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Princípios de Gestão Apontamentos de: M.T.Moura e Xana E-mail: [email protected] Data: 13-11-2006 Livro: Nota:

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CAP. I - A Gestão e a sua evolução

Gestão – é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com

o esforço dos outros. Pressupõe a existência e uma organização, isto é, várias

pessoas desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem

objectivos comuns. Muitas vezes além da orientação e coordenação de

pessoas a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos

financeiros e materiais.

Funções da gestão – a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e

transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização e

controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis

da empresa, a fim de atingir os objectivos.

São quatro as funções da gestão:

1. Planeamento – é o processo de determinar antecipadamente o que deve

ser feito e como fazê-lo.

Planeamento ≠ Previsão

O planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as

coisas aconteçam, o que é diferente de esperar aconteça o que se previu. Os

planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro. Há

que definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as

pessoas, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em

grupo. Há que organizar.

2. Organização – consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e

entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos

fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as

qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam

cumpridos os objectivos.

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3. Direcção – é o processo de influenciar o comportamento dos outros. A

direcção envolve motivação, liderança e comunicação.

a) Motivação – é o esforço da vontade das pessoas se esforçarem para

atingirem os objectivos da organização. Havendo motivação há um melhor

desempenho nos resultados conseguidos.

b) Liderança – é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que

o líder quer que eles façam. A liderança é um aspecto da direcção, que por

sua vez é uma função da gestão, logo liderança ≠ gestão.

c) Comunicação – é processo de transferência de informações, ideias,

conceitos ou sentimentos entre as pessoas.

4. Controlo – é o processo de comparação do actual desempenho da

organização com standards previamente estabelecidos, apontando as

eventuais acções correctivas. Deve conduzir à determinação correcta dos

desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e

evitados no futuro. Muitas vezes essas acções tem carácter pedagógico – as

pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor, outras vezes

implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por

impossibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos

objectivos aí apresentados. O estilo de direcção, mais ou menos democrático,

mais ou menos centralizados, depende de vários factores nomeadamente da

organização que se tem, do tipo de planeamento mais ou menos

pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.

Planear � a existência de controlo cujas informações podem levar a melhor os

planos futuros.

A organização depende do planeamento, isto é, dos objectivos e das

estratégias definidas, o estilo de direcção depende da organização, e do

controlo será exercido de forma diferente consoante o estilo da direcção. A

função da organização depende não só do planeamento efectuado mas

também do estilo da direcção e do tipo de controlo. A função direcção

depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura

organizativa, etc.

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Níveis de gestão

Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas

com o trabalho dos outros, planeamento, organizando, dirigindo e

controlando.

Consideram-se três níveis de gestão:

Nível institucional – corresponde aos membros do conselho da administração,

gerência, conselho de gestão e direcção geral.

Nível intermédio – corresponde aos directores de divisão, directores de área,

directores funcionais, directores de departamento, etc.

Nível operacional – corresponde aos supervisores, chefes de serviço, chefes de

secção, etc.

O Gestor – tarefas e aptidões necessárias

A actualização dos gestores avalia-se por padrões de eficiência e eficácia

eficiência ≠ eficácia.

Eficiência – é a relação proporcional entre a qualidade e quantidade de

imputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o

volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos maior

é o grau de eficiência do gestor responsável.

Eficácia – é a medida que os outputs produzidos pelo processo se aproximam

dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o

planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.

Um gestor pode ser eficaz sem atingir um elevado grau de eficiência se por

exemplo consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais

Institucional Intermédio Operacional

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(quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos

disponíveis. E pode ser eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a

máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela

produção (a melhor relação recursos/produção) mas os desvios em relação

aos objectivos finais são muito significativos.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir a continuamente desenvolver

várias aptidões:

1. Aptidão conceptual – é a capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para

ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual

apercebe-se da forma como as várias funções da organização se

complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu

ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a

outra parte.

2. Aptidão técnica – é a capacidade de usar conhecimentos, técnicas ou

métodos específicos no seu trabalho. E: conhecimentos e experiência em

engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção.

3. Aptidão em relações humanas – a capacidade de compreender, motivar e

obter a adesão das outras pessoas. Capacidade de comunicar, trabalhar e

entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.

O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com

o nível de gestão em que o gestor se situa.

O administrador de uma empresa tem que ter uma visão global e genérica

dos problemas da sua empresa.

Evolução da Gestão

� Principais abordagens

Ao longo deste século, as escolas de pensamento em termos de gestão

podem ser agrupadas em três grandes categorias:

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1. Perspectiva estrutural – engloba as teorias da gestão científica, a escola

clássica, a teoria burocrática e a teoria de decisão, além da teoria

organizacional anterior a 1900.

a) Teoria organizacional anterior a 1900 – as principais referências ao que hoje

chamaríamos princípios de gestão encontram-se nas obras dos economistas

clássicos liberais. Ex: Adam Smith no seu livro “A riqueza das Nações” (1776)

dedica um capítulo à divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho

em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo

considerar-se o percursor do processo de trabalho típico das linhas de

montagem que haviam de surgir mais tarde.

b) Gestão científica deve-se a Taylor o primeiro livro (1911), a filosofia de Taylor

pode-se sintetizar nas seguintes ideias:

- aplicação do método científico para encontrar a melhor maneira e única de

realizar o trabalho;

- selecção de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão

a tarefa;

- treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor

desempenharem as tarefas;

- interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores mas

separação dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor eram orientados para melhorar a produtividade. No

caso das deslocações de barras de ferro num fundição Taylor pela aplicação

dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu

uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção

específica standard e o pagamento em função das unidades de trabalho

concluído. Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca

esperados da produtividade e dos salários os trabalhadores e os sindicatos

começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente

e contribuírem para uma redução do trabalho disponível.

c) A escola clássica: Henry Fayol a quem já chamaram o “pai da moderna

teoria de gestão”, é o fundador da escola clássica de gestão.

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Enquanto Taylor se preocupou com as funções organizacionais e a

produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva

global, sendo os seus princípios determinados à organização como um todo. A

contribuição para o avanço da gestão são tidas em conta pelos gestores do

nosso tempo (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) Fayol

dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais:

comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira, administração.

A função administração engloba – planeamento, organização, comando,

coordenação e controlo, as quais constituem o processo administrativo e

estão associados ao trabalho de um gestor.

Fayol considera 14 princípios da gestão (administração):

1. Divisão do trabalho – quanto mais pessoas se os especializarem maior é

a experiência do seu trabalho;

2. Autoridade – o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer;

3. Disciplina – pode ser necessário penalidades;

4. Unidade de comando – cada trabalhador deve receber ordens de

apenas uma pessoa;

5. Unidade de direcção – a empresa deve ser orientada para um objectivo

comum;

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo – os

interesses de uma pessoa não devem ter preferência ao interesse da

organização como um dado;

7. Remuneração – a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa

tanto para quem recebe – o empregado, como para quem paga – o

empregador;

8. Centralização – o grau de centralização ou descentralização da gestão

dependerá das condições específicas da organização em causa;

9. Cadeia de comando – numa organização a linha de autoridade –

frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos tem

um organograma vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos

níveis mais baixos da hierarquia;

10. Ordem – os materiais, as pessoas devem estar nos lugares certos, nas

horas certas,

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11. Equidade – deve haver igualdade nos empregados;

12. Estabilidade de emprego – reter os empregados produtivos;

13. Iniciativa – os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores;

14. Espírito de equipa

d) Teoria da burocracia – está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo

alemão, que descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a

ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consciência. A cada

empregado era atribuído uma área específica da actuação e

responsabilidade na base da sua competência e capacidade. Tal como a

escala clássica, a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de

supervisão e subordinação e uma unidade de comando, mas que fazia apelo

ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que

eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores

assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com

possibilidade de serem ensinadas.

e) Teoria de decisão Herbert Simon e James G. March – as pessoas que

desenvolvem a sua actividade em organizações racionais tem tendência para

terem comportamentos racionais. Os indivíduos tomam decisões examinando

uma série limitada da alternativas possíveis, não avaliando a totalidades das

opções disponíveis.

Fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem

as soluções que lhes aparecem adequadas para o problema – a solução que

satisfaz mais do que procuram a solução óptima.

2. Perspectiva humana – a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência

às mudanças levam os investigadores a focarem a sua atenção no lado

humano das organizações:

a) escola das relações humanas – a atenção que é dispensada, os

sentimentos e as atitudes dos trabalhadores, a tendência para constituírem

grupos informais levam a influenciar a produtividade(conclusão de estudos

Hawthorne).

b) dinâmica de grupos – escola criada por Kurt Lewin; através de experiências

nomeadamente com donas de casa na 2ª guerra mundial, chegou-se à

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conclusão que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos

métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada

alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas.

c) liderança – deve-se a Robert Bales e Douglas McGregor.

Bales: classifica dois tipos de grupos: líder de tarefa – desenvolvendo a sua

actividade focalizando os objectivos do grupo em formas de produtividade

(tarefa); líder social – procurando atingir os objectivos actuando no

desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre os membros

do grupo.

McGregor: teoria x – as pessoas que encarem o trabalho como um sacrifício a

evitar, logo precisam e preferem ser dirigidas e controladas; teoria y:

consideram o trabalho com naturalidade, como o descanso ou lazer, gostam

de assumir responsabilidade e preferem o auto-controlo.

3. Perspectiva interactiva – perspectiva estrutural – desenvolveram as suas

perspectivas tendo como preocupação ou base comum a estruturação da

empresa e a forma de executar as tarefas; perspectiva humana – baseia-se na

análise do lado humano das organizações; perspectiva interactiva –

integração das duas perspectivas.

a) escola sociotécnica esta corrente do pensamento defende que o sistema

técnico (equipamento e método de trabalho) tem um efeito muito forte sobre

o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo

são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham – os

aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em

simultâneo.

b) teoria dos sistemas – assenta num conjunto de princípios básicos:

1º Um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e

inter-relacionados: são os sistemas circulatório, digestivo, etc. nos seres vivos, os

vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc. nas empresas.

2º É aberto e dinâmico – recebe energia dos outros sistemas com os quais

interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os quais troca

informações e a que fornece também o resultado do seu processo, os outputs

(os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas.

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3º Desenvolve uma procura de equilíbrio permanente. Quando algo corre mal,

verifica-se uma corrente de informação de modo a normalizar a situação.

A organização tem múltiplos objectivos (por vezes apresentam conflitos); por

outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir.

c) teoria da contingência – a ideia de que o que os gestores fazem, na

prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a

situação, põe em relevo a relação entre a forma como a organização

processa a sua actividade e as características da situação.

Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gestão:

Sistema mecanicista – caracterizado por uma estrutura rígida com destaque

para a linha hierárquica.

Sistema orgânico – mais flexível, permitindo uma maior influência dos

trabalhadores na tomada de decisões.

Papéis desempenhados pelos Gestores:

Mintzberg depois de ter estudado a actividade de vários gestores chegou à

conclusão que os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas

de gestão – planeamento, organização, direcção e controlo, actuam como

se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que agrupou em três

grupos:

Interpessoal

1 – figurativo – desempenho de funções cerimoniais e sociais como

representante da organização;

2 – líder – interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os;

3 – relação – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o

exterior da empresa;

Informacional

4 – receptor – recebendo informação quer de interior quer do exterior da

empresa;

5 – disseminador – transmitindo informações adquiridos;

6 – transmissor – informando o exterior da empresa, sobre os planos, políticos,

acções e resultados;

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Decisional

7 – empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudanças com base na

análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente;

8 – solucionar de distúrbios – responsável pelas acções correctivas quando a

organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados;

9 – distribuidor de recursos – controlando a afectação das pessoas, dinheiro,

equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas;

10 – negociador – participando nas actividades de contratação e

negociação.

Alguns criticam e dizem que estes dez papéis do gestor se enquadram nas

funções clássicas de planeamento, organização e controlo.

Perspectivas de evolução futura

Uma das tendências tem sido apontadas como características da época que

atravessamos é a passagem de uma sociedade industrial para uma

sociedade da informação ou do saber.

Globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a

descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas

(em vez de produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada

numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa

pela democracia participativa, a gestão das organizações como área do

conhecimento irá registar grandes inovações.

CAP. II - A empresa e o seu ambiente

A empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou

como um sistema aberta.

1. Empresa como organização social

Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem

entre si, através das relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns.

São três as razões que explicam a existência das organizações:

a) razões sociais – as pessoas tem necessidade de relacionamento com

outras pessoas.

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b) razões materiais – o desenvolvimento da actividade de uma

organização conduz ao aumento de eficiência na execução das

tarefas, à redução necessária para alcançar um objectivo, à

acumulação de conhecimento (experiência e vivência dos outros) e ao

conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos

vindouros.

c) efeito de sinergia – é o efeito multiplicador da actividade dos seus

membros.

As empresas distinguem-se das organizações sociais pelas seguintes

características: são orientadas para o lucro, assumem riscos, são reconhecidas

pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidem, são avaliadas

sob um ponto de vista contabilístico.

2. Empresa como sistema aberto

�Um sistema pode definir-se como:

1- Um conjunto de elementos – os subsistemas

2- Dinamicamente inter-relacionados – formando uma rede de comunicações

e relações.

3- Desenvolvendo uma actividade ou função

4- Atingir um ou mais objectivos.

� Para poder funcionar, todo o sistema apresenta:

1- Entradas – (inputs) são os recursos que vão permitir o funcionamento do

sistema, ex: matérias-primas, recursos financeiros e humanos, etc.

2- Operação ou processamento – é a transformação dos inputs em outputs

desejados, ex: produção de automóveis , sapatos, habitações, etc.

3- Saídas - (resultados, outputs) produtos finais.

4- Retroacção – controlar o funcionamento do sistema, informando se os

objectivos estão ou não a ser cumpridos.

5- Entropia – significa que o sistema tende à desintegração, desorganização.

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� Os sistemas podem ser:

1- Abertos – têm muitas entradas e saídas em relação ao ambiente.

2- Fechados – têm poucas entradas e saídas, ex: sistemas mecânicos – o motor

de um carro, organizações que não afectam nem são afectadas por factores

externos.

O papel de gestão consiste na transformação dos inputs recebidos do seu

ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

A empresa é influenciada pelas forças do ambiente, ex: sociedade,

accionistas, concorrência, mas também afecta esse mesmo ambiente, ex: a

força laboral, os clientes, a concorrência.

Há factores que na envolvente interna, afectam os gestores de nível inferior:

1. o estilo de gestão do chefe – se o chefe é autocrático há tendência para o

gestor de nível inferior desenvolver um estilo de gestão autocrática.

2. orientações escritas – normas e regulamentos na empresa.

3. os empregados – a sua formação e a sua educação, idade, personalidade,

etc.

4. estrutura organizacional – o trabalho de um gestor numa organização

flexível e achatada será diferente do que seria com uma estrutura alta.

5. organização informal – relações entre os funcionários no exterior da

empresa.

6. relações com outros departamentos – ex: relação produção/aprovisionamento

ou produção/vendas.

7. organizações sindicais e/ou comissões de trabalhadores

3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas

As empresas, como organizações sociais constituem-se para atingir

determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência. Para

atingirem os objectivos as empresas formulam e implementam as suas

estratégias. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o

que deve ser feito mas como será feito.

Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas,

ou seja, linhas de orientação dando origem a regras – guias de acções

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detalhadas que definem a forma de actuar e os procedimentos a seguir. As

regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas

pelas pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita.

� Objectivos naturais

1º proporcionar satisfação das necessidades e bens e serviços da sociedade.

2º proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção.

3º aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos

factores de produção.

4º proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inputs).

5º proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas

normais.

Recursos – são os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e

atingir os seus objectivos, ex: natureza, capital, trabalho, recursos físicos,

financeiros, humanos, materiais, etc.

Ambiente – é o terreno onde a empresa actua e divide-se em ambiente geral

e ambiente de tarefa.

Ambiente geral

- tecnologias – as inovações técnicas, aplicadas, desenvolvimento

- políticas – a estabilidade ou instabilidade política, a política económica,

fiscal, de emprego, saúde pública, educação, etc.

- económicas – o nível de actividade económica do país.

- legais – o conjunto de leis para determinado comportamento empresarial.

- sociais – as tradições culturais do país, a estrutura do orçamento familiar.

- demográficas – as características da população, seu crescimento, raça,

religião, sexo, idade, etc.

- ecológicas – condições físicas e geográficas, ex: clima, terreno, vegetação.

Ambiente de tarefa

- consumidores/clientes

- fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra, equipamento

- concorrentes

- grupos regulamentadores – governo, sindicato, associações de empresas.

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CAP. III - Planeamento

Planeamento é visto como a primeira função no nascimento de uma empresa,

tende a reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o seu ambiente

consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se

consigam os objectivos pretendidos e como fazê-lo.

1. Missão e objectivos

No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o

objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma

forma genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa.

Missão – a missão duma organização consiste na definição dos seus fins

estratégicas gerais. Serve de guia de orientação para as pessoas que

trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os

gestores nos diversos níveis, a sua função e dar continuidade de orientação e

uniformidade de propósitos. A sua definição começa com a resposta à

pergunta “Qual o nosso negócio?” O cliente é que define o negócio “Quem é

o nosso cliente?” A forma como esta pergunta é respondida determina como

a empresa se define a si própria.

Missão duma determinada organização contem informações sobre:

* o tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica

* o mercado a que se dirige

* a sua filosofia da actuação

* a visão que tem de si própria

* a imagem pública que pretende transmitir.

Os empregados e gestores o conhecimento da missão é transmitido através

de declarações internas formais. Para o exterior é transmitida através de

declarações públicas formais quer através de slogans ou próprio nome.

Sendo a definição do negócio ao ponto de partida para as decisões

estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão “Qual é o

nosso negócio?”

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Deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento

às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações

estratégicas mesmo nas empresas que não podem ou não devem parar. A

questão deve pôr-se quando se pretende atingir objectivos.

Objectivos (= metas, alvos).

A missão é definida de uma forma não quantificada, os objectivos devem ser

explícitos, escritos e devem apresentar:

1. Hierarquia – nem todos os objectivos tem a mesma prioridade, deve-se

dividi-los.

2. Consistência – deve haver harmonia entre os objectivos.

3. Mensurabilidade – a cooperação entre o que se planeou e o que conseguiu

só assume significado em presença de grandezas quantificadas e valoradas.

4. Calendarização – definir um período para atingir os objectivos.

5. Desafios atingíveis.

Quando os objectivos duma organização satisfazem estas características

resultam vantagens:

- fazem com que as coisas aconteçam;

- contribuem para melhorar as comunicações;

- desenvolve a coordenação das suas actividades e dos seus membros,

clarificando a organização;

- aumento da motivação, dano origem a comportamentos mais participativos

e colaborantes;

- desenvolve mecanismos de controlo.

Tipos de objectivos

1. Económico – sobrevivência, proveito e crescimento;

2. Serviço – criação de benefícios para a sociedade;

3. Pessoal – objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

A sobrevivência é o objectivo prioritário numa organização.

Organização � maximizar os lucros

Gestores � promoções, vencimentos mais elevados, bónus

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Empregados � aumento de salários e bónus

Governo � adesão da empresa à legislação e à sua política global

Concorrência � aumentar a quota de mercado

Clientes � produtos de qualidade ao mais baixo preço

Accionistas/sócios � maiores dividendos

Sindicatos � maior influência dos seus membros

Sociedade � Protecção do ambiente

O papel fundamental do gestor é definir prioridades e tentar conciliar os

conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos.

Dentro da empresa há várias áreas que são fundamentais na definição dos

objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição

dos objectivos:

1 – Marketing – criar e manter o cliente é fundamental

2 – Inovação – para não se deixar ultrapassar pela concorrência e

desaparecer

3 – Recursos humanos, financeiros e físicos – planear o fornecimento, o

emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da

produção

4 – Produtividade – deve aumentar a sobrevivência da empresa

5 – Responsabilidade social

6 – Proveitos

Eventuais problemas na implementação dos objectivos

Na formação e na implementação dos objectivos duma empresa surgem

problemas, há no entanto três aspectos com vista a evitar os conflitos:

1º Analisar e evitar a separação entre objectivos reais e objectivos

estabelecidos – há que detectar objectivos prosseguidos pela empresa, há

que analisar:

- as acções e as decisões dia a dia

- distribuição dos recursos pelas diversas áreas

- comportamentos mais recompensados.

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2º Analisar a multiplicidade de objectivos – na prática é posta em cada uma

das prioridades de execução.

3º Objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos – em qualquer

empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas,

produção) e outras onde é mais difícil (recursos humanos, pesquisa,

desenvolvimento, etc.) tal facto pode induzir, as pessoas a prestarem mais

atenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos.

Planos

Depois de definir missão e objectivos surge a elaboração dos planos.

Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser

atingidos. São elaborados por todo o gestor. Um plano deve ser resposta às

seguintes questões:

- Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?

- Quando devem ser executadas essas actividades?

- Quem é responsável por fazer o quê?

- Onde devem ter lugar essas actividades?

- Quando deve a acção estar concluída?

Tipos de planos

1- Políticas – são planos que se traduzem em guias preestabelecidos para

orientar os gestores na tomada de decisões.

Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas

com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova

especificação), pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor

a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos

planos em geral.

2 - Procedimentos – são planos que estabelecem uma série de passos para se

alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo

actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são mais numerosas

nos níveis inferiores. Políticas são complementadas com procedimentos.

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3 – Regulamentos – são guias de acções específicas e detalhados que se

destinam a dirigir as actuações das pessoas duma forma apertada.

Procedimentos � actuação

Regulamentos � comportamentos

Todo o tipo de planos englobam os programas e os orçamentos:

Programas – são planos que podem assumir a forma simples de um calendário

com a descrição das actividades a efectuar, ou programas complexos que

exigem técnicas de matemática avançadas ou processamento de dados

com computador.

Orçamentos – são planos relativos a resultados expressos em dinheiro. O

orçamento refere-se sempre a um determinado período – anual, plurianual,

trimestral, mensal, etc. e pode abarcar toda a organização – orçamento

global ou geral – ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).

Planos contingentes – são elaborados para entrarem em acção se se

verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa

a continuidade da implementação do plano em curso.

Os planos podem ainda dividir-se:

Rígidos – dificilmente poderão ser alterados.

Flexíveis – admitem ser alterados durante a sua execução podendo

inclusivamente prever desde logo a forma como fazer.

Planeamento deslizante – os planos flexíveis permitem o ajustamento

permanente para os períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os

desvios dos períodos recentes.

Níveis de planeamento

Habitualmente consideram-se três níveis de planeamento: estratégico táctico

e operacional.

1- Planeamento estratégico - é o processo através do qual a gestão de topo

com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais

da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

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Quando se trata de uma organização com vários negócios ou vários produtos

exigem estratégicas diferentes, o planeamento estratégicas diferentes, o

planeamento estratégico processa-se a dois níveis:

1º Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico

global – é o planeamento estratégico da organização como um todo,

consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos

negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser

distribuídos entre esses vários negócios deve dar resposta ás seguintes

questões:

* Qual o propósito global, ou seja, a missão das organizações?

* Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?

* Quais as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os

seus membros possuam?

* Qual é o negócio, ou negócios da organização?

* Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para

satisfazer os seus propósitos?

1º(A) Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (SBU)

é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de

negócios pode concorrer numa específica linha de negócios – deve dar

resposta:

* Que produtos específicos produz a SBU?

* Quem são os consumidores ou clientes?

* Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou

serviços?

* Como pode a SBU atingir mais em conformidade com as ideias e com a

filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?

O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa ser implantado

nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são

executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais.

21

Nível Institucional a)

Planea- mento

Estratégico

Nível Intermédio b) Planeamento

Táctico

Nível Operacional c) Planeamento Operacional

Níveis de Planeamento

a) avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos

b) desdobramento dos planos tácticos ao nível experimental

c) desdobramento dos planos tácticos operacionais ao nível das tarefas

2º Planeamento táctico – processa-se ao nível de gestão intermédio e resulta

do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, corresponde muitas vezes às áreas das finanças,

produção, marketing, recursos humanos.

3º Planeamento operacional – refere-se essencialmente às tarefas e às

operações realizadas ao nível operacional.

Planeamento Estratégico Táctico Operacional

Níveis Institucional Intermédio Operacional

Amplitude A empresa como

um todo

Uma área

específica

Uma tarefa ou

operação

Conteúdo Genérico e

sintético

Menos genérico

mais detalhado

Pormenorizado e

analisado

Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

22

Gestão por objectivos

A gestão por objectivos (GPO) compreende cinco fases:

1ª Estabelecimento de objectivos de longo prazo – deve integrar-se na sua

missão

2ª Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa – estes

objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem

as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças,

recursos humanos, etc)

2ª Definição de objectivos individuais e padrões – consiste na formulação de

planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e atingíveis bem

como os respectivos padrões num trabalho de interacção entre superiores e

subordinados

4ª Avaliação dos resultados – é a comparação entre as acções executadas e

os resultados conseguidos com os standards previamente definidos

5ª Acções correctivas – podem consistir em alterações no pessoal, na

alteração dos objectivos quando se conclui. Pode consistir em formação de

gestores e pessoal para conseguir executar o planeamento.

Vantagens – é um processo que engloba toda a organização, os gestores

estabelecem prioridades, metas estimulando a motivação e participação dos

empregados e gestores, proporciona clarificação de funções,

responsabilidade e autoridade, aumenta a capacidade da empresa para

responder com mais rapidez e flexibilidade às alterações do meio ambiente.

Alguns problemas – falta de empenhamento dos gestores de topo, a prática

de gestão por objectivos conduz algumas vezes a uma tendência para se

concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo do planeamento a longo

prazo. Podem criar excessiva burocracia com inúmeros regulamentos e

produção de relatórios se não forem tomadas as devidas precauções.

A GPO deve ser em número limitado entre quatro e oito objectivos, devem ser

a curto prazo (é mais eficaz), as pessoas envolvidas devem ter recursos.

Planeamento estratégico

23

1ª etapa – visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo,

envolvendo recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é

crucial para o sucesso da organização. A responsabilidade cabe aos gestores

de topo. Começa com a definição de missão, que é a filosofia básica de

actuação da empresa a qual vai determinar os parâmetros da orientação dos

esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

2ª etapa – consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise

interna da própria empresa. Pretende-se analisar as oportunidades e ameaças

que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e

como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as

ameaças. Implica a determinação das suas competências, que naquelas

circunstâncias se traduzem em pontos fortes em comparação com os seus

concorrentes, e quais são os pontos negativos, pontos fracos que limitem as

suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e que

podem por em risco o seu futuro.

Forças do ambiente – características políticas, económicas, técnicas, legais,

demográficas e ecológicas.

Análise do ambiente PEST, significa Politicas Económicas Socioculturais

Tecnológicas

Ambiente operacional ou tarefa – clientes, fornecedores, concorrentes, os

grupos regulamentadores, governo incluído.

Análise interna da empresa – as vantagens e desvantagens em relação aos

seus concorrentes – análise relativa à estrutura organizacional, pessoal,

marketing, produção, área financeira.

P E S T

Estabilidade do Governo

Legislação comercial

Variáveis Leis de protecção ambiental

político-legais Legislação fiscal

Legislação laboral

24

Produto nacional bruto

Taxa de juro

Variáveis Taxa de inflação

económicas Nível de desemprego

Custo (e disponibilidade de energia)

Distribuição do rendimento

Taxa de crescimento da população

Variáveis Distribuição etária da população

socioculturais Estilo de vida

Tipo de consumo

Mobilidade social

Investimento do governo

Foco no esforço tecnológico

Variáveis Velocidade de transferência de tecnologia

tecnológicas Protecção de patentes

Aumento de produtividade

Análise interna

Inovação Produção Organização

Investigação

Tecnologias

Lançamento de novos

produtos patentes

Estrutura de custos

Equipamento

Layout

Acesso a matérias-

primas

Estrutura da

organização

Rede de comunicação

Motivação do pessoal

Gestão Marketing Finanças

Qualidade dos gestores

Lealdade, relação

Qualidades das

decisões

Linhas de produtos

Marcas e segmentação,

distribuição e força de

vendas

Serviço

Liquidez

Solvibilidade

Autonomia financeira

Acesso a capitais

25

3ª etapa – consiste na definição de objectivos específicos. Comparados os

pontos fracos e os pontos fortes da empresa com a concorrência, que

quantificar a linha de rumo que começa a tomar forma. Os objectivos

estratégicos devem ser estimulantes, traduzir desafio mas sendo realista,

atingíveis, mensuráveis tanto quanto possível, quantificados, quanto mais

específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais

definidos se pode começar a delinear a estratégia. Depois de definidas as

linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos há que

formular a estratégia de forma clara e precisa. A formulação deve ser escrita e

explicitamente comunicada – constitui a ultima fase do planeamento

estratégico.

Análise SWOT

Análise interna e externa para detectar as oportunidades e as ameaças (no

exterior) e os pontos fortes e pontos fracos (no interior) Strengths – (pontos

fortes); Weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças).

A matriz SWOT

Análise

interna

Análise

externa

S (Strengths - pontos

fortes)

W (Weaknesses pontos

fracos)

O

(Opportunities -

oportunidades)

SO

Maxi

Maxi

WO

Mini

Maxi

T

(Threats –

ameaças)

ST

Maxi

Mini

WT

Mini

Mini

26

Esta análise deve ser dinâmica e permanente, é importante confrontá-la com

o passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.

Estratégias Genéricas

Na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada. As estratégias

genéricas podem classificar-se do seguinte modo:

a) Globais

1. De crescimento

desenvolvimento de mercado

- concentração desenvolvimento do produto

integração horizontal

- integração vertical a montante

a jusante

- diversificação

2. De estabilidade

3. Defensivas

- turnaround

- desinvestimento

- liquidação

4. Combinados

b) De áreas de negócios

1. Liderança

2. Diferenciação (do produto ou serviço)

3. Foco (no produto ou serviço)

1. Estratégia de concentração

Consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou

serviços altamente relacionados.

27

Integração vertical

Empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores

(integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a

jusante eventualmente adquirindo as respectivas empresas).

Diversificação

Entrada de novos negócios, diferentes daqueles que constitui o habitual

2. Estabilidade

Actuação de empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos

mercados ou nos métodos de produção.

3. Defensiva

- Turnaround – é o conjunto de acções estratégicas definidas e levados a

efeito para inverter a tendência negativa do negócio, envolve normalmente

redução de custos operacionais actuando com mais eficiência ou pela

redução da dimensão da actividade.

- Desinvestimento – venda de parte dos activos do seu negócio

- Liquidação – quando a empresa é vendida ou dissolvida.

4. Estratégias combinadas

Resultam das combinações das estratégias referidas

- Liderança pelo custo – compete no seu mercado, produzindo e distribuindo

os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do

que os seus concorrentes.

- Diferenciação – fazendo com que o seu produto ou serviços seja percebido

pelo cliente como sendo único e diferente dos seus concorrentes.

- Foco – é a estratégia de dirigir todos os esforços na direcção de um

particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de

clientes com características próprias, uma área geográfica específica.

As estratégias de crescimento são quatro – penetração no mercado,

desenvolvimento do produto, diversificação e integração vertical.

Produtos

Mercados

Produtos

actuais

Novos

Produtos

Mercado actual Penetração no Desenvolvimento do

28

mercado produto

Novos mercados Desenvolvimento do

mercado

Diversificação e

Integração vertical

Outra classificação das estratégias empresariais são: defensiva, ofensiva,

analítica e reactiva:

Defensiva – é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de

produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da

concorrência.

Ofensiva – quando a empresa, de modo constante, corre riscos, busca novas

oportunidades de mercado ou produto. Ambiente dinâmico e de

crescimento.

Analítica – é a estratégia da empresa que mantém e defende um domínio do

produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas

oportunidades . Ambiente de manutenção moderada.

Reactivo – a empresa reagem com o atraso às ocorrências do ambiente de

forma improvisada, sem preparação.

- Formulação da estratégia – consiste na explicação das opções efectuadas á

forma com a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das

oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em

que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos

em comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando

os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).

Nível Global da Organização

1- Ciclo de vida do produto – é o padrão de desenvolvimento de um produto

geralmente medido em volume de vendas que inclui:

Introdução de um produto no mercado – reduzido volume de compras pelos

clientes, reduzindo a taxa de vendas. Á medida que o produto vai sendo mais

aceite daí surge a taxa de crescimento nas vendas atingindo um máxima.

Segue-se a fase de consolidação (maturação) o produto cresce menos até

29

deixar de crescer e acaba por estagnar. A fase final será o declínio e o seu

desaparecimento.

O interesse no ciclo de vida de um produto específico é importante porque o

conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida

permite aos gestores decidir quando lançar novo produtos, quais são as áreas

funcionais prioritárias em termos de actuação. Face ao ciclo de vida do

produto os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase, ou em fases

próximas, tendem a fazer com que quando uns estão a morrer, novos já estão

em fazer de crescimento

2 – Matriz do BCG – consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões

Taxa de crescimento

do negócio

Taxa relativa do mercado

o eixo do x corresponde o valor assumido por cada negócio em termos de

quota relativa de mercado, a qual represente a proporção do respectivo

mercado em relação ao concorrente mais próximo. Os valores dos diferentes

negócios crescem da direita para a esquerda, o quadro é constituído com

valores de 0,1 a 10 como limite. O eixo do y refere-se à taxa de crescimento do

mercado em cada um dos negócios em causa concorre. Um negócio que

está a crescer mais do que a média do sector ficará representado acima da

linha média que na matriz divide os dois quadrantes superiores dos dois

quadrantes inferiores.

Estrela

A

Interrogações

C B

Vacas

leiteiras

D E

Cães Rafeiros

F G

30

Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa

posição relativa subjacentes aos valores x e y assumidos de acordo com a

forma de cálculo é função do volume de vendas de cada negócios em

relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Os

negócios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas. São os

negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e

representam uma elevada parcela do mercado. São as “interrogações” que

foram bem sucedidas. Mas nem sempre representam grandes fluxos líquidos

de tesouraria. Por vezes as organizações tem de nelas despender elevadas

quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater a

concorrência. Os negócios situados no quadrante superior direito são as

interrogações são negócios com reduzida quota relativa ao mercado mas

actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios

arrancam como “interrogações” quando entram num mercado de alto

crescimento já dominado por líder. Há necessidade de aumentar a fábrica, o

equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e se

possível ultrapassar o líder. Chama-se “interrogações” porque a empresa deve

pensar bem até onde deve investir ou se deve sair do mercado.

No quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras são os negócios com

taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa ao

mercado. Não necessita de grandes investimentos, habitualmente geram

elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria o que será

aproveitado pelas “estrelas” e “interrogações”.

No quadrante inferior direito são os cães rafeiros são os negócios com fraca

quota no mercado cujo crescimento é reduzido.

3 – Matriz da GE / MCKINSEY – esta matriz consta de nove células contra

apenas quatro da matriz BCG,

31

FORTE MÉDIA FRACA

ELEVADA

ACTIVIDADE MÉDIA

BAIXA

POSIÇÃO CONCORRENCIONAL

sendo o eixo dos y a actividade da industria, o eixo do x a posição

concorrencial determinadas em função de um conjunto de variáveis

devidamente ponderadas. A área dos círculos corresponde à dimensão dos

negócios na empresa, o segmento sombreado a sua parcela no mercado.

4- Os 7 S da Mckinsey – é assim designada por propor uma análise de sete

atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia:

- Structure (estrutura) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela

organização;

- Strategy (estratégia) – acções efectuadas ou planeadas em resposta ou

antecipação ao ambiente externo;

- Systems - Sistemas) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela

organização;

- Staff (técnicos e quadros) – a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros

da organização;

- Skills (aptidões) – atributos e capacidades da organização e dos seus

homens-chave;

- Style (estilo) – padrões de comportamento e estilo de gestão dos gestores;

- Shared Values (valores partilhados) – princípios fundamentais, filosofias ou

conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros.

32

Nível das unidades estratégicas de negócios

Enquanto a formulação de estratégia global para a organização se coloca o

problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais

disponíveis o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou

entrar num novo, ao final da unidade estratégica de negócios a questão

fundamental é determinar como competir numa determinada indústria.

Modelo de Porter - Para melhor competir num determinado mercado, deve

decidir a sua estratégia – liderança pelo custo, diferenciação ou foco. Poter

aponta 5 factores de competitividade determinantes da estrutura de uma

industria e a forma como essa estrutura evolui:

1 - rivalidade entre empresas concorrentes

2 – ameaça de novas entradas

3 – o poder negocial dos fornecedores

4 – o poder negocial dos clientes

5 – ameaça de produtos novos ou serviços substitutos.

� A forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em

termos de qualidade e preço.

CAP. IV - Tomada de decisões

O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões

necessárias à sua implementação. O processo de tomada de decisões

consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de

acção.

A) O processo de tomada de decisões envolve quatro etapas:

1 – identificação do problema – primeira etapa, deve ter-se sempre presente

que um problema tem várias causas ou depende várias circunstâncias que

exigem análise objectiva. É fundamental não confundir problema com

33

oportunidades. Identificar um problema ou uma oportunidade implica

trabalho de equipa.

2 – desenvolvimento de alternativas – consiste na listagem de várias formas

possível de resolver um problema que foi identificado e requer solução. Toas as

hipóteses devem ser analisadas.

3 – escola de melhor alternativa – consiste em três passos:

1º listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa

2º calcular a probabilidade de ocorrência de cada uma dos efeitos potenciais

3º tendo em conta os objectivos da organização. comparar os efeitos

esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A

alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a

escolhida.

4º implementação da melhor alternativa que corresponde à passagem à

acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as

acções que decidiram e pelos quais são responsáveis.

� O processo de decisão só se considera completo quando é possível obter

feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Pata os

gestores a tomada de decisões é um processo continuo e um desafio.

B) Decisões de rotina e não rotina:

Decisões de rotina – são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, tem

a ver com a rotina das operações, os problemas são semelhantes e

solucionados da formal habitual. São típicas de gestores de nível inferior.

Decisões de não rotina – são novas, mal estruturadas, relacionadas com

problemas que não se apresentem habitualmente. São típicas dos gestores de

topo.

C) Certeza, incerteza e risco associados às decisões

Uma situação de certeza seria aquela que o gestor teria todas as informações

precisas, mensuráveis e confiantes sobre os resultados das várias alternativas

que estão a ser consideradas.

34

Situação de incerteza seria a hipótese de um investimento num país

estrangeiro em que as informações disponíveis são pouco fiáveis, desconhece-

se a legislação, a situação política é instável, etc.

Risco – ocorre quando há incerteza em relação ao resultado de uma

alternativa, mas dispõe de informação suficiente para prever a probabilidade

de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido.

D) Métodos auxiliares de tomada de decisões – a maior parte dos gestores

toma as suas decisões com base na intuição.

Matriz de resultados esperados – exemplo: um gestor está em vias de decidir

abrir uma nova dependência comercial, para o que admite 3 hipóteses

Alternativas

(cidades)

Resultado

potencial (lucro)

Probabilidade de

ocorrência

Valor esperado

dos resultados

A 90.000 0,2 18.000

B 75.000 0,4 30.000

C 60.000 0,8 48.000

R x P = V E

De acordo com esta análise a decisão aconselhável era abrir a dependência

na cidade C.

Árvore de decisões – é um gráfico que representa cada alternativa como se

fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos

atribuídos pelas probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de

cada ramo.

E)Factores condicionantes da tomada de decisões:

1 – tempo disponível – para decidir e implementar a decisão, o que implica

que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas

as informações que desejariam e às vezes sob pressão.

2 – natureza crítica do trabalho – (exemplo: decisões hospitalares) a

importância de determinada função desempenhada por determinado gestor

representa sucesso da decisão a tomar.

35

3 – atitudes da empresa – em relação ao processo de decisão, pode traduzir-

se num maior encorajamento.

4 – quantidade de informação disponível – implica a necessidade de

actualização dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir.

5 – capacidade do gestor como decisor – muitas vezes com a intuição, mas

também com a experiência e obedecer a um apropriado processo de

preparação, decisão e implementação.

6 – criatividade e inovação – capacidade do gestor gerar ideias inovadoras e

funcionais

Tomadas de decisão em grupo

Vantagens das decisões em grupo – maior precisão nas deliberações,

transmissão e partilha de informações, aumento de motivação, maior

coordenação e controlo, uma vez que as pessoas envolvidas têm menos

dúvidas sobre a sua implementação.

Inconvenientes das decisões em grupo – o tempo gasto que muitas vezes é

excessivo, indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo

oportuno a uma maioria que seja significativa e indicadora de ausência de

problemas futuros na execução, tendência para a pulverização das

responsabilidades, com consequências negativas para a posição das chefias.

� Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo:

a) Brainstorming – é uma técnica de gerar ideias. Numa sessão um grupo

de 6 a 12 pessoas senta-se à volta de uma mesa. O líder do grupo expõe

o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por

todos os participantes. Em seguida os membros do grupo,

espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas

alternativas quantas puderes durante o período de tempo previsto para

a sessão. Nesta fase nenhuma critica é permitida, sendo todas as

alternativas registadas para posterior análise e discussão.

b) Grupo nominal – é uma técnica de decisões em que após a

apresentação do problema pelo líder do grupo, cada membro escreve

36

de forma independente dos outros as suas ideias sobre o problema,

depois deste período de silêncio, segue-se a apresentação da ideia de

cada membro do grupo a qual será registada não havendo lugar a

qualquer discussão. Em seguida o grupo inicia a discussão das ideias

apresentadas para clarificação e avaliação das mesmas. Por último,

cada membro do grupo, silenciosamente ordena-as e pontua-as. A

decisão final é determinada pela ideia que recolheu maior pontuação.

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual

e registo de cada ideia

Clarificação e discussão

das ideias apresentadas

Ordenação e classificação

individual das ideias

Classificação global

c) Método de Delphi – é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à

presença física dos membros do grupo. Identificação do problema e

apresentação do questionário aos membros do grupo, resposta ao

questionário de forma anónima e independente, compilação das

respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de

questionário revisto; resposta a novo questionário, repetição desta

terceira e quarta fases até atingir uma solução.

Reuniões electrónicas – um grupo de 50 pessoas senta-se numa mesa em U

que dispõe apenas de uma série de terminais de computador, um para cada

membro do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala. À

37

medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as

suas respostas, comentários no seu terminal as quais aparecem no seu monitor

e no ecrã gigante as vantagens são o anonimato, a honestidade e a rapidez.

Inconvenientes, não existe discussão face a face, os membros do grupo mais

lentos podem ser ultrapassados pelos mais rápidos a digitar.

CAP. V – Organização, processo e estruturas

A forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da

empresa com vista à obtenção dos resultados desejados:

1º considerar os objectivos da organização e determinar o tipo de estrutura

organizacional que melhor se lhes adapta.

2º definir o tipo de funções ou actividades, necessárias para esse efeito.

3º reagrupam-se funções que apresentem alguma similaridade, com base

num critério considerado relevante para o efeito. Logo surgirá o número de

departamentos, cada um dos quais estabelecidos para desenvolver a

actividade correspondente a uma função ou a um grupo restrito de funções.

Funções, departamentalização e diferenciação:

Função – corresponde a um tipo laboral que pode ser identificada, se

distingue de qualquer outra, exemplo: a função financeira, comercial e

produção.

Departamentalização – é o processo que consiste em agrupar funções

semelhantes, ou actividades principais e unidades de gestão. Permite

simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão,

pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis

nas organizações. As razões que a empresa leva a proceder à

departamentalização são:

- volume de trabalho – as empresas de pequena dimensão, ex: algumas

familiares, geralmente não há uma especialização das tarefas, todos os

elementos fazem de tudo um pouco e não têm tarefas específicas. Um gestor

38

consegue gerir toda a unidade. Mas numa empresa industrial, devido à sua

grande dimensão é necessário haver especialização das tarefas,

aprendizagem. O director financeiro não dará grande ajuda a fazer o trabalho

do engenheiro de manutenção, logo nestas empresas há vários gestores, nos

vários níveis, cada um responsável pelo seu departamento.

- agrupamento de funções similares – funcionamento da empresa como um

todo organizado, havendo funções que têm afinidades ou que estão inter-

relacionadas do que outras, ex: função compras e função armazenagem, são

muitas vezes ambas agrupadas no aprovisionamento, logo supervisionadas e

controladas pelo mesmo gestor.

- tradição e leis do trabalho – há casos em que actividades com semelhanças

estão separadas por vezes em prejuízo da eficiência da organização, ex:

canalizadores, electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto mas por

tradição ou regulamento o seu agrupamento torna-se impossível.

- separação de funções para evitar conflitos de interesse – ex: as actividades

correspondentes ao controlo de qualidade e à produção que sendo área

afins e inter-relacionadas, dependem de gestores diferentes e constituem

departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre controladores e

controlados.

- necessidade de controlo de funções não semelhantes – exemplo: um grande

armazém de venda por grosso entre as funções compra e venda. Sendo

funções diferentes com aspectos específicos torna-se necessário reuni-los sob

o comando do mesmo responsável por razões de controlo.

Diferenciação – tem como causa o acréscimo do volume ou da

complexidade do trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou

impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma

pessoa.

a) diferenciação vertical – consiste em criar níveis hierárquicos adicionais.

39

b) diferenciação horizontal – consiste em formar novos departamentos ao

nível de hierarquia.

Tipos de departamentalização

A departamentalização pode ser efectuado com base em diversos critérios. O

critério escolhido como base da departamentalização numa empresa

dependerá sempre da situação específica da empresa e das convicções dos

seus gestores quanto aos resultados a esperar da decisão que levar à escolha

a fazer. Os tipos de departamentalização mais frequentes são:

1 - Departamentalização por funções – o mais usado nas empresas, a

formação dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em

actividades especializadas em produção, finanças, marketing, pessoal, etc, é

usada e aconselhada em ambientes estáveis, em organizações onde a

eficiência técnica e a qualidade são importantes.

2 – Departamentalização por produto – é usada como estratégia de

desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos, sobretudo quando

é importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente

com características muito diferentes.

Direcção

Financeira

Direcção de

produção

Direcção de

marketing

Direcção de

recursos

humanos

Administração

Direcção de marketing

rádio e televisão frigoríficos e máquinas de lavar telemóveis

Administração

40

3 – Departamentalização por cliente – encontra-se em empresas de

comercialização de produtos ou serviços em que as relações com

determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes.

exemplo: organismos oficiais que por vezes compram na base de concurso

público, pagam em prazos diferentes, etc.

4 – Departamentalização por área geográfica – empresas que têm

actividades não independentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do

país.

5 – Por projecto – é tipo das empresas que se dedicam a grandes

empreitadas, ou desenvolvimento de grandes projectos independentes,

exemplo: construção de pontes.

Direcção Direcção de Direcção de Direcção de

Direcção de marketing

empresas organismos oficiais público

Direcção de marketing

Zona norte Zona centro Zona sul

Administração

41

Financeira produção marketing recursos

humanos

Gestor

Projecto 1

Gestor

Projecto 2

6 – Departamentalização matricial – é diferente da anterior, uma vez que a

departamentalização é permanente.

7 – Formas combinadas – empresas de dimensões reduzidas.

Direcção

Financeira

Direcção de

produção

Direcção de

marketing

Direcção de

recursos

humanos

Função

Produto

Área

geo-

gráfica

Responsabilidade, autoridade e delegação

Administração

Vinho do Porto

Brandies e aguardentes

Vinhos de mesa

Mercado interno

Exporta-ção

Zona norte Zona centro Zona sul

42

Responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na

realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas

tendo em vista os objectivos da empresa.

Autoridade implica três características fundamentais:

1- autoridade é um direito

2- o exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o

desempenho do dever

3- a autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos

objectivos da organização.

Delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício

de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.

A delegação constitui riscos, pois se for feita pela pessoa errada pode trazer

consequências negativas para a empresa.

Delegar significa transferir autoridade e responsabilidade. Qualquer que seja o

grau de responsabilidade transferida, essa transferência não traduz qualquer

redução de responsabilidade do gestor que a transfere. Alguns gestores

evitam delegar e preferem ser eles próprios a fazer as tarefas, contrariando os

princípios de gestão.

Os gestores devem delegar porque:

1 – existe mais rapidez nas acções e na tomada de decisões

2 – permite treino e desenvolvimento do pessoal

3 – aumenta o nível de motivação

4 – conduza melhores decisões e trabalho mais bem executado

5 – permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos

níveis hierárquicos, que implica que cada gestor tem cada vez mais um maior

número de subordinados por coordenar, o que só é possível pelo recurso de

graus de delegação cada vez mais elevadas.

Alguns potenciais problemas no processo de delegação são:

43

1 – probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado.

2 – Fracasso se o grau de responsabilidade não for definido e entendido.

3 – pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui

capacidades, aptidões nem experiência para a função ou tarefa.

4 – problemática se for atribuída responsabilidade mas autoridade insuficiente.

� sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação.

Autoridade de linha, de staff e funcional

As organizações criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos.

Os gestores de linha são as pessoas que na organização são directamente

responsáveis por que se alcancem esses objectivos.

A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando, começando

no gestor mais elevado e descendo os vários níveis hierárquicos até ao ultimo

elo da cadeia de comando por alcançar os objectivos da organização.

Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos

que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas

especializadas. Existem três tipos de função staff – consulta ou

aconselhamento, serviço e controlo.

É possível um departamento desenvolver as três funções, ex: direcção de

pessoal pode simultaneamente prestar serviço, recrutamento e treino do

pessoal necessário à direcção de produção e à direcção comercial, exercer

funções de aconselhamento em assuntos relativos às relações laborais e

desenvolver uma função de controlo auditando os salários do pessoal para

verificar se existe conformidade com os escalões aprovados pelos gestores de

linha.

Autoridade funcional – é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um

departamento de staff para controlar processos específicos, práticas políticas

ou outros aspectos relativos a actividades executados por outros

departamentos.

Vantagens

Simplicidade

Autoridade Divisão clara da autoridade

44

de linha Encoraja rapidez na acção

Desvantagens

Reduzido aproveitamento dos especialistas

Autoridade Excesso de esforço do pessoal-chave

de linha Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

Vantagens:

• possibilita apoio de especialistas

• liberta executivos de análises pormenorizadas

• meio de treino de especialistas jovens

Desvantagens:

• possibilidade de confusão de funções

• redução do poder dos especialistas

• tendência para a centralização

Autoridade funcional

Vantagens:

• decisões especializadas de rotina pelos executivos

• favorecer a aplicação de conhecimentos técnicos

• explicita a necessidade de executivos experientes.

Desvantagens:

• relacionamento mais complexo

• problemas de coordenação

• tendência para a centralização

Princípios de organização

1 – Unidade de comando – cada subordinado reporta apenas a um superior.

A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento

do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos

45

n-1

2 – Paridade entre autoridade e responsabilidade – a responsabilidade exigida

a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no

grau de autoridade delegada. Contribui para o aumento da eficiência,

desenvolvimento e motivação das pessoas.

3 – Principio escalar e cadeia de comando – a autoridade de passar do gestor

de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e

ininterrupta.

4 – Amplitude de comando – Mede o número máximo de subordinados que

deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados por

um gestor maior é amplitude de controlo. Os factores que mais afectam o

contexto são:

- complexidade de trabalho

- similaridade de funções

- contiguidade geográfica

- interdependência ou interligação das tarefas

- estabilidade ou instabilidade do ambiente

- número de standards estabelecidas

- competência, experiência e motivação dos empregados.

5 – Empenhamento na organização – Formula de Graicunas – que permite

calcular o número das relações possíveis entre um gestor e os seus

subordinados demonstrando que um aumento do número de subordinados

em progressão aritmética origina um aumento do número de possíveis

relações entre o gestor e os seus subordinados em progressão geométrica:

R = n + n (n-1) + n (2 - 1)

R número de relações ou interacções

n número de subordinados

Centralização e descentralização

Centralização – é a situação em que se verifica uma maior retenção da

autoridade pelos gestores de nível superior e consequentemente um r eduzido

grau de delegação.

Descentralização – verifica-se um elevado grau de delegação da autoridade

pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

46

Centralização total – não há nenhuma delegação de autoridade logo não é

necessário estrutura organizacional, visto que toda a autoridade reside nos

gestores de topo.

Descentralização total – toda a autoridade foi delegada nos subordinados.

Há factores que podem contribuir para um maior grau de centralização:

. contribuição para a uniformidade de políticas e de acção;

. redução de riscos de erro pelos subordinados;

. melhor utilização das capacidades de experts;

. permissão de um controlo apertado nas operações.

Vantagens da descentralização:

. conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas;

. proporciona decisões mais adaptadas às condições locais;

. desperta maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;

. permite que os gestores do 1º nível tenham mais tempo disponível para o

estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.

Outros aspectos que podem influenciar a tomada de decisão quanto ao grau

de centralização ou descentralização:

. o tamanho e a complexidade da organização: - quanto maior a empresa

mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer;

. dispersão geográfica;

. competência do pessoal disponível;

. sistema de comunicação adequado;

. uso da informação e das novas tecnologias.

Estruturas organizacionais

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os

indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade

de organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é

normalmente representada num diagrama chamado organigrama.

47

Estrutura mecanicista – é caracterizada por um elevado grau de

diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e

procedimentos, com elevado grau de formalização, e elevada centralização

das decisões.

Estrutura orgânica – é caracterizada por reduzida diferenciação, menor

formalização e maior flexibilidade e levado grau de descentralização da

autoridade.

Tipo de estruturas

Estrutura simples – geralmente em empresas familiares e de pequena

dimensão. É constituída por dois níveis hierárquicos. – o gestor proprietário “o

patrão” e os empregados. Funciona sob o controlo pessoal e contacto

individual do gestor com os empregados.

Desvantagem – á medida que a empresa cresce, mais difícil se torna o

controlo.

Estrutura funcional – á medida que a empresa cresce, à adopção de uma

nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação

de autoridade e responsabilidade a partir das funções “clássicas” da questão:

financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes

departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área. A

coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais

importantes dos gestores de topo.

Vantagens

- eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal

qualificado;

- possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com

todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor

actuar numa perspectiva global da organização;

- clara definição das responsabilidades.

Desvantagens

- excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e

das decisões estratégicas;

48

- tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa

perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;

- as diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais

podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;

- dificuldades de adaptação às mudanças o que torna desaconselhável em

ambientes instáveis.

Estrutura divisionária – é a forma de organização assente na divisão das tarefas

com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da

empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que

geralmente estão organizados em departamentos, Os gestores de divisão

desempenham um papel fundamental, não só na definição dos objectivos da

sua divisão mas, também na colaboração que devem prestar para o

desempenho da organização como um todo.

Vantagens

- descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em

empresas diversificadas;

- responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de

negócios mais próxima do seu ambiente próprio;

- liberta a gestão de topo para as tarefas relativas a estratégia global da

organização;

- enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Desvantagens

- podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da

autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do

seu número;

- pode contribuir para o aumento dos custos da organização, nomeadamente

pela eventual duplicação de especialidades funcionais, a nível da dimensão e

da empresa global;

- eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto, em virtude da

pressão posta nos gestores das divisões e no desempenho.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios – em empresas diversificadas

de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser tão

elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para

49

cada gestor. Daí a necessidade em agrupar os negócios mais relacionados

entre si constituindo unidades estratégicas.

Unidade estratégica de negócios – é um agrupamento de negócios que têm

em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão,

concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos

de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas,

etc.

Vantagens

- melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou

oportunidades de crescimento semelhantes;

- proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;

- é uma forma estrategicamente de organizar e direccionar a

responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de

negócio.

Desvantagens

- acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;

- pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre

o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU (strategic business

units) e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;

- pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir a traduzir-se

numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de

negócios.

Estrutura holding (ou conglomerado) – uma forma de estrutura divisória como

a estrutura em unidades estratégicas de negócios. É aconselhável quando a

carteira de negócios da organização não tem significados aspectos em

comum. A organização estratégia é a gestão de uma carteira de negócios

diversificados, à semelhança do investidor que gere uma carteira de

investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de

maximizar os lucros e minimizar o risco.

Vantagens

- reduzidos dos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de

pessoal administrativo na sede;

- facilita a descentralização;

50

- dispersão dos riscos dos negócios;

- facilidade de desinvestimentos quando necessário.

Desvantagens

- dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;

- falta da capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente

todos os negócios de carteira;

- dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura por projectos e matricial – os gestores de uma empresa tem

fundamentalmente duas formas de se organizarem, duas estruturas básicas:

1) estrutura funcional – as pessoas e as actividades agrupam-se por

funções: finanças, marketing, produção, recursos humanos,

aprovisionamento, etc.

2) estrutura divisória – as pessoas organizam-se por produtos, por grupos de

produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados.

Estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens

das duas estruturas fundamentais. Combina duas linhas de autoridade, a

vertical relativa aos gestores funcionais, e a horizontal relativa aos gestores dos

projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos.

Estrutura por projectos refere-se a vários projectos em vez de produtos ou

mercados, tem existência temporária, acabando-se o projecto a equipa

dissolve-se. É um caso particular da estrutura matricial.

A estrutura matricial é aconselhável em organizações complexas e/ou

orientadas por projectos, como o caso das organizações aeroespaciais (ex:

NASA) ou empresas de construção civil de empreitadas de grande dimensão.

Vantagens

- elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;

- permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da

maior participação e conjugação das responsabilidades;

- substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens

- definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

- maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do

trabalho em equipa;

51

- maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede – é talvez a mais recente, consta de um único

departamento central actuando como intermediário que representa o

comprador ou o vendedor e o põe em contacto em contacto com a outra

parte, electronicamente conectado com as outras divisões – parcialmente

subsidiadas e independentes – e as outras empresas independentes.

A organização em rede é constituída por uma série de empresas

independentes ligadas uma às outras por um computador, do que resulta o

desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço.

As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior

flexibilidade e capacidade de adaptação ás mudanças rápidas que

sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como as

alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no

comercio internacional.

As estruturas de Mintzberg

Defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na

definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os

graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é

fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam,

isto é, quais são as suas componentes básicas e como se interrelacionam,

quais são os mecanismos de coordenação.

Para Mintzberg as seis partes básicas de uma organização:

1 – Vértice estratégico – constituído pelos gestores de topo (conselhos de

administração, de gerência, etc) e o seu pessoal de apoio (staff).

2 – Núcleo operacional – constituído pelos operacionais que executam o

trabalho básico.

3 – Linha hierárquica média – constituída pelos gestores intermédios, directores

funcionais, chefes de serviço, etc. que fazem a ligação do vértice estratégico

ao núcleo operacional através da linha hierárquica.

4 – A tecnoestrutura – constituída pelos analistas, os engenheiros, os

contabilistas, os responsáveis pelo planeamento e pelo organização e

52

métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o

objectivo da standardização.

5 – A logística – constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de

apoio (serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação e

desenvolvimento, expediente, etc)

6 – A ideologia – engloba os valores, as crenças e as tradições.

Mintezberg – a forma como as organizações conseguem coordenar o trabalho

desenvolvido nas suas diversas áreas pode revestir seis modalidades diferentes:

1 – Ajustamento mútuo – é usado nas organizações simples e complexas a

coordenação é feita através de comunicação informal.

2 – Supervisão directa – a coordenação é feita por um indivíduo que se

encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é

supervisionado através do vértice estratégico ao núcleo operacional através

dos gestores da linha hierárquica.

3 – Standardização dos processos de trabalho – programação do trabalho e

procedimentos a ser seguidos.

4 – Standardização dos resultados – especificação prévia dos resultados, ou

seja, do desempenho a atingir.

5 – Standardização das capacidades – a cooperação é feita em virtude de os

vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros.

Seis configurações estruturais de Mintzberg

1 . Estrutura simples – geralmente é uma organização jovem, o mecanismo de

controlo é a supervisão directa, o elemento-chave é o vértice estratégico, é

flexível, o seu ambiente é simples e dinâmico.

2. Burocracia mecanicista – comportamentos bastante formalizados

(burocracia, é típica de empresas de produção em massa e organizações

maduras, ambiente simples e estável.

3. Burocracia profissional – a força dominante é a tendência para a

profissionalização, pois trata-se de organizações complexas; hospitais,

universidades, unidades de pesquisa; que necessitam de pessoal altamente

especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo o

53

núcleo operacional a componente-chave. Encontra-se esta estrutura em

organizações vivendo em ambiente complexo mas estável.

4. Estrutura divisionalizada – é constituída por um conjunto de unidades

autónomas, as divisões cada uma burocracia mecanicista, conjunto esse

coordenado pelos gestores de topo através da standardização dos resultados.

As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande

autonomia e poder que exercem no sentido da balcanização (maior

autonomia). É típica de empresas com uma estratégia de diversificação.

5. Adocracia - estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis, as estruturas

simples são autocráticas. Adocracia é uma estrutura orgânica pouco

formalizada em que sobressai a “força” que a puxa para a colaboração,

sendo o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a

colaboração é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que

predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente –

chave da organização. Encontram-se em ambientes complexos e dinâmicos,

em empresas jovens ou produtoras de projectos directamente para os clientes.

6. Estrutura missionária – domina por ideologia, os seus membros exercem força

na mesma direcção em conjunto, não é necessário divisão de trabalho, há

pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice

estratégico e o resto da organização. Geralmente não são organizações.

São fundamentalmente 5 os factores determinantes da estrutura

����Estratégia da empresa – a estrutura de uma organização é o meio para que

a gestão consiga atingir os objectivos propostos.

Ambiente �estratégia � estrutura � estratégia

���� Idade e dimensão – quanto mais idosa é a organização mais formalizado é

o seu comportamento, a estrutura reflecte a idade do seu sector de

actividade, quanto maior é a organização mais formalizado é o seu

comportamento, mais elaborada é a sua estrutura, maior é a dimensão méida

de cada unidade (ou departamento).

- Greiner consideram que as organizações à medida que crescem, deslocam-

se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma abarca um

54

período calmo de crescimento que se chama evolução que termina num

período rápido de turbulência a chamada revolução.

1ª fase - simples, integral, corresponde a empresas jovens de pequena

dimensão, característica fundamental é o desenvolvimento de criatividade

dos seus membros. Mas à medida que a empresa cresce e envelhece correrá

para uma crise de liderança.

2ª fase – funcional, centralizada fase de crescimento. Profissionalizam-se mais

as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização do trabalho e a

diferenciação das unidades funcionais. Só que o crescimento não é

acompanhado, sobretudo nos gestores de nível inferior, surge uma crise de

autonomia.

3ª fase – inicia-se a transformação da estrutura por via de uma maior

descentralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada.

Para resolver os problemas criados pela estrutura anterior, a grande

delegação de autoridade e responsabilidade. Mas o contínuo crescimento,

simultâneo com o acréscimo de delegação conduzirá a uma crise de

controlo.

4ª fase – mantém-se a estrutura divisionada, mas dá-se ênfase a determinadas

funções de staff como o planeamento e controlo, agora mais formalizados e

acompanhados da proliferação de regulamentos nas diversas áreas. A nova

estrutura acabará numa crise de burocracia.

5ª fase – fase de colaboração e estrutura em matriz, com ênfase na rapidez da

solução dos problemas e trabalho em equipa.

- A duração de cada fase está dependente do grau de crescimento da

industria em que a empresa se encontra.

����Tecnologia – a maneira como a empresa transforma os seus inputs (factores

de produção) em outputs (produtos ou serviços). As empresas de produção

unitária que produzem apenas um produto ou uma pequena variedade.

Empresas de produção em massa produzem grandes quantidades ou grande

variedade de produtos. Empresas de produção por processo cuja tecnologia

se caracteriza por processo contínuo, ex: refinarias.

55

Produção unitária Produção em

massa

Produção por

processo

Reduzida

diferenciação

vertical

Moderada

diferenciação

vertical

Elevada

diferenciação

vertical

Reduzida

diferenciação

horizontal

Elevada

diferenciação

vertical

Reduzida

diferenciação

horizontal

Características da

estrutura

Reduzida

formalização

Elevada

formalização

Reduzida

formalização

Estrutura mais

eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica

���� Ambiente – o ambiente de uma organização é representado pelo conjunto

de forças variáveis ou instituições que lhe são externas e de que algum modo

afectam o seu desempenho. Podemos considerar três dimensões

fundamentais no ambiente das organizações:

- capacidade – a medida em que um determinado ambiente pode suportar

crescimento;

- volatilidade – o grau de instabilidade;

- complexidade – o grau de homogeneidade e concentração dos vários

elementos que o constituem (simples, ex: a industria do tabaco com poucos

intervenientes).

Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a

estrutura deve ser.

- Poder e controlo – a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o

ambiente são os chamados factores situacionais ou de contingência.

Organização informal – um dos aspectos de formalização das estruturas é a

definição e distribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos

da organização.

56

Organização informal – é o conjunto de relações e padrões de

comportamentos dos membros de uma organização que não estão

formalmente definidos.

Vantagens

- pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos,

uma vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistência num

eventual erro ou levar à procura de uma melhor solução.

- ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal através de experiências

vividas por antigos colegas.

- possibilita o alargamento de controlo.

- compensa a eventual violação dos princípios da organização formal, ex: a

autoridade muitas vezes não é suficiente, os contactos informais dentro de

determinados limites pode ajudar.

- existe comunicação,

- pode servir de apoio aos funcionários novos, para que não desanimem, a

facilitar a sua integração no grupo e na empresa.

- estimula o aperfeiçoamento da gestão – os gestores podem melhorar o seu

conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados.

Desvantagens

- pode contrariar os objectivos da organização formal – atitudes de

insubordinação, deslealdade ou restrições de trabalho que vão contra os

objectivos da empresa, deve-se prestar a devida atenção.

- reduz o grau de fiscalização e controlo.

- reduz o número de alternativas práticas devido à solidariedade entre os

grupos pode criar problemas.

- dilata o poder necessário para executar as tarefas

Autoridade, influência e poder

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas o

desempenho de certos deveres, tendo em vista os objectivos da organização.

Influência é evidenciada pela mudança no comportamento da uma pessoa

como consequência das acções de outra.

Poder é a capacidade de exercer influência.

57

1. Poder legítimo – é o poder de uma determinada pessoa detém por ter

sido colocada numa determinada posição formal de autoridade, ex: ser

director, chefe de secção.

2. Poder de recompensa – capacidade de uma determinada pessoa, um

superior, poder recompensar outras, os subordinados.

3. Poder coercivo – deriva da capacidade de punir outros.

4. Poder de referência – resulta de uma pessoa estar associada a uma

imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela

acreditem e admirem as suas ideias. Este tipo de poder está associado e

grandes líderes, heróis militares.

Poder total = Poder legitimo ± Poder de recompensa ± Poder coercivo

± Poder de competência ± Poder de referência

CAP. VI - Motivação

Direcção – é o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos

outros, subordinados, corresponde ao desenvolvimento das acções previstas

durante a fase do planeamento e preparadas através da função

organização, acções essas que se tornam indispensáveis para levar a bom

termo o fim ultimo da gestão, ou seja, a prossecução dos seus objectivos (cujo

grau de realização será determinado através do controlo).

Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal

modo que eles actuem em conformidade com os objectivos da organização

a que pertencem – a empresa.

Motivação – vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à

prossecução dos objectivos da organização.

Filosofias sobre a natureza humana

a explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo

várias teorias:

58

1- Teoria de campo de Lewin – o comportamento das pessoas resulta do

conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa

desenvolve a sua actividade.

Esse conjunto de factores constitui uma relação dinâmica e de

interdependência, a que Lewin chama campo psicológico.

Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela

seguinte equação: C = f (P,A) isto é, o comportamento humano C, depende

da interacção entre a pessoa P e o seu ambiente A.

2 – Teoria da dissonância cognitiva – baseia-se em que as pessoas procuram

actuar de forma a criar um clima de consonância ou consistência entre as

suas convicções e os seus actos.

É quando um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas

cognições, e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma

dissonância cognitiva.

3 – Teoria X e Y de Mcgregor – de acordo com a teoria X:

a) as pessoas não gostam do trabalho e evitam-no, se possível

b) porque não gostam de trabalhar têm de ser coagidas, controladas,

dirigidas e até ameaçadas

c) não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram

segurança e recompensas económicas

d) a maior parte não tem criatividade e não gostam de mudanças

e) a maior parte preocupam-se com eles e não com os objectivos da

organização.

- de acordo com a teoria Y:

a) os empregados encaram o trabalho de forma natural como o prazer e o

descanso

b) as pessoas são capazes de autodirigir a autocontrolar

c) não têm medo da responsabilidade

d) são criativos.

59

4 – Teoria da maturidade de Argyris – a pessoa procura a maturidade, procura

ser activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Quando surge

uma unidade de comando ou um apertado controlo a nível de organização

levam as pessoas à fuga, luta (os sindicatos), adaptação (boa saúde mental).

Teorias sobre a motivação

Teoria das necessidades – baseados no pressuposto de que a melhor forma de

explicar a motivação é através da satisfação das necessidades dos indivíduos.

Ciclo motivacional – começa com um estímulo para a satisfação de uma

determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora

de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não

for satisfeita, a tensão não abrande, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova

situação de equilíbrio só será atingida quando o individuo conseguir pôr em

prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade. Se a

satisfação das necessidades não for satisfeita o individuo pode atingir a

frustração.

Teoria das necessidades de Maslow

a) as necessidades insatisfeitas influenciam o comportamento das

pessoas. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita as outras

não exercem influencia no seu comportamento – principio da

dominância.

b) As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia.

c) As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como

motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis

inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas –

princípio da emergência.

Pirâmides das necessidades de Maslow dividem-se em cinco níveis, da base

para o topo:

1 – Necessidades fisiológicas – referem-se à alimentação, abrigo, repouso, ar,

etc.

60

2 – Necessidades de segurança – protecção contra o perigo ou privação

contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.

3 – Necessidades sociais – tem que ver com a jeição, a inclusão nos grupos, a

acusação e aprovação pelos astros.

4 – Necessidades de estima - o reconhecimento, auto – respeito e admiração.

5 – Necessidade de auto – realização referem-se à realização do potencial de

cada indevido, há utilização plena dos talentos

5 4 necessidades secundárias 3 2 1 necessidades primárias

Teoria das necessidades de Herzberg

Herzberg identifica duas classes de factores importantes para o

comportamento das pessoas no trabalho:

1 – Factores higiénicos – englobam o salário, a segurança, as condições de

trabalho, as politicas e gestão da empresa, as relações interpessoais, etc. Estes

factores podem ser equiparados as necessidades fisiológicas, de segurança e

sociais de Maslow.

Herzberg considera que estes factores são capazes de reduzir ou anular a

insatisfação mas não conseguem conduzir à motivação das pessoas.

Contribuem para prevenção de problemas.

2 – Factores motivacionais – incluem a realização pessoal, o reconhecimento,

o desenvolvimento e o crescimento das responsabilidades, o próprio trabalho,

etc. podem ser equiparados às necessidades de estime e auto-realização de

Maslow. Podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar

em motivação das pessoas. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho.

Teoria das necessidades de Alderjer (ERG)

Clayton Alderjer concorda com Maslow que a motivação dos trabalhadores

pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades

hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Discorda de Maslow em

61

que existam apenas três níveis em vez de cinco. Os três níveis são, da base

para o topo:

• 1 – Existência – compreende as necessidades fisiológicas e segurança de

Maslow

• 2 – Relacionamento – compreende as necessidades sociais de Maslow

• 3 – Crescimento – compreende as necessidades de estima e auto-

realização de Maslow.

Trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilidade e que

foram frustradas respondem que ter amigos no trabalho e encontrar-se com

eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles.

Teoria das necessidades de McClelland

David McClelland pôs em destaque as necessidades adquiridas, ou seja as

necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao

longo da sua vida.

Defende que entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo

das suas vidas. Há três que assumem particular importância:

1 – Realização – o desejo de atingir objectivos que signifiquem desafios, de

fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito.

2 – Poder – desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo

desempenho de outros.

3 – Afiliação – desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

Num estudo com mais de 500 gestores, McClelland concluiu que os gestores

mais eficazes têm uma grande necessidade de poder, uma necessidade de

relacionamento amigável.

2 – Teoria de equidade

Associada ao nome de J. Stacy Adams destaca a percepção pessoal de

cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação laboral,

comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o

desempenho de benefícios dos outros em situações análogas. Os indivíduos

são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento

percebida por eles. Para isso lutam para igualar as relações entre outputs e

62

inputs de cada um. A percepção de inequidade pode verificar-se numa

organização através de várias situações como promoções, transferências.

3 – Teoria do reforço

Deve-se ao psicólogo de Harvard B. F. Skinner considerado por muitos como o

pai da psicologia comportamental. Baseia-se em como o comportamento

humano pode ser explicado em termos de previsão, positiva ou negativa, das

consequências desse comportamento.

De acordo com Skinner o comportamento das pessoas pode ser controlado

ao longo de vários anos sem que as pessoas disso se apercebam.

A técnica é a motivação do comportamento organizacional que consiste na

aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas

organizações.

Baseia-se em dois conceitos:

1º as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante;

2º o comportamento deve ser enformado e determinado pelo controlo das

recompensas a eles associadas.

Programas de modificação do comportamento organizacional levados a

cabo por algumas empresas, uns são bem sucedidos e outros não. Os gestores

para implantar este tipo de programa devem:

1 – Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos;

2 – Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento

desejado;

3 – Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa do

comportamento;

4 – Escolher o programa de reforço óptimo.

Teoria de Vroom – já proposta pelo psicólogo Victor Vroom, afirma que o

processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das

escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingirem esses objectivos.

A motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objectivo pela

probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo, ou seja, M = VE

Força de motivação = Valência x Expectativa.

63

Valência é a intensidade da preferência individual de um resultado,

expectativa a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um

resultado desejado.

Valência = 0 � a pessoa é indiferente a atingir um determinado objectivo

Valência – (negativa) � a pessoa prefere não atingir o objectivo

Motivação = 0 se a expectativa for = 0, ou – (negativa).

Modelo de Porter e Lawler

O funcionamento do modelo traduz o seguinte:

1º O esforço que o indivíduo está disposto a fazer depende do valor que

atribuiu à recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a

recompensa se realizar;

2º O valor que atribuiu à recompensa é determinado pelas recompensas

extrínsecas e intrínsecas como por exemplo o sentido de realização ou auto-

realização, que resultem da satisfação de uma necessidade quando a tarefa

é realizada e o objectivo é atingido;

3º O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é

função de duas variáveis: a sua percepção do que é requerido para

desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para a executar. A eficácia

na execução de uma tarefa melhora à medida que aumenta a percepção

do que é requerido para bem a executar e à medida que melhora a sua

capacidade para esse efeito;

4ª A percepção individual da justeza das recompensas influencia a

intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas.

Motivação na prática

Do ponto de vista da gestão, o que interessa é a satisfação dos objectivos da

organização, ou seja, a motivação tem de ser vista como um processo de

fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as

suas necessidades e cumprir os seus objectivos.

Várias técnicas:

64

a) Motivação e sistema de remuneração – não é pacífica a aceitação da

remuneração como fonte de motivação dos trabalhadores. Muitos

economistas colocam o dinheiro em primeiro lugar na escala dos motivadores,

os cientistas do comportamento colocam-na nos últimos lugares.

1º a remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis mais baixos,

necessidades de estima;

2º a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário, este

deve de acordo com a teoria das expectativas estar directamente associado

ao desempenho individual;

3º um aumento de salário leva a um determinado comportamento e, esse

comportamento, tende a repetir-se.

Outros factores a que se deve dar atenção:

1º o grau de confiança que os empregados têm na empresa, o qual por vezes

é reduzido em consequência, por exemplo, de constantes alterações no

método de calculo dos prémios de produtividade;

2º a cultura da organização.

b) Definição, enriquecimento e alargamento de cargos:

Definição de funções – consiste na especificação das tarefas a ser

desempenhadas no exercício de uma determinada função, os métodos

usados na sua execução e a relação entre esta e as outras funções ma

empresa. Os gestores devem ter presente a satisfação daqueles é elevado

quando produzem uma peça completa e identificável em vez de várias não

identificáveis.

Enriquecimento do cargo – consiste em alterações no conteúdo e nível de

responsabilidade de uma tarefa.

A implementação de um enriquecimento de cargo de obedecer a cinco

princípios:

- aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução;

- aumentar o auto controlo e a autoridade do trabalhador;

- resultar em maior autonomia na programação das tarefas;

- proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador;

65

- encorajar oportunidades para novas experiências e desenvolvimento

pessoal.

Alargamento do cargo – consiste em alterações no escapo de uma função de

modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada

ao desempenho de operações repetitivas, ex: o trabalhador trabalhava

apenas com uma máquina na linha de produção e passa a operar com duas

ou três sendo o nível de responsabilidade o mesmo.

c) Participação – a participação activa do trabalhador leva a um satisfação

de um conjunto de necessidades individuais e engloba uma série de

motivadores básicos.

d) Horário flexível – um sistema de horário flexível é aquele em que o

trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante

um determinado período diário, pode completar o seu horário entrando o

saindo a horas diferentes do horário normal. Um dos aspecto mais importantes

do horário flexível é o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de

forma a minimizar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as

organizações laborais.

e) Horário comprimido - consiste na distribuição de horas de trabalho ao longo

da semana mas com um número menor de dias. Permite que o trabalhador

faça um melhor uso do tempo de lazer, do tempo dedicado à família, ao

desporto, etc.

f) Trabalho repartido – consiste na divisão do trabalho que normalmente é

prestado por uma pessoa em full-time em dois períodos correspondentes a

dois trabalhadores em part-time. Esta técnica é atractiva a pessoas com

elevadas responsabilidades familiares, mães com filhos pequenos ou

trabalhadores mais idosos.

g) Tendências recentes, círculos de qualidade e teoria Z

Círculos de qualidade – são pequenos grupos de empregados, de quatro a

dez, que se reúnem durante o horário normal de trabalho, para desenvolver

formas de melhorar a qualidade e a quantidade do trabalho. Encorajam a

energia e a criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da

empresa e os seus próprios. Nasceu no Ocidente.

66

Teoria Z é a convicção de que um elevado grau de responsabilidade lealdade

e consideração entre uma empresa e os seus empregados resulta uma maior

produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. a gestão tipo Z retira o

melhor das técnicas empresariais japonesas, adaptando-as à cultura

ocidental. Nas empresas tipo Z verifica-se um amplo interesse pelo bem estar

dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no

trabalho.

CAP. VII - Liderança

O futuro da liderança

1. Liderança transaccional versus liderança transformacional

Na liderança transaccional os líderes conduzem os seus subordinados na

direcção dos objectivos definidos clarificando a sua função e os requisitos das

tarefas.

Na liderança transformacional ou da mudança os líderes através da sua visão

pessoal e da sua energia inspiram os seus seguidores.

“Gestores de crises” – são líderes carismáticos, são líderes a quem os

subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária, por vezes

até um certo heroísmo.

De acordo com Conger e Kanungo, o líder carismático apresenta:

autoconfiança, uma visão, forte convicção, capacidade para comunicar,

comportamento fora do comum, apreciado como agente de mudança, forte

sensibilidade à evolução das forças do ambiente.

2. Substituição e romantismo na liderança

A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a

influência do comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o

desempenho dos subordinados, ex: os subordinados têm um tão elevado nível

de aptidões, experiências e educação, que não necessitam qualquer

liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes o elevado grau de

formalização da organização do grupo reduzem essa necessidade.

3. Grupos autogeridos e auto liderança

67

Nalgumas organizações os conhecimentos, a experiência, a educação e de

tarefas levam os empregados a não precisarem de líderes tradicionais, surgem

os grupos de trabalho autogeridos. Assumem a responsabilidade por uma

tarefa completa, o que é possível graças à composição do grupo, pois os seus

membros possuem não só as aptidões necessárias para realizar as tarefas mas

também o poder de determinar os métodos do trabalho, a atribuição das

responsabilidades e a criação dos próprios programas de trabalho.

Auto liderança – é a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si

próprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como

tarefas necessárias embora não atractivas.

4. A mulher na liderança

As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e encorajam mais

a participação, com a partilha do poder e da informação, e o

desenvolvimento dos subordinados. Os homens têm tendência para usar um

estilo de comendo e controlo mais apertado, a actuação da mulher líder

baseia-se no seu carisma, competência, contacto e capacidade de

relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados. As

mulheres desempenham melhor as tarefas de negociação, encaram a

negociação como uma relação de continuidade tentem fazer com que a

outra parte apareça como um vencedor aos olhos dos outros e si própria.

CAP. VIII - Comunicação

O processo

A comunicação é o processo de transferência de informações, ideias,

conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Os gestores que obtêm sucesso

em grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com as

pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que

delas se espera para que sejam atingidos.

O complexo de comunicação implica a existência de três elementos:

1º Emissor – é a pessoa ou entidade que tem a mensagem para comunicar a

outra pessoa ou pessoas. É a fonte ou origem da comunicação.

68

2º Receptor – é a pessoas ou pessoas que recebem a informação que lhes é

transmitida.

3º Canal de transmissão – é o meio através do qual as comunicações são

transmitidas entre as pessoas, e pode revestir várias formas, desde a voz

humana à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo correio normal ou

informático.

Processo de comunicação

Emissor

���� significado

Codificação

FEEDBACK ���� mensagem

Canal

���� mensagem

Descodificação

���� compreensão

Receptor

O que deve ser comunicado

A motivação dos trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz. Os

trabalhadores das empresas têm necessidade de conhecer bem quais são os

objectivos da organização, devem aliás participar nas suas definições, saber o

que deles se espera, bem como ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores.

Os trabalhadores devem receber informações, no mínimo sobre:

1 – como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas.

2 – os salários, sistemas de retribuição.

3 – a sua posição na estrutura organizacional da empresa.

4 – as alterações que possam afectar o futuro da empresa, nomeadamente a

segurança.

5 – as políticas, regras e procedimentos na empresa.

69

Canais de comunicação

Canais de comunicação formais – correspondem às linhas da hierarquia da

organização formal. Transmitem comunicações descendentes, ou seja de

superior para subordinados, ex: ordens de serviço, regulamentos, definição de

objectivos, etc, bem como comunicações ascendentes, ou seja dos

subordinados para os superiores (como feedback sobre as comunicações

descendentes, informações sobre a evolução dos trabalhos, relato de

problemas correntes, etc.

Canais de comunicação informais – transmitem informações em todas as

direcções, nomeadamente laterais – entre membros da organização situados

no mesmo nível hierárquico, diagonais – entre membros da mesma

organização nos diferentes departamentos situados em níveis diferentes de

hierarquia, gavinha – em várias direcções envolvendo vários elementos de

diferentes departamentos.

Canais de comunicação formal descendente:

1 – A cadeia de comando é a linha ao longo do qual flui a autoridade do

topo da organização até ao indivíduo situados no último escalão da

hierarquia. è o canal de comunicação usado com maior frequência e pode

revestir a forma de comunicação oral ou escrita.

As comunicações escritas são usadas para assuntos de maior relevância para

a empresa e/ou para o gestor. É importante o papel dos gestores intermédios

para que os destinatários finais, os trabalhadores, recebam a informação com

o mínimo se distorção possível.

2 – A afixação de avisos e comunicados é a forma de que os gestores se

servem muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações que

lhe interessam.

3 – O jornal da empresa destina-se a transmitir informações sobre os novos

produtos, a política e evolução da empresa, ou sobre outros assuntos de

interesse para os empregados. São uma oportunidade para desenvolver o

espírito da equipa, a coesão e os valores morais, a cultura de organização.

4 – Comunicações insertas nas folhas de remunerações.

70

5 – Panfletos e handboocks são usados para dar a conhecer aos novos

membros da empresa, quando são admitidos aspectos gerais sobre o

funcionamento e políticas da empresa, nomeadamente em termos de

recursos humanos.

6 – Relatório anual além das contas, contém informações sobre a actividade

da empresa ao longo, reflectindo a posição dos órgãos de gestão da

empresa, destina-se fundamentalmente aos accionistas.

7 – Registos de voz e de imagem são por vezes usados para transmitir

mensagens e “aproximar” os gestores de topo aos empregados, não é

fisicamente possível.

8 – Videoconferência permite em tempo real, o contacto por vídeo e telefone

simultaneamente entre várias pessoas situadas geograficamente nos locais

mais diferentes e distantes do globo.

9 – Videotexto acesso “remoto” através de um monitor de computador ou de

um aparelho de TV à informações armazenada e transmitida por um

computador em locais diferentes.

10 – Teleprocessamento de dados permite os trabalhadores efectuarem o seu

trabalho consultando, registando e enviando informações fora dos locais

tradicionais de trabalho, o escritório, em casa, por exemplo.

As comunicações ascendentes são importantes para que os gestores possam

verificar se as comunicações descendentes foram bem entendidas.

Canais de comunicação formal ascendente:

1 – A política de “porta-aberta” consiste na permissão de os trabalhadores

terem acesso directo ao gestor para colocarem as suas sugestões, pode ser

positivo uma vez que aumenta a confiança, acesso a informação que doutro

modo o gestor não teria acesso, redução de tensão; também pode ser

negativa pelas dificuldades de programação, pelas eventuais interrupções,

insegurança dos gestores intermédios.

2 – Sistema de sugestões: a) caixa de sugestões, onde os empregados

colocam as sugestões que lhes pareçam ter interesse para melhorar qualquer

área da empresa; b) formulário próprio para o efeito.

71

3 – Questionários são anónimos e permitem aos gestores identificar áreas com

problemas, depois de identificados, os gestores devem desenvolver acções a

fim de resolve-los.

4 – Processo de reclamação consiste num processo sistemático de

canalização das reclamações por parte dos empregados em relação a

matérias que os afectam.

5 – O auditor do pessoal actua com os olhos e ouvidos do gestor, canalizando

as reclamações e recomendando as acções apropriadas. Pode ser de grande

utilidade na resolução e no evitar de conflitos.

6 – Reuniões especiais - destinadas a discutir problemas específicos, são muitas

vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos

colaboradores.

Canais de comunicação informal

A comunicação informal muitas vezes existe porque as pessoas sentem

necessidade de informações que o sistema de comunicação formal da

organização não lhes fornece, ex: duas pessoas encontram-se, dentro ou fora

das instalações da empresa (bar) e trocam informações por vezes ajudando a

resolver problemas.

Pode ser:

a) Laboral – dois gestores comunicando ao mesmo nível

b) Diagonal – comunicação entre pessoas de níveis de hierarquia

diferentes.

Gavinha – é o sistema de comunicação informal.

O sistema de comunicação informal tem quatro características:

1ª as informações são transmitidas em todas as direcções.

2º a comunicação é mais rápida, uma vez que não tem obstáculos que as

normas e os procedimentos geralmente apresentam.

3ª é selectivo em relação aos destinatários, pode acontecer que se contem

coisas a uns mas não a outros.

4ª funciona para além dos muros da empresa.

72

4. Redes de comunicação

Consideram-se 5 tipos de rede de comunicação em grupo:

1º Em roda - os membros do grupo comunicam através de membro que ocupa

a posição central;

2º Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de

hierarquia sem possibilidade de comunicação horizontal;

3º Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que

antecede e com o que o precede;

4º Em círculo – é uma cadeia em que o último membro comunica também

com o primeiro fechando-se em círculo;

5º Interligação total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com

qualquer outro membro do mesmo grupo.

5 – Barreiras à comunicação

São todos os impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo

de comunicação e que se traduzem em obstáculo à pretendida transmissão

das ideias ou conhecimentos. Podem classificar-se:

- BARREIRAS TÉCNICAS – estão relacionadas com o tempo (oportunidade) na

comunicação, a sobre informação (informação excessiva impede a tomada

de conhecimento, as diferenças culturais).

- BARREIRAS DE LINGUAGEM – há que ter em conta o vocabulário usado e a

semântica, ou seja, o significado das palavras. Há que ter cuidado com o uso

das palavras que podem ser interpretadas de modo diferente por quem as lê

ou ouve.

- BARREIRAS PSICOLÓGICAS – envolvendo várias formas de distorção das

informações e afectando o relacionamento entre as pessoas, constitui o maior

entrave ao funcionamento das comunicações na empresa.

6 – Desenvolvimento da capacidade de comunicação

A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de

alguns atributos, nomeadamente:

73

1 – Empatia – é a habilidade para se identificar com os pensamentos e

sentimentos de outra pessoa. Ser empático significa que se entende as razões

porque as pessoas falam e actuam de determinada maneira.

2 – Saber ouvir

3 – Técnicas de leitura – pode ajudar a economizar o tempo com o

correspondente acréscimo de produtividade.

4 – Capacidade de observação – muitos gestores deslocam-se

frequentemente aos diversos locais de trabalho observando em vez de se

limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes são apresentados.

5 – Linguagem corporal – é o método de comunicação não verbal que se

traduz nos gestos, expressões faciais e movimentos que reflectem pensamentos

ou emoções.

CAP. IX - Cultura da organização

A cultura de uma organização é um conjunto único de características que

permite distingui-la de qualquer outra. Um conjunto de valores, crenças e

hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a

sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. As características

que fazem estabelecer as diferenças entre uma e outras organizações são:

1º Identificação – a medida em que cada empregado se identifica mais com a

empresa como um todo do que com a sua profissão específica.

2º Ênfase no grupo – em que pedida o trabalho na empresa está organizado

na base de grupos (ou equipas) do que na base individual.

3º Focalização nas pessoas – em que medida as decisões da gestão tem em

consideração o seu impacto nas pessoas dentro de uma organização.

4º Integração departamental – traduzindo em que medida os diferentes

departamentos são encorajados a actuar de forma coordenada e

interdependente.

5º Controlo – como é que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são

usados para controlar os comportamentos dos empregados.

6º Tolerância do risco – em que medida os empregados são encorajados a

serem agressivos, inovadores e enfrentar o risco.

74

7º Critérios de recompensas – a forma como as recompensas, tais como os

aumentos salariais e promoções são atribuídos em função do desempenho

mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor que não tem a ver

com o desempenho.

8º Tolerância de conflito – em que medida os empregados são encorajados a

encarar os conflitos e as criticas com espírito de abertura.

9º Orientação para fins ou meios – em que medida a gestão se preocupa mais

com os resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os

conseguir.

10º Concepção do sistema aberto – em que medida a organização analisa o

seu ambiente externo e actua em resposta às suas alterações.

Origens da cultura das organizações

Pode-se identificar quatro fontes ou origens da cultura de uma organização:

1 – História – o contributo da história da empresa para a sua cultura revela-se

no conhecimento que os empregados e gestores têm do passado e da forma

como as coisas se fazem, fruto de uma continuidade de acções.

2 – O ambiente – ex: uma organização actuando em ambiente de grande

estabilidade terá tendência para ter uma cultura caracterizada por elevada

formalização e rigidez, como acontece por exemplo nos organismos públicos

ou parapúblicos.

3 – Política de pessoal – recrutamento, promoções ou aumentos salariais. As

organizações tendem a recrutar pessoas com características similares às dos

empregados que se revêem na sua maneira de ser.

4 – Socialização – é o processo de adaptação dos novos empregados à

cultura de empresa.

A teia cultural de uma organização

É um conjunto de valores mitos, rituais, símbolos, sistemas de controlo e

estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes dão relevo.

75

PARADIGMA

Paradigma – são os valores fundamentais assumidos pela organização.

Tipos de culturas

Cada organização tem a sua cultura que se distingue das outras organizações.

Deal e Kennedy identificam quatro tipos de culturas com base no risco

associado à actividade da organização e velocidade de feedback das

informações sobre o sucesso das decisões de gestão.

1 . Risco elevado, feedback rápido – ex: industria do cinema, capacidade de

tomar decisões rápidas e saber viver com o risco.

2. Risco reduzido, feedback rápido – ex: restaurantes, tendem a atribuir

importância à persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e

procurar satisfazê-la, a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume

das operações.

3. Risco elevado, feedback lento – ex: petrolífera – anda associado a empresas

que investem somas elevadas e têm que esperar muitos anos até saber se a

decisão foi ou não adequada.

4 . Risco reduzido, feedback lento – ex: bancos, seguros – os trabalhadores são

cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e

orientação detalhada das tarefas são aspectos muito importantes nestas

organizações.

Roger Harisson classifica as culturas em:

- Burocrática – de funções � Apolo

- de Tarefas – adocracia � Atena

- de Poder – autocrática

- Atomista – democrática

Handy atribui a cada tipo de cultura um nome de deus da Grécia:

Rituais e mitos Rotina

Estruturas de poder

Símbolos

Sistema de controlo Estruturas

organizacionais

76

1 – Cultura do “papel” – figura de um templo grego; os pilares representam

funções e divisões, unem-se administrativamente no topo. O deus é Apolo; deus

da ordem e das regras.

2 – Cultura de tarefa – o símbolo é a rede e o deus é Atena. O poder reside nas

ligações não no topo, esta cultura anda associada às ideias da juventude,

energia e criatividade, daí Atena deusa da juventude, da sabedoria e da arte.

3 – Cultura de clube – o símbolo é a teia de aranha e o deus Zeus. A sua ideia é

de poder centralizado e autocracia, organização estruturada em divisões de

trabalho baseadas em funções.

4 – Cultura existencial – é um amontuado de estrelas individuais unidas por um

círculo e o deus é Dionísio. É típica de organizações em que o seu recurso vital

é o talento ou a capacidade do indivíduo, ex: médicos que se associam num

consultório.

Processo de controlo

Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os

padrões previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas

eventualmente necessárias, a finalidade do controlo é evitar que as coisas

corram mal.

O processo de controlo consta de três fases:

1ª Definição de padrões – os padrões são níveis de qualidade ou quantidade

preestabelecidas como orientações do desempenho, os mais frequentes são:

- padrões de tempo – servem para medir o tempo gasto para fazer um

determinado produto, ou executar uma tarefa;

- padrão de produtividade – medem a quantidade de produção ou de serviço

num dado período de tempo;

- padrões de custo – baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou

serviços;

- padrões de qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado;

- padrões de comportamento – tem por base o tipo de comportamento

desejado nos trabalhadores de uma organização; ex: uso de vestuário.

Níveis de tolerância – quantidade, normalmente em percentagem, de desvio

permitida sem que dê lugar a qualquer acção correctiva.

77

2ª Avaliação de desempenho

Consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo

dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

3ª Acções correctivas

Uma vez detectados os desvios, tornam-se necessárias acções correctivas, mas

primeiro tem que se determinar as causas dos desvios. As acções correctivas

podem ser:

- imediatas – são as mais frequentes e são aquelas que se destinam a corrigir os

sintomas do problema;

- permanentes – são as que têm por finalidade corrigir as causas dos sintomas

CAP. XI - Tipos de controlo

De acordo com o primeiro critério – fase do processo, existem três tipos de

controlo:

1º Controlo inputs – é feito em relação aos recursos utilizados no processo

produtivo – matérias-primas, pessoal, etc. com a finalidade de assegurar que

eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da

organização. A importância deste tipo de controlo é detectar os problemas

logo no início do processo de produção

2º Controlo do processo – é feito pela observação e análise do processo de

produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir

problemas antes que estes afectem os outputs. O aspecto mais importante é a

observação e correcção do comportamento dos trabalhadores .

3º Controlo dos outputs – centra-se na qualidade e quantidade de produtos ou

serviços produzidos.

Segundo critério – amplitude; existem três tipos de controlo:

- controlo estratégico – processa-se ao nível institucional da gestão (conselho

de administração, direcção-geral, etc.), é genérico e sintético, geralmente

relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da empresa.

- controlo táctico – é levado à prática pelos gestores de nível intermédio

(directores funcionais), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um

78

prazo não tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da

empresa (direcção financeira, produção comercial)-

- controlo operacional – é pormenorizado, a curto prazo, é executado pelos

gestores operacionais (supervisores, chefes de secção, etc.) e incide sobre as

tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade

operacional.

Há quem distinga apenas dois tipos de controlo – estratégico e operacional –

argumentando que os gestores intermédios têm actuação que se enquadra

algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes na gestão operacional.

Outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas, nesta

base o controlo pode assumir:

1º auto controlo – controlo feito pelo próprio;

2º hetero controlo – é a modalidade de controlo mais corrente, em que o

controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Pode ser

dividido em controlo hierárquico – é executado por alguém que ocupa uma

posição superior na hierarquia das empresas; e controlo funcional – feito por

especialistas que integram órgãos de staff ou elementos exteriores à própria

empresa;

3º controlo lateral – controlo efectuado por pessoa ou entidade do mesmo

nível hierárquico

Pontos estratégicos de controlo

Os gestores das empresas preocupam-se em controlar todo o sistema de

produção, isto é os inputs, o processo e os outputs. A sua selecção deve

obedecer a determinados requisitos, dos quais se apontam os seguintes:

- Reportar-se a operações ou acontecimentos – chave no processo;

- Devem estar localizados de modo a permitir a identificação dos problemas

antes da ocorrência de prejuízos graves;

- Conduzem a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa;

- Devem ser reduzidos e produzirem informação sintética e rápida;

79

- Devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas

controladas face aos objectivos pretendidos.

Reacções negativas ao controlo

As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam de:

1 – Controlos inapropriados

2 – Padrões inatingíveis ou indefinidos

3 – Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.

Prevenção das reacções negativas

1º os controlos devem ser justificáveis, tem de haver razão que justifique o

controlo

2º as pessoas devem saber o que se espera delas

3º os padrões devem ser realistas, de modo a poderem ser atingidos

4º os desvios devem ser comunicados rapidamente de modo a permitirem

acções correctivas

5º informação sobre o controlo deve ser de confiança.

Acção disciplinar

É um conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir

comportamentos inaceitáveis por parte de algum trabalhador, o principal

objectivo não é castigar é levar a um aumento da sua contribuição para a

organização.

Disciplina progressiva

Tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que

uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida para

aquele caso.

Ao por em prática o processo de acção disciplinar, os gestores devem ter em

consideração:

- ser disciplinado;

- comunicar as regras;

- escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriado;

- conservar as emoções sob controlo;

- ser consistente

- analisar os factos;

80

- ser justo mas firme.

Contribuição para a produtividade

A produtividade global da empresa á avaliada pela soma algébrica das três

parcelas – quantidade e quantidade do trabalho próprio + contribuição para o

desempenho dos outros – quantidade de supervisão requerida

Técnicas de controlo

As técnicas de controlo são em primeiro lugar técnicas de planeamento, o

objectivo em termos gerais, é fazer com que o plano seja bem sucedido.

1 – Controlo Orçamental

É feito com base em orçamentos. A determinação antecipada de resultados

em termos financeiros – receitas, despesas de capital ou não financeiras como

matérias a consumir, unidades de produção. O primeiro orçamento a ser

preparado é o das vendas.

2 – Controlo de quantidade

Em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer. Entre as

técnicas de controlo podemos destacar:

a) amostragem – consiste na inspecção de uma porção de output (ex:

produto final), ou input (ex: matéria-prima) de um processo para

determinar a sua aceitabilidade;

b) processo de controlo estatístico – consiste na inspecção rigorosa da

produção ao longo das diversas fases do processo, tendo em vista

detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto

final que não se confine aos limites de tolerância previamente definidos.

3 – Controlo de stocks

A questão fundamental na gestão de stocks é conseguir o equilíbrio entre o

nível mais reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal

seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar “empates” de

capital por um lado e problemas de paragens de produção ou

comercialização, por outro.

Vários métodos de gestão de stocks:

81

a) método ABC – consiste em dedicar mãos atenção ao controlo das

rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso, depois

de uma divisão dos stocks em três grupos A, B e C.

b) método de quantidade económica – permite fixar a quantidade óptima

a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks

sejam minimizados. Tem em consideração o preço de compra, o custo

de posse do stock (juros, capital investido, aluguer de espaços, seguros,

etc.), o custo de passagem (despesas administrativas originadas pelas

compras e manutenção do stock, custos de funcionamento do

departamento de compras, das recepções, análises, ensaios, despesas

de comunicação e deslocação dos compradores. Se o número de

encomendas aumenta, o custo de passagem diminui e o custo de posse

aumenta.

A fórmula de cálculo (fórmula de Wilson):

E = 2 x Q x D

C

E = número de artigos por encomenda

D = custo de passagem

C = custo de posse

Q = procura prevista de um dado artigo num determinado período

c) O jit (just in time) – é um método de controlo do stock de modo a que

se produzam as quantidades certas no tempo certo. O objectivo é

eliminar o desperdício como excesso de stocks.

d) Redes: PERT e CPM – redes são diagramas de etapas de desenvolvimento

de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações

distintas e independentes.

PERT – é uma técnica de planeamento e controlo que representa

graficamente um projecto complexo como uma rede de

acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor

sequência em termos de execução e simultaneamente controlar o

desenvolvimento das operações.

82

CPM – é uma técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT,

baseia-se na relação tempo de execução/custo e tem como objectivo –

partindo de uma solução aceitável em termos de tempo e de custo –

conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do

custo.

CAP. XII - Ética e responsabilidade social

Podemos considerar duas ópticas:

1ª A visão clássica da responsabilidade social – de acordo com os seus

defensores as empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social,

mas apenas fazer lucros para os titulares.

Hoje em dia as empresas e os seus gestores têm tendência para aceitar as

obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e

implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em

última análise, são servidores.

2ª A visão contemporânea da responsabilidade social – para muitos gestores,

os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir, e nem

sempre o mais importante.

Keith Davis, um dos defensores, afirma que existem cinco proposições relativas

à responsabilidade social:

- a responsabilidade social surge com o poder social, ou seja, uma vez que a

empresa tem um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a

sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condições sociais

afectadas pelo uso desse poder;

- as empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações

da sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o

público;

- os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa,

devem ser calculados e considerados na sua contabilidade;

- os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma

empresa, devem ser transferidos para os consumidores;

83

- tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm responsabilidade

de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas

normais de negócios.

� Áreas de responsabilidade social – os consumidores são a razão da existência

da empresa. As questões levantadas nesta área dizem respeito à segurança

dos produtos, qualidade, design e preços justos.

� Publicidade – deve ser clara, fornecida de informação sobre as

características dos produtos à venda.

� As empregados – questões como a segurança no trabalho, pagamento

justo, salário, indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, educação,

desenvolvimento dos trabalhadores, assistência a empregados com

problemas.

� Ambiente – a consciencialização colectiva da necessidade de preservar a

natureza, associada à tendência para um crescimento das actividades com

ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo.

As expectativas da sociedade nas empresas agrupam-se:

O primeiro nível – círculo interno, diz respeito à função económica das

empresas, ou seja, a produção de bens e serviços que satisfazendo as

necessidades dos cidadãos proporcione empregos, permita obter lucros e

estimule o crescimento económico.

O segundo nível – círculo intermédio, refere-se à resposta da empresa às

exigências sociais, como o controlo da poluição, segurança e qualidade dos

produtos, segurança no trabalho.

O terceiro nível – refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos

objectivos gerais da sociedade de que faz parte (ex: eliminação da pobreza).

Auditoria social

É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos

sociais, como o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho,

desenvolvimento da comunidade, políticas de emprego de minorias.

Podem ser por imposição do governo ou serem voluntárias pela empresa.

� Dificuldades ao fazem auditorias:

84

- a empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais;

- os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam;

- dificuldades em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai

afectar os interesses da sociedade, amanhã;

- falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis

sociais, uma vez que o sistema de negócios se preocupa com variáveis

económicas;

- colheitas de dados completos, objectivos e fiáveis difícil de encontrar nas

áreas sociais.

Ética em gestão

Ética é a disciplina do conhecimento do que é bom e mau, certo e errado,

dever moral ou obrigações. No plano empresarial a ética tem a ver com os

comportamentos e a tomada de decisões.

Fontes de inspiração ética podem ser a religião, os livros, segredos, consciência

da pessoa.

A ética na gestão preocupa-se com a verdade e a justiça e tem a ver com:

• expectativas da sociedade (dependem da cultura e dos valores morais)

• concorrência leal

• publicidade

• relações públicas

• responsabilidade social

• autonomia do consumidor

• comportamento da empresa.

Regras de ética nos negócios

1ª Regra de ouro – consiste em actuar como gostaríamos que os outros

actuassem em relação a nós próprios.

2ª Princípio do utilitarismo – deve actuar-se de forma que resulte no maior

proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades.

3ª Imperativo categórico de Kant – agir de forma a que a acção desenvolvida

se pudesse enquadrar numa lei, regra ou comportamento universal.

85

4ª Ética profissional – actuar de forma a que as atitudes e acções sejam sempre

consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade

dos colegas de profissão.

5ª Teste da TV – sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa de

televisão as razões daquelas decisões.

6ª Teste legal – agir de forma a poder responder afirmativamente à questão: “a

acção em causa é legal?”

7ª Teste da quatro questões – actuar de forma a responder afirmativamente às

quatro questões:

A decisão assenta na verdade?

É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectada?

Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável?

Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?

Código de ética nas organizações

Um código de ética é um documento que estabelece formalmente as

políticas, princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram

uma organização, tendo em vista o desenvolvimento de acções e a tomada

de decisões eticamente correctas.

Argumentos a favor da responsabilidade das empresas

- As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas

da sociedade. É da sociedade que as empresas recebem o poder e, por

conseguinte devem responder pelo seu uso perante a mesma.

- Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas,

além disso, a sociedade é fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores

dos seus produtos.

- A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos

governos. O resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões

de gestão.

- As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser

acompanhado por um correspondente grau de responsabilidade.

86

- A sociedade moderna é um sistema interdependente, as actividades internas

da empresa acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.

- O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.

- Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos, aquilo que

outrora era considerado desperdício (garrafas de tara perdida) pode ser

aproveitado com lucro.

- O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar

na atracção de clientes, empregados e investidores.

- As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam

portanto tentar resolver os problemas que outras instituições não conseguem

resolver.

- As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas

deveriam usar as capacidades dos seus gestores e especialistas, bem como os

seus recursos de capital, para resolver alguns dos problemas da sociedade.

- É preferível evitar os problemas sociais do envolvimento social do que ter de

os tratar. Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de

conviver com a insegurança.

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas

- A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveito focalizando

estritamente as actividades económicas. O desenvolvimento social poderá

reduzir a eficiência económica.

- A sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando

preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos

para as empresas, impedindo assim a sua concretização.

- O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de

pagamentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas

sociais ficariam em desvantagem (preços mais elevados) em relação aos

outros cujas empresas desses programas se abstivessem.

- As empresas têm bastante poder e um maior envolvimento social contribui

para aumentar o seu poder e influência.

- As empresas não têm as aptidões necessárias para lidar com os problemas da

sociedade. A formação e experiência dos seus gestores e quadros são em

87

matérias económicas, e as suas capacidades podem não ser adequadas para

os problemas sociais.

- Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a

sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não

deveriam ser envolvidas socialmente.

- Não há justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em

acções sociais, os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista

podem ser uma fonte de conflitos.

CAP. XIII - A dimensão internacional da gestão

1 – Internacionalização dos negócios

As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:

Acesso aos recursos mais baratos ou de maior confiança, ex: empresas

de petróleo, ou tirar partido de salários mais baixos noutras regiões.

Maior retorno do investimento – muitas vezes as empresas decidem

investir em países diferentes.

Aumento da quota de mercado.

Evitar a tributação ou contingentação de importação – há países que

definem esquemas de tributação ou contingentação para protegerem

as industrias nacionais.

2 – Da vantagem comparativa à vantagem competitivas

A vantagem competitiva das nações defende que são quatro os factores que

determinam da constituição de vantagens competitivas das nações:

� Condições dos factores – a sua posição em termos de factores da

produção (infra-estruturas, mão-de-obra qualificada, capital disponível,

etc.) que sejam necessários para competir numa determinada indústria.

� Condições da procura – a natureza da procura interna para um controlo

ou serviço de uma industria, sendo naturalmente importante a existência

de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a

inovação e antecipem as necessidades da procura global.

88

� Industrias relacionadas e de suporte – a procura ou ausência no país de

industrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões

ou pelos clientes e sejam internacionalmente competitivas.

� Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial – as condições que num país

regulam a forma como as empresas são criadas e geridas mais a

natureza da rivalidade entre elas.

3 – Principais impactos do ambiente internacional

Analisar o ambiente internacional de uma empresa é muito mais complexo do

que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado

nacional, devido a:

� Diferentes soberanias nacionais – diferentes sistemas políticos e legais

com implicações na tributação (dos lucros e não só), no risco do

investimento, nos contractos, etc.

� Diferentes condições económicas – ex: diferentes sistemas monetários,

diferentes níveis de desenvolvimento, etc.

� Diferentes valores e instituições com reflexo no nível de educação, grau

de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, etc.

� Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes

– o que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com

base agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento

económico com um modelo estrangeiro de referência ou não.

� Necessidades de gestão a grandes distâncias – com implicações

relacionadas com o sistema de comunicação, diferentes horários,

problemas de controlo.

� Mercados nacionais diferentes em áreas e população – o que implica

problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no

controlo da concorrência.

4 – Tendências no ambiente internacional

o Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente custos de

energia, marketing e canais de distribuição.

o Política industrial mais agressiva – ex: Japão, Alemanha, Taiwan.

89

o Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens

competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural

escasso (ex: petróleo).

o Maior rapidez na transferência da tecnologia – o que altera as posições

relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas

nessa base.

o Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura

ao exterior de países como a Índia, a China e os países que constituíram

a ex-URSS.

o Concorrência de países em recente desenvolvimento – com o

aparecimento na arena internacional de pequenos países em

desenvolvimento.

5 – Formas básicas de internacionalização

A internacionalização das empresas passa fundamentalmente por quatro

fases, o que significa também que uma empresa com negócios no exterior se

encontrará numa das quatro seguintes situações:

1ª fase – a gestão da empresa tenta explorar as oportunidades do ambiente

externo desenvolvendo uma força de vendas vocacionada para a exportação

e posteriormente localizada mesmo no estrangeiro.

2ª fase – implantação de novas fábricas em outros países, construindo-as ou

comprando-as.

3ª fase – envolve o recurso a capitais estrangeiros para a expansão

internacional.

4ª fase – consiste na avaliação sistemática e escolha dos países que se

encontram mais bem colocados para o desenvolvimento da sua estratégia

internacional.

Algumas estratégias:

- Importação/exportação – as empresas entram em negócios com empresas

estrangeiras comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou

clientes.

- Licenciamento – a internacionalização é feita com base num contrato entre

duas empresas de países diferentes que permite a uma delas usar a tecnologia,

90

a marca, as especificações do produto, etc. na produção ou venda de

produtos ou serviços. Uma das modalidades de licenciamento é o franchising –

contrato mediante o qual a empresa produtora de uma marca comercial

cede a um concessionário o direito de distribuir o produto ou serviço num

determinado território, mediante o pagamento de uma renda, habitualmente

indexada, ao volume de vendas.

- Investimento directo – consiste na compra de activos operacionais de uma

empresa de um país (ex: fábricas) por uma empresa de outro país.

- Joint-ventures – são parcerias, isto é acordos estabelecidos entre duas

empresas de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num

desses países um negócio, geralmente constituindo uma entidade empresarial

distinta com benefícios esperados para ambas as partes.

Empresa internacional – é uma empresa que se encontra envolvida em

negócios a nível internacional desde importação/exportação até à produção

em larga escala em países estrangeiros.

Empresa multinacional – é uma empresa internacional de grande dimensão,

com um envolvimento profundo e abrangente, acrescido de uma perspectiva

global de gestão e tomada de decisões.

Indústrias multidomésticas – são específicas de cada país ou grupo de países,

sendo o comércio de retalho, os seguros e a banca, alguns exemplos.

Indústrias globais – ex: industria automóvel, de pneus e aparelhos de televisão,

em que as multinacionais têm uma estratégia global, apenas com alguns

ajustamentos de circunstâncias em relação a um ou outro país.

5 – Gestão comparada; As empresas tipo A, J e Z

1. EMPRESA TIPO A (americana), suas características:

- emprego a curto prazo

- decisões individuais

- responsabilidade individual

- carreira com avaliações e promoções rápidas

- mecanismos de controlo explícito

- desenvolvimento de carreira especializada

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- preocupação com o empregado como empregado.

2. EMPRESA TIPO J (japonesa), suas características:

- emprego para toda a vida

- decisões colectivas

- responsabilidade colectiva

- avaliações e promoções lentas

- mecanismo de controlo implícito

- desenvolvimento de carreira não especializada

- preocupação holística pelo empregado como pessoa.

3. EMPRESA TIPO Z (americana mas com aplicação dos princípios japoneses)

- emprego a longo prazo

- decisões colectivas

- responsabilidades individuais

- avaliação e promoção lentas

- controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas

- carreiras moderadamente especializadas

- preocupações holísticas incluindo família.

7 – A universalidade dos fundamentos da gestão

Os fundamentos da gestão são de carácter universal, uma coisa são as bases

que constituem os alicerces da gestão outra os princípios em ambientes

diferentes, com culturas e graus de desenvolvimento diferentes.


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