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Prof. Heni Mirna Cruz Santos
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Processo de tomada de decisão que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos
necessários para atingi-las, sendo efetivo quando
seguido de um controle (FORMOSO, 1991)
O planejamento da construção consiste na
organização para a execução, e inclui o orçamento e
a programação da obra
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É importante ordenar corretamente as atividades, paraque seja possível adquirir, contratar ou alugar osmateriais, a mão-de-obra e os equipamentosnecessários no momento adequado.
POSTERGAR ATIVIDADE
- atrasar a obra.
ANTECIPAR ATIVIDADE
- desperdiçar materiais (perdas no armazenamento),
- pagar mão-de-obra ou equipamentos ociosos,
- empregar recursos que geralmente não estão disponíveis ou quepoderiam ser melhor aplicados.
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Importância do planejamento
Eliminação de problemas (perdas e produtividade)
Aumento da transparência dos processos
Melhoria de comunicação entre os níveis gerenciais
Proteção da produção contra incerteza e variabilidade
(tempo e especificação)
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Problemas típicos de um planejamentotradicional ineficaz Informal e centralizado
Faltam indicadores de tempo real
Problemas demoram a ser detectados (falta detransparência)
Pouco esforço na coleta de dados e disseminação deinformações
Falta de vínculos entre os níveis gerenciais deplanejamento
Plano utilizado como “marketing” somente
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Problemas típicos de um planejamento tradicional ineficaz
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Necessidades para o bom funcionamento de um plano Mudanças comportamentais
Percepção dos gerentes da importância do planejamento
Planejamento e controle = trabalho em equipe
Descentralização de decisões
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Processo de planejamento
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Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
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LONGO PRAZO
Mais geral, considerando as grandes definições, tais como
emprego de mão de obra própria ou terceirizada, nível de
mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de
entrega, forma de contratação (preço de custo ou empreitada),
e relacionamento com o cliente
Pequeno nível de detalhamento, em geral indicando macro-
itens, tais como “fundações”,“estrutura”,“alvenaria”, etc.
Em uma obra de dois a três anos, o plano da obra é definido
em semestres, por exemplo
Utilizado para a compreensão da obra e tomada de decisões de
nível organizacional (gerência da empresa)
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MÉDIO PRAZO
Atividades/serviços a serem executados nos 4 a 6 meses
seguintes
Atenção voltada para a remoção de empecilhos à produção,
através da identificação com antecedência da necessidade de
compra de materiais ou contratação de empreiteiros
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CURTO PRAZO
Visa à execução propriamente dita.
Programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando
as atividades a serem executadas
Já há a garantia do fornecimento de materiais e mão de obra,
bem como o conhecimento do ritmo normal da obra
Adota-se a idéia de produção protegida contra os efeitos da
incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades
programadas têm grande chance de ocorrerem.
Pode-se medir a qualidade do plano através da medição do
Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das
causas das falhas (fins de aprimoramento do plano)
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Replanejamento (CONTROLE!) Longo prazo
Determinação dos ritmos de cada processo
Médio prazo
Essencial na disponibilização de recursos
Evitar interferências de fluxo
Trimestral, bimestral, mensal
Curto prazo
Semanalmente ou diariamente
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Problemas de planejamento
Planejamento somente a curto prazo
Sem coleta de informações no canteiro para atualização
Longo prazo
Elaborado pelo diretor técnico ou Engenheiro responsável pela obra (centralizado)
Falta de integração entre este e os demais níveis.
Médio prazo
Inexistente
Programação de compras fora do período (descontrole)
Curto prazo
Elaborado pelo mestre de obras (centralizado)
Elaborado com base na troca de informações verbais;
Controle da produção informal
Faltam dados para tomada de decisões (baseados na experiência)
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Longo prazo - exemplos
Estrutura Analitica de projeto(EAP)
Linha de balanço
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Longo prazo - exemplos
Diagrama de Gantt
Diagrama de nós (rede CPM/PERT)
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Longo prazo - exemplos
Diagrama de blocos
Primeiro dia de
início/términoÚltimo dia de
início/términoFolga livre/total
UDI-
PDI
Mín(PDIsuc-
PDT)
ATIVIDAD
EDUR.
ANTERIO
R
AAlvenari
a8 B
BFundaç
ões4 H
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Um empreendimento de engenharia precisanecessariamente obedecer a uma sequência lógicade desenvolvimento do produto final.
As fases do ciclo de vida do empreendimentoprecisam ser desempenhadas com tempo suficientepara que seus objetivos sejam atingidos.
Cada fase gera produtos que são os dados deentrada para as fases subsequentes.
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PROJETO
DEFINIÇÃO
Projeto é uma unidade organizacional
TEMPORÁRIA
voltada para o alcance de determinados objetivos.
SUCESSO
• ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
(QUALIDADE).
• CUSTO.
• PRAZO (TEMPO).
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CICLO DE VIDA
DO PROJETO
CONCEP-
ÇÃO
ORGANIZA-
ÇÃO
EXECUÇÃO CONCLUSÃO
•CONCEITUAÇÃO
•PREPARAÇÃO
•DESENHO DO
PROJETO
•ESTRUTU-
RAÇÃO
•PLANEJA-
MENTO
•DESENV. E
IMPLEMENTA-
ÇÃO
•DESENVOLVI-
MENTO
•ENCERRA-
MENTO
FAST-TRACKING
I
N
Í
C
I
O
F
I
M
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FASES DO
PROJETO
CONCEP-
ÇÃO
ORGANI-
ZAÇÃOEXECUÇÃO
CONCLUSÃO
VOLUME DE
ATIVIDADES
TEMPO
INVESTIR O TEMPO
QUE FOR NECESSÁRIO
CUIDADOS ESPECIAIS
NAS REALOCAÇÕES!
PROPOS-
TA
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ATIVIDADES NO PROJETO- CONCEPÇÃO -
COLHER E ANALISAR FATOS.
ESTABELECER OBJETIVOS.
GERAR ALTERNATIVAS PARA AÇÃO.
AVALIAR OS CURSOS DE AÇÃO.
ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO.
ESTABELECER ETAPAS.
ESTIMATIVAS PRELIM. DE CUSTO E PRAZO.
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ATIVIDADES NO PROJETO- ORGANIZAÇÃO -
DEFINIR MEDIDAS DE AVALIAÇÃO.
IDENTIFICAR ATIVID. PARA IMPLANTAÇÃO.
DEFINIR RESPONSABILIDADES.
ESTABELECER QUALIFICAÇÕES.
ELABORAR ORÇAMENTO.
RECRUTAR E ALOCAR PESSOAL.
TREINAR PESSOAL.
ESTABELECER METAS DE DESEMPENHO.
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ATIVIDADES NO PROJETO- EXECUÇÃO -
ATRIBUIR RESPONSAB./AUTORIDADE.
COORDENAR ATIVIDADES.
MEDIR O PROGRESSO.
MEDIR DESEMPENHO INDIVIDUAL.
AÇÃO CORRETIVA.
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PLANEJAMENTO E AÇÃO PARA DESFAZER A
ESTRUTURA MONTADA PARA O PROJETO.
- COORDENADOR NESTA FASE DEVE:
IDENTIFICAR EXTENSÕES.
REALOCAR PESSOAL DA EQUIPE.
OBTER ACEITE PELO CLIENTE.
APÓS O ENCERRAMENTO, AVALIAR.
FASE DE
CONCLUSÃO
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FASE DE
CONCLUSÃO
APRESENTAÇÃO E AVALIAÇÃO TERMINAL
DOS PRODUTOS/RESULTADOS.
DOCUMENTAÇÃO REFERENTE AO
PRODUTO OU PROCESSO.
RELATÓRIOS FINAIS E BALANÇO.
AVALIAR O APRENDIZADO ADQUIRIDO.
TRANSFERÊNCIA DOS RESULTADOS.
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AVALIAÇÃO DO
PROJETO COMO UM
TODO!
PROBLEMA ORIGINAL FOI RESOLVIDO??
FASE DE
CONCLUSÃO
QUESTÃO PRINCIPAL:
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O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade
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Características da metodologia para análise e solução de problemas:Simplicidade
Eficiência para utilização em nível operacional
Valorização de fatos
Medição e análise do problema global
Identificação das causas reais do problema
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PDCA FLUXOGRAMA FASE
1 Identificação do problema
2 Observação
3 Análise
4 Plano de Ação
P
5 Ação
D 6 Verificação
C 7 Padronização
A 8 Melhoria continua
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1234568
?
8
7
S
PDC
AFLUXOGRAMA FASE OBJETIVO
P
Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância
ObservaçãoInvestigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de
vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
C
Verificação Verificar o bloqueio efetivo 3
N (Bloqueio foi efetivo?)
A
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
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1. ESCOLHA DO PROBLEMADiretrizes da área de trabalho
(qualidade,custo,atendimento, moral, segurança)
2. HISTORICO DO PROBLEMAGráficos, fotografias, dados históricos
MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIAVEISGráfico perdas x meses do ano
FAZER ANÁLISE DE PARETO
NOMEAR RESPONSÁVEIS
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1. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS Análise de Pareto, estratificação, lista de verificação
(5W2H), gráfico de Pareto para priorizar
2. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL Análise no local da ocorrência do problema pelas
pessoas envolvidas na investigação
3. CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
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1. DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES Brainstorming, diagrama de causa-efeito. Por que ocorre o
problema?
2. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPÓTESES) Diagrama de causa -efeito
3. ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES) Pareto, diagramas de relação, histogramas e gráficos
4. HOUVE ALGUMA CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL?
5. TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
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1. ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO Discussão com o grupo envolvido
2.ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL Brainstorming, 5W2H, cronograma, custos....
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1. TREINAMENTO Divulgação do plano a todos, reuniões participativas,
técnicas de treinamento
2.EXECUÇÃO DA AÇÃO Plano e cronograma
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1. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS Pareto, cartas de controle, histogramas
2. LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS
3. VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE DO PROBLEMAGráfico sequencial( % de defeitos x meses: dividir
em 3 partes: análise, bloqueio,verificação)
4. O BLOQUEIO FOI EFETIVO? Buscar os “dragões”
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1. ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO Novo procedimento operacional através do 5W2H,
incorporar o Poka-Yoke.
COMUNICAÇÃOComunicados, circulares, reuniões
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Reunião e palestra, manuais de treinamento
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO Verificar o cumprimento do padrão
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1. RELAÇÃO DE PROBLEMAS REMANESCENTES Análise de resultados, demonstrações gráficas
PLANEJAMENTO DO ATAQUE DOS PROBLEMAS REMANESCENTES Nova aplicação do MASP
REFLEXÃO Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da
solução de problemas