Download - Pim Viii - Unip - Gestão de Ti

09/12/12 PIM VIII - UNIP - Gestão de TI

1/15www.trabalhosf eitos.com/imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

São Paulo, 2011

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia



PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

São Paulo, 2011

Resumo

Seja por não darem a devida importância ao plano de negócio, setenta por cento de novos negóciosencerram suas atividades todos os anos. Esse número deixa clara a importância da utilização de um modelo

de gestão eficiente para projetos, processos e qualidade.

Ainda assim, mesmo realizando diversos treinamentos e utilizando de educação formal, muitosprofissionais de TI tem grande dificuldade em aplicar as teorias de gerência de projetos que foram

aprendidas. Um gerente de projetos precisa saber como alocar e integrar adequadamente os recursosdisponíveis, para que seja garantido o êxito.

Como uma espécie de guia para o alinhamento das várias fases às estimativas, pode-se utilizar o trinômio

que inclui orçamento, escopo e tempo. Na fase de planejamento é montada uma visão do ciclo de vida



completo do projeto, desde a concepção até o encerramento, para que nenhuma idéia seja descartada, masdesde que seja técnica e comercialmente viável.

Serão descritos nesse projeto alguns conceitos que tem como objetivo a implantação de um modelo de

Gestão de Projetos orientado à obtenção da certificação oficial em CMMI, citando algumas das melhoressoluções disponíveis no mercado.

Palavras-Chave: Análise de risco; planejamento e gestão de projetos; processo de desenvolvimento;

certificação oficial em CMMI; modelo de gestão; ciclo de vida; qualidade.

Abstract

For not give due importance to the business plan, seventy percent of new businesses out of

business every year. This figure makes clear the importance of using a model for efficientmanagement projects, processes and quality.

Still, even performing several training and using formal education, many IT professionals have great

difficulty in applying the theories of project management that have been learned. A project manager needs toknow how to integrate and allocate resources appropriately, to be guaranteed success.

As a sort of guide to align the various phases of estimates, one can use the triad thatincludes budget, scope and time. In the planning phase is an assembled view of the entire life cycle of the

project, from conception to closure, so that no idea is ruled out, but since it is technically and commerciallyviable.

Will be described some concepts which this project aims to implement a model of projectmanagement oriented to obtain official certification in CMMI, citing some of the best solutions available.

Keywords: risk analysis, planning and projectmanagement, process development; officialCMMI certification; management model; life cycle; quality.

Sumário

Introdução 5

1. Empreendedorismo e o mercado 6



2. Definições e gerenciamento de Projetos 8

2.1. Análise de impacto 10

2.2. Planejamento do Projeto 12

2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento 14

2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure 14

2.2.1.2 Gráfico Gantt 15

2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT) 16

2.2.1.4 Microsoft Project 17

2.3. Desenvolvimento do Projeto 19

2.3.1. Framework de desenvolvimento 19

2.3.2. Qualidade de Software 22

3. Obtenção da Certificação CMMI 23

Referências 27

Introdução

O objetivo principal deste estudo é o de elaborar um plano para a construção de um processo maduro e

consistente, com base nas metas e práticas do CMMIDEV, utilizando as recomendações do PMBOK,

focando na eliminação dos riscos do projeto, cumprimento dos prazos e também a alta qualidade dosserviços a serem executados.

Dessa forma, foi realizada uma análise baseada no cenário atual da empresa Software Developer, que se

encontra numa situação que beira o caos no que tange a maturidade em processo de desenvolvimento desoftware, e que tem por objetivo a obtenção da certificação CMMI-DEV nível 2.

Adicionalmente, um dos intuitos desta proposta é mostrar que um projeto para a implantação da

melhoria de processos de desenvolvimento de software, através de um planejamento realizado de acordocom o PMBOK e concepções apresentadas para o processo de implantação do CMMI-DEV, é uma

atividade que demanda conhecimento sobre a abordagem a ser adotada, além de necessário também o



comprometimento, envolvimento e principalmente a disponibilidade dos envolvidos em tal atividade, além daspessoas que o coordenam. Exigem-se destas pessoas as habilidades para que haja motivação e orientação,

além da sugestão de técnicas e procedimentos, e também a análise dos possíveis desvios que podem implicar

na não aderência de um processo às metas e práticas impostas pelo CMMI-DEV, modelo de referência que

provê um guia para as práticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.

1. Empreendedorismo e o mercado

No Brasil e também no mundo, aproximadamente setenta por cento das empresas encerram suas atividades

já no primeiro ano de existência. Este número mostra a falta de preparo dos novos empreendedores, pois,

normalmente, eles não conseguem montar plano de negócios coerente e factível, chegando até mesmo a

subestimar a sua importância. Assim, confiam na sorte e em suas próprias intuições e opiniões, baseando-senos conhecimentos adquiridos em outras experiências ou oportunidades, ignorando teorias já consolidadas

por especialistas ou cientistas de renome.

Assim, considerando os trinta por cento das empresas que sobreviveram ao primeiro ano, algumas aindatrabalham sem entender a sua capacidade real, sem conseguir detectar e medir as suas deficiências e sem ter

uma forma de combater os possíveis problemas, trabalhando de maneira aleatória e indisciplinada, devido à

falta de metodologias.

Esse tipo de comportamento pode se tornar um grande perigo, pois com o mercado passando por

constantes mudanças, onde novos concorrentes aparecem em grande quantidade e numa velocidade

espantosa, é imprescindível um planejamento bem elaborado e informações coerentes e completas, queadvém de um bom gerenciamento, análise contínua e melhoria dos processos existentes. Sem dados

consistentes e precisos para a geração de informações de referência, torna-se impraticável a predição dos

caminhos a serem seguidos e também o cálculo dos riscos intrínsecos do segmento de atuação da empresa.Além disso, empresários com essa característica tendem a fugir do perfil de empreendedor, já que

empreender é um sinônimo de tomar riscos calculados.

Assim, para sanar as deficiências ou ineficiências, tanto operacionais quanto administrativas, é necessária aadoção de um modelo de gestão de projetos, processos e qualidade, entre outros. Pelo gerenciamento,

torna-se possível entender e administrar os recursos disponíveis, assegurando o planejamento de novas

metas e projeções.

Contudo, para que seja possível discorrer sobre gestão de projetos e suas possíveis conseqüências, é

preciso deixar claro o significado de projeto.

2. Definições e gerenciamento de Projetos

Independente de ser um produto ou um serviço, ou mesmo a criação de uma empresa, tudo é decorrente

de um projeto. A definição de um projeto, segundo o dicionário Michaelis de Língua Portuguesa, é um plano



para a realização de um ato.

E no que tange o gerenciamento, pode-se dizer que o modelo de gestão que foi determinado pelo

gerente de projeto irá determinar o resultado de um projeto, seja ele um sucesso ou um fracasso.

Com o intuito de tentar garantir o êxito, os gestores devem aprender e aprimorar seu desempenho em

algumas atividades, como:

• Ouvir e dar o devido tratamento aos pontos de atenção observados pelos colaboradores e funcionários

participantes do projeto;

• Ter a noção de que alterações precisam ser realizadas;

• Garantir a participação dos níveis hierárquicos superiores na gerência dos projetos, sempre deixando

claras as suas funções;

• Admitir responsabilidades;

• Colaborar com o desenvolvimento de todos os envolvidos;

• Alinhar as expectativas iniciais à programação definida, obedecendo ao trinômio escopo, tempo e

orçamento.

Citando mais especificamente a última atividade descrita, a parte operacional ou de execução das tarefas

costuma ser delegada aos técnicos ou especialistas, sendo que o gerente de projetos fica com o papel

principal de integrador de recursos, controlando e efetivamente observando o planejamento, a programaçãoe também o desenvolvimento de todas as atividades relacionadas ao empreendimento, focando nos objetivos

propostos inicialmente e sempre com o objetivo de ter êxito na empreitada.

Com relação ao trinômio descrito, pode-se dizer que são fatores imprescindíveis ao sucesso de um projeto,

pois todo projeto tem como principal intuito gerar o resultado esperado dentro de um período de tempo

determinado e com os recursos financeiros previamente disponíveis.

Contudo, um projeto ainda é passível de fracassar, principalmente se o seu gerente de projeto cometer

alguns dos erros apontados abaixo:

• Deixar de ouvir e aceitar idéias, subestimando o conhecimento e talento alheios;

• Menospreze ou desconsidere a necessidade de mudanças, seja por comodismo ou até mesmo por

excesso de autoconfiança;


7/15

• Deixe o controle das atividades somente para o nível executivo, isentando-se de suas

responsabilidades;

• Desconsidere o planejamento por confiar demais no conhecimento e experiência da equipe do projeto;

• Deixe de controlar os custos e prazos, ficando passível de ultrapassar os valores inicialmenteestipulados.

Dessa forma, fica claro que a satisfação dos clientes e o sucesso dos projetos dependem de uma análise

de risco criteriosa, de um bom planejamento e também de utilizar uma metodologia consistente para apoiar e

garantir a maturidade dos processos.

2.1. Análise de impacto

São de suma importância a formulação e a realização de um estudo para identificar os vários cenários

que podem levar ao insucesso, os quais podem prejudicar o correto funcionamento da organização (seja um

projeto ou mesmo um processo), para que seja possível definir formas de prevenção contra os possíveis

impactos negativos, com a criação de planos de contingência específicos para tratamento dessas ocorrências.

Impacto significa o efeito de um risco, tendo pesos que variam de acordo com cada evento em

particular. Sua ocorrência pode ameaçar o sucesso de um empreendimento. Risco, em uma de suasdefinições, é a chance ou incerteza de algo ocorrer. Pode ser considerado desprezível (se oferecer pouco

prejuízo) ou grave (quando existem muitas implicações). Daí a importância de identificar e administrá-los.

É importante nessa fase identificar os possíveis eventos que podem vir a causar algum tipo de interrupção

nos processos de negócios, além de efetuar a devida avaliação do risco para que sejam definidos os

impactos e sejam elaborados os planos estratégicos de recuperação, para garantir a continuidade do

negócio. O processo para a análise de impacto deve ser criterioso, sempre avaliando as vantagens e

desvantagens e levando em consideração o custo-benefício.

Dificilmente um projeto terá sucesso sem um gerenciamento de risco eficiente e eficaz. Todos os

stakeholders (interessados) ou colaboradores de um projeto devem ser ouvidos, pois nesse momento a

contribuição com o conhecimento empírico e teórico é primordial para a identificação e definição do grau

dos riscos.

|Nível |Descrição ||Alto |Perda significativa de ativos e recursos principais. |

| |Perda significativa de reputação e credibilidade. |

| |Impossibilidade de continuar com as atividades de negócio. |

|Médio |Perda dos principais ativos e recursos. |

| |Perda da reputação, imagem e credibilidade. |



|Baixo |Perda de alguns dos principais ativos e recursos. |

| |Diminuição de reputação e credibilidade. |

O processo de análise de risco faz parte da fase de planejamento, contudo, há uma diferença entre as

atividades de gerenciamento e análise de risco. Enquanto a primeira cria métodos para controle de

imprevistos (previsão da probabilidade de cenários problemáticos) dentro de uma faixa de variação tolerável,

a segunda tem como intenção identificar e avaliar os fatores e impactos dos riscos, objetivando mitigar seus

efeitos no resultado final.

A análise de um risco se inicia com o entendimento do objetivo do projeto. Assim, é possível definir os

fatores de risco associados e que podem prejudicar o seu bom andamento ou os critérios definidos para o

sucesso. Dessa forma é possível priorizar os pontos a serem corrigidos e desenhar o plano de tratamento às

possíveis eventualidades. Com o método de contingências traçado, tem-se como avaliar se compensa

combater um risco, pois se o seu impacto for pequeno, não vale a pena investir recursos para a sua

contenção, porque aumentará o custo do projeto de maneira desnecessária.

O monitoramento dos riscos geralmente é função do gerente de projetos. Tem como objetivo apontar o

momento do acontecimento do problema previsto para a execução da solução criada. Fazendo uso de

informações históricas, algumas ferramentas de qualidade podem esclarecer pontos críticos e auxiliar com o

gerenciamento, como abaixo:

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de Ishikawa

• Diagrama de causa e efeito

• Lista de verificação

• Histograma

• Diagrama de dispersão

• Gráfico linear

• Gráfico de controle

Portanto, por considerar todos os aspectos inerentes ao projeto, a avaliação de impacto é imprescindível ao

gerenciamento de riscos. Assim, a qualidade do produto final está diretamente vinculada a este

gerenciamento.

2.2. Planejamento do Projeto



A fase de planejamento é a fase que deve ser observada com maior importância e cuidado, pois nela

será contemplado todo o ciclo de vida do projeto, sendo o momento em que será levantado o contexto por

completo, determinando os vários cenários possíveis e estimulando a criação dos planos de contingência aospossíveis riscos.

Em linhas gerais, o ciclo de vida de um projeto é formado basicamente das fases de concepção,

definição, iniciação, execução e fechamento, dispostos da maneira abaixo:

[pic]

Assim, tudo tem início com um brainstorming, que nada mais é que uma reunião onde são dadas idéias

e opiniões, que serão analisadas. Com o intuito de determinar a viabilidade técnica do projeto, é importante

verificar o potencial comercial da proposta inicial, identificando quais os benefícios adquiridos e o valor a ser

investido, para saber se os recursos disponíveis são suficientes para a sua execução, e também para estimar

o custo total aproximado.

Depois de dada a aprovação dos responsáveis financeiros, deve ser formulado um plano contendo asmetas e o escopo a ser atingido, sempre garantindo que todos os envolvidos tenham a compreensão sobre a

razão do empreendimento, dos detalhes dos resultados esperados e atividades a serem desenvolvidas, das

funções e responsabilidades de cada papel, do tempo e orçamento estipulados.

Após o entendimento geral, tem-se o início do projeto, alocando os recursos em suas respectivas

funções. Nesse momento o gerente de projeto começa a mapear as atividades para deixá-las alinhadas às

expectativas e propósitos.

Ao longo da execução, é necessários realizar um controle dessas atividades, objetivando verificar sua

posição em relação ao que foi previamente planejado. Como falhas podem acontecer (cenários

problemáticos que foram identificados na fase de planejamento para a criação do plano de contenção e

contingência), após sua correção, é importante fazer com que toda a equipe tome conhecimento do ocorrido.

E por fim, dada a aprovação do cliente final, o projeto é encerrado.

2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento

Existem no mercado diversas ferramentas bastante úteis para a gestão de projetos, tornando mais fácil a

visualização do contexto ou do cenário total, além do conjunto ou seqüência de tarefas. Dentre tantas,

destacam-se: Work Breakdown Strucuture (WBS), Gráfico Gantt, Critical Path Method (CPM), Project

Evaluation and Review Technique (PERT) e Microsoft Project.



2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure

Sendo uma ferramenta de fácil utilização, a WBS é orientada ao planejamento e controle de projeto,

possibilitando a estimativa e administração dos custos e contribuindo com a definição, organização e

classificação do escopo proposto pelo cliente, através do agrupamento de tarefas, onde se cria uma lista

estruturada ou sumarizada e com uma numeração encadeada das atividades e suas dependências, como

descrito na tabela abaixo:

|WBS |Atividade |

|5151.1 |Piloto |

|5151.1.1 |Obter software necessário |

|5151.1.2 |Instalar software ||5151.1.3 |Configurar o software |

|5151.1.4 |Criar pacote para instalação silenciosa |

|5151.1.5 |Instalar pacote em uma estação de testes |

|5151.1.6 |Efetuar testes |

|5151.1.6.1 |Testar interface/enviar |

|5151.2 |Fase implantação |

Assim, pode-se observar que todos os itens da WBS da tabela fazem parte da atividade 5151, que foi

subdividida em dois grupos (grupo “um“ e grupo “dois”). Assim, o sexto item do grupo “um” foi desdobrado

em dois.

2.2.1.2 Gráfico Gantt

Com o gráfico de Gantt é possível visualizar o cronograma através de barras horizontais e permite a

sobreposição de tarefas, já que algumas atividades podem ocorrer paralelamente a outras, como na situação

onde do departamento de Compras e de Engenharia de Software, já que os programas podem ter o seu

desenvolvimento iniciado em paralelo à aquisição de bens ou serviços.

[pic]

No exemplo acima pode ser observado que a atividade C pode ser realizada ao mesmo tempo em que a

atividade B ocorre.



2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT)

O método PERT especifica as atividades interdependentes, focando em transparecer a ordem de

desenvolvimento que deve ser seguida. Também tem por objetivo identificar o tempo mínimo requerido parao término do projeto.

[pic]

Com esse método torna-se simples reconhecer as atividades e suas dependentes ou predecessores,

como pode ser observado na figura acima. Assim, vê-se que as atividades C e D precisam que a atividade A

seja concluída para que tenham início.

Outra vantagem desse método é que ele define um padrão para os tipos de tempos estimados em cada

uma das atividades, portanto uma média pode ser calculada, com o intuito de encontrar o tempo aproximado

entre o início e o fim do projeto.

E após a formalização do planejamento com uma das ferramentas citadas anteriormente, é possível

desenhar os caminhos a serem trilhados, objetivando determinar o caminho crítico, ou seja, o maior caminhoou ainda aquele que pode comprometer a data final caso sofra alguma impacto (em tempo) em decorrência

de algum risco consumado.

[pic]

Com base no gráfico acima, determina-se que o caminho crítico é B-E-I, que leva quase dezessete horas.

Assim, caso uma das atividades deste caminho sofra algum impacto no tempo, todo o projeto teria a suadata final atrasada. Portanto, essa é uma ferramenta de grande importância para os gerentes de projeto.

2.2.1.4 Microsoft Project

O Microsoft Project é voltado ao gerenciamento de projetos e com ele é possível também realizar todos osgráficos citados anteriormente. Algumas de suas principais funcionalidades são: controle de duração detarefas, modelo probabilístico, diagrama de rede, custos (fixo, não fixos e outros), relatórios, entre outras

funções.

É recomendada a utilização desse programa para um planejamento, controle e monitoramento eficazes eeficientes de todas as fases dos projetos da Software Developer, já que essa ferramenta permite a

administração desde a concepção da idéia até a sua consumação e finalização.



[pic]

Ainda, por suportar e permitir a extração de informações indispensáveis para a mensuração dos processos

de governança e por disponibilizar relatórios de equiparação, auxilia os gestores de projeto a manterem oalinhamento do que está sendo executado com as estimativas iniciais. Com essas informações, se forem

constatados desvios, dependendo do seu tamanho, poderá ser aplicado o plano de contingência para adevida regularização e realinhamento do foco.

2.3. Desenvolvimento do Projeto

Sendo de responsabilidade do departamento de Engenharia de Sistemas, é nesta fase que a qualidade doproduto precisa ser garantida, pois eventuais falhas podem levar ao fracasso do projeto. É nesse momentoque a idéia principal será transformada em algo utilizável e comercializável.

Um dos grandes problemas que a empresa Software Developer enfrenta é com relação ao desenvolvimento,

pois as atividades dos clientes ficam paradas por horas, sinal evidente de que ocorreram falhas durante acodificação do sistema ou módulo. Pode-se dizer que os testes são insuficientes ou nem estão sendo

executados.

Assim, é importantíssima a execução de vários testes em busca de erros, após a conclusão de cada módulo

individual. Nesse momento irão surgir falhas, que poderão ser regularizadas com relativa brevidade, ésomente então poderá ser enviado para produção. Caso essa premissa não seja seguida, os custos

estimados se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade aguardada e colocando o projeto em risco,devido a retrabalhos.

E após a implantação em produção, sucedem-se as fases de instalação e treinamento do usuário final.

2.3.1. Framework de desenvolvimento

Entre os vários frameworks disponíveis para desenvolvimento de software, interativo e ágil são dois modelos

bastante atraentes.

No tipo interativo, verifica-se com freqüência o progresso das atividades executadas, garantindo, portanto oalinhamento contínuo do realizado com o requisitado pelo cliente. Isso é extremamente necessário, pois nem

sempre o time de desenvolvimento tem a clara idéia do que foi solicitado pelo cliente.

Para o ciclo de desenvolvimento de software da Software Developer, recomendamos a adoção do

SCRUM, pois além de utilizar uma metodologia ágil, com a resolução rápida de problemas e ciclos curtos deatividades, propicia também o gerenciamento de projetos.

[pic]

PIM VIII - UNIP - Gestão de TI


O SCRUM é formado basicamente pelos elementos de product backlog, product owner, scrum máster,developers, testers, customers, subject matter especialist, sprints, bugs e daily scrum.

[pic]

Em linhas gerais, apresenta as seguintes vantagens:

• Identificação e revisão das funcionalidades imprescindíveis do produto;

• Apuração do tempo utilizado e remanescente de cada atividade;

• Monitoração, teste e validação das atividades;

• Identificação de atrasos.

A monitoração do incremento de cada sprint (ou marco) pode ser feita através de um gráfico burndown,que mostra qual o trabalho já realizado e o tempo utilizado. Contudo, para garantir o real controle das tarefase com o intuito de acompanhar o andamento dos trabalhos, o gerente de projeto precisa organizar reuniões

diárias de curta duração, as chamadas daily scrum, com tempo estimado de 15 minutos.

[pic]

A daily scrum tenta identificar: a quantidade de trabalhos realizados no dia anterior e a ser realizada no diacorrente, as ferramentas faltantes e também os problemas que surgiram.

2.3.2. Qualidade de Software

Com a intenção de garantir a qualidade de software, a International Organization for Standardization(ISO) criou a ISO 9000-3, que foi incorporada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas),

recebendo o nome de NBR ISO 9000-3, e tem por objetivo o mesmo sistema de qualidade da ISO 9001,mas destinando-se exclusivamente às industria de software. Abrange as fases de projeto, desenvolvimento,fornecimento, instalação e manutenção, sendo que para o processo de desenvolvimento existe também a

ISO 12.207, que aborda os processos do ciclo de vida de software.

Após adequação dos seus processos e com o objetivo de tornar-se mais competitiva, recomendamosque a Software Developer faça as mudanças necessárias para aderir a essas normas, pois em um mercado

extremamente acirrado, um nível de qualidade avançado é um diferencial importantíssimo.

3. Obtenção da Certificação CMMI



Baseada nas recomendações de uma primeira consultoria, a empresa Software Developer se organizou,implantando as boas práticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Embora a ITIL não

seja uma metodologia, ela serviu de base para a empresa corrigir muitos dos seus problemas, trazendo umamelhoria e sustentando a implantação de processos de governança de TI, para o alinhamento das estratégiasorganizacionais.

Nesse momento é necessário garantir a maturidades dos processos de desenvolvimento de software, e isso

pode ser alcançado através do gerenciamento e da melhoria contínua da qualidade, com a implantação doframework CMMI (Capability Maturity Model Integration). O modelo CMMI representa a maturidade do

desenvolvimento de software em cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado.

[pic]

A fase inicial já foi identificada e superada, pois os processos não são mais improvisados e já podem ser

utilizados. Antes disso, o departamento de TI está sem nenhum tipo de controle, onde a classificação dosproblemas era realizada com base nos critérios de cada atendente, em um bloco de papel, e a causa raiz

nunca era reconhecida e documentada. Contudo, após o trabalho de consultoria anterior, foram criadosprocedimentos para o gerenciamento de configuração, incidentes e mudanças.

[pic]

Dessa forma, a empresa atingiu o segundo nível do CMMI, mas para ser certificada neste modelo, elaprecisa estabelecer e estender a padronização dos seus processos para toda a empresa, alinhando os

processos técnicos aos gerenciais e estipulando metas quantitativas, sempre se assegurando a medição dosprocesso e produtos para uma efetiva gestão.

Após conseguir atender de forma plena os requisitos de uma das fases do CMMI, a empresa poderá ser

avaliada e certifica oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI), mesmo não tendo alcançado todosos níveis de amadurecimento. Contudo, antes de ser avaliada, é preciso montar uma equipe interna de

acompanhamento e contratar uma empresa especializada, que irá realizar um Lead Appraiser ou HighMaturity Lead Appraiser para a avaliação oficial.

O processo de certificação é dividido nas seguintes fases: planejamento, preparação, condução e

reporte, fazendo uso do método de avaliação SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for ProcessImprovement) para compreensão do cenário atual dos processos da empresa. Depois de apurado o nível de

maturidade, o Lead Appraiser faz a recomendação da certificação, reportando os resultados apurados aoSEI. Obtendo a devida aprovação, a empresa passa a ser certificada por um período de três anos, sendoque após o vencimento do prazo, a empresa deve ser reavaliada e, houver comprovação da evolução dos

seus processos, pode ser certificada em um nível superior.

Cabe observar que, durante o processo de reavaliação, a empresa continua com o nível vigente, porém

precisa atestar a sua manutenção, caso contrário perderá o reconhecimento oficial do nível de maturidadedos seus processos.



Conclusão

Conclui-se com este trabalho que o gerente de projetos precisa integrar os recursos eficientemente, paragarantir o sucesso de um projeto ou da própria organização, obedecendo às fases de concepção, definição,

iniciação, execução e fechamento, sempre focado no objetivo principal, controlando e monitorando oplanejamento, a programação e o decorrer das atividades. É papel do gerente também efetuar osalinhamentos ou ajustes dos trabalhos efetivamente realizados com as estimativas previamente definidas, pois

a ausência de planejamento põe em risco não apenas o produto ou serviço, mas também a vida da empresa.

O framework adotado para a gestão dos projetos será o maior responsável pela garantia da qualidadepretendida e pelo amadurecimento dos processos. E, obrigatoriamente, precisa compreender as etapas de

análise de impacto, planejamento e desenvolvimento. Portanto torna-se necessário estipular metasquantitativas e assegurar a medição dos processos e produtos, pois afinal só é possível gerenciar algo queseja mensurável.

No que diz respeito à elevação do nível de maturidade, os erros devem ser documentados, armazenados

e disponibilizados aos funcionários. Desta forma não é necessário repensar uma solução ou mesmo entrar nonível de efetuar retrabalhos.

Enfim, com a adoção de melhores práticas reunidas na ITIL e com a implantação de um processo degovernança de TI, a Software Developer pode facilmente alcançar o segundo nível de maturidade do modelo

CMMI, um certificação que é um grande diferencial para fabricantes de software, tanto no mercado nacionalquanto internacional, tornando-as mais competitivas e lucrativas.

Referências

Blog CMMI. Base de dados disponível em http://www.blogcmmi.com.br, acessada em 17 de novembro de2011

ITIL Home. Base de dados disponível em http://www.itil-officialsite.com, acessada em 17 de novembro de2011

ISD Brasil. Disponível em: http://www.isdbrasil.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2011.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed.Flórida, EUA.

ALMEIDA, J. A., et al. Visão geral do método de avaliação padrão CMMI para melhoria de processos,

SCAMPI, v. 1.1.

Download - Pim Viii - Unip - Gestão de Ti

Top Related