Download - Projeto Integrado Multidiciplinar- PIM - VII
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UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar
Gestão da Tecnologia da Informação
PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII
CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPER
Uma proposta de melhoria de gestão de processos de TI
Gama - DF
2012
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UNIP INTERATIVAProjeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII
CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPERUma proposta de melhoria de gestão de processos de TI
Gama - DF
2012
Trabalho – Projeto PIM VII – Gestão da Tecnologia
da Informação.
Apresentado à: Universidade Paulista – UNIP
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UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores de Tecnologia
PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII
CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPER
Uma proposta de melhoria de gestão de processos de TI
Gama – DF
2012
RESUMO
Nome:
Ricardo Marinho Goes Filho, RA: 1119027
Bismark Batista de Oliveira Júnior, RA: 1116895
Leandro José dos Reis Beserra, RA: 1100928
Evandro Vicente Campanha, RA: 1138724
Curso: Gestão da Tecnologia da Informação
SEMESTRE: 4º
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O presente trabalho é uma atividade necessária à conclusão da disciplina
‘Projeto Integrado Multidisciplinar VII – PIM VII’, da Universidade Paulista – UNIP.
Consiste de estudo de caso sobre uma empresa fictícia, onde deve ser
gerada análise gerencial de processos e ocorrências no âmbito da área de
Tecnologia da Informação de uma empresa fictícia denominada SOFTWARE
DEVELOPER.
A análise deve se utilizar dos conhecimentos hauridos pelas disciplinas
Governança de TI, Gestão da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre,
gerando propostas de melhorias para os processos de TI da empresa Software
Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.
Palavras-chave: Governança, Qualidade, Software livre, ITIL, COBIT.
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ABSTRACT
This work is an activity necessary to complete the course 'Integrated
Multidisciplinary Project VII - IMP VII, at Universidade Paulista - UNIP.
It consists of a case study on a fictitious company. Must be generated
analysis of managerial processes and occurrences within the area of Information
Technology for a fictional company called SOFTWARE DEVELOPER.
The analysis should utilize the knowledge we draw the disciplines of IT
Governance, Quality Management and Internet Systems and Free Software,
generating proposals for improvements to the processes of corporate IT Software
Developer based on frameworks such as ITIL and COBIT.
Keywords: Governance, Quality, Free software, ITIL, COBIT.
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SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................................................................4
ABSTRACT..............................................................................................................................................5
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 6
2. GOVERNANÇA DE TI...................................................................................................................... 10
2.1 – APRESENTAÇÃO............................................................................................................................ 11
3. GOVERNANÇA CORPORATIVA.....................................................................................................12
4. SLA E SLM....................................................................................................................................... 15
5. PLANO ESTRATÉGICO DE TI - PETI..............................................................................................14
6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................15
7. METODOLOGIA ITIL.........................................................................................................................15
7.1 - Conceito........................................................................................................................................15
8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO...........................................................................16
8.1 - Fundamentos.................................................................................................................................16
8.1.2 - CMMI.......................................................................................................................................16
9. DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI..............................................................18
9.1 - COBIT............................................................................................................................................18
9.2 - Metodologia Proposta....................................................................................................................19
9.3 - Obtenção de Resultados...............................................................................................................20
9.3.1 - Definir um Plano Estratégico de TI..........................................................................................20
10 - RECOMENDAÇÕES......................................................................................................................21
11 - PROCESSO DEFINIDO.................................................................................................................22
12 - DEFINIR ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO...............................................................................22
12.1 - Recomendações..........................................................................................................................23
12.2 - Determinar a Direção Tecnológica..............................................................................................23
12.2.1 - Recomendações....................................................................................................................24
12.3 - Processo Definido.......................................................................................................................25
13 - GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................................................25
14 - ESTUDO DE CASO.......................................................................................................................27
15 - SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRE........................................................................28
15.1 - O que é TortoiseSVN?................................................................................................................29
15.2 - Características do TortoiseSVN..................................................................................................30
15.3 - Licença........................................................................................................................................32
15.4 - Desenvolvimento.........................................................................................................................33
16. O INVESTIMENTO EM VOIP..........................................................................................................33
17. A ADOÇÃO DO E-MARKETING....................................................................................................36
18. CONCLUSÃO................................................................................................................................. 37
19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................39
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1. INTRODUÇÃO.
A empresa SOFTWARE DEVELOPER é uma empresa desenvolvedora de
software para clientes de todo o país e necessita de melhorias em seu processo de
desenvolvimento de software para poder aumentar sua lucratividade e eficiência.
A nossa empresa, CONSULTING, pretende, com este trabalho, fazer uma
análise de quais e como serão implementadas as melhorias na empresa, de forma a
reduzir custos e encontrar soluções para diversas falhas constatadas pela
Consulting e pelos clientes da Software Developer.
Além de falhas, foram constatadas ausência de padronização dos
processos na empresa, falta de um marketing agressivo e desorganização e falta de
educação por parte dos funcionários. Tudo isso objeto de análise neste relatório de
consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer em
uma empresa organizada e lucrativa.
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2. GOVERNANÇA DE TI.
2.1 – Apresentação.
Nesta fase é apresentada a Governança de TI, suas definições segundo os
principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida
são apresentados os conceitos de Governança Corporativa e o modo com que a
mesma agrega valores à empresa. Após a explanação dos conceitos, são
apresentadas as principais ferramentas e técnicas para a governança de TI, que
compõem o “Framework” de Governança de TI. Na última parte deste referencial
teórico, é abordado o COBIT e suas funcionalidades e moldes e a metodologia de
GAP Analysis.
Um número significativo de empresas vem adotando alguns dos modelos de
gestão no mercado, procurando obter sucesso na administração e no alinhamento
com a área de TI, pois realizam um grande investimento em TI, esperando obter
vantagens e, conseqüentemente, lucros.
Conforme a ISACA (2000), a Governança de TI é uma estrutura de
relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcançar os
seus objetivos pela adição de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos x
retorno sobre TI e seus processos.
A Governança de TI é essencial para garantir melhorias eficazes e
eficientes nos processos da empresa. Ela fornece uma estrutura que liga os
processos de TI, os recursos de TI e as informações às estratégias e objetivos da
empresa, contudo, compor uma governança de TI significa assegurar que as
informações da empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negócio,
permitindo, dessa forma, que a empresa absorva total proveito das informações,
maximizando benefícios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem
competitiva.
Encontramos ainda outras definições como: “um sistema formado por
regras, processos e estruturas que busca garantir efetividade nas tomadas de
decisão relacionadas a TI” (ROSSI, 2004) e “uma estrutura de relações e processos
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que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor
ao negócio, através do gerenciamento balanceado dos riscos com o retorno sob os
investimentos (ROI) em TI” (FAGUNDES, 2004). Dessa forma, há uma busca pelos
papéis e responsabilidades oriundas do CIO, definição de processos, controle de
riscos de negócios, identificação de uma cadeia de valor, alinhamento com as
estratégias e os mecanismos que permitem realizar e controlar o sistema. Esses
fatores podem levar à obtenção não apenas de vantagem competitiva, mas também:
• Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajustes
em modelos já em vigor.
• Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação.
• Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio.
• Medição e melhoria contínua da performance de TI.
• Viabilização de acompanhamento de contratos internos e externos.
• Definição de condições para o exercício eficaz da gestão com base em
conceitos consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004).
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3. GOVERNANÇA CORPORATIVA.
Desde os anos 90, a governança corporativa vem ganhando espaço, que
pode ser definida de modo simplório como uma nova forma de organizar as relações
entre a empresa e o mercado.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2003), a
governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas
de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
De forma análoga, temos que a governança corporativa é o sistema pelo
qual se exerce e monitora o controle das corporações. Está claro, desde logo, que
este sistema está intimamente vinculado à estrutura de propriedade, às
características do sistema financeiro, à densidade e profundidade dos mercados de
capitais e ao arcabouço legal de cada economia (RABELO e SILVEIRA, 1994).
A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos
ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e
esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão
ligados à vida das sociedades comerciais.
Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto
somente ocorre quando, ao lado de uma boa governança, temos também um
negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança
permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e
daqueles que lidam com a empresa.
Podemos encarar a necessidade da governança sob o ponto de vista de
Oliveira (2005), em que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre
estão alinhados com os interesses dos administradores desta propriedade. Deste
modo, surge a necessidade de mecanismos de monitoramento e incentivo para
garantir que o comportamento executivo esteja alinhado com os o interesse dos
acionistas.
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As características tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual
está inserida. O Estado, através da definição dos sistemas financeiro e legal,
modela a formação do mercado de capitais local e do grau de proteção dos
investidores, influenciando o modelo de governança das empresas. Desta forma, os
países apresentam diferenças significativas entre os sistemas de governança
corporativa das suas empresas (SILVEIRA, 2002).
No Brasil, o IBGC propõe um “Código de Melhores Práticas de Governança
“Corporativa”, em que está definida uma série de objetivos e princípios para guiar as
empresas sobre seus passos na governança corporativa, tendo por objetivo:
• Melhorar seu desempenho.
• Aumentar o valor da sociedade.
• Contribuir para sua perenidade.
• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos.
Destacam-se entre os princípios do código:
• Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com
terceiros é necessário além de informar, ter a vontade de informar não apenas os
resultados financeiros, mas também os demais fatores que levam à criação de valor.
• Equidade: eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos,
Sejam eles majoritários ou minoritários, a fim de estabelecer uma relação justa.
• Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos praticados
durante o exercício do mandato.
• Responsabilidade Corporativa: mais do que uma visão estratégica, é uma
integração dos valores sociais e ambientais visando à continuidade e
sustentabilidade da empresa.
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4. SLA.
SLA - Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level
Agreement) é a parte contratual de serviços entre duas ou mais entidades no qual o
nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no
contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. Um
contrato do tipo SLA inclui: a definição dos serviços, performance, gerenciamento de
problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais,
planos alternativos, planos para soluções temporárias, relatórios de monitoramento,
segurança, confiança e cancelamento do contrato.
Em fim acredita-se que a metodologia adotada pode trazer uma
transformação na prestação de Nível de Serviços (ANS), permite que a empresa
contratante e contratada acordem sobre quais os serviços devem ser fornecidos
dentro dos prazos pré-estabelecidos e o custo determinado a esse serviço de
suporte.
5. PLANO ESTRATÉGICO DE TI – PETI.
Para garantir e suportar um crescimento anual esperado, uma forte
estratégia de internacionalização e expansão, nossa empresa, identificou a
necessidade de efetuar melhores planejamentos de suas ações e investimentos em
TI. Visando isto, a Developer iniciou a estruturação do PETI. Ele tem como objetivo
nortear as estratégias e ações da TI em total sintonia com o planejamento
estratégico da organização viabilizando ações de crescimento, expansão com novos
negócios e internacionalização da empresa.
Inicialmente o PETI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo
contínuo, passa por revisões a cada dois anos, sempre com visão estratégica de
cinco anos. A última revisão realizou-se no final de 2005 e teve como visão
estratégica de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de
TI com relação ao COBIT foi uma das ações identificadas através deste processo.
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6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
No departamento de TI da DEVELOER, as atividades são tratadas como
projetos que, por sua vez, são gerenciados através de uma metodologia baseada
nas áreas de conhecimento do PMBok. Seguindo esta metodologia, para a
elaboração do estudo, foi necessário definir e documentar um Plano de Projeto
contendo os seguintes itens: prazo, custo, escopo, comunicação, riscos, recursos
envolvidos, aquisições, qualidade e responsabilidades.
Com base na metodologia de gerenciamento de projetos implantada na
DEVELOER, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram planejadas e
detalhadas em uma Estrutura de Documentação do Trabalho (EDT).
7. METODOLOGIA ITIL.
7.1 Conceito:
ITIL é definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores
práticas para implementar os processos de gestão de TI. Trata-se de um conjunto de
documentos que definem os processos a serem implementados para os serviços de
suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gestão eficaz de serviço de TI de
acordo com o negócio a que se destina. Cada módulo da biblioteca fornece um
código de prática para melhorar a eficácia das TI, reduzindo custos e aumentando a
eficácia e a qualidade de gestão e de infraestrutura dos serviços de TI. Esta gestão
de serviços é uma abordagem orientada ao negócio para a gestão das TI que
considera o valor estratégico do negócio pela organização TI e a necessidade de
disponibilizar uma elevada qualidade de serviço TI. A adoção de ITIL fornece, hoje
em dia, documentação consistente e compreensiva de melhores práticas na gestão
de serviços de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem conselhos e
orientação para obter qualidade dos serviços de TI e para acomodação e
ambientação de necessidades para suportar as TI. Não só apresenta um modelo de
como as atividades de gestão de serviços interagem umas com as outras, como
também apresenta uma forma flexível de integrar e estruturar processos existentes.
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8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO.
8.1 FUNDAMENTOS:
8.1.2 CMMI
O CMMI – Capability Mature Model Integration, particularmente a CMMI-
DEV, consiste de um framework que visa a ampliação de maturidade de processos
de desenvolvimento, tendo como benefícios a redução de custos, atendimento de
prazos, melhoria na produtividade, aumento da qualidade dos produtos e do retorno
sobre investimentos.
De acordo como Software Engineering Institute, existem três dimensões
sobre as quais uma organização necessita atuar para melhoria de seu negócio:
pessoas, processos e tecnologia.
Estrutura-se em cinco níveis crescentes de maturidade os quais são
aplicados sobre os processos de uma organização. Cada nível é entendido como um
estágio para melhoria de processos organizacionais.
Em linhas gerais, os níveis de maturidade possuem as seguintes
características:
* Nìvel 1 – Inicial: Caracteriza-se pela existência processos isolados e caóticos,
sem um ambiente estável e capaz de reproduzir sucessos;
* Nível 2 – Gerenciado: Caracteriza-se pela predominância de processos que são
planejados de acordo com políticas estabelecidas, são monitorados, controlados e
revistos;
* Nível 3 – Definido: Caracteriza-se pela caracterização e compreensão dos
processos. Neste nível de maturidade as políticas são customizadas e consistem de
padrões para toda a organização e não apanas para processos isolados;
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* Nível 4 – Quantitativamente gerenciado: Caracteriza-se pelo estabelecimento de
indicadores, objetivos de qualidade, níveis de serviço baseados nas necessidades
dos clientes;
* Nível 5 – Otimizado: Caracteriza-se pela melhoria contínua dos processos,
otimizando sua performance e inovando seus processos, métodos e tecnologia.
Dentre as ferramentas disponibilizadas para a aplicação do COBIT encontra-
se o COBIT Management Guidelines que provê um modelo de maturidade,
semelhante ao CMMI, com níveis de zero (Não existente) a cinco (Otimizado) onde,
em cada nível, existe uma descrição de como devem estar dispostos os processos
para alcançá-los. Além disso, este modelo pode ser utilizado como uma lista de
checagem (checklist) para identificar melhorias nos processos de TI existentes na
organização. Os seis níveis de maturidade com suas descrições genéricas são
(ITGI, 2005):
Nível zero: Inexistente - Ausência total de processos identificáveis. A
organização não reconhece que há um aspecto a ser tratado.
Nível um: Inicial - Há evidências de que a organização reconhece que o
aspecto existe e deve ser considerado. Entretanto, não há processos padronizados,
apenas abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas de forma isolada ou caso
a caso.
Nível dois: Repetível - Os processos foram desenvolvidos até o estágio em
que procedimentos similares são adotados por pessoas distintas que realizam a
mesma tarefa. Não há treinamento ou divulgação formal de procedimentos
padronizados e as responsabilidades são deixadas a cargo das pessoas. Há um alto
grau de confiança no conhecimento pessoal e conseqüente tendência a erros.
Nível três: Definido - Os procedimentos foram padronizados e documentados,
bem como divulgados através de treinamento. Contudo, cabe às pessoas seguir tais
processos, sendo pouco provável que desvios sejam detectados. Os procedimentos
em si não são sofisticados, consistindo na formalização de práticas existentes.
Nível quatro: Gerenciado - É possível monitorar e mensurar a conformidade
dos procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos aparentarem
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não funcionar efetivamente. Os processos estão sob constante melhoria e propiciam
boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de forma limitada.
Nível cinco: Otimizado - Os processos foram refinados ao nível de melhores
práticas, com base nos resultados de melhorias contínuas e modelagem da
maturidade com outras organizações.
Com base nos níveis descritos, o COBIT propõe um modelo de maturidade
específico para cada um dos 34 processos. No Anexo A, é apresentado o modelo de
maturidade específico para o processo PO1 – Definir um plano estratégico de TI.
Geralmente, estes níveis de maturidade são utilizados para uma
organização definir rapidamente, com base nos cenários descritos, em que nível se
encontra e em que nível pretende chegar futuramente. Na maior parte das vezes, a
aplicação deste modelo é feita através de reuniões com os gestores, onde se pede
que estes identifiquem o nível atual e o desejado dos processos. Entretanto,
entendeu-se que, por esse modelo, a análise é muito genérica e baseia-se apenas
na intuição das pessoas, nem sempre especialistas dos respectivos processos.
Outra limitação, é que este modelo é estritamente incremental, ou seja, para
determinar em qual nível a empresa se encontra, deve-se atender a todos os
requisitos daquele nível e também os requisitos dos níveis anteriores. Dessa forma,
iniciativas em níveis posteriores ao encontrado são difíceis de serem identificadas.
9. DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
9.1 COBIT
A necessidade de um Planejamento estratégico de TI é conhecida pela
gerência estratégico de TI é conhecida pela gerência de TI. O Planejamento de TI é
executado em de TI.
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Resposta a uma exigência específica do - O Planejamento de TI é
executado em negócio. O Planejamento estratégico de TI é resposta a uma
exigência específica do ocasionalmente discutido nas reuniões do negócio..
Não seguindo a estratégia da organização. O alinhamento das exigências do
negócio, posição de risco estratégico é identificada as aplicações e a tecnologia é
tratada informalmente, projeto por projeto. De forma reativa e não seguindo a
estratégia da organização.
A posição de risco estratégico é identificada informalmente, projeto por
projeto.
9.2 METODOLOGIA PROPOSTA
Para o desenvolvimento da Metodologia de Avaliação de Maturidade
utilizada no trabalho, adotou-se o COBIT Management Guidelines com a abordagem
proposta, pois se acredita que avaliando cada sentença, independente do nível de
maturidade, no final se obtém um resultado mais fiel à realidade. Além disso, pôde-
se identificar que a compreensão dos envolvidos foi facilitada, haja vista que estes
deram suas opiniões com relação a pequenas sentenças e não a um cenário único e
complexo.
Em relação às limitações encontradas no modelo oficial, relativos à
dificuldade de identificar requisitos cumpridos em níveis posteriores ao encontrado,
alem de identificar o nível oficial, foi criado o valor Conformidade, que leva em
consideração apenas o número de requisitos atendidos e o número de sentenças
existentes em cada processo. Este valor permite identificar com maior facilidade o
número de requisitos atendidos para cada processo.
Seguem, apresentados os passos utilizados no trabalho de avaliação de
maturidade dos processos da DEVELOPER. Para realizar o mapeamento do nível
de maturidade na DEVELOPER, foram marcadas entrevistas com três ou quatro
especialistas em cada um dos processos mapeados.
No início, a folha de entrevista, vide Apêndice A, era entregue aos
presentes, e fazia-se uma pequena explicação do COBIT e de sua importância. Em
seguida, explicava-se o processo a ser mapeado e uma breve discussão era feita,
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para que possíveis dúvidas fossem sanadas e houvesse um alinhamento do
conteúdo do processo.
Em seguida, as sentenças extraídas do modelo de maturidade COBIT eram
expostas conforme explicado anteriormente. Após lida cada sentença, os
entrevistados respondiam em consenso se a mesma era verdadeira ou falsa para a
situação atual da DEVELOPER.
Depois de efetuado o mapeamento de todas as sentenças do processo, o
nível alcançado era revelado e discutido, sanando eventuais dúvidas e deixando
claro o entendimento sobre o nível de maturidade alcançado. Com base no nível
alcançado, os entrevistados apontavam o nível desejado para o ano 2010. Este ano
foi utilizado em alinhamento com o Planejamento Estratégico de TI da DEVELOPER
que considera o mesmo como cenário futuro.
9.3 OBTENÇÃO DE RESULTADOS.
A seguir, são apresentados os resultados obtidos na avaliação dos processos
de TI da DEVELOER para os processos do domínio Planejamento e Organização.
Os resultados foram formatados através de um modelo de relatório padrão.
9.3.1 DEFINIR UM PLANO ESTRATÉGICO DE TI.
O planejamento estratégico de TI (PETI) é necessário para gerenciar e
direcionar os recursos de TI de acordo com a estratégia e as prioridades do negócio.
Os stakeholders da TI e do negócio são responsáveis por assegurar que o retorno
sobre o investimento nos projetos e serviços seja ótimo.
O plano estratégico deve melhorar a compreensão dos stakeholders sobre
as oportunidades e limitações da TI, deve também avaliar o desempenho atual e
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esclarecer o nível de investimento necessário a TI. A estratégia e as prioridades do
negócio devem ser refletidas nos portfólios e devem ser executadas pelo plano tático
de TI, que estabelece objetivos concisos, planos e tarefas compreendidas e aceitas
pelo negócio e pela TI.
9.4 RESULTADOS FINAIS.
Nível Atual – Valor oficial. Nível mais elevado a ter 100% dos requisitos
atendidos pela DEVELOPER.
Nível Meta - Nível desejado para a DEVELOPER o Cenário DEVELOPER
2011. Conformidade DEVELOPER - Valor não oficial. Representa a aderência da
DEVELOPER aos requisitos do COBIT48% para este processo, observando cada
nível de maturidade.
10. RECOMENDAÇÕES:
• Formalizar o processo de avaliação de riscos e benefícios estratégicos no
PETI.
• Estabelecer um processo de comunicação do PETI com os gestores do
negócio.
• Estabelecer um processo formal que defina quando e como elaborar e
executar o PETI.
• Definir indicadores que permitam aos gestores do negócio monitorar o
andamento e a eficácia do PETI e como também tomar decisões baseados nele.
• Elevar o PETI a uma função administrativa, sendo de responsabilidade da
Diretoria.
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• Fazer com que ambos os planejamentos, de curto e longo prazo, ocorram e
sejam profundamente seguidos na organização.
• Incluir o PETI na pauta das reuniões de Diretoria.
• Considerar, na elaboração do PETI, o planejamento dos recursos internos e
externos requeridos no desenvolvimento e operação dos sistemas.
11. PROCESSO DEFINIDO:
• Uma política define quando e como executar o planejamento estratégico de
TI.
• Entretanto, a decisão a respeito de como será a execução destes
processos é deixada aos gerentes e não há nenhum procedimento para examinar
este processo de execução.
• A estratégia de TI inclui uma definição consistente dos riscos a que a
organização está disposta a correr como inovadora ou seguidora.
• O Planejamento estratégico de TI é discutido em reuniões da gerência de
negócio.
12. DEFINIR A ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO
Os sistemas de informação devem criar e atualizar continuamente um modelo
de informação do negócio como também definir os sistemas apropriados para
otimizar o uso destas informações. Isto abrange o desenvolvimento de um
dicionário corporativo dos dados com as regras de sintaxe dos dados da
organização, o esquema de classificação e os níveis de segurança dos dados. Este
processo melhora a qualidade das decisões da gerência ao assegurar que as
informações fornecidas são de confiança e seguras, além de permitir a
racionalização dos recursos dos Sistemas de Informação para ser compatível com
as estratégias de negócio. Este processo também é necessário para definir as
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responsabilidades sobre a integridade e a segurança dos dados e assegurar o
controle sobre o compartilhamento das informações através das aplicações.
12.1 RECOMENDAÇÕES
• Formalizar o processo de desenvolvimento e validação da arquitetura da
informação através de métodos e técnicas formais.
• Comunicar de forma consistente a necessidade e a importância da
arquitetura da informação para a organização.
• Direcionar as definições sobre a arquitetura não só para os dados, mas
também para as informações.
• Definir, documentar e aplicar consistentemente um processo de
treinamento sobre arquitetura da informação.
• Atribuir formalmente as responsabilidades sobre a entrega e o desempenho
da arquitetura da informação.
• Gerenciar a conformidade da arquitetura com relação a políticas, padrões e
ferramentas.
• Definir métricas e implantar um sistema para gerenciar o desempenho da
arquitetura da informação.
• Focar o processo de arquitetura da informação para identificar pró -
ativamente oportunidades futuras para o negócio.
• Implementar modelos de dados mais complexos para levantar as
informações contidas nas bases de dados.
12.2 DETERMINAR A DIREÇÃO TECNOLÓGICA
Os serviços de informação devem determinar a direção tecnológica para
suportar o negócio.
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Isto requer a criação de um plano de infra-estrutura tecnológica e de uma
gerência de arquitetura que ajuste e controle, clara e realisticamente, as
expectativas de o que a tecnologia pode oferecer em termos de produtos, serviços e
mecanismos de entrega. O plano deve ser atualizado regularmente e abranger
aspectos tais como a arquitetura dos sistemas, a direção tecnológica, os planos de
aquisição, os padrões, as estratégias de migração e contingência. Isto permite
respostas oportunas às mudanças no ambiente competitivo, nas economias com
relação à equipe e em investimentos bem como na melhoria da interoperabilidade
das plataformas e das aplicações.
12.2.1 RECOMENDAÇÕES
• Formalizar o processo de avaliação, desenvolvimento e implantação de
novas tecnologias.
• Estruturar um processo de avaliação e comunicação do impacto potencial
das mudanças tecnológicas e das novas tecnologias ao negócio.
• Definir um plano tecnológico bem documentado que vise alinhar o uso das
novas tecnologias com as necessidades do negócio, além de comunicá-lo e aplicá-lo
consistentemente.
• O plano deve incluir uma compreensão de onde a organização pretende
chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em alinhamento com a
estratégia da organização. Além disso, deve ser preparado para mudanças.
• Definir indicadores para identificar desvios e antecipar problemas no plano.
• Fornecer treinamento e comunicação formal sobre os papéis e
responsabilidades do processo.
• Analisar o nível aceitável de risco a respeito do uso da tecnologia para
desenvolver novas oportunidades de negócio como também melhorias operacionais.
• Alinhar a estratégia de recursos humanos com a direção tecnológica para
assegurar que o pessoal de TI pode controlar mudanças tecnológicas.
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12.3 PROCESSO DEFINIDO:
• Existe um plano de infra-estrutura tecnológico bem documentado e
comunicado, mas este é aplicado inconsistentemente.
• A direção da infra-estrutura tecnológica inclui uma compreensão de onde a
organização pretende chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em
alinhamento com a estratégia da organização.
• Existem treinamento e comunicação formal dos papéis e das
responsabilidades.
• O impacto potencial de tecnologias emergentes e em constantes mudanças
é levado em consideração.
• A gerência pode identificar desvios no plano e antecipar problemas.
• A responsabilidade para o desenvolvimento e a manutenção de um plano
de infra-estrutura tecnológica foi atribuída.
• O processo de desenvolvimento do plano de infra-estrutura tecnológico é
sofisticado e preparado para mudanças.
• As boas práticas internas foram introduzidas ao processo.
• A estratégia de recursos humanos é alinhada com a direção tecnológica,
para assegurar-se de que o pessoal de TI pode controlar mudanças na tecnologia.
• Planos de migração para introduzir novas tecnologias são definidos.
• A gerência analisou o nível aceitável de risco a respeito do uso da
tecnologia para desenvolver novas oportunidades de negócio como também
melhorias operacionais.
13. GESTÃO DA QUALIDADE
Apesar dos conceitos de qualidade serem originados em séculos anteriores,
o enfoque a ser dado neste trabalho, visando a consultoria à SOFTWARE
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DEVELOPER se concentra nas teorias desenvolvidas no século XX, sobretudo no
desenvolvimento de um sistema de Gestão da Qualidade Total alinhado a um
planejamento estratégico corporativo e com o foco no cliente.
A escolha pelo enfoque oriundo da adoção de um Sistema de Gestão da
Qualidade Total, em contraponto à gerência tradicional da qualidade deve-se à
consonância desta com a aplicação dos demais frameworks apresentados até então.
Longo (1996), resume as principais causas de desempenhos negativos de
corporações e que são amplamente tratados pela qualidade total.
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados
negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos.
Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b)
modelos gerenciais ultrapassados,que não geram motivação; c) tomada de decisões
que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes
que não induzem à melhoria contínua.
Um sistema de Gestão da Qualidade Total possui enfoque voltado a
processos e deve estar alinhado às metas da organização, assim como também
preconiza o COBIT e ITIL e a Governança de TI. Ocasiona uma mudança profunda
na organização de uma corporação, voltando o foco de sua atuação para o cliente, o
monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma melhoria
contínua através de uma gestão participativa em todos os níveis da organização,
bem como a capacitação continuada com enfoque nas competências necessárias ao
bom desempenho dos processos.
A partir dos conceitos oriundos da Qualidade Total, serão utilizadas
ferramentas que permitam a análise dos processos da SOFTWARE DEVELOPER
para adoção de mudanças. Tais ferramentas tem por objetivo facilitar a visualização
e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões e fornecer
elementos para o monitoramento dos processos.
Dentre as ferramentas da qualidade, observaremos a utilização de:
* Histogramas
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* Diagramas de dispersão
* Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa);
* Diagrama de Pareto
* Fluxogramas
14. ESTUDO DE CASO
A consultoria desenvolvida consiste na análise de situações detectadas pela
CONSULTING durante o período de julho a setembro de 2011. Durante este
período, foram analisados processos e realizadas entrevistas com as equipes dos
diversos departamentos da SOFTWARE DEVELOPER, onde puderam ser
identificadas oportunidades de melhoria nos processos relativos à área de
Tecnologia da Informação e ao quadro de pessoal.
O enfoque das análises visa mitigar possíveis falhas nos processos, bem
como apresentar proposta de planejamento, desenvolvimento e de implementação
de melhorias nos processos de TI da SOFTWARE DEVELOPER.
Considerando-se a decisão da SOFTWARE DEVELOPER em consolidar
sua atuação no mercado, torna-se imprescindível a análise de três pilares dos
serviços prestados por esta empresa: pessoas, processos e tecnologias.
A análise realizada, bem como as informações prestadas considera a
avaliação de recursos e procedimentos disponíveis nestes três segmentos, e sugere
ações que permitam sua evolução, estabelecendo capacidade adequada de gestão
e operação da infra-estrutura e dos processos, possibilitando otimizar a prestação de
serviços a seus clientes.
Sob este aspecto, evidenciou-se a necessidade de constância e eficácia nos
treinamentos para obtenção de resultados positivos. O comprometimento das
pessoas pôde ser verificado pela eficácia das ações de treinamento, e influenciou os
próprios resultados de melhoria percebeu-se que o treinamento teve influência na
melhoria de qualidade da SOFTWARE DEVELOPER.
Uma outra referência importante para avaliação do nível de qualidade da
empresa, é a pesquisa de satisfação dos clientes. Periodicamente a empresa
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efetuou pesquisas de satisfação dos clientes, por meio de questionários
padronizados que permitiram a quantificação da satisfação ou da insatisfação. Com
o intuito de obter maior abrangência de resposta dos clientes, a empresa sempre
insistiu em ter retorno dos questionários, evitando-se assim a omissão de qualquer
cliente eventualmente insatisfeito.
Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa exógena de implementação
dos sistemas de gestão da qualidade pode dificultar o comprometimento das
pessoas dentro da organização e a implementação dos sistemas de gestão da
qualidade pode encontrar dificuldades devido a possíveis mudanças de cultura e
resistência dos funcionários. A certificação dos sistemas de gestão da qualidade traz
benefícios diversos, mas não necessariamente aumento da qualidade.
No caso da SOFTWARE DEVELOPER, o comprometimento das pessoas
pôde ser verificado pela eficácia das ações de treinamento e o treinamento teve
influência na melhoria de qualidade da empresa.
Acrescente-se também que a implementação do sistema de gestão da
qualidade e sua certificação contribuíram para a melhoria da qualidade, evidenciada
pela diminuição dos índices de não conformidades , com melhoria na satisfação dos
clientes, como decorrência da melhoria na qualidade no âmbito da empresa.
15. SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRES
A empresa Consulting sugere a Software Developer para suprir as falhas e
necessidades como: Controle de criação, edição e versão dos documentos;
Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios e armazenar os
desenhos de processo; Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de
retenção e distribuição, o uso da ferramenta apresentada a seguir:
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Controle de versão é a arte de administrar as mudanças das informações.
Isto é uma ferramenta crítica para programadores, que normalmente gastam horas
fazendo pequenas modificações em seus aplicativos e então desfazem ou verificam
algumas dessas modificações no dia seguinte. Imagine uma equipe de vários
desenvolvedores trabalhando juntos - e talvez simultaneamente em mesmos
arquivos! - e você precisa ver porque um bom controle é necessário para controlar
uma possível desordem.
15.1. O que é o TortoiseSVN?
TortoiseSVN é um cliente do Subversion para Microsoft Windows. Com
código aberto, está licenciado sob GNU General Public License.
Entre suas funcionalidades estão integração com o Windows Shell,
independência de ambiente de desenvolvimento integrado, 34 línguas disponíveis e
suporte a diferenciação e fusão de arquivos de aplicativos de escritório como
Microsoft Word.
Alguns sistemas de controle de versão também são um aplicativo de
gerenciamento de configuração (SCM). Esses sistemas são especificamente
adaptados para controlar estruturas de código fonte, e tem muitas características de
um aplicativo específico de desenvolvimento - como um aplicativo para uma
linguagem de programação específica, or fornecendo ferramentas de construção de
software. Subversion, entretanto, não é um desses sistemas; é um sistema genérico
que pode ser usado para administrar qualquer conjunto de arquivos, incluindo código
fonte.
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15.2 Características do TortoiseSVN
O que faz do TortoiseSVN um bom aplicativo cliente para Subversion? Aqui
está uma pequena lista de recursos.
Interface integrada
TortoiseSVN integra-se perfeitamente ao shell do Windows (ou seja, o
Explorer). Isto significa que você pode continuar trabalhando com as ferramentas
com as quais você já está familiarizado. E você não tem que mudar para uma
aplicação diferente cada vez que precisar das funções de controle de versão.
E você não está limitado a usar o Windows Explorer; os menus de contexto
do TortoiseSVN funcionam em muitos outros gerenciadores de arquivos, e também
na caixa de diálogo Arquivo/Abrir que é comum na maioria dos aplicativos padrão
Windows. Você deve, entretanto, ter em mente que o TortoiseSVN é
intencionalmente desenvolvido como uma extensão para o Windows Explorer.
Assim, é possível que em outras aplicações, a integração não seja tão completa e,
por exemplo, as sobreposições de ícones podem não ser exibidas.
Sobreposição dos ícones
A situação de cada arquivo e diretório controlado é indicado por uma
pequena sobreposição de ícones. O que permite a você ver rapidamente qual é a
situação da sua cópia de trabalho.
Interface Gráfica de Usuário
Quando você lista as alterações em um arquivo ou pasta, você pode clicar
em uma revisão para ver os comentários para aquela submissão. Você também
pode ver uma lista de arquivos alterados - basta clicar duas vezes em um arquivo
para ver exatamente o que mudou.
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A caixa de diálogo de submissões lista todos os itens que serão incluídos
em uma submissão, e cada item tem uma caixa de seleção para que você possa
escolher os itens que você deseja incluir. Arquivos sem versão também podem ser
listados, no caso de você ter esquecido de adicionar aquele novo arquivo.
Fácil acesso aos comandos do Subversion
Todos os comandos do Subversion estão disponíveis nos menus do
explorer. TortoiseSVN adiciona seu próprio submenu.
Uma vez que TortoiseSVN é um aplicativo cliente do Subversion, também
gostaríamos de mostrar a você algumas das funcionalidades do Subversion:
Controle de diretório
CVS somente mantém o histórico de alterações de arquivos individuais,
mas Subversion usa um controle “virtual” de sistema de arquivos que mantém o
histórico de toda a estrutura de diretório ao longo do tempo.
Arquivos e diretórios são controlados. E como resultado, temos verdadeiros
comandos para mover e copiar arquivos e diretórios.
Submissão atômica
Cada submissão é enviada completamente para o repositório, ou não é
enviado nada. Isto permite aos desenvolvedores construir e submeter as alterações
em partes coesas.
Metadados controlados
Cada arquivo e diretório possue um conjunto de “propriedades” invisíveis.
Você pode inventar e gravar qualquer conjunto de chave/valor que desejar.
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Propriedades são controladas ao longo do tempo, exatamente como o conteúdo dos
arquivos.
Escolha das camadas da rede
Subversion tem uma noção abstrata de acesso ao repositório, tornando fácil
para as pessoas desenvolverem novos mecanismos de rede. O servidor de rede
avançado do Subversion é um módulo para o servidor web Apache, do qual expõe
uma variante do HTTP chamada WebDAV/DeltaV. Isto dá ao Subversion uma
grande vantagem em estabilidade e interoperabilidade, e provê várias
funcionalidades chave de graça: autenticação, autorização, compressão, e
navegação no repositório, por exemplo. Uma característica menor, um processo
servidor autônomo do Subversion também está disponível. Este servidor exterioriza
um protocolo específico que pode ser facilmente encapsulado sobre o protocolo ssh.
Manipulação consiste de dados
Subversion apresenta as diferenças de arquivos usando um algoritmo de
comparação binária, que funciona igualmente para arquivos texto (compreensíveis)
and binários (ilegíveis). Ambos os tipos de arquivos são gravados compactados da
mesma forma no repositório, e as diferenças são trasmitidas em ambas as direções
através da rede.
Ramificação e Rotulação eficiente
Os recursos necessários para ramificar e rotular não é propocional ao
tamanho do projeto. Subversion cria ramos e rótulos simplesmente copiando o
projeto, usando um mecanismo parecido ao hard-link. Deste modo estas operações
são realizadas rapidamente sem variação de tempo, e consomem muito pouco
espaço no repositório.
15.3. Licença
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TortoiseSVN é um projeto Open Source desenvolvido sob a licença GNU
General Public License (GPL). É gratuito para baixar e de uso gratuito,
pessoalmente ou comercialmente, em qualquer número de computadores.
Embora a maioria das pessoas baixem apenas o instalador, você também
tem total acesso de leitura do código fonte deste programa. Você pode navegar até
o código através do link http://code.google.com/p/tortoisesvn/source/browse/. A linha
de desenvolvimento atual está localizado sob /trunk/, e as versões publicadas em
/tags/.
15.4. Desenvolvimento
TortoiseSVN e Subversion são desenvolvidos por uma comunidade de
pessoas que estão trabalhando nestes projetos. Eles vêm de diferentes países pelo
mundo, trabalhando juntos para criar um ótimo software.
16. O INVESTIMENTO EM VOIP
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Foram detectadas algumas falhas dos módulos básicos dos sistemas
quando já estão em execução. O gestor da área de TI achou definiu que era mais
importante investir em smart phones e VolP.
VoIP é uma tecnologia que permite a transmissão de voz por IP, tornando
possível a realização de chamadas telefônicas pela internet. Está se popularizando e
surgem cada vez mais empresas que lidam com essa tecnologia. Com essa
tecnologia é possível fazer ligação para telefones fixos ou celulares utilizando o
microfone e as caixas de som do computador.
A tecnologia VoIP também é aplicada em PABX, os sistemas de ramais
telefônicos. Dessa forma, muitas empresas estão deixando de ter gastos com
centrais telefônicas por substituírem estas por sistemas VoIP.
Para que o VoIP seja uma tecnologia viável, é necessário investir em QoS,
isto é, em qualidade de serviço, pois, sem uma qualidade de transmissão similar ao
telefone atual tudo se torna pouco útil. Uma das soluções para isso seja possível é o
aumento da largura de banda, ou seja, o aumento da velocidade de transmissão e
recepção dos dados. No caso da Software Developer a Consulting recomenda que
seja que tal atitude seja tomada.
Apesar dos vários padrões de VoIP, praticamente todas as empresas
adotaram o protocolo RTP (Real Time Protocol), que, basicamente, tenta fazer com
que os pacotes sejam recebidos conforme a ordem de envio. Esse protocolo
"ordena" os pacotes de dados, possibilitando a transmissão de dados em tempo real.
Se algum pacote chegar com atraso, o RTP causa uma interpolação.
A tecnologia Voip não está limitada às empresas nos dias de hoje. Graças
ao programa Skype, é possível fazer chamadas telefônicas por usuários domésticos
com uma largura de banda que não precisa ser muito alta. Pagando uma pequena
quantia por mês é possível fazer ligações a um custo bastante inferior às ligações
pelos meios convencionais.
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No caso da Software Developer a empresa optou pelo seu uso mas não
gerenciou corretamente a operação e a correção das falhas nos seus sistemas. O
que poderia ser um benefício em economia para empresa tornou-se um problemas
pela má gestão do recurso de TI.
Quanto ao Sun Solaris 10, alguns analistas declaram que as máquinas que
rodam o sistema operacional SUN Solaris 10, afirmam ele é o mais rápido da
atualidade. Contem uns atributos singulares e bem interessantes. É construído em
cima da plataforma UNIX/BSD. Embora seja desenvolvido historicamente como um
software proprietário, a maioria de seu código-fonte hoje em dia está disponível
como o sistema OpenSolaris.
Ele é um sistema operacional para servidores, então não se deve medir sua
qualidade somente porque ele é mais difícil de instalar que o Linux (ou seja, ele não
reconhece tantos hardwares diferentes quanto o Linux ou o Windows).
A Sun lança a maior parte do código fonte do Solaris sobre a CDDL, que é
incompatível com a GNU GPL, mas é uma licença considerada livre pela OSI (Open
Source Initiative). Para uma empresa desenvolvedora de sistemas como a Software
Developer o uso de Software Livre vem beneficiá-la pela redução dos custos
associados e principalmente pela garantia da liberdade nº 0 e nº 1: a liberdade de
utilizar o programa para qualquer propósito e a liberdade de adaptá-lo para as suas
necessidades. Nesse sentido, o acesso ao código-fonte é um pré-requisito para esta
liberdade.
Porém o prazo para implantação de novas máquinas para o terceiro
trimestre de 2011 é muito extenso. Por se tratar aqui de uma falha básica no
desenvolvimento e instalação de sistemas para clientes, essas falhas devem ser
classificadas pela Gestão de Problemas e priorizadas para o primeiro atendimento.
A Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão da Qualidade,
dando ênfase na total satistafação do cliente. Se o produto atende ao que se propôs,
tem-se um consumidor satisfeiro; se não atende, tem-se um consuidor frustrado que
se voltará para a concorrência.
17. A ADOÇÃO DO E-MARKETING
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Em visita à empresa Software constatamos também que não foi adotada por
essa empresa nenhuma estratégia de venda de seus produtos pela internet. O
gerente me informou que não havia necessidade pois os clientes da Software
Developer são clientes grandes que pode ser feito o contato direto por meio de
telefone para a venda de produtos.
Porém, em uma pesquisa de mercado, a Consulting verificou que o nicho de
mercado em que a Software Developer trabalha é restrito. Diante disso, para
expandir os lucros, a Consulting recomenda expandir a carteira de clientes para para
clientes como financeiras e lojas de médio e pequeno porte que concedem crédito.
Nesse contexto, o E-Marketing é uma ferramente fundamental para se atingir esse
objetivo.
Com o E-Marketing, a Software Developer concentrará seus esforços em na
promoção, comunicação e venda de seus produtos pela internet. A grande vantagem
será a redução de custos com propagandas que a Software Developer vai ter. Além
disso, a propaganda estará disponível 24h por dia e não haverá limite de espaço
para a propaganda.
18. CONCLUSÃO.
A Consulting, empresa de consultoria elaborou este estudo contendo análise
de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar melhorias nos
processos de Tecnologia da Informação da Software Developer.
Em análise, a Consulting sugeriu que a contratante prove serviços de
suporte especializado para atuar em diversos setores onde seus programas estão
instalados e que foram notados alguns problemas.
A Consulting sugere então à Software Developer um modelo de gestão no
guia das melhores práticas na gestão de serviços voltados à tecnologia da
informação, o ITIL e conceitos de gestão pela Qualidade Total.
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Dentre os diversos modelos de gestão de TI fica a Software Developer
aconselhada a implementação de melhores práticas na gestão pelo ITIL, focando a
melhoria na prestação dos seus serviços e na melhoria contínua dos seus produtos
e serviços. Aprimorar os serviços na área de suporte ao cliente (Service Desk) pela
melhoria nas Gerências de incidentes e de problemas. A correção do atendimento
efetuada por parte da área do Service Desk significa o fortalecimento do ponto único
de contato com o cliente, a melhoria da interface com os clientes.
Foi sugerida também a ferramenta TortoiseSVN para o melhor
gerenciamento de documentos.
A Governança corporativa trará benefícios diversos, melhoria no controle
financeiro, qualidade nos serviços, reafirmando assim o correto rumo em que a
Software Developer deve tomar para se tornar mais competitiva.
A essas gerências cabendo a missão de aplicar também as ferramentas da
Qualidade, detectando e implantando melhoria nos seus métodos, processos, meio
ambiente, mão de obra, máquinas e matéria prima.
Quanto às implementações dos conceitos da Qualidade Total é importante
lembrar que quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado,
ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. A Consulting
destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão da Qualidade. A grande
quantidade e diversidade de reclamações dos clientes dá indícios que a Software
Developer não está dando ênfase na total satistafação do cliente. Se o produto
atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeito; se não atende, tem-se
um consumidor frustrado que se voltará para a concorrência.
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19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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[ISO9000] NBR ISO/IEC 9001:2000, 9000-3 – Software - Rio de Janeiro, ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
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UNIVERSIDADE PAULISTA. Governança de TI – Unidade I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII. 2012
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