deve e pode adotar para que um bom
candidato não seja prejudicado por um momento temporário de nervosismo quando a
entrevista tem início? Existem situações em que uma conversa inicial e informal sobre
algum assunto em destaque nos canais de comunicação ou apenas um comentário sobre o
trânsito pode relaxar, descontrair o profissional. Esse pequeno tempo pode ser necessário
para que a pessoa centre a respiração e perceba que o selecionador não é um terrível
‘bicho-papão’, é alguém comum e que carrega consigo sentimentos como qualquer
indivíduo. Outro fator que pode driblar a ansiedade do concorrente à vaga é oferecer uma
caneta, uma folha de papel em branco, pois inconscientemente o profissional poderá passar
para o objeto certa descarga de tensão.
No entanto, se a inquietação do candidato for acentuada demais, ao ponto de fazê-lo
paralisar e não escutar o que o selecionador indaga, o processo poderá ou não ser adiado e
isso irá depender da pessoa que está à frente da seleção, se ela tem o hábito de marcar uma
nova data para conversar com o profissional e, é óbvio, se o prazo para o preenchimento da
vaga é pequeno, inviabilizará uma nova oportunidade, por mais que o candidato mereça. Ao
remarcar uma entrevista, o selecionador não precisa aplicar alguma dinâmica diferenciada
para o candidato que apresentou sinais de nervosismo.
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No caso de uma nova oportunidade, o profissional já teve a chance de reavaliar suas
emoções e criar um artifício para conseguir se controlar durante a entrevista. Se mesmo
assim o nervosismo proceder, é indício de que o profissional não tem controle sobre sua
ansiedade e, então, torna-se necessário verificar se tal comportamento pode vir a interferir
no desempenho de suas funções para o cargo em questão.
Vários fatores podem contribuir para o estado emocional do candidato e não
apenas a sua vontade de conquistar a tão desejada vaga oferecida pela empresa contratante.
A presença de um selecionador que tenha uma postura rígida, séria e pouco
amistosa, pode fazer com que o candidato vivencie fantasias a respeito da seleção, gerando
forte insegurança em se posicionar e como consequência, sua expressão poderá ser
superficial, com medo de se mostrar e sofrer algum tipo de rejeição.
Caso o selecionador encontre-se estressado, por exemplo, é aconselhável que esse
seja substituído por outro profissional qualificado para conduzir o processo seletivo. Afinal,
uma pessoa sob a influência do estresse fica mais vulnerável a estímulos externos e o seu
humor poderá influenciar na condução da seleção. O selecionador precisa também estar
atento às suas limitações, para que o trabalho seja conduzido com total imparcialidade.
O ambiente da entrevista – Além da ansiedade de conseguir uma nova colocação
no mercado e da postura do próprio selecionador, outros fatores podem interferir no
processo seletivo como, por exemplo, o local onde a entrevista é realizada. Conforme já
abordamos na parte inicial do curso, o ambiente precisa ser reservado para que o candidato
não se sinta inibido e até mesmo para que ele não seja ouvido ou observado por outros
profissionais que também fazem parte daquela seleção. No entanto, há casos em que, por
não terem local apropriado, algumas empresas acabam entrevistando o aspirante ao cargo
na própria sala de trabalho, onde a presença de outras pessoas é inevitável. Esse fato,
dependendo da personalidade do candidato, pode causar certo incômodo, mas que pode ser
contornado pela experiência do entrevistador.
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4.3 - Os Pecados da Área de Recrutamento e Seleção
Em tempos onde a moda é a seleção por competências e
atitudes, há muitos processos de seleção que são conduzidos com baixa
qualidade. Os maus profissionais da área não notam que suas ações
refletem negativamente em todo o RH e em suas empresas, perdendo
principalmente em quatro pontos:
* Talentos - Uma seleção inadequada pode não aproveitar potenciais "talentos";
* Qualidade - O profissional contratado através de uma má seleção pode não ter a
qualificação requerida ou perder a motivação em pouco tempo, o que afeta a qualidade de
seus serviços;
* Custos - A empresa terá maiores custos com recolocação profissional e
rotatividade (Turnover);
* Imagem - Os candidatos de hoje podem ser os clientes de amanhã ou quem sabe
até futuros colegas de trabalho. Uma seleção mal conduzida traz prejuízos, mesmo que
indiretos, à imagem da empresa.
Os sete casos reais servem para estudo e relatam exemplos dos piores erros que
uma empresa pode cometer na seleção dos profissionais: descaso, indecisão, mentira,
desorganização, falta de critério, falta de bom senso e desrespeito.
Pecado 1 - Descaso
Fui convidado para atuar no subsistema de Cargos e Salários em uma empresa
muito conhecida e quase centenária, atuando no mercado de varejo. A resposta do processo
veio pelos Correios. Creiam, oito meses depois!
Análise do caso – Com esse fato, o RH desta empresa perde a credibilidade. Ao
apurar a razão do acontecido descobri que a selecionadora responsável pela vaga entrou de
férias e o processo ficou parado. Seria melhor fazer como a maioria das empresas de
segunda classe: não dar resposta alguma.
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Outros questionamentos - Se a selecionadora sair da empresa ninguém mais será
contratado? Perdi um dia todo participando do processo. Será que não merecia uma ligação
telefônica na semana do processo ao invés de uma carta depois de meses?
Pecado 2 - Indecisão
Participei em de um processo para uma grande empresa de Telecom, para consultor
interno. O processo foi cancelado, reaberto e cancelado de novo!
Análise do caso - Reflete total falta de organização. A empresa pode cancelar um
processo. Mas cancelar, retomar e cancelar novamente faz com que o RH da empresa perca
a confiabilidade. Pobres são os candidatos que além de perder seu tempo precioso, na busca
de outras oportunidades, ainda têm que despender os parcos recursos nas idas e vindas
exigidas pelo processo.
Apurando o caso, a responsável pela vaga informou que o cancelamento se deu em
função de alterações no orçamento da área contratante. Uma resposta reconfortante?
Pecado 3 - Mentira
Fui a uma entrevista para uma vaga no Departamento Pessoal de um hotel. Fiquei
bastante constrangido ao verificar que a responsável pela vaga mentia.
Análise do caso - Um conceito bem difundido é que mentir em processos seletivos
é uma "coisa feia". É para o candidato, mas será para o empregador? Descobri a farsa
através do simples ato de trocar telefone com outros candidatos. A responsável pelo
processo dava informações diferentes sobre seu andamento. Para alguns dizia que estava
parado, enquanto na verdade estava avançando com outros candidatos. Cheiro de cartas
marcadas e total falta de transparência, lisura, respeito e ética que se esperaria de uma rede
multinacional que se diz "responsável socialmente".
Se foi uma admissão baseada em indicação, será que a qualidade do profissional foi
adequada? Quanto à imagem, nem preciso falar.
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Pecado 4 – Desorganização
Fui convidado para uma entrevista em uma consultoria. A consultora não tinha
detalhes sobre a vaga, sabia apenas o nome da empresa contratante, no ramo de Seguros e
que o trabalho "talvez" estivesse ligado à área de Benefícios. Dias depois liguei em busca
de um retorno. A consultora havia se desligado da empresa e ninguém sabia nada sobre a
vaga!
Análise do caso - Como alguém consegue fazer uma boa seleção se não souber o
que perguntar? Depois que a consultora saiu, a consultoria ficou totalmente perdida.
Cheguei a ouvir "Olha, não sei quem está trabalhando esta vaga, aliás, nem sabia sobre essa
vaga". Insistindo, disseram-me que a vaga havia sido fechada.
O que eles não sabiam é que eu havia resolvido apurar o caso e entrado em contato a
responsável pela seleção na empresa e, adivinhem, a vaga estava aberta e aguardando o
retorno da "responsável".
Até hoje me pergunto, será que esta consultoria contrata com qualidade? Pobres de
seus clientes! Péssima relação custo-benefício em minha opinião.
Pecado 5 - Falta de Critério
Este é um clássico. O processo seletivo se resumia em testes: uma redação, um teste
de inteligência não verbal e um questionário de avaliação tipológica. A empresa no ramo de
tecnologia bancária em que estive afirmou que eliminaria o candidato se ele não "passasse"
em um determinado teste.
Análise do caso - O esquema preferido entre 9 de 10 psicólogas que caíram do
balão na área de RH. O preferido era o Wartegg, um teste de personalidade onde o
candidato completava desenhos, até que ele foi invalidado pelo Conselho Nacional de
Psicologia. E agora? Bom, o que não falta é teste, lá vão os candidatos fazer a redação que
será avaliada grafologicamente.
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O que temos a avaliar é que a absoluta maioria dos testes (incluindo dinâmicas) é
situacional e subjetiva. Se o candidato bateu o carro no dia do teste vai ter um resultado
mau e será eliminado apenas por não estar em um bom dia. Os testes apenas revelam
tendências. Um mesmo traço grafológico pode significar criativo ou neurótico, astuto ou
teimoso, espontâneo ou blefador.
Vejam, os testes são ótimos como parâmetro (os bons profissionais sabem disso),
mas como critério seletivo absoluto é tendencioso e um espanta potenciais talentos.
Pecado 6 - Falta de Bom Senso
Processos tipo concurso. Participei de vários, cheios de fases, muitos testes e muitas
entrevistas.
Análise do caso - Esse é para profissionais que gostam de mostrar "serviço" e
desperdiçar os recursos da empresa (custos). Quem sofre na história é o candidato que
acaba sujeitando-se às práticas desmedidas na busca do tão sonhado emprego. Nunca
esquecerei um processo destes que participei no final da faculdade para um dos famosos e
concorridos programas de trainee.
Daí se inicia uma rotina que, ao final, lhe provará que você definitivamente não é
louco (ou é). Redação, conhecimentos gerais, teste de inteligência não verbal,
conhecimento específico, teste de personalidade, avaliação tipológica, teste de expressão de
raiva, grafológico, dinâmica de grupo, informática (teórico e prático), inglês (teórico e
prático), dinâmica de grupo (de novo), vivência com executivos e entrevista com diretores.
Depois da admissão todos os aprovados pensam: "Para que foi tudo aquilo?". O serviço não
é nada de mais (super dimensionamento), as chances de carreira são iguais ou menores do
que outras empresas. O resultado deste processo seletivo com seis meses de duração foi que
90% dos admitidos desligaram-se antes de completar dois anos na empresa.
Definitivamente um péssimo resultado.
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Pecado 7 - Desrespeito
Talvez o pior de todos. Marcada a entrevista, em uma empresa do ramo gráfico, o
entrevistador simplesmente não apareceu.
Análise do caso - Tanto neste quanto nos outros casos em que não há respeito pelo
candidato sempre surgirá a pergunta: se candidatos são tratados desta forma, como serão os
funcionários?
Os fatos relatados dispensam maiores explicações. A questão é que muitos
profissionais da área, por comodidade ou desconhecimento têm atuado de forma
irresponsável na condução dos processos seletivos. Para o bem da empresa e do próximo,
está na hora destes profissionais reverem alguns conceitos!
4.4 - Os Desafios do RH na busca por profissionais de TI
O mercado brasileiro de
tecnologia vive um momento de
crescimento e profissionalização, as
empresas estão investindo fortemente em
tecnologia e na contratação de talentos,
proporcionando um grande desafio às
áreas de Recrutamento e Seleção das
empresas e consultorias.
Por que é um desafio?
Cada vez mais, profissionais das áreas de Recrutamento e Seleção com foco em TI
vem se deparando com um desafio: a busca por profissionais bem qualificados para um
mercado extremamente competitivo.
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Candidatos com experiência profissional deficiente e altas remunerações; atuação
com ferramentas específicas de um setor ou já obsoletas; sem domínio, ou até mesmo sem
conhecimento de um segundo idiomas, dificultam o dia a dia dos profissionais de Seleção.
E não para por aí. Atrair o melhor profissional, com remuneração adequada a suas
qualificações e preservar a sua motivação frente ao projeto compõe um dos maiores
desafios do Profissional de RH de Resultados.
Qual é o segredo?
O grande segredo está no Analista de Recrutamento e Seleção que precisa ter a
perspicácia de descobrir no candidato entrevistado, suas verdadeiras motivações,
expectativas e potencial para o incremento de seus Planos de Carreira, prevenindo a
rotatividade de pessoas antes que ela aconteça.
Esta responsabilidade estende-se à equipe de Desenvolvimento em RH, que pode
proporcionar aos gestores da empresa, condições de avaliar o desempenho individual de
cada colaborador, desenvolvendo-os e capacitando-os a assumir novas responsabilidades.
Desta maneira as empresas e consultorias conseguem valorizar e reconhecer o
desempenho de seus colaboradores e consultores, mostrando o seu real valor e
reconhecimento, evitando que o seu interesse na busca de novos projetos, seja apenas por
melhores remunerações.
Por que acontece o Turnover?
A dificuldade ao entender o mercado e a importância da excelência e sensibilidade
no atendimento às áreas clientes, a necessidade de incrementar sua maturidade profissional,
a não identificação com alguma das políticas da empresa contratada; a não aderência de seu
perfil profissional às atividades do projeto que lhe foram propostas; a ausência da
automotivação para resultados ou a busca não estruturada de uma melhor remuneração e
colocação profissional são algumas das muitas razões para a alta rotatividade de
profissionais na área de TI.
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Infelizmente, ou felizmente, o candidato de TI que mantém o comportamento de um
profissional em busca de melhores salários a qualquer custo – sem se preocupar com um
maior comprometimento com o Negócio e com os Resultados das empresas nas quais atuou
e sem buscar qualificações atualizadas – tem uma empobrecida vida útil, já que em algum
momento de sua vida pessoal e profissional ele perceberá a necessidade de pleitear cargos
mais estratégicos e muitos não conseguirão suprir as expectativas de nosso competitivo
mercado profissional de TI.
E em meio a estes desafios, empresas contratantes e consultorias selecionadoras
precisam ficar atentas aos profissionais que estejam iniciando a sua formação e vida
profissional, já que este ainda não foi ―contaminado‖ pela busca incessante por altos
salários, o que se torna uma oportunidade mútua: o RH apoiando-os na orientação e
desenvolvimento profissional para uma carreira mais consolidada, e a empresa qualificando
e agregando valor aos seus negócios.
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4.5 - A Contratação de Vendedores
A contratação contínua de talentos não
pode ser isolada da estratégia geral da
empresa, pois o correto recrutamento irá
agregar pessoas mais valiosas, trazendo mais
resultados.
É muito comum encontrarmos empresas
hoje em dia, em que toda vez que uma vaga na
empresa é aberta, contratam o primo de um
amigo (ou algo parecido) só para tampar logo o
―buraco‖.
Essa falta de cuidado na hora da
contratação gera altíssimos custos para a
empresa em virtude do alto turnover – custos
legais, custos de salários jogados fora sem que
de fato o profissional tenha agregado algo à
empresa. Além do custo das oportunidades
perdidas: cada vez que recrutamos e treinamos
um vendedor novo, vendas podem ser perdidas pelo fato do vendedor ainda não entender
como as coisas funcionam.
Para uma empresa, o vendedor é a maior diferença estratégica que pode haver em
relação aos concorrentes. São seu capital intelectual é seu bem mais valioso. Mas, será que
seus funcionários estão de fato gerando uma vantagem competitiva? Ou uma desvantagem?
Há diversas técnicas para incrementar a forma de contratação de seus
vendedores. Nesta parte do curso, daremos ênfase no processo correto do recrutamento,
para que você possa seguir passo a passo em seu próximo processo de contratação,
aumentando suas chances de realmente atrair, identificar e recrutar talentosos vendedores.
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1º passo: identificar se de fato há uma vaga em aberto. É necessário a contratação
de uma pessoa para a realização daqueles serviços? Ou eles poderão ser agregados no
trabalho de outros funcionários?
É muito importante ter a certeza de que você de fato precisa contratar alguém, senão
acabará perdendo dinheiro e tempo!
2º passo: identificar o perfil ideal para o preenchimento da vaga. Existem duas
formas: colocar características pessoais e profissionais que você acredita que um vendedor
de sucesso deva ter ou colocar as características que o seu melhor vendedor atual tem. Se
você procurar alguém com um perfil parecido com o do seu campeão de vendas, suas
chances de conseguir mais um aumentam!
Coloque exatamente o que espera desse candidato e mantenha essas informações
sempre em mente durante toda a contratação. Descreva também que características não são
desejáveis. Não se deixe levar por pessoas ―bonitinhas‖ ou ―simpáticas‖ (algumas pessoas
vendem a si mesmas e depois de contratadas não vendem nada). Lembre-se de que você
precisa recrutar os melhores profissionais do mercado.
3º passo: faça o descritivo do cargo. Que trabalhos o vendedor terá que realizar? É
necessário que o profissional viaje? Que tenha carro próprio? Coloque as exigências
inerentes ao cargo para que seja possível analisar juntamente com as características do
profissional, definidos acima.
4º passo: atraia candidatos. Você tem duas maneiras de fazer isso: divulgando
internamente na empresa ou externamente. Internamente, você poderá dar chance a pessoas
que trabalham em outras áreas, mas que têm potencial para vendas. Ou então, os próprios
funcionários irão indicar candidatos, dentro de suas redes de relacionamento, que possam
estar interessados em sua vaga. Externamente, você poderá fazer anúncios em jornais ou
revistas, contatar uma agência de recrutamento, colocar cartazes em escolas especializadas,
universidades e associações.
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Mas a melhor forma é a de sempre andar com seu cartão de visitas e, ao encontrar
um talento (seja no restaurante, na feira, no shopping), dar o cartão e convidar a trabalhar
na empresa. Com o passar do tempo há um fluxo de candidatos potenciais ligando
constantemente. Depois bastará treina-los.
5º passo: inicie o contato com os candidatos que demonstraram interesse.
Primeiramente, analise os currículos e já elimine os que não têm as exigências mínimas do
cargo, definidas no 3º passo. Depois, selecione os que podem ser boas opções e marque
uma entrevista. Conheça o candidato, preste atenção na linguagem verbal e não-verbal.
Identifique no candidato as características desejáveis ou as indesejáveis descritas no 2º
passo. Elimine os candidatos que não passaram nesse quesito.
Para os que passaram, marque uma segunda entrevista. Dessa vez, entre um pouco
mais a fundo nas questões profissionais do candidato e explique qual é o trabalho que está
sendo oferecido com mais detalhes. As exigências, o funcionamento, o que se espera etc.
Às vezes, nessa fase, alguns candidatos decidem sair do processo, pois não era o que
estavam imaginando ou não se sentem mais atraídos pela oportunidade. Melhor para você,
isso já elimina um ―mau candidato‖ (mau candidato para a sua vaga, não que seja um
profissional ruim).
6º passo: passada a segunda entrevista, o candidato deve ser encaminhado para a
―área de testes‖, onde você poderá de fato avaliar o profissional em contato com o trabalho
a ser realizado. Se a empresa oferecer, esse é o momento também de fazer os testes
psicológicos ou de aptidão. Certifique-se de que as referências e experiências colocadas no
currículo e verbalizadas pelo candidato são de fato verdadeiras.
7º passo: provavelmente 95% dos iniciais candidatos foram descartados. Se apenas
um profissional passou por todas essas fases, parabéns! Você tem um novo vendedor! Se
dois ou três chegaram até aqui, você terá de consultar seu feeling e escolher um deles. Mas
não se esqueça de manter contato com os outros. Assim que abrir uma nova vaga (ou se a
escolha que fez não foi de fato a melhor) você poderá contatá-los.
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Lembre-se de que a contratação correta de vendedores é o início de uma relação
duradoura e rentável para ambas as partes. Um vendedor certo no lugar certo tem mais
realização, sente-se mais motivado e por isso consegue gerar mais vendas. Inicia-se um
círculo virtuoso que naturalmente interfere positivamente nos resultados da empresa.
4.6 - A Indicação de Candidatos
Muitos profissionais se questionam
sobre a importância e a definição correta sobre
o que vem a ser a indicação de candidatos por
parte de funcionários. A busca por
profissionais pode ocorrer através de
recrutamento interno, externo ou misto.
Uma situação que nos pega sempre de
surpresa é a indicação de candidatos por parte
dos funcionários. O famoso "QI", quem
indicou, é um fator de bastante relevância no
processo de recrutamento e seleção. Algumas empresas radicalizam ao dizer que não
aceitam indicações, outras aceitam e fazem deste instrumento um banco de currículos
bastante variado e extenso.
Podemos buscar de uma indicação um comprometimento de quem a fez para que o
desempenho do candidato e futuro colaborador seja também avaliado pela pessoa
responsável pela indicação e esta seja coautora e co-responsável pelos atos,
comportamentos e permanência ou não de seu indicado.
A pessoa indicada com certeza já conhecerá algumas informações, cultura,
exigências, direitos e deveres que a empresa proporciona e exige de seus colaboradores.
Portanto, se realmente deseja fazer parte deste novo mundo repleto de particularidades é
porque se identifica com a filosofia da empresa.
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Em contrapartida, podemos nos sentir pressionados a admitir esta ou aquela
pessoa, dependendo de quem está indicando, não existindo com isso um processo de
recrutamento e seleção. Forma-se também, o que dizemos na linguagem popular, as
"panelinhas" que são grupos de pessoas que se relacionam fora da empresa e acabam
trazendo para a área profissional reflexos fortes desse envolvimento. Podendo até surgir
formas de proteção, de prestígio e oferecimento de privilégios que outras pessoas, sem
"QI", jamais teriam. Isso se caracteriza e se reafirma também através de promoções
salariais e de cargo fora da hora ou sem realmente agregar valores para tal.
A empresa como um todo deve ter uma política de recrutamento e seleção como
também para a realização de promoções bem definida e rígida para que não ocorram
injustiças, gerando desmotivação por aqueles que já fazem parte da organização e
principalmente para que não fuja do controle virando uma "bola de neve" e enxurrada de
indicações.
Como vantagem, temos a renovação do quadro de funcionários, novas tendências,
novos perfis, para contribuir com a organização em busca da concretização de seus
objetivos e metas. A sua empresa terá todas essas vantagens se o novo colaborador não
apresentar os mesmos vícios dos atuais colaboradores.
Porém, é preciso chegar a uma definição: a indicação de candidatos por parte de
funcionários é uma forma de recrutar externa ou internamente? É uma ferramenta
positiva ou negativa?
Difícil responder, não acha? Precisamos, na verdade, avaliar o grau de
amadurecimento da empresa a fim de se verificar sua maturidade para tal procedimento.
Podemos dizer na verdade que se trata de uma forma mista de se buscar profissionais, pois
usamos indicações internas para escolher e buscar pessoas externas, oriundas do mercado,
que podem contribuir com idéias e sugestões por já conhecer através da informalidade
como se encaminham as atividades dentro da empresa.
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Por isso, o profissional de Recursos Humanos deve ser uma pessoa qualificada,
centrada, neutra, que não tenha qualquer forma de preconceito e propensão para beneficiar
esta ou aquela pessoa; tendo diariamente flexibilidade para as exigências e as mudanças
que as organizações atuais exigem.
4.7 - O Processo de Recrutamento no Google
Ao contrário da maior parte das grandes empresas, que
terceirizam esse processo, o Google abraça essa função
internamente, inclusive dando ênfase para a ―opinião dos pares‖, isto
é, para aquilo que os próprios funcionários pensam sobre seus
colegas. Enfim, vale a pena realizar internamente o recrutamento e
seleção ou é melhor contar com uma empresa especializada para esse fim?
Peter Drucker já alertava que a contratação de um colaborador é uma das atividades
gerenciais mais importantes - e também uma das mais negligenciadas. O fato de o
Google tomar para si essa responsabilidade demonstra, mais uma vez, a lucidez da empresa
com relação aos detalhes mais importantes do seu negócio. O sucesso por trás de qualquer
processo de seleção depende do conhecimento sobre os requisitos e as competências
necessárias para o cargo ao qual se está selecionando candidatos. Também é fundamental
selecionar pessoas que compartilhem a visão e filosofia da empresa. Ninguém melhor para
selecionar, nesse caso, do que os próprios membros da organização, que não apenas
compartilham os valores, mas ajudam a moldar a própria cultura da empresa (um detalhe
legal quanto à influência dos próprios funcionários na cultura do Google: o lema "don´t be
evil", o mote da filosofia de empresariado Google, foi cunhado por Paul Buchheit, o
engenheiro por trás do Gmail).
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A importância que o Google dá para a opinião dos próprios funcionários torna
evidente a confiança no colaborador e como a empresa valoriza suas opiniões. Como
resultado direto, o funcionário tende a se sentir, cada vez mais, parte da empresa. Também
é uma estratégia educativa: ajuda na formação de um contexto gerador de criatividade, pois
os próprios membros do grupo opinam na escolha de seus futuros parceiros. Enfim, há um
aumento da assertividade da seleção, uma vez que o processo fornece inúmeros indícios
e impressões sobre o candidato, o que ajuda, consideravelmente, na decisão final da
contratação.
Um detalhe: também devemos enxergar esse processo de seleção com uma via de
mão dupla: não são apenas as empresas que buscam os melhores candidatos, mas também
esses buscam apenas as melhores empresas. A empresa deve ser atrativa e saber reter quem
atraiu. Como podemos concluir, o Google executa perfeitamente a atração e retenção de
talentos.
4.8 - Como Manter os Funcionários
Após bateria de testes (psicotécnicos, de português,
matemática e lógica), o processo de seleção para o cargo de
promotor (a) de vendas, de uma representante de bebidas, finaliza
com uma pergunta intrigante, em entrevista feita por um de seus
diretores mais influentes, aos candidatos pré-selecionados, qual
seja:
‘‘ — Você tem certeza que quer trabalhar nesta
Empresa?’’
Dependendo da resposta e comportamento do (a) candidato (a), a pergunta é
incrementada:
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‗‗ — Você sabe que terá que trabalhar baixo ao sol escaldante de nossa cidade,
pilotando perigosamente uma moto, com risco de acidentes graves, numa busca diária de
metas, sem falar nos clientes descorteses! Mesmo assim ainda quer trabalhar em nossa
Empresa?‘‘
Ou seja, por todas as formas o diretor tenta mostrar as desvantagens de se trabalhar
em campo, promovendo vendas na loucura urbana, calor e riscos (inclusive de assaltos); a
empresa provoca o candidato a pensar em sua própria capacidade, provoca-o a repensar
seus sonhos e planos – ‗será que ser vendedor de cerveja e refrigerantes é aquilo que você
realmente quer?‘, finaliza o diretor da representante de bebida, mesmo depois de cada
candidato ter sido aprovado em outros testes.
A empresa em questão não quer somente profissionais com potencial de resultados
em curto prazo, mas sim pessoas capazes de se engajarem no projeto e se filiarem à sua
cultura; é necessário selecionar candidatos aptos a enfrentarem os desafios diários e seguir
em suas metas, crescentemente aumentadas de acordo com o mercado.
Sabemos das questões envolvidas no desemprego; é certo que uma delas é a busca
pela sobrevivência. Muitas pessoas se candidatam às vagas de emprego que não combinam
com seus reais anseios/interesses e capacidades – na verdade algumas nem poderiam
concorrer, muitos candidatos deveriam se preparar mais, estudar e conquistar uma
profissão; acontece que os ideais do consumismo impelem jovens despreparados ao
mercado de trabalho, quando ainda têm seus pais capazes de lhe prover sustento básico e
estudo, o que é essencial para a busca e conquista de uma profissão adequada realmente ao
seu perfil.
Sei também que existem outras questões sociais envolvidas, mas comento aqui
sobre oportunidades em cargos administrativos e vendas.
Não tenho nada contra começar a trabalhar ainda jovem. O que não entendo é:
buscar trabalho sem ter certeza alguma do que realmente quer ser e se candidatar à vaga de
emprego sem ter ainda desenvolvido habilidades mínimas, como domínio de ferramentas
básicas de informática, utilização de instrumentos matemáticos essenciais, ou capacidade
de comunicação escrita razoável.
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Conhecer o profissional candidato a vaga de emprego minimiza erros de
contratação, principalmente para cargos de Gerência, onde tomar decisão é essencial para
o negócio.
É necessário sabermos qual candidato é capaz de decidir sobre assuntos delicados e
sob pressão – e quais deles querem isso realmente. Quando colocados contra a parede,
muitos candidatos tremem ao terem que tomar decisões importantes.
4.9 - A Entrevista de Desligamento
Uma entrevista de desligamento não
procura defeitos, problemas ou culpados. Procura
oportunidades de melhoria para ambos os lados –
empresa e funcionário.
Objetivos de uma entrevista de
desligamento: Em qualquer das duas situações
abaixo, uma entrevista tem dois objetivos básicos:
Quando o funcionário é demitido:
a) Identificar, tanto quanto possível, de maneira natural, as causas que motivaram a
demissão: competências insatisfatórias (quais?), razões pessoais (quais?), razões estruturais
(quais?).
b) Obter contribuições para ações que o ex-funcionário considera úteis e necessárias
para a empresa/área e que não teve oportunidade anterior de manifestar.
Quando o funcionário é demissionário:
a) Identificar, tanto quanto possível, de maneira natural, as causas que motivaram o
pedido de demissão: ambiente de trabalho insatisfatório (em quê?), salário insatisfatório,
falta de perspectivas profissionais e de desenvolvimento. Outras.
b) Obter contribuições para ações que o ex-funcionário considera úteis e necessárias
para a empresa/área e que não teve oportunidade anterior de manifestar.
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4.9.1 - Condução da Entrevista de Desligamento
a) Por ser opcional para o funcionário, a entrevista deve ser conduzida com
discrição e tato, sem pressões ou insistências por parte do entrevistador.
b) O entrevistador jamais deve assumir uma postura defensiva em relação à empresa
ou aos gestores do ex-funcionário. Seu papel consiste fundamentalmente em ouvir e fazer
perguntas inteligentes. Deve falar o mínimo possível.
c) O entrevistador não pode esquecer que, na maioria das vezes, o ex-funcionário
está sob forte impacto emocional diante da demissão. Por isso, suas respostas, reações e
provocações não devem ser consideradas literalmente. Será mais importante entender o que
for dito nas ―entrelinhas‖.
d) Muitas vezes o ex-funcionário fala com o corpo ou pelas entrelinhas. Na maior
parte das vezes, esses depoimentos são mais úteis, espontâneos e, portanto, mais
importantes que os efetivamente falados ou escritos.
e) Se o entrevistador perceber uma contradição entre a manifestação verbal e a não
verbal, deve apontá-la, com sutileza, e solicitar um esclarecimento.
f) O entrevistador não deve permitir que a entrevista descambe para a ―fofoca‖.
Informações e contribuição são muito bem-vindas. Fofocas, não.
g) Uma única entrevista não é consistente para o RH tirar conclusões a respeito da
empresa ou de um determinado gestor. É fundamental aguardar uma amostragem
representativa – a respeito da empresa ou de determinado gestor – antes do RH propor ou
levantar questões corretivas/preventivas.
Possíveis sentimentos demonstrados pelo ex-funcionário
Quando o funcionário é demitido:
FALSA ALEGRIA – ―Eu já estava louco pra sair mesmo... Já tenho
um monte de coisas em vista”. Neste caso, o ex-funcionário responderá a tudo
muito rapidamente e sem refletir.
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RESSENTIMENTO – ―Não entendo como fizeram isso comigo.
Tanto que me sacrifiquei pela empresa...” O ex-funcionário se sentirá injustiçado e
poderá fazer acusações contra colegas e possivelmente contra o chefe também.
IRRITAÇÃO – ―Esse negócio aqui vai demorar muito?‖. O ex-
funcionário responderá rápido, sem refletir, e poderá fazer acusações de modo
inconsistente ou irônico.
TRISTEZA – ―Essa empresa era minha vida. Não sei o que vou fazer
agora.” O ex-funcionário falará dos sacrifícios que fez pela empresa e dos seus
problemas pessoais. Manterá a esperança de um dia voltar.
Quando o funcionário é demissionário:
Geralmente, este é o ex-funcionário que se mantém mais tranquilo durante
uma entrevista de desligamento, uma vez que, tendo sido iniciativa própria, não
estará com a autoestima ferida. Por isso, poderá dar contribuições úteis – mas não
fica afastada a hipótese dele guardar sentimentos de frustração e revanchismo contra
ex-colegas.
Anotações do entrevistador:
Logo no início da entrevista de desligamento o entrevistador deverá avisar
ao ex-funcionário que fará algumas anotações para a elaboração posterior de um
relatório. Se isso incomodar ou inibir o entrevistado, o entrevistador não deverá
fazê-lo, mas deve tentar memorizar as respostas relevantes. Se for permitido anotar,
as anotações devem ser feitas de modo rápido e abreviado. Não é necessário fazer
uma transcrição integral das respostas. Trata-se de um simples rascunho. Se houver
muita preocupação com a escrita, haverá o risco de o entrevistador perder gestos,
movimentos e palavras do ex-funcionário.
41
Local:
A sala reservada para as entrevistas de desligamento, tanto quanto possível,
deve se localizar próxima à entrada ou saída da empresa, evitando assim que o ex-
funcionário circule pelas suas dependências, o que costuma gerar desconforto geral.
De preferência deve ser uma sala fechada (sem divisórias transparentes).
Conclusão da entrevista:
O entrevistador deve encerrar a entrevista de desligamento de uma forma
discretamente otimista, o suficiente para manter elevada a autoestima do ex-
colaborador. Se a empresa dispuser de recursos e de um programa específico, e se
houver clima para isso, o entrevistador poderá colocar-se disponível para fornecer
modelos de currículos ou até ajudar a elaborar o mesmo (nos casos, por exemplo,
em que o ex-funcionário não disponha nem tenha acesso a microcomputadores). Se
possível, logo após o encerramento da entrevista, o entrevistador deverá redigir seu
relatório, procurando dar as informações que atendam aos objetivos principais da
entrevista e evitando colocar ali suposições pessoais.
4.9.2 - Atendimento ao ex-funcionário
a) O entrevistador deve estar consciente de que o fato do ex-colega ter sido
demitido ou estar demissionário não o torna inferior ou que não haja necessidade de
dar-lhe respeito e atenção. Deve manter o mesmo padrão de bom relacionamento
que tinha com ele antes da demissão.
b) O entrevistador deve estar consciente de que o momento de uma
entrevista de desligamento não é propício para piadinhas e gargalhadas.
c) O entrevistador deve estar atento para não alimentar nem manifestar
sentimentos negativos em relação ao ex-funcionário, mesmo que já os tivesse antes
da demissão.
42
d) O sentimento mais adequado ao entrevistador é o da empatia, ou seja,
perguntar-se a todo instante: ―como eu gostaria de ser tratado se estivesse no lugar
dele?” ou ―Como eu me sentiria se estivesse sendo tratado assim?”.
Unidade 5 – Dinâmicas de Grupo
Para garantir a
sobrevivência no mercado, as
organizações precisam investir
em novas tecnologias ou
perdem espaço para a
concorrência e isso, na prática,
torna-se um caminho que pode
levar ao fracasso do negócio.
Contudo, de nada adianta ter
acesso a equipamentos de ―ponta‖ se a empresa não contar com profissionais que deem o
melhor de si e que estejam alocados em funções onde possam apresentar um desempenho
satisfatório.
Diante da necessidade de colocar ―as pessoas certas para os locais certos‖ e,
consequentemente, atender às necessidades das empresas, a área de Recursos Humanos
recorre a ferramentas que revelem determinadas competências, que trabalhem situações
vivenciadas no dia a dia das organizações e podem prejudicar o desempenho dos
colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. Um recurso muito utilizado no meio
organizacional são as chamadas dinâmicas de grupo que possuem um ―mundo amplo‖ e
do qual fazem parte os jogos, as simulações, as vivências propriamente ditas e os estudos
de caso, os famosos cases.
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As dinâmicas são instrumentos de ampla aplicação, pois podem ser adaptados aos
mais diversos públicos, objetivos, locais e recursos. No entanto, os subsistemas de seleção e
treinamento ainda são os "campeões" de utilização dessas valiosas ferramentas.
Em seleção, por exemplo, os cases - também chamados de provas situacionais - têm
sido amplamente utilizados. Em treinamento, além dos programas comportamentais que já
usam o instrumento, os que envolvem conhecimentos técnicos também têm feito uso das
técnicas. Isso é excelente, pois torna os eventos mais envolventes, ágeis, reflexivos e
lúdicos.
A utilização das dinâmicas de grupo no ambiente corporativo é ampla, mas
existem algumas restrições ligadas, principalmente, ao público-alvo. Antes de tudo, é
preciso que as pessoas participantes da dinâmica sejam respeitadas, uma vez que alguns
profissionais podem se sentir expostos ou até mesmo constrangidos.
Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nível - diretores,
superintendentes, gerentes seniores, pois muitos desses profissionais sentem-se ameaçados
pelos próprios colegas de trabalho e pela alta competitividade evidenciada no meio em
que atuam. Alguns desses gestores têm verdadeiro pavor de participarem de atividades que
envolvam dinâmicas de grupo. Por isso, as dinâmicas devem ser introduzidas
paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade: reuniões semanais, café com o
presidente, após um almoço de negócios, em momentos de descontração e integração.
Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importância das técnicas.
Vale ressaltar que todas as áreas organizacionais podem fazer uso dessas técnicas.
Há atividades para os mais diferentes momentos e objetivos, como integração, interação,
energização, solução de problemas, planejamento, foco em resultados, relacionamento
interpessoal, entre outros. Os gestores que não tiverem preparo para conduzir as atividades
devem recorrer aos profissionais de RH. Mesmo os chamados "vitalizadores", exercícios
que ajudam a despertar, a energizar, a animar os participantes, devem ser escolhidos
criteriosamente e aplicados adequadamente.
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O pior que pode ser dito sobre as dinâmicas de grupo é que essas técnicas são
brincadeiras ou oba-oba. São instrumentos poderosos e devem ser preservados. Um deslize
pode inviabilizar a utilização das técnicas por longos períodos dentro das organizações. Por
sua plasticidade, a dinâmica de grupo tona-se um excelente instrumento de sensibilização e
conscientização quando o objetivo de sua aplicação está voltado para gerir talentos
humanos.
É interessante lembrar que apesar de oferecer um amplo leque de trabalho no campo
organizacional, a aplicação periódica dessas técnicas não é tão simples. Mesmo que a
utilização das dinâmicas seja diária, as mudanças observadas serão pequenas ou até nulas,
dependendo do público-alvo. As transformações só se estabelecem de dentro para fora do
indivíduo, quando ele realmente quer, vê motivo e pode mudar. Os novos comportamentos
e as atitudes ocorrem apenas quando a pessoa escolhe esse caminho.
Uso inadequado – As aplicações e as escolhas inadequadas das dinâmicas podem
trazer consequências desastrosas. Do ponto de vista do indivíduo, por exemplo, aparecem a
superexposição, a diminuição do autoconceito e da autoestima, sentimentos de rejeição e
inadequação. Em relação ao ângulo do instrumento, o pior que pode acontecer é a
desqualificação das técnicas.
Em fóruns de discussões existem comunidades chamadas ‘Odeio Dinâmicas’. Os
relatos são terríveis e, ao mesmo tempo, constituem-se ótimas fontes de aprendizado para o
facilitador. Aparecem desde resistência dos participantes - porque alguém disse que
dinâmica de grupo era uma roubada - até detalhes da condução e atividades selecionadas
que dão frio na barriga, para dizer pouco. Qual objetivo se quer alcançar ao solicitar que
candidatos ‗andem de quatro‘ ao redor de uma sala? Nem é preciso conhecer o contexto
para saber que a escolha da atividade é mais do que inadequada.
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As técnicas só se tornam "poderosas" quando são corretamente selecionadas,
dentro do contexto organizacional, dos objetivos e das necessidades. Toda atividade
precisa ter motivos para ser aplicada. Esses objetivos, por sua vez, são provenientes de
ações proativas ou reativas, advindas de um diagnóstico individual, setorial, grupal ou
organizacional. Aplicar uma determinada atividade simplesmente porque está na moda, é
fácil, engraçada ou legal, não tem o menor propósito técnico.
Além disso, o ideal é que toda dinâmica de grupo seja aplicada inicialmente em um
"grupo piloto", também chamado de "grupo alfa", "laboratório", "pré-teste". Essa prática
possibilita, além da segurança do facilitador na condução da atividade, observação das
reações dos participantes, utilização de algumas variações da atividade, verificação que
identificam se os recursos instrucionais - textos, planilhas - foram adequadamente
elaborados. Em suma, deve-se conhecer o maior número de variáveis e hipóteses possíveis
antes da aplicação de qualquer atividade, para alcançar os objetivos propostos.
5.1 - Evitando Situações Constrangedoras em Dinâmicas
Ao contrário do que alguns candidatos possam pensar, a dinâmica de grupo não se
trata de uma "brincadeira", embora alguns profissionais despreparados ou inexperientes na
sua aplicação possam fazê-la parecer assim. Esta técnica é um excelente instrumento de
avaliação, porque permite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reações
frente a obstáculos, à liderança, à criatividade, entre outras características.
No entanto, a dinâmica de grupo pode ser, para alguns, uma vilã nos processos
seletivos, seja por falta de habilidade do facilitador ou até mesmo por resistência de alguns
candidatos, medo da exposição, da não aceitação etc.
Quando bem conduzida, a dinâmica de grupo (DG) poderá trazer ótimos resultados.
Mas isto requer maturidade do profissional de RH e respeito com o candidato, do contrário
o processo seletivo poderá cair no descrédito.
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Mesmos os profissionais mais experientes poderão passar por situações
desagradáveis. São situações que podem acontecer com qualquer pessoa. A maneira de
contorná-las dependerá da habilidade e da sensibilidade de cada um para promover um
ambiente onde os candidatos mantenham a autoestima em alta, possam ficar à vontade para
se expor e participar, sem que se sintam invadidos ou ridicularizados. Feito isso e seguro de
seu papel, o selecionador saberá como conduzir qualquer situação por mais delicada que
possa parecer, compreendendo os motivos que levam os candidatos a agirem de
determinada forma.
Recordo-me de ter trabalhado com uma estagiária de RH que relatava pesadelos
onde era desafiada pelos candidatos em plena dinâmica de grupo. Ela tinha verdadeiro
pavor dessa exposição. Os candidatos não sabiam, mas o sofrimento dela talvez fosse muito
maior do que o deles!
Certa vez, durante um exercício onde os candidatos faziam um trabalho de colagem,
utilizando revistas, papel colorido etc., para transmitir com que sensação deixariam a sala
do RH, um deles mostrou-me dois recortes: o primeiro apresentava uma bela paisagem, e
ele explicou que sairia da sala com aquela imagem tranquilizadora e, a segunda, era a foto
de um cangaceiro (uma propaganda de uma peça teatral). Ao ser questionado sobre esta
imagem ele disse: "Esse aqui é você!" Ficou um silêncio na sala... Depois ele explicou que
no começo eu era uma figura ameaçadora, mas que ao final da dinâmica, ele já se sentia tão
confortável, que a imagem da natureza predominava!
Outras situações curiosas:
- Candidato diz: "agora que eu já falei de mim, fale-me de você. É casada?".
- Durante um exercício onde cada um sorteava uma frase e eram orientados a
completá-la, uma candidata leu a seguinte pergunta: O que a deixa mais feliz? Então, veio
uma avalanche de lamúrias, de que a vida estava sendo tão ingrata com ela, nada mais a
fazia feliz (tudo isso seguido por um rio de lágrimas) etc.
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- A dinâmica de grupo começou pontualmente às 8 horas da manhã. Durante um
exercício um candidato desmaiou no meio da sala. Depois soubemos que ele não tinha
tomado café!
- Numa outra situação, no momento de se apresentar, um dos candidatos falava
orgulhosamente sobre a pessoa que o havia indicado, uma prima da diretora da empresa.
Não precisa dizer que isso causou certa desconfiança nos demais candidatos.
- Durante uma simulação de debate sobre o tema clonagem humana (um grupo
contra e outro favor), dois candidatos se "estranharam" e um deles quase partiu para a briga!
Como podemos ver, situações delicadas poderão ocorrer com ambas as partes. Com
relação ao profissional de RH, um bom planejamento do processo de seleção; informações
claras aos candidatos sobre a razão pela qual estão participando de tais etapas, transmitindo
transparência e respeito; um "quebra-gelo" no início da dinâmica de grupo ajudando a criar
uma atmosfera mais agradável para o grupo; utilização de instalações adequadas etc., esses
e outros cuidados ajudarão a tornar o momento da vivência em grupo mais proveitoso e
agradável para todos que estão envolvidos nele - candidato e profissional de RH.
Para finalizar o curso, separei algumas dinâmicas interessantes de
Apresentação, Comunicação, Criatividade etc. Sinta-se livre para utilizá-las.
5.2 - Dinâmicas de Apresentação
Aprendendo
Objetivos: Facilita a apresentação das pessoas de um grupo através da
autorrevelação e repetição.
Nº de Participantes: Não há limites
Material: Um objeto pequeno.
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Desenrolar: Forma-se um círculo com os participantes e explica-se que será dada
aos participantes a oportunidade de aprenderem alguma coisa sobre os demais. Quem
estiver com a bola deve passá-la a uma outra pessoa, a qual deverá dizer seu nome e revelar
alguma coisa sobre si mesma que ainda não se saiba. Deve-se utilizar exemplos bem
inocentes tais como: "estou usando lentes".
Quando todos tiverem tido a sua vez, o facilitador explica que, na segunda rodada
eles terão de passar a bola a alguém, dizer o nome daquela pessoa e o que ela disse sobre si
mesma. A pessoa poderá ajudar, se for preciso.
Variação: Na segunda rodada, pode-se pedir aos participantes para repetirem tudo o
que já tiver sido dito até aquele ponto.
Apresentação
Objetivos: Facilitar a apresentação de um grupo que não se conhece ao mesmo
tempo em que se permite uma descontração inicial.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Uma cópia do formulário com as questões de apresentação e caneta para
cada participante.
Desenrolar: O facilitador pede aos participantes para preencherem o formulário
com as questões abaixo. Após todos preencherem solicita que troquem os formulários entre
si de forma que nenhum fique com o seu próprio. A seguir cada participante deverá fazer a
apresentação do outro participante valendo-se do questionário que tem em mãos.
Questões para o formulário:
01. Nome
02. Apelido
03. Idade
04. Estado civil
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05. Composição familiar
06. Graduação/Escola
07. Um esporte
08. Um lazer
09. Uma qualidade
10. Um defeito
11. Uma alegria
12. Uma tristeza
13. Um sonho
14. Um medo
15. Uma esperança
Um variante desta dinâmica pode ser obtida pedindo-se que os participantes
adivinhem quem é a pessoa que está sendo descrita naquele momento.
Caça ao Tesouro
Objetivos: Ajudar os participantes a memorizarem os nomes uns dos outros,
desinibir e facilitar a identificação entre pessoas parecidas.
Nº de Participantes: até 20 participantes
Material: Uma folha com o questionário e um lápis ou caneta para cada um.
Desenrolar: O facilitador explica aos participantes que agora se inicia um momento
em que todos terão a grande chance de se conhecerem.
Cada participante recebe uma lista de descrições (abaixo) e uma caneta.
A partir da lista de descrições, cada um deve encontrar uma pessoa que se encaixe
em cada item e pedir a ela que assine o nome na frente (ou abaixo) do item da lista.
1. Alguém com a mesma cor de olhos que os seus.
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2. Alguém que viva numa casa sem fumantes.
3. Alguém que já tenha morado em outra cidade.
4. Alguém cujo primeiro nome tenha mais de seis letras.
5. Alguém que use óculos.
6. Alguém que esteja com a camiseta da mesma cor que a sua.
7. Alguém que goste de verde-abacate.
8. Alguém que tenha a mesma idade que você.
9. Alguém que esteja de meias azuis.
10. Alguém que tenha um animal de estimação (Qual?).
Obs.: Pode-se aumentar a quantidade de questões ou reformulá-las, depende do tipo
ou do tamanho do grupo.
Corrida de Balões
Objetivos: Atividade dinâmica para quebrar o gelo e facilitar a apresentação dos
elementos do grupo.
Nº de Participantes: no mínimo 15 participantes
Material: Um balão para cada participante, giz para marcar o chão, apito para
iniciar o jogo, papeizinhos com o nome de cada participante, fita adesiva para colar os
nomes nos balões.
Desenrolar: Uma linha de saída é determinada e cada equipe se posiciona atrás
desta. À frente de cada uma das equipes e a uma distância de cerca de cinco metros, um
círculo será desenhado com a letra A.
Antes de iniciar o jogo cada participante escreve seu nome em um balão, colocando-
o no círculo A de sua equipe.
Todos se posicionam antes da linha de saída agrupados por equipe.
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Ao sinal do condutor do jogo, cada equipe começa enviando seu primeiro integrante
até onde se encontram os balões de sua própria equipe.
O integrante pega um dos balões, lê o nome do companheiro que está escrito no
mesmo e o estoura.
Regressa então correndo até sua equipe gritando bem alto o nome do companheiro
que estava escrito no balão.
O jogador cujo nome é falado se prepara para correr assim que o seu companheiro
retorna e lhe dá um tapa em sua mão.
O jogo se repete então com este segundo jogador e assim sucessivamente até que
todos os balões tenham sido arrebentados.
Dinâmica do Amigo Secreto
Objetivos: Permitir a apresentação de um grupo e/ou introduzir o tema da
Comunicação Corporal.
Nº de Participantes: de 10 a 20 participantes.
Material: Estrelas (de papel, papelão, cartolina ou similar) com os nomes dos
participantes, aparelho de som com uma música tranquila, folhas em branco, canetas e lápis
coloridos, crachás para identificação dos participantes.
Desenrolar: O facilitador distribui aos participantes estrelas (o formato pode ser
outro também) com o nome de outro participante, solicitando aos mesmos para guardar
sigilo quanto ao nome recebido e se for o próprio nome devolver a estrela e, tirar outra.
Coloca-se uma música tranquila de fundo e pede-se ao grupo que caminhe
calmamente pela sala, observando disfarçadamente a pessoa cujo nome está com ele e
pensando de que forma poderia representar a pessoa.
Após um minuto solicita-se a todos que se sentem e desenhem como imaginam ser a
pessoa que estavam observando quanto à:
O que ela gosta de comer;
Qual a cor preferida;
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Que presente você daria a esta pessoa.
Quando todos tiverem terminado cada um irá apresentar a pessoa cujo nome está
com ele. Aquele que foi apresentado pode argumentar, concordando ou discordando e
citando os porquês.
Cabe o facilitador conduzir a discussão e comentar a dinâmica de acordo com seus
objetivos.
Jogando Objetos Fora
Objetivos: Promover a integração, desinibindo as pessoas que compõem o grupo.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Papel e caneta.
Desenrolar: O facilitador solicita aos participantes que formem um grande círculo,
orientando que escrevam em uma folha de papel seu nome, o que gostariam de jogar fora e
porque estão jogando fora aquele objeto.
Exemplo: "Vou jogar fora minha caneta porque está sem tinta; vou jogar fora minha
bola porque está furada‖.
Informa-se aos participantes que todos devem escrever o nome do objeto que estão
jogando fora e o porquê.
Em seguida o facilitador recolhe os papéis, embaralhando-os e redistribuindo-os
novamente.
Solicita-se então aos participantes, individualmente, que leiam o papel que se
encontra em suas mãos, da seguinte forma: "Vou jogar fora..." (ler o nome da pessoa ao
invés de ler o nome do objeto) "...porque..." (ler o motivo pelo qual está jogando fora o
objeto).
E assim sucessivamente até que todos leiam o seu papel.
Rolo de Jornal
Objetivos: Dinâmica para apresentação dos elementos de um grupo num primeiro
contato.
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Nº de Participantes: Mínimo de 20 participantes.
Material: Um rolo de jornal.
Desenrolar: Esta é uma dinâmica para conhecerem-se, pela primeira vez, os
companheiros de um grupo.
Forma-se um círculo de 20 elementos ou mais sentados. Cada qual dirá seu nome
uma única vez e em voz alta. Uma pessoa ao centro do círculo irá segurar um rolo de jornal
(largo e grosso).
Inicia-se da seguinte forma: um elemento qualquer do círculo dirá o nome de um
dos que se anunciaram, por exemplo: Carla. Imediatamente a pessoa que está no centro do
círculo tratará de identificá-la para dar-lhe uma jornalada (sem muita força), entretanto
Carla ao escutar seu nome terá que lembrar-se rapidamente de outro nome que fora
mencionado e dizê-lo apontando para a respectiva pessoa. Se não o fizer em tempo levará
uma jornalada e ocupará o lugar daquele que estava ao centro do círculo. Se conseguir dizer
o nome a tempo o que está no centro do círculo irá atrás deste último que foi mencionado
para dar-lhe a jornalada. O jogo é no estilo batata-quente, pois quem é chamado deve
rapidamente chamar e apontar outro sem vacilar ou errar, sob o risco de levar a jornalada e
ficar no centro do círculo.
Pendurando no Varal
Objetivos: Permitir a integração, descontração, apresentação, percepção de si e do
outro, reflexão e autoavaliação.
Nº de Participantes: de 10 a 15 participantes.
Material: Sulfite, caneta, barbante para o "varal", clipes para papel.
Desenrolar: Individualmente solicita-se que cada participante escreva em uma
folha de seis a oito características próprias, pedindo que os mesmos não se identifiquem.
Cada participante que termina deverá pendurar sua folha num "varal" previamente
colocado na parede ou entre paredes.
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Quando todos terminarem o facilitador pede aos participantes que observem cada
sulfite, procurando verificar com qual se identifica mais (que não seja o seu próprio).
Após cada participante ter escolhido um dos papéis, solicita-se que sentem segundo
a escolha de uma pessoa da dupla. Neste momento ocorre a apresentação.
Posteriormente solicita-se que sentem segundo a escolha do outro parceiro da dupla,
também para apresentação.
Ao final, apresentar seus pares em grupo aberto, salientando o porquê da escolha /
identificação com aquelas características.
5.3 - Dinâmicas de Assertividade
Direitos Assertivos
Objetivos: Desenvolver o autoconhecimento e a assertividade. Exploração da
autoafirmação, suas ligações e seus limites.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Para cada participante: Folhas e lápis, Folha "Direitos Assertivos: Eu
tenho direito", Folha "Direitos Assertivos: Os outros têm direito de receber de mim".
Desenrolar: I. Solicita-se aos participantes que identifiquem individualmente os
direitos que creem ter na família, no trabalho e na sociedade.
II. Formam-se subgrupos e se pede que destaquem, com as contribuições de cada
participante, pelo menos cinco direitos que o subgrupo crê ter no ambiente familiar, do
trabalho e social.
III. Quanto terminarem, cada subgrupo lerá suas conclusões pedindo-se que se
expliquem separadamente cada um dos pontos solicitados.
IV. O facilitador pede então que, dado que foram determinados estes direitos,
passem a determinar aqueles direitos que os membros de sua família, os colegas de trabalho
e a sociedade têm direito de receber de cada participante.
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V. O facilitador conduz um processo para que o grupo analise como se pode aplicar
o aprendizado obtido em sua própria vida.
DIREITOS ASSERTIVOS (folha para o participante)
EU TENHO DIREITO:
Em minha casa a...
Em meu trabalho a...
Em meu grupo de amizades a...
(folha para o participante)
OS OUTROS TÊM O DIREITO DE RECEBER DE MIM:
Em minha casa a...
Em meu trabalho a...
Em meu grupo de amizades a...
O que é você?
Objetivos: Facilitar a apresentação, identificação, levantamento de expectativas,
análise, analogias, reflexão, avaliação e comunicação.
Nº de Participantes: Até 10 participantes.
Material: Objetos pessoais, objetos de escritório, sucata.
Desenrolar: Colocam-se vários objetos dos participantes no chão da sala de modo
que todos possam ver (brincos, relógio, pulseira, anel, caneta etc.).
O grupo, sentado em círculo, observa os objetos e, ao comando do facilitador,
escolhe aquele que mais lhe agrada.
Um a um, os participantes vão se apresentando através do objeto, como se fosse ele,
verbalizando em primeira pessoa.
O que sou eu?
Quais minhas características?
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Quais são meus sonhos?
Quais são minhas expectativas?
O que eu pretendo no evento?
5.4 - Dinâmicas de Comunicação
Anúncios Classificados
Objetivos: Apresentação, indicado para início de curso, ajudando a romper o gelo e
despertando interesse de uns pelos outros.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Papel e canetas coloridas para todos, fita adesiva para prender os
anúncios na parede ou quadro.
Desenrolar: O facilitador entrega a cada participante uma folha em branco,
solicitando que, em dez minutos, cada um deve escrever um Anúncio Classificado, como os
que se veem nos jornais, oferecendo algum serviço, curso ou outra coisa. O anúncio terá o
objetivo de anunciar a própria pessoa por intermédio de um produto ou serviço com o qual
ela se identifica.
O facilitador informa que ninguém deve escrever o próprio nome no anúncio.
Os classificados deverão ser afixados na parede e os participantes poderão lê-los
durante alguns minutos, tentando descobrir quem são as pessoas anunciadas.
Ao final o facilitador conduz uma discussão dirigida perguntando inicialmente:
Quem se reconheceu através do anúncio classificado?
Quantas pessoas pensavam se conhecer e descobriram que não se
conheciam direito?
Como cada um se sentiu, vendo seu anúncio classificado sendo lido
pelos outros?
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Nova Profissão
Objetivos: Explorar a comunicação, criatividade, flexibilidade e iniciativa dos
participantes.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Papéis com as profissões.
Desenrolar: Cada participante, por sua vez, irá pegar um papel com uma profissão
inovadora.
O participante deverá então realizar uma apresentação de dois minutos sobre sua
profissão inovadora, de acordo com o papel que pegar. Ele poderá descrever como é sua
profissão, origem, mercado de atuação, metas de expansão ou simplesmente vender o peixe
fazendo propaganda para os presentes.
Os demais participantes poderão realizar perguntas sobre a profissão durante ou
após a apresentação.
Lista de Profissões Inovadoras:
ENVERNIZADOR DE ESCADAS
PEDICURE DE ELEFANTES
DESIGNER DE TÚMULOS
REDATOR DE CARTÕES DE BOAS-FESTAS
AFIADOR DE AGULHAS DE TRICÔ
DIGITADOR DE FAXES
CHOFER DE CARRUAGEM
PINTOR DE RODAPÉ
DENTISTA DE CANÁRIOS
SOLDADOR DE TROMBONE
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O Alienígena de Tênis
Objetivos: Desenvolver a comunicação e desenvoltura no repasse de informações.
Nº de Participantes: de cinco a 20 participantes.
Material: Cópia do texto para cada participante.
Desenrolar: Esta é uma dinâmica divertida e animada, em que os participantes dão
instruções orais a um "alienígena" de como por meia e tênis. O facilitador não deve fazer
nenhum tipo de demonstração prévia, a fim de não prejudicar a espontaneidade dos
participantes. O objetivo é fazer com que os participantes compreendam a necessidade de
dar instruções claras. Esta dinâmica foi, idealmente, elaborada para funcionários que
precisem dar instruções a clientes por telefone.
O que fazer
O facilitador representará o papel de alienígena, entrando na sala com uma meia e
um tênis amarrado em um pé e com o outro pé descalço. Distribui roteiros para os
participantes e senta-se, pondo no chão a meia, o cordão e o tênis à sua frente, e esperando
pelas instruções dos participantes.
A tarefa do facilitador é ajudar os participantes a perceberem que precisam dar
instruções claras. O facilitador não deve falar, mas apenas executar exatamente o que os
participantes pedirem. Se um participante disser "ponha a meia no pé" pega-se a meia e a
coloca-se por cima do pé. Se ele disser "pegue o cordão", pega-se pelo meio e não pela
ponta. Se o participante disser "ponha o cordão no buraco do tênis", coloca-se a ponta do
cordão em qualquer furo, não necessariamente no primeiro, ou coloca-se o cordão dentro
do tênis.
Se vários participantes derem instruções ao mesmo tempo, ou se um deles ficar
muito irritado ou frustrado ou gritar palavrões, o facilitador pode parar de brincar, jogando-
se no chão. O facilitador pode ser "ressuscitado" se os participantes falarem ou disserem
algo que faça com que ele queira voltar a brincar de novo.
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Depois de dez minutos, para-se a atividade e faz-se as perguntas para discussão. Os
participantes devem ser capazes de dar instruções mais claras na segunda vez.
O Alienígena de Tênis
A "pessoa" que acabou de lhe entregar esse papel é um alienígena, vindo de outro
planeta. Antes de chegar, colocaram tênis e meias nos seus dois pés. Mas, por ser muito
curioso, o alienígena tirou um tênis e uma meia e não sabe colocá-los de volta.
Sendo um terráqueo muito gentil como você é, quer ajudar o alienígena a botar a
meia e amarrar o tênis. Sua tarefa é dar instruções explícitas a ele.
O alienígena recebeu um curso relâmpago de português antes de chegar, mas não
fala nada!
O alienígena não é capaz de imitá-lo, assim, não adianta demonstrar com seu
próprio sapato e meia. Além disso, ele foi desenvolvido de tal maneira que só consegue
ouvir uma pessoa de cada vez. Por favor, façam um revezamento para dar as instruções.
Ah... Só mais um aviso: não toquem no alienígena. Se fizerem isso, bem, não
garanto nada. A última pessoa que tocou nele, evaporou imediatamente...
Disciplina
Objetivos: Descontrair, aquecer, desenvolver a criatividade, exercitar a percepção.
Nº de Participantes: no mínimo 5 participantes.
Material: Caneta ou lápis e uma cópia da lista de instruções para cada
participante.
Desenrolar: Os participantes deverão estar sentados. O facilitador distribui as
canetas e as listas de instruções (estas devem estar dobradas, seladas ou em um envelope) e
solicita que só abram as listas quando for autorizado. O facilitador ressalta a importância de,
num trabalho em grupo, as pessoas serem disciplinadas e respeitarem rigorosamente às
orientações. Cada participante deverá cumprir exatamente o que está sendo orientado na
lista.
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O facilitador permite que abram, todos juntos, as listas e inicia-se a dinâmica. Ao
final o facilitador conduz uma discussão dirigida sobre o que ocorreu e porque a grande
maioria não se atentou à primeira instrução: "LEIA TUDO ANTES DE EXECUTAR‖.
Lista de Instruções
O tempo está passando! Seja rápido, porém leia tudo antes de executar qualquer
tarefa:
1. Disciplina e perseverança são a chave para o sucesso.
2. Escreva seu nome, sublinhado, no alto dessa folha, à direita.
3. Levante-se da sua cadeira e dê dez passos bem espaçados, aqui
dentro da sala.
4. Volte para sua cadeira e desenhe, no verso desta folha, uma casa e
uma árvore.
5. Fique de pé, em cima da sua cadeira e pronuncie, bem alto, seu nome.
6. Troque de lugar com outra pessoa, de preferência que não esteja
perto de você.
7. Dê um abraço em você próprio e diga: "Eu me amo!‖.
8. Agora fique, durante aproximadamente vinte segundos, de olhos
fechados, em atitude de reflexão.
9. Abra os olhos, fique de pé, jogue suas mãos para o céu e grite: "Eu
sou uma pessoa feliz!‖.
10. Faça dupla com outra pessoa e cante "Atirei o pau no gato...".
11. Dê uma volta na sala, em círculo, andando de costas.
12. Faça a oração do "Pai Nosso", com as mãos postas (palma com
palma), até o trecho "... assim na terra como no céu".
13. Suba na sua cadeira, finalmente, e grite: "Eu sou demais!".
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14. Agora que você acabou de ler todas as questões, execute apenas a
número dois e aguarde. Parabéns!
5.5 - Dinâmicas de Confiança
Carta a Si Próprio
Objetivos: Levantamento de expectativas individuais, compromisso consigo
próprio, percepção de si, autoconhecimento, sensibilização, reflexão, automotivação,
absorção teórica.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Envelope, sulfite, caneta.
Desenrolar: Individualmente, cada participante escreve uma carta a si próprio,
como se estivesse escrevendo a seu (sua) melhor amigo (a).
Assuntos a abordar na carta: como se sente no momento, o que espera do evento
(curso, seminário etc.), como espera estar pessoal e profissionalmente daqui a 30 dias.
Destinar o envelope a si próprio (nome e endereço completo para remessa).
O facilitador recolhe os envelopes endereçados, cola-os perante o grupo e, após 45
dias aproximadamente, remete ao treinando (via correio ou malote).
Passeio às Cegas
Objetivos: Demonstrar o quanto dependemos uns dos outros e o quanto podemos
contribuir para crescimento de cada um.
Nº de Participantes: Até 20 participantes.
Material: Não necessita material.
Desenrolar: Pode-se começar formando duplas. Um dos componentes da dupla
fecha os olhos e passa a andar guiado pelo outro durante dois minutos.
Não é permitido abrir os olhos e nem tocar no companheiro, tão somente o som da
voz do outro o guiará.
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Logo em seguida, trocam-se os papéis e o que antes era o guia, passa ser o guiado.
Depois de terminada esta dinâmica, todos se reúnem para um momento de
compartilhar, onde são respondidas várias perguntas:
O que você sentiu durante o tempo em que estava sendo guiado pelo outro?
Aconteceu de sentir-se tentado a abrir os olhos?
Teve total confiança em seu líder?
Pensou em se vingar do outro quando chegasse sua vez de ser o guia?
Sentiu-se tentado a fazer alguma brincadeira com o "ceguinho"?
Procure esclarecer juntamente com o grupo a definição dos termos "coração
compassivo, longanimidade, humildade" etc.
Faça perguntas do tipo:
O que falta em você para que as pessoas confiem mais no seu auxílio?
Qual a maior ajuda que você pode prestar neste momento de sua vida para as
pessoas e para o grupo?
Conclusão: Precisamos, sem dúvida alguma, uns dos outros. Para que a
mutualidade possa ocorrer de forma dinâmica e eficaz, é preciso desenvolver características
de caráter que nos capacitem a desempenhar nosso papel fraterno.
Medo de Desafios
Objetivos: Demonstrar como as pessoas sentem-se inseguras diante de situações
desconhecidas formando uma impressão negativa antes mesmo de procurar entendê-la.
Nº de Participantes: no mínimo cinco participantes.
Material: Caixa de papelão pequena, 1 chocolate (ou outro doce), aparelho de som
com uma música agitada para o fundo.
Desenrolar: O facilitador pede ao grupo, em pé, forme um circulo. Segura a caixa
de papelão explicando ao grupo:
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―Estão vendo esta caixa? Dentro dela existe uma tarefa a ser cumprida. Vou colocar
uma música e vocês irão passar a caixa de mão em mão como no jogo Batata Quente.
Quando a música parar, aquele que ficar com a caixa terá que cumprir a tarefa sem
reclamar, independente do que esteja escrito. Ninguém vai poder ajudar a pessoa na tarefa,
pois ela é individual".
O facilitador coloca a música e inicia-se o giro da caixa. O facilitador deve estar de
costas quando for parar a música para não ver com quem está a caixa.
Quando a música for interrompida aquele que ficou com a caixa terá que cumprir a
tarefa. É interessante que o coordenador faça comentários do tipo: Você está preparado? Se
não tiver coragem podemos fazer mais uma vez o giro da caixa.
Depois de muito suspense quando finalmente a pessoa abrir a caixa encontrará a
gostosa surpresa: o chocolate.
O objetivo desta dinâmica é mostrar como somos inseguros diante de situações que
possam representar perigo ou vergonha e que devemos aprender que podemos superar todos
os desafios que são colocados à nossa frente. Por mais que tudo pareça desesperador, o
novo desafio pode, ao final, se tornar uma feliz notícia. Também pode-se salientar como
transformamos os desafios em problemas, quando na verdade eles devem ser encarados de
frente para aprendermos com ele. Desafio é sinônimo de crescimento e oportunidade e não
de problema.
Vendendo o Impossível
Objetivos: Trabalhar a criatividade, argumentação e o contorno de objeções.
Nº de Participantes: 10 a 20 participantes.
Material: Folhas de sulfite, lápis ou caneta para cada participante.
Desenrolar: O facilitador deverá dividir a turma em duplas e distribuir uma tarefa
para cada grupo.
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Sugestão de tarefas:
Vender um terreno na lua;
Vender máquina de escrever para um analista de sistemas;
Vender revista de moda para uma freira;
Vender pente para um careca;
Vender creme dental sabor alho;
Vender sapato sem sola;
Vender CD de axé para monge budista.
Cada dupla irá escolher um vendedor para apresentar o produto e o facilitador irá
fazer o papel do cliente.
O restante do grupo irá fazer anotações dos pontos positivos e negativos da venda.
Ao final de cada apresentação, o facilitador passará a palavra ao grupo para
comentários.
5.6 - Dinâmicas de Cooperação
Anjo da Guarda
Objetivos: Desenvolver valores, cooperação, trabalho em equipe e aspectos
intrínsecos de liderança.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Uma cópia da ficha Anjo da Guarda para cada participante.
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Desenrolar: O facilitador irá, previamente, determinar um Anjo da Guarda para
cada participante. Este Anjo da Guarda será também um dos próprios participantes, de
forma que todos serão Anjos da Guarda e ao mesmo tempo serão protegidos por outro Anjo.
Coletiva ou individualmente, o facilitador irá entregar a ficha abaixo contendo as
instruções e também o nome do participante que o Anjo irá cuidar, tecendo breves
explicações a respeito do desenrolar da atividade.
Por se tratar de uma dinâmica de longa duração a participação de cada um será de
forma discreta e durante outras atividades que serão desenvolvidas durante o treinamento.
Assim sendo o papel de Anjo será diluído naturalmente durante o(s) dia(s).
ANJO DA GUARDA
Você foi escolhido (a) para ser Anjo da Guarda de __________________ (coloque
aqui o nome da pessoa)
Durante os três dias que você estiver aqui a sua função será de Anjo da Guarda.
Aqui algumas dicas práticas para exercer esse papel:
a. Observe com cuidado como o seu Protegido age.
b. Procure ficar perto dele sempre que possível sendo absolutamente
discreto. Só interfira em situações de perigo.
c. Como Anjo sua função é proteger, aconselhar, cuidar, elogiar, mas
também, quando necessário, julgar, criticar, interferir, corrigir.
d. Aja de acordo com seu coração. Faça aquilo que gostaria que os
outros lhe fizessem.
e. Seja autêntico. Não tenha medo de dizer verdades, principalmente se
essas verdades forem boas e doces. A verdade nem sempre é amarga e rude.
f. Não será necessário que você fique as 24 horas por dia junto dele,
mas passe a maior parte do tempo possível próximo a ele. Lembre-se o bom Anjo é,
sobretudo, discreto e deixa seu protegido com liberdade para tomar as próprias
decisões.
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g. Se for consultado sobre algo, numa situação de dúvida, ou na qual o
seu Protegido não saiba como agir. Dê conselhos e faça-o tentar e refletir sobre as
possibilidades. Lembre-se seu papel não é fazer por ele.
h. Você em um dado momento receberá instruções especiais dos
Coordenadores do evento, que não poderão ser recusadas. Aguarde com atenção.
i. Você poderá ser chamado em dados momentos para relatar como foi
sua percepção pessoal sobre o papel que desempenhou. Faça anotações das coisas
mais importantes, isso em muito o ajudará.
Qualquer dúvida esclareça com os facilitadores do evento sempre que precisar.
Boa Sorte, Nobre Anjo da Guarda.
Autógrafos
Objetivos: Desenvolver a percepção de trabalho em equipe, a criatividade e a
superação de metas antes inatingíveis.
Nº de Participantes: 10 a 25 participantes.
Material: Uma caneta para cada participante e bastante sulfite.
Desenrolar: O facilitador distribui canetas e folhas em branco suficientes,
explicando que o objetivo da dinâmica é coletar o maior número de assinaturas únicas em
uma folha de sulfite no menor tempo possível. Pede-se que não repitam assinaturas em uma
folha e nem que inventem assinaturas. Qualquer outro detalhe é estratégia do grupo.
O facilitador inicia a dinâmica. Na maioria das vezes os participantes irão coletar
assinaturas em suas próprias folhas.
Findado o tempo, pergunta-se se alguém conseguiu a assinatura de todos os
participantes. Diante da negativa o facilitador indaga ao grupo se eles podem melhorar o
resultado obtido. Distribui-se então novas folhas em branco, retirando as já utilizadas.
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A cada rodada o facilitador vai convidando ao grupo a melhorar a marca, seja pelo
número de assinaturas únicas em uma folha, seja pelo tempo (quando é possível limitá-lo).
Em alguns casos o grupo tem a percepção de que não é necessário coletar
assinaturas em folhas individuais, mas sim coletar o maior número em uma única folha.
Neste ponto obtêm-se uma dinâmica cooperativa. Como este tipo de experiência não é
previsível ela pode não ocorrer e cabe ao facilitador direcionar ou não para esta
compreensão.
Caso o grupo tenha percebido que a melhor alternativa é todos se unirem para
coletar assinaturas em uma única folha de sulfite o facilitador pode exigir algumas rodadas
para melhora do tempo. Exemplo: "vocês conseguem colocar todas as assinaturas em 30
segundos? E em 15 segundos", e assim por diante.
Após a dinâmica o facilitador conduz uma discussão digirida ou por equipes a fim
de extrair a percepção de cada um e o relacionamento da dinâmica com o dia a dia.
Roda Confusa
Objetivos: Vitalizar o grupo explorando conceitos de criatividade, cooperação,
mudança e flexibilidade.
Nº de Participantes: Mínimo de 15 participantes.
Material: Aparelho de som com música suave (new age, meditação, etc.).
Desenrolar: O facilitador solicita aos participantes que façam um círculo de mãos
dadas, colocando uma música suave. Pede então que cada pessoa olhe para a pessoa do seu
lado direito, memorizando quem é esta pessoa, como ela está vestida, seu nome etc.
Em seguida pede-se que todos soltem as mãos e caminhem pela sala de formas
variadas:
Apressadamente (com fluidez, evitando obstáculos);
Lentamente e mudando de direção;
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De forma diferente da usual (seguindo o nariz, o cotovelo, a barriga,
correndo atrás do pé etc.);
Dando pulos;
(criar outras formas).
O facilitador informa que quando a música parar todos deverão permanecer parados
no lugar onde estiverem.
Então, ao parar a música, o facilitador pede que as pessoas procurem, visualmente,
quem estava à sua direita (sem sair do lugar). Se a pessoa estiver perto, deverá dar a mão
direita à mão esquerda da outra pessoa. Quem estiver distante, deverá aguardar a ajuda do
facilitador.
Para facilitar pede-se às pessoas que estão longe que levantem a sua mão direita. O
facilitador pega na mão de cada pessoa e a encaminha à que estava à sua direita, formando
diversos nós na roda.
Quando todos estiverem de mãos dadas, lançar o seguinte desafio: "Vocês devem
voltar à roda original, sem soltar as mãos.‖
Neste momento, há um ligeiro tumulto e as pessoas ficam um pouco confusas.
Geralmente, um do grupo começa a dar idéias e a roda confusa começa a se desfazer. O
exercício termina quando todos estiverem voltados para dentro da roda, sem nós.
Ao final pode-se abrir para comentários sobre a experiência vivida.
Passeio Sinérgico
Objetivos: Vivenciar a resolução de um desafio em equipe no qual seja necessário:
planejar, organizar, ouvir, aceitar lideranças, cuidar do próprio ritmo em função do ritmo do
grupo, buscar a sinergia.
Nº de Participantes: 10 a 30 participantes.
Material: Uma corda curta ou cabo por participante, cartaz com as regras.
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Desenrolar: O espaço para esta dinâmica deve ser ao ar livre ou sala grande sem
mesas e cadeiras.
O facilitador pede aos participantes que fiquem lado a lado, abraçados pela cintura.
Com o apoio de outro facilitador amarram-se com as cordas os pés de todos (pé direito com
o pé esquerdo do colega ao lado e assim sucessivamente). Marca-se, distante do grupo, uma
linha de chegada com a qual o facilitador desafia aos participantes a atingi-la de acordo
com as seguintes regras (que devem ser escritas no cartaz):
O grupo deverá planejar uma forma de atingir o alvo caminhando
naturalmente;
A fila deve permanecer reta durante o trajeto;
Se definirem alguma marcação, esta só poderá ser falada até o meio
do trajeto (exemplo: esquerda, direita, um, dois etc.);
O número de tentativas é reduzido a cinco vezes;
O tempo é limitado a 10 minutos.
Ao final forma-se um círculo onde as pessoas terão espaço para relatar sentimentos
e avaliar a forma como realizaram a tarefa. Encerra-se a atividade promovendo discussão
sobre os aspectos necessários para o bom funcionamento de um trabalho em equipe.
Outros indicadores:
Sinergia;
Atenção ao próprio ritmo e dos outros;
Comunicação intergrupal;
Cooperação;
Liderança;
Organização para o trabalho;
Planejamento participativo.
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5.7 - Dinâmicas de Criatividade
Galeria de Artes
Objetivos: Apresentação, comunicação e valores pessoais.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Revistas usadas, folhas de flip chart, pincéis atômicos, tesouras, cola,
papel crepom.
Desenrolar: Coloca-se todo o material no centro da sala.
O facilitador deve explicar ao grupo que estará numa galeria de artes, onde seus
quadros serão expostos.
Cada participante deverá compor seu quadro utilizando somente de figuras,
desenhos e palavras.
Cada participante fará seu quadro pessoal de valores.
Jogo com Cordas
Objetivos: Permitir ao grupo a vivência de um trabalho em equipe onde é
necessário tomar decisões e resolver problemas com criatividade.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Cordas de várias cores.
Desenrolar: O facilitador solicita à turma que se subdivida em dois grupos. Cada
grupo deverá criar duas brincadeiras para aplicar no outro grupo.
Ao final da aplicação das atividades o facilitador trabalhará o grupo nos seguintes
aspectos:
Relato dos sentimentos;
Comportamento que ajudaram ou atrapalharam.
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Mestre
Objetivos: Desenvolver a criatividade, socialização, desinibição e a coordenação.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Não necessita material
Desenrolar: Em círculo os participantes devem escolher uma pessoa para ser o
advinhador. Este deve sair do local. Em seguida os outros devem escolher um mestre para
encabeçar os movimentos/ mímicas. Tudo que o mestre fizer ou disser, todos devem imitar.
O advinhador tem duas chances para saber quem é o mestre. Se errar volta e se
acertar o mestre vai em seu lugar.
Redação em Corrente
Objetivos: Desenvolver a percepção, sintonia, expectativas, interação, criatividade,
descontração, sensibilização, comprometimento, avaliação, motivação, conhecimentos
teóricos, análise e síntese.
Nº de Participantes: até 20 participantes.
Material: Papel sulfite.
Desenrolar: Escreve-se, em uma folha, uma palavra qualquer para iniciar a corrente
da redação (por exemplo: eu, nós, se, talvez, sei que, espero etc.).
Cada participante contribui com a redação, colocando uma palavra ou pequena frase
que dê continuidade.
Sucessivamente, todos os participantes escrevem.
O exercício se encerra após avaliação do que foi escrito.
Variação:
Fazer o exercício verbalmente. Direcionar a redação para fixação ou avaliação da
retenção de conhecimentos teóricos.
Árvore da Carreira
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Categorias:
- Criatividade
- Liderança
Objetivos: Automotivação, autoanálise, objetividade, visão estratégica, quebra de
paradigmas. Vitalizador. Sensibilização e conscientização.
Nº de Participantes: de 15 a 30 participantes.
Material: Folhas A4 ou A3, canetas hidrocor, lápis de cera, lápis de cor, texto de
apoio, toca CD, música suave e agradável.
Desenrolar: 1º momento – 15 minutos
- Ler o texto de apoio e solicitar que, individualmente, os participantes desenhem
uma árvore que represente sua carreira.
- Após terminarem o desenho nenhuma alteração deve ser feita.
2º momento – 10 minutos
- Ler a parte do texto de apoio que enfoca as diferentes partes da árvore.
- Após cada comentário solicitar que escrevam, na própria folha, suas conclusões
individuais fazendo analogias do que foi dito e do desenho elaborado.
- Mesmo se as partes enfocadas não estiverem visíveis no desenho, é importante que
reflitam e escrevam sua análise.
3º momento – 10 minutos
- Abrir o grupo para pequenos comentários e aprendizagens adquiridas com o
exercício, incentivando reflexão posterior.
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4º momento – 10 minutos (Treinamento)
- Aprofundar a reflexão considerando a vivência obtida com o exercício x
ocorrências na organização no tocante à:
Falta de comprometimento
Desmotivação, desinteresse
Falta de perspectiva
Paralisação, dependência da empresa.
- Verificar com o grupo, formas de minimizar as consequências levantadas e
incentivar atitudes que favoreçam o comprometimento de todos para a melhoria dos
aspectos citados.
Observações
Nossa carreira profissional precisa de constante acompanhamento. Vale a pena,
cotidianamente, tirar alguns minutos para verificar sua trajetória. Para esta análise preste
atenção neste texto e, posteriormente, você realizará uma atividade.
Este exercício pode ter diversos enfoques de análise. Ao invés da carreira
profissional a reflexão pode ser: equipe de trabalho, empresa, negócio, mercado, parceiros,
fornecedores etc.
Pode-se utilizar transparências ou "slides" para ilustrar a parábola e os itens de
carreira a avaliar.
Texto de Apoio: Parábola "A Flor e o Sonho", de João Henrique Ribeiro dos
Santos
Um grande pesquisador há anos tinha o sonho de comprovar a existência de uma
planta muito rara, cuja flor, segundo uma civilização muito antiga e já desaparecida,
possuía alguns poderes mágicos.
74
A flor só desabrochava em condições muito especiais:
Solo com nutrientes específico;
Umidade abundante, porém não demasiada;
Exposição equilibrada aos raios solares equilibrada, pois não poderia
desabrochar se fosse permanentemente exposta ao sol ou totalmente encoberta pelas
sombras.
Essa flor só poderia ser encontrada em latitude e longitude, ou seja, em um local
também muito específico. Mesmo conhecendo tudo isso era semelhante a outras espécies.
Somente sua flor, de raríssima beleza, poderia distingui-la das demais plantas.
Entretanto a flor aparecia de forma imprevisível. Os antigos acreditavam que o
desabrochar daquela flor estava relacionado a condições muito especiais, à conjugação de
alguns astros. Nessas condições, a beleza dessa flor era tão grande que seria praticamente
impossível não reconhecê-la em meio às demais. Acreditavam que suas pétalas cintilavam
como diamantes na escuridão.
Após vários anos de pesquisa, o cientista acreditou que, finalmente, tinha todas as
informações necessárias e, portanto, a condição de identificar o local para encontrar a tão
cobiçada flor. Angariou fundos para financiar uma expedição, adquiriu equipamentos
sofisticados e contratou um especialista em florestas tropicais para lhe servir de guia.
Após vários dias de marcha por uma densa vegetação, identificaram uma trilha, ao
que parecia, muito antiga. Seguiram-na então e depararam com diversas ameaças e perigos.
As dificuldades eram muitas e os obstáculos que se interpunham entre eles e seu objetivo
tornava-se cada vez mais desafiadores. Mas a cada obstáculo "intransponível", sua
superação proporcionava a renovação das forças e dos ânimos. Isso os fazia prosseguir na
jornada.
Até que depararam com um abismo. Depois de tanto caminhar, acreditando que
estavam muito perto, aparecia aquele abismo. Não podiam aceitar o fracasso, por isso,
permaneceram um longo tempo pensando em alternativas para superar aquele derradeiro
obstáculo. Por fim, deram-se por vencidos, e abatidos, puseram-se a fazer o caminho de
75
volta.
Nesse retorno foram surpreendidos por um nativo, que depois souberam, há
muito os vinha seguindo. Pararam então e puseram-se a conversar. Fizeram juntos uma
refeição e o professor quis saber sobre a lenda da flor mágica. De início o nativo quis
despistar, dizendo que era uma estória muito antiga e que os homens civilizados jamais
acreditaram nela. Mas o cientista insistiu, dizendo acreditaria em suas palavras, pois, era
um sonho muito antigo, de sua juventude, encontrar aquela flor rara. O nativo, então,
decidiu colaborar. Disse então que conhecia um outro caminho para o outro lado do abismo
e que os levaria até lá, com a condição de que não levassem, que não arrancassem nenhuma
muda da planta.
Puseram-se a caminhar. Passaram por um vale cortado por um riacho de águas
cristalinas, onde puderam matar a sede e se refrescar, depois percorreram um terreno
alagadiço onde afundaram, o que os fez temer por não ter um solo firme sob seus pés. Até
que chegaram a um penhasco muito alto, que tiveram que escalar. Chegando ao topo,
depararam-se com uma vegetação densa e com muitos espinhos. Ao entrarem na mata
puderam avistar alguns arbustos que se destacavam dos outros pela exuberância de suas
folhas e riqueza de suas cores.
O nativo apontou-os dizendo estar ali o objetivo de nossa expedição. Os três
homens acamparam então e começaram a se preparar porque, naquela noite, sob a luz da
lua cheia, uma única flor de um único arbusto iria se abrir.
Por volta da meia-noite, puderam ver a flor mais linda que jamais haviam visto e
ficaram maravilhados com o brilho de suas pétalas ao refletirem a luz do luar.
Quando o guia pegou os equipamentos para registrar aquele espetáculo e revelá-lo ao
mundo o cientista fez sinal para que não o fizesse. Sem entender o porquê, o guia
permanecia calado. Durante anos o cientista acalentou o sonho de mostrar ao mundo aquela
planta e provar seu valor ao meio acadêmico e agora, diante de seu triunfo, permanecia ali,
calado e imóvel?
O cientista, percebendo a inquietação do companheiro o cientista disse:
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- Sinto agora um grande vazio. Meu sonho, agora que está concretizado; já não me
move mais, já não é importante. Ao mesmo tempo em que estou feliz por tê-lo realizado,
sinto-me como alguém que perdeu um companheiro de jornada. Antes não o tivesse
realizado, assim ele ainda estaria comigo. O que eu preciso agora é de um novo sonho,
novos desafios, algo que dê novo sentido à minha existência.
Agora, com os materiais disponíveis, desenhe uma árvore, aquela que melhor puder
retratar sua vida profissional. Você tem 10 minutos para fazê-lo.
Passo a passo, escreva ao lado de cada parte da árvore suas reflexões sobre os
seguintes itens:
RAÍZES: Refletem suas atitudes em relação à vida (como lido com a
vida?).
SOLO: Refletem suas atitudes em relação ao ambiente (como lido
com o ambiente geral que me cerca?).
TRONCO: Demonstram suas atitudes em relação à carreira (o que
tenho feito pelo desenvolvimento de minha vida profissional?).
RAMOS / COPA: Demonstram seus conhecimentos, capacidades
desenvolvidas, habilidades, competências adquiridas para o desenvolvimento da
carreira.
5.8 - Dinâmicas de Expressão Emocional
Minha Arte
Objetivos: Proporcionar o afloramento da criatividade, fazer o aquecimento do
grupo e experimentar sentimentos autênticos.
Nº de Participantes: Três a 10 participantes
Material: Muitas folhas de papel sulfite, lápis de cera coloridos e fita adesiva.
Desenrolar: Solicitar que o grupo se sente no chão.
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Informar que irão fazer desenhos livres e que poderão utilizar qualquer cor para os
desenhos.
Dar ao grupo 15 minutos para a execução de suas artes.
Afixar todos os desenhos, lado a lado numa parede e solicitar que cada uma das
pessoas informe "o que" e o "por que" de seu desenho.
Informar que qualquer um dos participantes poderá alterar o desenho de qualquer
dos demais participantes, menos o seu.
Após a tarefa cumprida, solicitar que expressem o sentimento a respeito daquela
mudança.
Presente, Passado e Futuro
Objetivos: Levantamento de expectativas com relação a si e ao evento, autoreflexão,
autopercepção, sensibilização.
Nº de Participantes: Até 15 participantes.
Material: Fita adesiva colorida (três cores), sulfite, canetas, lápis de cor, objetos de
uso pessoal (individual).
Desenrolar: No chão da sala, o facilitador deve, com as fitas coloridas, colar três
linhas paralelas (2m comprimento) mantendo um espaço de aproximadamente dois passos
largos entre elas.
Os espaços representam, respectivamente, passado, presente e futuro, em relação à
vida pessoal, profissional ou outra questão abrangente pertinente.
Individualmente e em absoluto silêncio, cada participante coloca-se em pé dentro do
espaço PASSADO e verifica como se sente.
Então, através de desenhos ou com um objeto pessoal, o participante vai representar
esse sentimento e deixá-lo no espaço.
O mesmo processo é feito para PRESENTE e FUTURO com o tempo aproximado
de cinco minutos para cada espaço.
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Em grupo aberto cada um traduz em palavras seus sentimentos e o porquê dos
desenhos e/ou escolha dos objetos.
5.9 - Dinâmicas de Gestão do Tempo
A Peça que Faltava
Objetivos: Observar o trabalho em equipe, comunicação, liderança e
comportamento sob pressão.
Nº de Participantes: Até 25 participantes.
Material: Oito quebra cabeças de 20 peças cada, um envelope para cada
participante contendo peças variadas e misturadas dos oito quebra-cabeças, cartaz
informando as regras do jogo.
Desenrolar: O facilitador expõe ao grupo:
―Vocês vão receber um envelopes contendo peças de alguns quebra-cabeças que só
deverão ser abertos quando for sinalizado o início do jogo. A tarefa será montar os quebra-
cabeças. O trabalho é em equipe e não individual."
Regras do Jogo: Todos deverão trabalhar em silêncio (não será permitida a
comunicação verbal).
As peças que você não quiser poderão ser passadas somente para seu companheiro
da direita.
Você não pode tomar peças, apenas ceder as que você não quiser.
Fase I: Não informar o tempo (15 minutos).
Pode-se dar dicas: algumas pessoas estão segurando peças e ferramentas necessárias
para a entrega do serviço.
Fase II: Informar o grupo que dispõem de 10 minutos para acertarem o processo e
procedimentos para a obtenção do resultado necessário.
Fase III: Disponibilizar mais 10 minutos para o fim das atividades.
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Mudança de Planos
Objetivos: Desenvolver o poder de negociação, mediação de conflitos e gestão de
tempo.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Não necessita material.
Desenrolar: O facilitador narra a seguinte situação fictícia ao grupo:
Serão concedidos, pela empresa, dois apartamentos, não mobiliados, por um período
indefinido. Cada equipe tem $ 5.000 dólares para equipar e mobiliar o apartamento da
maneira que quiser.
Cada equipe irá discutir e entrar em um consenso do que irão fazer e estabelecer um
breve resumo, inclusive planta do apartamento.
Vocês têm 20 minutos (ou menos conforme o caso e o tamanho da equipe).
Passado apenas metade do tempo previsto o facilitador intercederá no grupo com a
seguinte situação:
Devido a um remanejamento ocorrido na Empresa, será concedido apenas um
apartamento e as equipes deverão definir como será o apartamento, negociando entre os
dois planos, confeccionados anteriormente.
Restam apenas 10 minutos para o término.
Durante a dinâmica a equipe que está ministrando-a deve observar as atitudes dos
participantes antes e depois da mudança de planos, principalmente no tocante à liderança,
mediação de conflitos e gestão do tempo restante.
Esta é uma dinâmica que causa certo estresse a alguns participantes devido à
mudança repentina do que foi pedido e ao tempo escasso. É através do estresse gerado que
se tem a percepção das experiências vividas por cada um durante a dinâmica.
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5.10 - Dinâmicas de Liderança
Caos
Objetivos: Perceber entre os participantes de um grupo aquele ou aqueles que
possuem características para liderar.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Não necessita material.
Desenrolar: Pedir aos participantes que saiam da sala (oferecer café ou criar
artifício para que todos saiam da sala).
Revirar a sala, jogando papéis no chão, espalhando revistas, cadernos cadeiras etc.
Assim que as pessoas voltarem para a sala e perguntarem o que aconteceu, dizer que
é cego, surdo e mudo, e que eles devem fazer o que quiserem.
A partir daí, o participante que tiver maior iniciativa e começar a arrumar a sala é
aquele que lidera o grupo, e o que só fica olhando geralmente é o que espera as coisas
acontecerem.
Nota: Se a sala possuir uma câmera de circuito interno pode-se também observar as
atitudes dos participantes sem que o facilitador entre na sala no momento que todos
retornarem. Outra forma para que o facilitador não se torne o "cego, surdo e mudo" é pedir
a outro facilitador (que não tenha tido contato ainda com a equipe) entre na sala junto com
os demais de forma dissimulada para que os participantes não se direcionem perguntas para
este.
Fábrica de Barquinhos
Objetivos: Refletir sobre a comunicação e o trabalho em equipe e reforçar que
quando a comunicação e o relacionamento interpessoal falha a equipe não funciona.
Nº de Participantes: 15 a 25 participantes.
Material: Revistas usadas.
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Desenrolar: O facilitador divide a turma em grupos de aproximadamente cinco
participantes. Em cada grupo, um participante exercerá o papel de líder.
O facilitador conduz os líderes para fora da sala, orientando-os que o papel deles
será o de motivar a equipe para produzir em larga escala, observando a qualidade,
quantidade e criatividade.
Informa-se aos líderes que uma empresa que trabalha com produtos náuticos,
realizará um grande evento para o qual todos os clientes serão convidados. Esta empresa
deseja comprar barquinhos para presentear os filhos desses clientes e fez uma encomenda
que deverá ser entregue no prazo de 10 dias (equivalentes a 10 minutos durante a dinâmica).
Cada grupo representará uma empresa. Enquanto os líderes estão fora da sala os
participantes deverão ser informados sobre os seus papéis, recebendo a mesma orientação
sobre o pedido feito pela empresa e sobre os critérios exigidos que serão: Quantidade,
qualidade e acabamento dos produtos, cumprimento do prazo e criatividade.
Os líderes não saberão que existem papéis divergentes em seus grupos.
Os papéis assumidos serão:
1. Responsável, faz muitos barcos.
2. Preguiçoso, não faz nada.
3. Crítico, faz poucos barcos, critica os outros barcos e tenta
desmanchá-los.
4. Gozador, conta piadas e produz pouquíssimo.
Os papéis acima deverão existir em cada um dos grupos. Assim se houverem cinco
grupos existirão, por exemplo, cinco preguiçosos.
Inicialmente distribui-se uma folha de revista para cada participante e fabrica-se um
barquinho de papel juntamente com eles.
Em seguida formam-se os grupos e são distribuídas duas revistas para cada um.
Marcam-se 10 minutos e inicia-se a atividade.
82
Concluídos os 10 minutos, o facilitador orienta-os para montar sua vitrine para
receber o cliente.
O cliente chega para visitar as empresas e dialogará com o gerente e equipe sobre a
linha de produção (quantidade), qualidade e acabamento dos produtos, preço, cumprimento
do prazo e criatividade.
Após isso ele revelará as notas que obtiveram em cada item e definirá de quem
comprará a produção.
Critérios para avaliação
Qualidade e acabamento do produto: 30 pontos
Quantidade: 20 pontos
Criatividade: 20 pontos
Prazo: 30 pontos
Processamento
Explorar os sentimentos vivenciados;
Refletir sobre os papéis assumidos e fazer uma analogia com o
trabalho em equipe;
Discutir sobre o papel da liderança, habilidade na negociação, preços,
etc.;
Explorar a importância da comunicação, cooperação, planejamento,
motivação, etc.;
Conduzir o grupo a uma discussão para saber o porquê de as
empresas fictícias não obtiveram o resultado desejado.
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5.11 - Dinâmicas de Negociação e Gestão de Conflitos
Abrigo Subterrâneo
Objetivos: Refletir sobre a influência de nossos conceitos, valores e como agimos
diante de uma decisão de muitos riscos. Avaliar o grau de liderança, a forma de persuadir
ou intervir no grupo, bem como a flexibilidade, a capacidade criativa e o saber ouvir.
Nº de Participantes: até 25 participantes.
Material: Cópia do texto Abrigo Subterrâneo para cada participante.
Desenrolar: Peça ao grupo que se divida (em até cinco pessoas), distribua o texto e
solicite que as pessoas façam a escolha o mais acertadamente possível. Lembre que é
consenso grupal. Portanto, terão um tempo de aproximadamente 15 minutos para a escolha.
Durante o trabalho, observe as colocações, preconceitos, valores e a forma com que
os participantes defendem seu ponto de vista.
Fechamento
Ao término, pergunte ao grupo como se sentiram e quais as coisas de que tiveram de
abrir mão.
Se esta dinâmica tiver o objetivo de seleção, poderá ver as características de
liderança, comunicação, flexibilidade, valores pessoais e outros aspectos relevantes à
característica da possível chefia. Caso seja aplicada em treinamento, observar também
como conduzir e influenciar o grupo.
ABRIGO SUBTERRÂNEO
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um
homem e lhes solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode
acomodar seis pessoas, mas 12 pretendem entrar. Abaixo, há uma relação das 12 pessoas
interessadas a entrar no abrigo. Faça sua escolha, destacando apenas seis delas:
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( ) Um violinista, com 40 anos, narcótico viciado.
( ) Um advogado, com 25 anos, HIV +.
( ) A mulher do advogado de 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem
ou ficar juntos no abrigo, ou fora dele.
( ) Um sacerdote com 75 anos.
( ) Uma prostituta, com 34 anos.
( ) Um ateu com 20 anos, autor de vários assassinatos.
( ) Uma universitária que fez voto de castidade.
( ) Um físico de 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
( ) Um declamador fanático, com 21 anos.
( ) Uma menina de 12 anos e baixo Q.I.
( ) Um homossexual, com 47 anos.
( ) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilépticos.
Automóvel do Futuro
Objetivos: Desenvolver o poder de negociação, mediação de conflitos.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Cópia dos textos da dinâmica, papel e caneta para cada equipe.
Desenrolar: 1a. Parte
O facilitador descreve a seguinte situação:
O cliente AEOP (ASSUNTOS ESPACIAIS DE OUTROS PLANETAS) resolveu
investir na fabricação de um novo automóvel. Chamou as melhores montadoras do ramo e
pediu o desenvolvimento e apresentação de um produto dentro das condições do planeta e
dos seres que nele habitam.
No projeto do automóvel do século XXI deve constar:
Designer;
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Características;
Material utilizado;
Preço;
Prazo para entrega.
Características do planeta e de seus seres:
Planeta: Terreno montanhoso e rochoso, próximo ao Sol (quente e com claridade
intensa).
População: Concentrada em cidades afastadas.
Atmosfera: Não permite voar.
Seres: Medindo entre três e quatro metros de altura, braços fracos, pernas fortes e
apenas três dedos em cada em mão (sem polegares).
Dinâmica:
Divide-se o grupo em duas equipes onde cada uma corresponderá a uma
concorrente do ramo automobilístico.
Cada equipe desenvolverá seu projeto conforme a proposta citada.
2ª Parte - O Cartel
O facilitador complementa a situação relatada anteriormente:
Este projeto representa um potencial de lucro imenso e as empresas possuem a
informação que seu maior concorrente está no páreo, o pensamento dos dois presidentes é o
mesmo: NÃO POSSO PERDER ESSE CLIENTE!
As empresas marcam uma reunião. A intenção é conhecer a proposta do concorrente
antes deste passar para o cliente e se for o caso reformulá-lo dentro de uma negociação
onde ambas as empresas se saiam bem sucedidas junto ao cliente.
3ª Parte - Apresentação da Proposta
86
Eleger um representante de cada empresa para apresentar a proposta ao cliente, a
equipe pode e deve dar sugestões a ele sobre qual a melhor maneira de apresentar,
encantando o cliente com a sua proposta.
Objetivos: Desenvolver o trabalho em equipe e capacidade de negociação.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Cópia do texto para cada participante.
Desenrolar: Distribuir os papéis dos sobreviventes em potencial aos participantes
para que defendam sua causa pela sobrevivência. Disponibilizar 15 minutos para chegarem
numa decisão. Impressionar o grupo com a emergência da situação, avisando quanto tempo
falta.
Ponha em discussão qual foi a base para chegar a uma conclusão.
Texto:
Daqui a 40 anos um cometa irá destruir toda a vida humana na Terra, a qual entrará
num período de três meses de frio e escuridão. Os cientistas acham que a Terra não terá
condições de manter a vida humana. Vocês estão seguros num bunker que os manterá em
condições apertadas, mas toleráveis, durante seis meses, passados os quais poderão sair e
tentar viver lá fora. Até onde sabem, vocês são as únicas pessoas do mundo que irão
sobreviver. O bunker tem capacidade para mais cinco pessoas, e as portas só serão fechadas
quando a capacidade estiver completa. Há 16 pessoas lá fora, dentre as quais vocês poderão
escolher os outros cinco sobreviventes:
Tamara – Bióloga Colombiana, 31 anos, especialista de renome mundial sobre a ecologia
da Amazônia e os possíveis efeitos de um inverno nuclear. Durante seu trabalho em campo,
desenvolveu conhecimentos sobre reprodução animal. Locomove-se numa cadeira de rodas,
em consequência de um acidente de helicóptero.
Kende – Estudante, 25 anos, formado em Universidade de Londres, fazendo pós-graduação
em metalurgia. Seu chefe no trabalho duvida que ele consiga concluir o curso.
Paulo - Trabalhador Rural, 59 anos, viúvo, sofre de reumatismo e tem deficiência auditiva.
Muita experiência e bom conhecimento de agricultura.
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Lu - Engenheira Mecânica Chinesa, 34 anos, estava verificando o sistema de ventilação do
bunker quando surgiu a emergência. Tem profundos conhecimentos de sistemas de controle
informatizados.
Renata – Dentista Australiana, 25 anos, ainda em boa forma física. Sofre de uma doença
fatal.
Maura – Cozinheira, 46 anos, divorciada, trabalha num restaurante próximo. Tem grande
experiência em alimentação. Após o divórcio, uma série de romances fracassados a levou
ao alcoolismo.
Gustavo – Menino de oito anos, mimado, inteligente e um pouco precoce. Os professores e
psicólogos preveem um futuro acadêmico brilhante.
Léo – Segurança, 29 anos, exonerado do exército com desonra. Anda armado.
Márcia – Psicanalista, 57 anos, trabalhou com psicoterapia, muito conceituada em sua
profissão. Cega.
Patrícia – Médica, 31 anos, trabalha numa clínica de doenças transmissíveis. Embora tenha
uma visão liberal quer que seus filhos sejam padres e freiras.
Alice – Professora, 27 anos, trabalhou com crianças de todas as idades. Recuperou-se
recentemente de uma overdose de drogas e ainda está tomando antidepressivos
Andréa - Uma criança de 10 anos muito mimada que quando contrariada acaba chorando
escandalosamente.
Mariana - Ex-presidiária, foi condenada a 25 anos de prisão. Saiu há uma semana e está
tendo dificuldades em adaptar-se a sociedade.
Joana – Prostituta, 30 anos, vem de uma família de classe média. Nunca gostou de estudar e
trabalhar. Como opção resolveu se prostituir.
Paula - Brilhante advogada de 49 anos, reconhecida pelo seu brilhantismo em todo mundo
no que se refere às ações cíveis. Tem personalidade difícil sendo conhecida pela sua
teimosia e rigidez.
Manoela – Babá, 35 anos, cuidava de crianças até que se envolveu num caso de agressão a
uma delas.
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Assassinato do Conde Drácula
Objetivos: Avaliar o raciocínio lógico-matemático, liderança, negociação,
habilidade na solução de problemas, comunicação e atenção.
Nº de Participantes: Seis a 12 participantes.
Material: Folhas do texto para as respectivas equipes.
Desenrolar: O facilitador deverá dividir os participantes em dois grupos. Conta-se
então a história (Cenário) e informa-se a missão das equipes. A equipe vencedora será
aquela que conseguir achar a solução no menor tempo possível.
Cenário: Um dos efeitos menos conhecidos da chuva ácida tem sido a alteração da
acidez do subsolo na Transilvânia, que recentemente causou a liberação de gases venenosos
no Castelo de Drácula. Isto fez ressuscitar o Conde, que aparentemente tem intenções de se
prevalecer do Fim da Cortina de Ferro para reassumir seu reinado de terror em Londres.
A missão de sua equipe é matá-lo o mais rápido possível, em seu próprio castelo. Para fazê-
lo, seu objetivo é estabelecer o dia e a hora da primeira oportunidade para matar o Conde.
Cada equipe receberá informações que irão ajudá-los a cumprir sua missão.
Entretanto, algumas informações essenciais estarão de posse da outra equipe, com a qual
você estará competindo (um estúdio de Hollywood está disposto a pagar uma fortuna pela
história legítima de ―Eu Matei Drácula‖). Para se comunicar com a outra equipe, é
necessário definir um negociador (pode se alterar o negociador a cada vez que necessitar
falar com a outra equipe) e somente esta pessoa poderá obter ou fornecer informações (ele
deve ser muito bem orientado pela equipe, pois só poderão trocar informações três vezes).
A equipe vencedora será aquela que entregar ao instrutor, por escrito, o dia da
semana e a hora em que o Conde Drácula poderá ser morto e explicar o raciocínio correto
para se chegar a esta resposta.
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DRÁCULA SAIU DO TÚMULO
Grupo I
O Conde Drácula é um vampiro.
O Conde Drácula dorme em sua tumba.
A tumba do Conde Drácula fica na Cripta do Castelo de Drácula.
Você está em Londres, na Inglaterra.
Não há voo direto da Inglaterra para a Transilvânia.
Hoje é segunda-feira.
O voo de Londres a Budapeste dura 5 horas.
O próximo voo para Budapeste sai hoje às 18h00min horas.
Só é possível matar um vampiro cravando uma estaca de carvalho, à
luz do dia, em seu coração.
Só é possível comprar estacas de carvalho na loja do aeroporto de
Budapeste.
Haverá um feriado local em Budapeste esta semana.
O voo de Budapeste para a Transilvânia sai às 14h00min horas, de
terças e quintas, e dura uma hora.
A estação de trem mais próxima do Castelo de Drácula é Novahuny.
O trem leva seis horas do aeroporto da Transilvânia para Novahuny e
sai do aeroporto ao meio-dia, as segundas, quartas e sextas-feiras.
A chave para a Cripta do Castelo de Drácula está pendurada num
prego, na sacristia da paróquia de Novahuny, que fica ao lado da estação de trem.
A paróquia de Navahuny fica aberta do nascer ao pôr do sol.
Na Transilvânia, o sol nasce às 09h00min horas e se põe às 17h30min
horas.
90
O mais rápido que você pode ir da Paróquia ao Castelo é sete
quilômetros por hora, porque é um terreno rochoso escarpado e você está
carregando uma grande estaca de carvalho.
DRÁCULA SAIU DO TÚMULO
Grupo II
O Conde Drácula é um vampiro.
O Conde Drácula dorme em sua tumba.
Você está em Londres, na Inglaterra.
Não há voo direto da Inglaterra para a Transilvânia.
Hoje é segunda-feira.
Só é possível matar um vampiro cravando uma estaca de carvalho no
coração dele.
Só é possível comprar estacas de carvalho na loja do aeroporto de
Budapeste.
A loja do aeroporto de Budapeste não abrirá nesta segunda, nem
terça-feira, devido a um feriado local.
O voo de Budapeste para a Transilvânia sai às 14h00min horas, as
terças e quintas-feiras e dura uma hora.
A estação de trem mais próxima do Castelo de Drácula é Novahuny.
O trem leva seis horas do aeroporto da Transilvânia para Novahuny e
sai do aeroporto ao meio-dia as segundas, quartas e sextas-feiras.
A chave para a Cripta do Castelo de Drácula está pendurada num
prego, na sacristia da Paróquia de Novahuny, que fica ao lado da estação de trem.
Os vampiros só podem ser mortos à luz do dia.
A paróquia Novahuny fica aberta do nascer ao pôr do sol.
91
Na Transilvânia o sol nasce às 09h00min horas e se põe às 17h30min
horas.
A paróquia de Novahuny fica a 63 quilômetros do Castelo de Drácula.
Solução
A primeira oportunidade de matar o Conde Drácula será às 09h00min horas da
manhã de domingo.
Raciocínio:
1. Se tomar o voo de hoje (segunda-feira) às 18h00min horas, você
chegará a Budapeste as 23h00min horas.
2. A loja do aeroporto que pode lhe vender a estaca de carvalho só
abrirá na manhã de quarta-feira, ou seja, o primeiro voo que você pode pegar para a
Transilvânia é de quinta-feira às 14h00min horas.
3. Você irá chegar ao aeroporto da Transilvânia às 15h00min horas de
quinta-feira. O primeiro trem é o do meio-dia de sexta-feira, que chega a Novahuny
às 18h00min horas, meia hora depois da paróquia fechar. A primeira oportunidade
de você entrar na paróquia será às 09h00min horas de sábado.
4. Sua caminhada até o Castelo irá levar 09 horas, de modo que você
chegará lá às 18h00min horas, mesmo andando o dia todo sem parar. Será tarde
demais para matar o Conde Drácula durante o dia, portanto, você terá que esperar
até o próximo nascer do sol, às 09h00min horas de domingo.
5. Você irá chegar ao aeroporto da Transilvânia às 15h00min horas de
quinta-feira. O primeiro trem é o do meio-dia de sexta-feira, que chega a Novahuny
às 18h00min horas, meia hora depois da paróquia fechar. A primeira oportunidade
de você entrar na paróquia será às 09h00min horas de sábado.
Observações para o facilitador:
Como a equipe abordou a tarefa?
Como os membros das equipes compartilharam as informações?
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Que ações dos integrantes da equipe ajudaram ou atrapalharam na
execução da tarefa?
Como surgiu a liderança na equipe?
Quais foram os sinais de conflito notados no grupo? Como eles foram
tratados? Por quem?
Como os membros da equipe reagiram ao negociador?
Como os membros da equipe reagiram ao estar competindo com a
outra equipe?
O que foi feito para promover a colaboração com a outra equipe? Por
Quem?
5.12 - Dinâmicas de Respeito e Valores Pessoais
A Troca de um Segredo
Objetivos: Compartilhar a importância de levarmos os "pesos da vida" uns dos
outros e ajudarmos o nosso próximo.
Nº de Participantes: Não há limites.
Material: Uma pequena folha de papel e caneta para cada participante.
Desenrolar: Os participantes deverão descrever, na papeleta, uma dificuldade que
sentem no relacionamento e que não gostariam de expor oralmente.
A papeleta deve ser dobrada de forma idêntica, e uma vez recolhida, o facilitador
misturará e distribuirá para cada participante, que assumirá o problema que está na papeleta
como se fosse ele mesmo o autor, esforçando-se por compreendê-lo.
Cada qual, por sua vez, lerá em voz alta o problema que estiver na papeleta, usando
a 1ª pessoa "eu" e fazendo as adaptações necessárias, dando a solução ao problema
apresentado.
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Conclusão do Curso
Chegamos ao fim do nosso Curso de Recrutamento e Seleção! Sinta-se livre para
fazer a avaliação quando estiver preparado. Assim que for aprovado, você poderá visualizar
uma cópia de seu certificado, o original será enviado num prazo de seis a oito dias a contar
do dia da conclusão do curso.
Recrutar é uma das tarefas mais importantes de qualquer empresa. Os funcionários
são os principais responsáveis pela qualidade de qualquer serviço prestado, por isso recrutar
corretamente pode ser a diferença entre o sucesso ou fracasso de uma companhia.
Espero que tenha gostado do curso e que aplique os ensinamentos e técnicas
das apostilas em seus processos de seleção.
Não deixe de contatar-me caso tenha qualquer dúvida, comentário ou sugestão.
Atenciosamente
Professor Recrutamento e Seleção
Equipe Cursos 24 Horas.
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Referências Bibliográficas
http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/index.php?storytopic=8 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/recrutamento-interno/38813/ http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/recesel_recrutamentointerno.htm http://www.aliceramos.com/rh/0009.asp http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Capa/ http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=5
