PROPOSTA DE MELHORIA DA QUALIDADE
PARA UMA EMPRESA DE LEITURA DE
MEDIDORES DE ENERGIA ELÉTRICA
Polyana Alves Vilela Schuina (IFMG )
Ricardo Dias Schuina (IFMG )
Flavia Salmen Izidoro (IFMG )
Joao Paulo Goncalves Roriz (IFMG )
Tatiana Goncalves Pereira (IFMG )
O mundo corporativo atual está marcado por constantes mudanças. Esse
cenário de competição brutal entre as empresas exige rupturas tecnológicas
e reestruturações estratégicas. A busca pela qualidade se torna algo rotineiro
exigindo o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e uma nova
postura diante dos clientes. Nesse contexto, o presente trabalho tem como
sugestão apresentar uma proposta de melhoria da qualidade para uma
empresa de leitura de medidores de energia elétrica, utilizando a filosofia
Trilogia de Juran e a ferramenta Benchmarking. A metodologia utilizada foi
de revisão de literatura associando o tema com a Gestão de Qualidade, com
o intuito de apresentar os benefícios desse para o desenvolvimento da
qualidade. Por fim percebe-se a importância de se aplicar as ferramentas da
qualidade para constante melhoria em um processo.
Palavras-chaves: Beanchmarking, Trilogia de Juran, Qualidade.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
O mercado da prestação de serviços tem crescido substancialmente nestes últimos anos. No
entanto, a qualidade destes, apesar de representar um item estratégico na competitividade das
empresas, nem sempre é considerada com o devido cuidado pelas organizações. O aumento na
qualidade destes serviços, quando realizados de forma eficiente, poderão maximizar os lucros
e fidelizar os clientes, tornando-se algo essencial à manutenção das atividades de qualquer
empresa.
O presente artigo descreve as atividades observadas em duas empresas prestadoras de serviços
de uma empresa de energia elétrica, que por motivos éticos será chamado de empresa A,
utilizando como suporte os conceitos básicos da filosofia “Trilogia de Juran” e da ferramenta
“Benchmarking”, empregando-os na elaboração de um projeto de melhoria da qualidade da
empresa.
Buscou-se aplicar conhecimentos técnico-científicos adquiridos em diversas disciplinas do
curso de Engenharia de Produção do IFMG (Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de Minas Gerais, campus Governados Valadares) em duas empresas que atuam
como prestadoras de serviços no ramo de energia elétrica e elaborar propostas de
desenvolvimento tanto para empregados (individual ou coletivamente) quanto para a empresa,
baseadas no cenário observado.
2. Procedimentos metodológicos
Na realização deste trabalho, a metodologia utilizada foi baseada em uma revisão de literatura
relacionada aos temas “Trilogia de Juran” e “Benchmarking” com o objetivo de apresentar os
conceitos básicos e utilizá-los na elaboração de um projeto de melhoria da qualidade de uma
empresa de leitura de medidores de energia elétrica.
Conforme Silva e Menezes (2001):
“Para elaborar uma revisão de literatura é recomendável que você adote a
metodologia de pesquisa bibliográfica. Pesquisa Bibliográfica é aquela baseada na
análise da literatura já publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas,
imprensa escrita e até eletronicamente, disponibilizada na Internet.”
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3. Desenvolvimento teórico
Com a globalização, a competitividade se tornou feroz, e com isso as empresas tem que
buscar meios de se diferenciarem das outras, oferecendo produtos e serviços cada vez
melhores. Nesse contexto, a gestão de qualidade ganha campo ao apresentar ferramentas cada
vez mais eficazes para melhoria da qualidade de um produto ou serviço. A trilogia de Juran e
o Benchmarking fazem parte destas ferramentas, e são estas que foram utilizadas para a
elaboração da proposta de melhoria da qualidade para a empresa de leitura de medidores de
energia elétrica.
3.1. Trilogia de Juran
Côrrea e Côrrea (2011) afirma que uma das primeiras pessoas a medir o custo da qualidade
foi Juran, quando demonstrou que se reduzir os custos gerados pela qualidade deficiente
aumenta-se os lucros. O autor ainda diz que a qualidade é vista por Juran como a adequação
do produto ou serviço à sua finalidade, assim como crê que aproximadamente 80% das falhas
de qualidade podem ser controlados pela administração, portanto é este setor que é
responsável por atuar nesses gargalos.
A trilogia de Juran consiste em gerir a qualidade em três níveis, sendo estes o planejamento, o
controle e a melhoria. O planejamento da qualidade refere-se à necessidade de estabelecer os
objetivos e os planos para alcançá-los. Na etapa do controle há a comparação entre as metas
estabelecidas e o resultado obtido no processo, caso exista divergências é preciso analisá-las
para tomar as medidas necessárias para adequá-las ao planejado. No melhoramento da
qualidade visa-se elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos.
3.2. Benchmarking
Benchmarking é uma ferramenta de qualidade que consiste na comparação de resultados de
uma determinada atividade entre uma empresa e outra.
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Ao almejar a melhoria de algum processo, uma empresa analisa os procedimentos de uma
organização tida como referência, devido a sua excelência, de modo que possa absorver
informações que possam ser adaptadas em seus próprios processos produtivos. Matos et al
(2000 apud Araújo, 2001) conceitua benchmarking como sendo:
“uma das ferramentas de maior utilidade para a gestão organizacional. Centrado na
premissa de que é imperativo explorar, compreender, analisar e utilizar as soluções de
outra organização, concorrente ou não, diante de determinado problema, o
benchmarking oferece alternativas que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos
e serviços.”
Apesar da popularidade do benchmarking, muitos empreendimentos podem não obter o êxito
almejado devido ao entendimento errôneo do conceito. A ferramenta não se trata de um
projeto isolado, devendo ser comparado continuamente. É importante salientar que o
benchmarking apenas dispõe de informações que induzem a uma solução de um determinado
problema, não apontando uma solução ótima, sendo que, a ferramenta não tem por objetivo
copiar processos e sim absorver as melhores práticas para adaptá-las à empresa.
4. Descrição da empresa e do processo
A empresa A, é uma grande concessionária de energia elétrica do Brasil, por sua posição
estratégica, competência técnica e mercado atendido.
Para atender ao vasto território mineiro, a empresa, apresenta bases em todas as regiões do
estado e conta com a parceria de diversas empresas terceirizadas. De acordo com Costa
(1994), pode-se conceituar a terceirização como o exercício de obter para o processo
produtivo da empresa produtos ou serviços fora dela, ou seja, externamente. Sendo assim,
mostra-se um relacionamento entre fornecedores e empresa, que juntos tem a mesma
finalidade, apesar de terem negócios diferentes.
Considerando os diversos processos da empresa inerentes ao negócio “energia elétrica” o
objeto de estudo deste trabalho para aplicação das ferramentas de qualidade irá considerar
empresas terceirizadas da região Leste de Minas Gerais que executam a atividade de leitura de
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medidores de energia. Essa atividade pertence ao eixo de faturamento da empresa, e está
estruturada em sete regionais do estado de MG classificadas de acordo com sua posição
geográfica (Norte, Sul, Leste, Oeste, Centro, Mantiqueira e Triângulo) com sedes nas cidades
polos (Montes Claros, Varginha, Governador Valadares, Divinópolis, Belo Horizonte, Juiz de
Fora e Uberlândia, respectivamente).
A atividade de leitura de medidores consiste em realizar mensalmente a visita à unidade
consumidora, onde o medidor de energia elétrica (popularmente conhecido como “relógio de
luz”) está instalado, para aferir o consumo do mês. A partir daí, o sistema de faturamento da
empresa entra em ação para emitir a fatura de energia elétrica e enviá-la aos clientes.
A regional Leste é responsável pela Gestão de 6 (seis) contratos de Leitura de Medidores de
Energia Elétrica. Essas empresas terceirizadas são prestadoras de serviço e cabe à empresa A,
como contratante, zelar pelo controle de qualidade dessas contratadas. Esses 6 contratos
possuem bases operativas instaladas em pontos estratégicos de acordo com a abrangência do
contrato. As sedes dessas empresas terceirizadas se localizam nas cidades de Governador
Valadares, Ipatinga, Caratinga, Teófilo Otoni, João Monlevade e Almenara.
Nos contratos, ainda no momento da licitação, são feitas especificações bastante detalhadas de
serviços, com critério de medição e aferição de qualidade. A empresa terceirizada, para
executar e atender aos pré-requisitos depende de uma mão-de-obra qualificada, e é, por
consequência, induzida a contratar empregados qualificados e/ou melhorar a qualificação dos
mesmos mediante treinamento.
Segundo Sarsur et al (2002 apud Gorz, 1995) alguns estudos no Brasil mostram que a
terceirização é precária e praticada de maneira inferior. Costa (1994) afirma que são raras as
empresas com atividades gerenciais apropriadas, que entendem a definição de parceria,
garantindo qualidade e buscando a melhoria contínua de seus produtos ou serviços.
4.1. Análise do cenário atual da empresa
Considerando os temas propostos para inter-relação e aplicação prática, foram analisadas duas
empresas terceirizadas pela empresa A. Por questões éticas as chamaremos de empresa X e
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empresa Y, sendo a primeira o referencial de qualidade e a segunda, o objeto de implantação
do programa de melhoria de qualidade. A empresa A, por ser a tomadora do serviço licitado,
não exerce nenhuma influência sobre as empresas terceirizadas no que tange às relações
trabalhistas nem às técnicas de gestão adotadas. Porém todos os resultados alcançados pelas
contratadas são monitorados pela contratante que tem total autonomia em cobrar dessas
empresas terceirizadas a qualidade esperada em relação às metas pré-estabelecidas.
A equipe de Gestão de Contratos da empresa A responsável pelo acompanhamento dos 6
contratos de leitura de medidores do leste do estado de MG emite, mensalmente, vários
relatórios cujos dados possibilitam a análise do desempenho dos indicadores do processo
faturamento. Esses dados possibilitam o feedback às empresas terceirizadas e são utilizados
na composição do “Contrato de Metas” de cada empresa. Nesse contrato constam os
resultados de 8 indicadores, sendo que 3 deles referem a itens de Segurança no Trabalho e os
5 restantes estão associados a qualidade do serviço prestado.
Na tabela 1 encontram-se os dados ICEL (Índice de Contas com Erro de Leitura), que
representa a média anual da razão entre o número de leituras com erro pelo número total de
leituras realizadas por grupo de 10 mil contas de energia elétrica faturadas, com o objetivo de
medir a qualidade do serviço de leitura prestado.
Tabela 1 – Índice de Contas com Erro de Leitura
ICEL por contrato Média de erros
por mês - 2013 Percentual
Empresa X 13 5%
Empresa 1 63 26%
Empresa 2 49 21%
Empresa Y 74 31%
Empresa 3 24 10%
Empresa 4 15 6%
Fonte: Dados fornecidos pela Empresa A
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Os mecanismos de avaliação dos serviços prestados pela terceirizada também são utilizados
para garantir a qualificação. Entretanto, a maioria das empresas não tem mecanismos ou
padrões estabelecidos para verificar e acompanhar essas atividades. O acompanhamento, em
geral, é feito pelos gestores da contratante a partir da observação dos serviços cotidianos
prestados pelas empresas terceiras. A avaliação do desempenho das contratadas permite
detectar problemas de qualidade na prestação de serviços que estão relacionados à baixa
qualificação dos trabalhadores.
No que tange à avaliação de desempenho do pessoal terceirizado, esta não é realizada pela
contratante. Os gestores de contrato da empresa A avaliam o alcance das metas e a qualidade
do serviço terceirizado e relatam os resultados aos supervisores das contratadas, que são os
responsáveis pela avaliação individual dos trabalhadores.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que é através de treinamento que se alcança uma
melhoria na conformação entre as características dos funcionários e as exigências dos serviços
desempenhados, uma vez que é considerado um procedimento ordenado para impulsionar a
aquisição de habilidades, qualificação profissional, regras, conceitos ou atitudes.
Assim, pela análise dos resultados seria necessária maior fiscalização dos treinamentos
oferecidos pela contratada e a avaliação da efetividade desses programas pela contratante e
pelas contratadas.
O objetivo destes indicadores estratégicos e de processo é a comparação de dados e
resultados, facilitando planos de ações mais eficientes e aumento da melhoria no processo. O
acompanhamento dos indicadores se torna importante, pois é preciso analisar se as ações
tomadas para a melhoria do mesmo estão sendo eficazes.
Como a empresa A se preocupa com os resultados de seus processos, são feitas reuniões
mensais para análise de iniciativas e controle de metas para obtenção de resultados positivos
em seus indicadores estratégicos. Nessas reuniões são verificadas as tarefas de cada
colaborador e o seu impacto nas demais atividades da empresa correlacionadas ao
Faturamento; verifica-se, também, se os resultados dos indicadores do processo estão dentro
da meta ou não, e, caso não estejam, são detectadas as falhas e estabelecidas ações corretivas
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para o melhoramento contínuo do processo.
A reunião de processo é realizada com todos os empregados do setor, o que impacta na
geração de informações e conhecimentos mais completos, pois, cada pessoa exerce um ponto
de vista diferente sobre determinado assunto, além de todos interagirem na proposição de
soluções para os problemas detectados e contribuírem positivamente na tomada de decisões
pelo coordenador/supervisor.
A reunião de processo é uma oportunidade de o coordenador ter um contato mais próximo
com os seus colaboradores, estimulando-os e capacitando-os para alcançarem as metas
estabelecidas. A confiança e respeito transmitidos pelo líder fortalecem os laços de equipe.
A reunião de processo é uma oportunidade de o coordenador ter um contato maior com os
colaboradores, estimulando-os e capacitando-o para alcançar as metas estabelecidas. A
confiança e respeito transmitido pelo líder para com o colaborador fortalecem os laços de
equipe.
5. Desenvolvimento do Projeto da Qualidade
Após a análise do material do referencial teórico e dos dados fornecidos pela empresa A, foi
possível escolher as duas empresas que seriam o objeto de estudo. Após visitar as duas
empresas escolhidas, constatou-se que nenhuma delas possui um sistema de gestão da
qualidade implantado. O acompanhamento, em geral, é feito pelos gestores da contratante a
partir do banco de dados da empresa e da observação dos serviços cotidianos prestados pelas
empresas terceirizadas.
Embasados no referencial teórico, foi elaborado uma lista de verificação em que havia tópicos
a respeito do planejamento, controle e melhoria. Em planejamento, foi questionado se
existiam metas de qualidade, métodos para controle de processo e programas de treinamento
de quadro de funcionários. No quesito controle, indagou-se sobre existência de uma avaliação
de desempenho das atividades realizadas, bem como a comparação entre este e as metas de
qualidade, além de identificação de oportunidades de melhoria. Para o item melhoramento,
buscou-se identificar se haviam projetos de melhoria, recursos para prover as equipes com
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treinamento e motivação e controle para manter os ganhos.
As informações analisadas no banco de dados da empresa A possibilitaram a observação de
que a empresa X obtinha maior êxito em suas atividades enquanto a Y apresentava baixo
desempenho. Com base nos itens listados no parágrafo anterior elaborou-se a tabela abaixo a
fim de investigar as causas que levavam aos resultados.
Figura 1 – Análise Comparativa das Empresas X e Y
Fonte: Trilogia de Juran para comparação entre as empresas X e Y (elaborada pelo grupo)
Com base nos resultados listados acima é notório o alto rendimento da empresa X e o baixo
desempenho da empresa Y. Além disso, alguns dos pontos existentes na empresa Y não são
executados de forma adequada, principalmente no que se refere a treinamento da equipe de
trabalho. Portanto, decidiu-se pelo desenvolvimento de um projeto de qualidade para os itens
não existentes na empresa Y usando a ferramenta benchmarking, sendo X a empresa
referência.
a) Métodos para controle de processo: sabe-se que para a obtenção de resultados é
necessário que exista métodos para controle de processo. Conforme observado na
empresa X, esta utiliza o controle por supervisão direta e padronização de processos.
Pereira et al (2010) afirma que controle por supervisão direta é quando o dono emite
uma ordem para controlar as atividades dos trabalhadores e a padronização dos
processos é acarretada pela tecnologia e pelas formas de organização do trabalho.
Sugere-se à empresa Y a utilização do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), uma
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vez que se trata de uma ferramenta de fácil utilização. Através das quatro fases
“planejar, executar, verificar e atuar corretivamente” têm-se as diretrizes de controle e
implementação de melhorias em quaisquer processos;
b) Avaliação de desempenho das atividades realizadas: o supervisor da empresa X
avalia o alcance das metas e a qualidade do serviço executado. A apresentação destes é
realizada de forma individual e/ou coletiva. Uma vez que essas atividades não são
realizadas na empresa Y, propõe-se que seja elaborado um trabalho de melhoria na
comunicação e um acordo de desenvolvimento individual;
c) Comparação entre desempenho e as metas de qualidade: mensalmente a empresa
A disponibiliza todos os resultados que as empresas terceirizadas necessitam para
realizar a gestão da qualidade dos serviços. Pode-se perceber que a empresa Y não faz
a devida utilização desses dados, portanto, é notório que a falha é a nível operacional,
ou seja, a empresa necessita reconhecer a importância do papel do supervisor frente à
equipe de trabalho;
d) Identificação de oportunidades de melhoria: no decorrer das atividades, muitas
vezes, é possível notar que alguns serviços executados podem ser melhorados. Para
saber como identificar essas melhorias é necessário reconhecer a importância das
atividades e identificar o que tem sido obstáculo para atingir os objetivos da empresa;
e) Projetos de melhoria: diferentemente da empresa X, a Y não apresenta nenhuma
proposta de melhoria frente aos resultados obtidos. Percebe-se certa desmotivação por
parte tanto da supervisão quanto dos leituristas. Considerou-se a necessidade de criação
de um grupo para levantamento das causas básicas dos problemas bem como das
soluções apropriadas. Identificação de necessidades é o passo inicial para qualquer
projeto de melhoria;
f) Recursos para prover as equipes com treinamento e motivação: apesar de existir
um treinamento básico inicial para os trabalhadores que ingressam na empresa,
percebe-se que em Y este não é eficaz. Considerando a importância dessa etapa para a
empresa, nota-se que é relevante que se mova todos os esforços e investimentos em
treinamento e motivação da equipe, uma vez que, todos os outros pontos citados acima,
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deve-se a uma deficiência neste ponto.
A utilização das duas ferramentas propostas nessa atividade (benchmarking e trilogia de
Juran) permitiu a identificação de que todas as oportunidades de melhorias detectadas na
empresa Y estão associadas a fatores humanos, podendo estes estarem relacionados à fatores
socioeconômicos da região, na qual a empresa está inserida.
A empresa X, por está localizada no Vale do Jequitinhonha, região amplamente conhecida
devido aos seus baixos indicadores sociais, concentra uma mão-de-obra de pouca rotatividade
e com grande comprometimento com a execução da atividade. Em geral os empregados têm
mais de cinco anos de experiência na atividade e realizam-na com satisfação e vigor.
Já a empresa Y, por se localizar no Vale do Aço, região nacionalmente conhecida pelo pólo
siderúrgico, é composta por uma força de trabalho jovem, sem expectativas futuras quanto à
atividade da empresa devido a grande oferta de emprego na região. Esse cenário se mostra
como um grande complicador para obtenção de resultados satisfatórios inerentes a qualidade.
Sendo assim buscou-se amparo em tópicos já estudados na disciplina Gestão de Pessoas e
julgou-se conveniente a elaboração de uma proposta a fim de atrair, manter e desenvolver os
colaboradores adequados à atividade, conforme tabela 02, do anexo I. O Plano de Ação
sustentado nesses três pilares considera iniciativas relativamente simples e de baixos custos,
tornando-se de fácil implementação.
Vale ressaltar que a proposta sugerida baseou-se na metodologia utilizada, mediante o cenário
encontrado na empresa Y no início desse estudo. Caberá ao diretor da empresa decidir entre
as iniciativas propostas aquelas que mais se adequam à realidade da empresa.
6. Considerações Finais
As atividades realizadas permitiram o desenvolvimento do grupo enquanto universitários,
uma vez que proporcionou o convívio de rotinas de trabalho inerentes ao curso de Engenharia
de Produção.
O cenário encontrado na empresa X nos aponta claramente que uma empresa bem gerenciada,
com profissionais comprometidos com sua função, apresenta excelentes resultados
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operacionais. Já a análise dos resultados na empresa Y nos mostrou que seria necessária a
implantação imediata das propostas de melhoria apresentadas.
Ressalta-se principalmente a necessidade de maior fiscalização dos treinamentos oferecidos
pela contratada e a avaliação da efetividade desses programas pela contratante (Empresa A) e
pela contratada (Empresa Y) bem como o desenvolvimento constante de ações conjuntas entre
essas duas empresas que levem os empregados contratados a se manterem na empresa,
desempenhando suas atividades com satisfação em fazer parte da equipe de trabalho, tornando
a empresa Y uma referência em excelência de qualidade.
REFERÊNCIAS
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estratégica/ Henrique L. Corrêa; Carlos A. Corrêa. – 1.ed. – 4. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011.
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de Administração de Empresas, São Paulo, 1994.
MATOS, José; MATOS, Rosa; ALMEIDA, Josimar. Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao
planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: E-papers, 2007.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
2000.
PEREIRA, Fabio; NETO, Bruno; FILHO, Sergio. Análise das formas de controle dos processos organizacionais.
Niterói: VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2010.
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Trabalho: Novos Desafios Frente aos Múltiplos Vínculos de Trabalho. In: ENANPAD, 26 (XXVI), 2002,
Salvador. Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 2002 (GRT 1.930).
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração da dissertação. 3ª ed., Universidade
Federal de Santa Catarina, Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção, Laboratório de ensino à
distância, Florianópolis, 2001.
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ANEXO
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PLANO DE AÇÃO INICIATIVAS PRAZO INVESTIMENTO (R$)
Parceria com Agências de Empregos (ex: SINE) sazonal gratuito
Divulgação de Vagas com o auxílio de midias sociais sazonal gratuito
Utilização de Dinâmica de Grupo e Simulação durante a Seleção sazonal gratuito
Treinamento Teórico e Prático com processo avaliativo sazonal gratuito
Padronização de curso preparatório para realização das atividades imediato gratuito
Aprimoramento constante (processos de reciclagem) trimestral gratuito
Confraternizações diversas (Fim de Ano, Tempo de empresa, etc) sazonal 25*
Plano de Saúde (com coparticipação para o empregado) imediato 30*
Palestras Motivacionais com temas diversos (parcerias com universidades) bimestral gratuito
Presente de Aniversário para os empregados sazonal 30*
Lembrancinhas em datas festivas (dia da criança, das mães, dos pais, etc) sazonal 20*
Bonificação para empregado com maior nº de sugestões de melhoria semestral 5% do salário
Premiação para empregados com menor nº de reclamações semestral 1 cesta básica
Aprimoramento no processo de recrutamento e seleção
Investimento em Treinamento
Desenvolvimento de ações motivacionais constantes
* Valores especificados por empregado.