Pesquisa e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do
Desempenho Individual e Dimensionamento da Força de
Trabalho da Companhia Nacional de Abastecimento
RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO
Especificação das Ações de Desenvolvimento e de
Aperfeiçoamento
Brasília, março de 2017.
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Nome do Projeto Projeto e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Desempenho Individual da Companhia Nacional de Abastecimento
Vigência 10/10/2016 a 10/04/2018 – 18 meses Convenente Companhia Nacional de Abastecimento Conveniado Fundação Universidade de Brasília
Unidade Gestora Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB)
Diretor da Unidade Gestora
Sanderson César Macedo Barbalho
Unidade Executora Departamento de Administração (ADM/FACE/UnB) Coordenadores Técnicos
André Luiz Marques Serrano Pedro Paulo Murce Meneses
Pesquisadores do Projeto
André Luiz Marques Serrano Antônio Isidro-Filho Daniel Schlottfeldt Brandão Júlia Cássia Santos Silvério Laís Campos Luciana Graziani Barbosa de Araújo Maitê Assis Rodrigues Pedro Paulo Murce Meneses Raissa Damasceno Cunha Vithor Rosa Franco
Apoio Núcleo de Estudos e Pesquisas em Inovação e Estratégia (NINE/UnB)
Apoiadores do projeto
Comitê Gestor de Estudo e Pesquisa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6
2 PROCESSO DE PESQUISA .................................................................................... 7
2.1 Busca Bibliográfica ............................................................................................. 8
2.2 Levantamento Documental ............................................................................... 13
2.3 Entrevistas ......................................................................................................... 15
2.4 Questionário ...................................................................................................... 17
2.5 Grupo Focal ....................................................................................................... 19
3 RESULTADOS – GESTÃO DE DESEMPENHO ................................................... 22
3.1 Etapa 1. Planejamento do Desempenho .......................................................... 26
3.2 Etapa 2. Negociação do Desempenho ............................................................. 33
3.3 Etapa 3. Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção ................................ 38
3.3.1 Monitoramento do Desempenho ................................................................... 38
3.3.2 Avaliação do Desempenho ............................................................................ 44
3.3.3 Publicação e Retorno dos Resultados Finais .............................................. 53
4 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 58
5 RESULTADOS – DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ................ 61
5.1 Metodologia atual de dimensionamento quantitativo da Conab ................... 63
5.2 Metodologia qualitativa de dimensionamento da Conab ............................... 73
5.2.1 Resultados do Grupo Focal ........................................................................... 75
5.2.2 Entregas e cargos na definição de perfis profissionais ............................. 78
5.2.3. Definindo perfil profissional por preditores do desempenho ................... 82
5.2.4 Fatores organizacionais: Aderência de grupos de trabalho ...................... 83
5.3 Conclusão .......................................................................................................... 86
6 CONCLUSÃO GERAL ........................................................................................... 88
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 90
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA .................... 96
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ........... 99
APÊNDICE C – QUIZZ ........................................................................................... 101
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA VIA E-MAIL PARA GEMOR/SUORG
................................................................................................................................ 102
APÊNDICE E – MATÉRIA “AQUI ENTRE NÓS” 1ª DE DEZEMBRO DE 2016 .... 103
APÊNDICE F - COMUNICADO INTERNO (N.01/12/2016) .................................... 104
APÊNDICE G – ROTEIRO GRUPO FOCAL .......................................................... 105
APÊNDICE H - FICHAS DE RESPOSTA ............................................................... 107
APÊNDICE I – GUIAS DE APRESENTAÇÃO (PPT) GRUPO FOCAL DE GESTÃO
DE DESEMPENHO ................................................................................................. 110
APÊNDICE J – ROTEIRO GRUPO FOCAL DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO
................................................................................................................................ 115
APÊNDICE K - FICHAS DE RESPOSTA GRUPO FOCAL DE
DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO ................................................................... 116
APÊNDICE L – GUIAS DE APRESENTAÇÃO (PPT) GRUPO FOCAL DE
DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO ................................................................... 119
6
1 INTRODUÇÃO
Conforme Plano de Trabalho acordado entre a Companhia Nacional de
Abastecimento e a Universidade de Brasília, este documento especifica o processo
e o produto de pesquisa e desenvolvimento concernente à ‘Etapa b’ da ‘Fase 1’, os
quais, sumariamente, versam sobre apontamentos críticos e sugestivos relativos à
avaliação de desempenho e dimensionamento da força de trabalho vigentes na
empresa de forma a subsidiar as propostas de complementação e integração
previstas nas etapas posteriores de trabalho. O Quadro 1 retrata os elementos
orientadores das atividades em questão.
Quadro 1 Elementos orientadores do processo de pesquisa e desenvolvimento
Fase 1 - Levantamento, Análise e Produção de Dados e Informações para o Desenvolvimento de Metodologias de Gestão de Pessoas da CONAB
b) Analisar as sistemáticas de dimensionamento da força de trabalho, de avaliação de desempenho e de capacitação e desenvolvimento vigentes na CONAB, comparando-as com as teorias e metodologias à disposição na literatura técnico-científica nacional e internacional, de forma a subsidiar propostas subsequentes de complementação e integração.
Macro Ações
i. Realização de oficinas de trabalho com a equipe de profissionais da CONAB com vistas a reunir dados e informações sobre as sistemáticas de dimensionamento da força de trabalho, de avaliação de desempenho e de capacitação e desenvolvimento com vistas;
ii. Identificação de pontos de aperfeiçoamento e de desenvolvimento das sistemáticas de dimensionamento da força de trabalho, de avaliação de desempenho e de capacitação e desenvolvimento à luz de referenciais técnico-científicos sobre gestão de processos organizacionais e da gestão por competências.
Meio Coleta documental, entrevistas e/ou grupos focais com gestores/servidores amostrados em razão da vinculação funcional com as unidades organizacional da CONAB.
Duração Estimada 4 meses: de dezembro de 2016 a fevereiro de 2017.
Produto 1B
Documento contendo especificação das ações de desenvolvimento e de aperfeiçoamento das sistemáticas de dimensionamento da força de trabalho, de avaliação de desempenho e de capacitação e desenvolvimento da CONAB.
Nota. Fonte: Plano de Trabalho do Projeto
7
Busca Bibliográfica: Localização, em bases científicas diversas, de artigos nacionais e internacionais sobre a temática da avaliação de desempenho individual, dimensionamento da força de trabalho e assuntos correlatos.
Levantamento Documental: Reunião de peças oficiais documentais que dispunham sobre os elementos constituintes da Política de Gestão de Desempenho e de Dimensionamento da Conab, bem como sobre aspectos que poderiam, direta ou indiretamente, interferir nos processos de formulação e implementação da nova sistemática dos processos implementados na companhia.
Entrevistas: Identificação, junto a empregados de unidades-chaves, de críticas à atual Política de Gestão de Desempenho da Conab, bem como de informações sobre a atual metodologia quantitativa de dimensionamento.
Questionário: Identificação, junto ao corpo total de empregados da Conab, dos pontos positivos e negativos da atual Política de Gestão de Desempenho da Conab, bem como de sugestões para o novo modelo de gestão do desepenho a ser implementado na empresa.
Grupos Focais: Reunião de sugestões de aperfeiçoamento e desenvolvimento da Política de Gestão de Desempenho e do Dimensionamento da Força de Trabalho com empregados da unidade diretamente responsável pelo processo e demais atores-chave da empresa.
2 PROCESSO DE PESQUISA
Esta seção especifica como foi metodologicamente operada a pesquisa que
permitiu a identificação de pontos de aperfeiçoamento e de desenvolvimento da
sistemática de gestão de desempenho e de dimensionamento da força de trabalho
vigente na Companhia. A Figura 1, nesse sentido, demonstra sumariamente os
procedimentos empregados no cumprimento do objetivo previsto na ‘Etapa b’
enunciada na seção anterior. Em seguida são apresentadas maiores informações a
respeito do processo de pesquisa efetuado, para cada processo.
Figura 1. Caracterização sintética do processo de pesquisa.
8
2.1 Busca Bibliográfica
A identificação e posterior análise de trabalhos acadêmicos nacionais e
internacionais sobre temas relevantes aos produtos acordados no presente projeto
foi a primeira atividade de pesquisa empreendida pela equipe da Universidade de
Brasília. O objetivo era reunir um conjunto de peças que pudessem ser utilizadas
como balizadores técnico-científicos no processo de análise e avaliação da Política
de Gestão de Desempenho atualmente praticada pela Conab. No caso do
Dimensionamento, a busca bibliográfica objetivou a análise e avaliação da
metodologia quantitativa atualmente praticada pela Conab e o desenvolvimento de
uma metodologia qualitativa que seja adequada à organização.
A partir de descritores, na língua portuguesa e vertidos para a inglesa,
tipicamente adotados como palavras-chaves de textos sobre os assuntos, tais como
avaliação de desempenho individual, gestão do desempenho, dimensionamento da
força de trabalho e composição de equipes, procedeu-se à busca, sem delimitação
temporal, de trabalhos acadêmicos em bases científicas de dados à disposição no
portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
Além deste procedimento, e com o intuito de que fosse também contemplada a
produção mais recente sobre o assunto, foram consultados os 25 periódicos
internacionais das áreas de administração e da psicologia mais bem avaliados de
acordo com o ranqueamento proposto pela CAPES e pelo Instituto de Informação
Científica da Thomson Reuters e cujas linhas editorias e publicações anteriores ao
ano de 2016 contemplavam assuntos ligados ao objeto em questão. O Quadro 2,
enfim, indica as referências completas dos artigos científicos utilizados na
composição do Produto 1B referentes à gestão de desempenho e dimensionamento
da força de trabalho.
9
Quadro 2 Lista de artigos científicos utilizados no diagnóstico da Política de Gestão de Desempenho e do Dimensionamento da Força de Trabalho
Categoria Artigos Científicos
Gestão de Desempenho
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13
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2.2 Levantamento Documental
A segunda atividade de pesquisa consistiu da reunião de documentos oficiais
da Conab que versavam sobre elementos relacionados à atual Política de Gestão de
Desempenho da Conab e de outros que poderiam ser utilizados na composição do
novo modelo de gestão de desempenho da empresa. No caso do Dimensionamento,
visto que é um projeto recente, não há ainda documentação das definições
operacionais sobre o processo, porém há tabelas com dados que foram
considerados no levantamento documental. Ademais, um conjunto de peças foi
inicialmente indicado pelos empregados da Gerência de Carreiras e
Remuneração/GECAR da empresa e, a partir da leitura e análise das informações
obtidas, outros documentos foram incorporados ao acervo. No total, 72 documentos
foram consultados nesta fase inicial, o que permitiu aos pesquisadores caracterizar
não apenas o processo de gestão de desempenho em vigor na empresa, mas
também o contexto organizacional e institucional que abarca tal processo (Quadro
3).
Quadro 3 Lista de documentos oficiais obtidos
Tipos Documentos
Aparato Legal-Normativo
Lei 13.328, de 29/07/2016 - Altera disposições sobre gratificações de desempenho
Decreto 7.133, de 19/03/2010 – Regulamenta Critérios de Avaliação de Desempenho Institucional e Individual
Orientação Normativa 7, de 31/08/2011 – Define diretrizes para a avaliação de desempenho de que trata o Decreto 7.133/2010/ MPOG
Lei 11.784, de 22 de setembro de 2008 - Institui sistemática para avaliação de desempenho dos servidores da administração pública federal
Caderno de Práticas de Gestão de Pessoas das Empresas Estatais - Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2016
Plano de Cargos e Salários: Diretrizes e Orientações – Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2010
Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho – Secretaria de Gestão Pública/MPOG, 2013
Manual do Conselheiro de Administração – Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais/MPOG, 2016
Relatório do Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas na APF – TCU, 2013
Voto e Acórdão nº 3023/2013 – TCU/ Plenário – Relativos ao Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas na APF
14
Tipos Documentos
Orientações Trabalhistas
Acordo Coletivo de Trabalho: 2015-2016
Acordo Coletivo de Trabalho: 2014-2015
Acordo Coletivo de Trabalho: 2013-2014
Acordo Coletivo de Trabalho: 2012-2013
Acordo Coletivo de Trabalho: 2011-2012
Ata da 25ª Reunião Ordinária: 2015/2017
Ata da 24ª Reunião Ordinária: 2013/2015
Ata da 23ª Reunião Ordinária: 2013/2015
Ata da 22ª Reunião Ordinária: 2013-2015
Ata da 3ª Reunião Extraordinária: 2013/2015
Normas Organizacionais
Plano de Cargos, Carreiras e Salários: 2009
Plano de Cargos e Salários e de Benefícios e Vantagens: 1991
Manual de Descrições das Funções do Plano de Cargos e Salários de 1991
Tabela de Gratificação de Contrato Especial – PCS 1991 Vigente em 01/09/2015
Tabela de Gratificação de Função Vigente em 01/09/2015
Regulamento de Pessoal 10.105: 2010
Regulamento de Pessoal 10.106: 2010
Sistema de Administração 60.103 / Treinamento, Desenvolvimento e Educação – Alterado em 11/02/2009
Norma 10.103 – Estatuto Social – Alterado em 24/03/2008
Norma 10.111 – Norma de Governança Corporativa e Integridade
Norma10.301 – Norma Política de Comunicação
Sistema de Administração 60.213/ Recursos Computacionais – Alterado em 19/12/2012
Sistema Institucional 10.104/ Regimento Interno – Alterado em 11/05/2016
Diretrizes Organizacionais
Organograma Versão CONAD nº009, de 11/05/2016
Organograma SUREG Tipo I
Organograma SUREG Tipo II
Macroprocesso de Gestão Estratégica
Cadeia de Valor 2016
Mapa de Processos e Subprocessos
Mapa Estratégico Corporativo
Resolução nº 18, de 20/10/2016 – Aprovação da Fase 1do Planejamento Estratégico 2016-2019
Sistema de Gestão de Pessoas
Listagem dos Cursos – Prioridade Alta
Listagem Geral das Prioridades
Quadros de Competências por Gerência
Quadros de Mapeamento de Competências
Cronograma Previsto – Avaliação de Desempenho 2016
Avaliação de Desempenho Ano Base 2015 – Folder Digital
O Que Mudou na Política de Gestão de Desempenho 2014 – Informe
Política de Gestão do Desempenho Versão 2014
Política de Gestão do Desempenho Versão 2015
Portaria 126, de 24/03/2016 – Designação dos Comitês de Avaliação
Resultado Final Empregados Elegíveis – Avaliação de Desempenho 2016
Formulário de Avaliação de Desempenho – Liderança 2015
Formulário de Avaliação de Desempenho – Estratégicas 2015
Formulário de Avaliação do Período de Experiência – 1ª Avaliação
Formulário de Avaliação do Período de Experiência – 2ª Avaliação
Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais de Não-Gestores – 02/10/2013
Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais de Gestores – 02/10/2013
Relatório de Avaliação de Desempenho com Totais – 02/10/2013
Resultados da Avaliação de Desempenho por Competências 2016 – Ciclo 7
15
Tipos Documentos
Resultados da Avaliação de Desempenho por Competências 2016 – Ciclo 8
Relatórios Organizacionais
Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional 2008
Pesquisa de Clima Organizacional na Conab 2013
Relatório de Gestão Exercício 2013
Relatório de Gestão Exercício 2014
Relatório de Gestão Exercício 2015
Relatório de Administração – Exercício Social de 2015
Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna – 2013
Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna – 2014
Relatório Anual das Atividades da Auditoria Interna - 2015
Cada um desses documentos foi verificado na íntegra por dois ou mais
pesquisadores que, a partir da aplicação da técnica da análise de conteúdos,
identificaram palavras, termos e trechos que de algum modo apontavam para
oportunidades de melhoria na atual Política de Gestão de Desempenho e na atual
metodologia quantitativa de Dimensionamento da Conab, além de espaços para
criação de uma metodologia qualitativa adequada à Conab; as próprias categorias
que organizam os documentos foram estabelecidas durante este processo de
análise de dados e informações.
2.3 Entrevistas
Reunidos e processados os documentos listados na seção anterior, passou-
se à realização de entrevistas coletivas junto a um corpo seleto de empregados, a
fim de que fossem identificadas críticas à atual Política de Avaliação de
Desempenho e à metodologia quantitativa de Dimensionamento da Conab, bem
como sugestões para aperfeiçoamentos e melhorias, além da criação da
metodologia qualitativa de dimensionamento. Estes empregados foram indicados
pelos profissionais lotados na GECAR, unidade diretamente responsável pela
supervisão técnica, no âmbito da empresa, dos trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento de responsabilidade da Universidade de Brasília; a indicação se
baseou no nível de relevância político-estratégica dos participantes e respectivas
unidades para a continuidade do processo.
Esta segunda atividade de pesquisa foi cumprida entre os dias 14 e 29 de
novembro de 2016 pelos profissionais da Universidade de Brasília, a partir de um
roteiro (Apêndice A) cujas perguntas serviram tanto para a identificação dos pontos
críticos e das sugestões aos processos em curso na empresa (pergunta de
abertura), como para o levantamento dos fatores – institucionais, políticos,
16
organizacionais e setoriais – tratados no Produto 1B (demais perguntas), cujos
conteúdos versavam sobre intervenientes a serem considerados no
desenvolvimento e na implementação dos novos modelos acordados no presente
projeto. Ao todo, foram consultados 61 empregados de 10 diferentes unidades da
companhia, como se nota na Tabela 1; todos assinaram um termo de consentimento
livre e esclarecido (Apêndice B), documento que indicava que os dados coletados
seriam tratados de maneira confidencial e sigilosa, de maneira que não fossem
expostos elementos que permitissem a identificação dos participantes; apenas o
quantitativo por unidade.
Tabela 1 Número de empregados entrevistados por unidade organizacional
Unidades Organizacionais Número de
Participantes
Unidades Organizacionais
Número de Participantes
DIGEP/SURET 5 PRESIDÊNCIA/ SUCOR 9
DIPAI/SUGOF 5 GECAP/UNIV.
CORPORATIVA 17
DIPAI/SUINF 5 PRESIDENCIA/ SUORG 3
DIPAI/SUTIN 5 PRESIDÊNCIA/ PROGE 2
DIAFI/SUFIS 4 GECAR 6
Nota. Fonte: elaboração pelos autores.
Com exceção da primeira sessão de entrevista, cujo objetivo era também
preparar a equipe de pesquisadores para a tarefa e calibrar o roteiro de entrevista,
todas as demais foram conduzidas por duplas ou trios de profissionais da
Universidade de Brasília, que se revezaram nos papéis de entrevistador, observador
principal e observador secundário; ao passo que ao primeiro competia a realização
da entrevista propriamente dita, aos demais cabia o registro do áudio das sessões e
das verbalizações julgadas pertinentes para o processo de pesquisa e
desenvolvimento em questão. Em média, as sessões duraram 45 minutos,
contabilizados os tempos de abertura e encerramento, cujos objetivos eram,
respectivamente, estabelecer uma relação de confiança adequada com os
participantes e informá-los sobre as etapas seguintes da pesquisa.
Todos os conteúdos foram literalmente transcritos e, após diversas leituras do
material, tabulados e categorizados de modo a facilitar a recuperação das
informações tanto para o apontamento de críticas à atual Política de Gestão de
17
Desempenho da Conab, tópico de seções posteriores, quanto na fase de
modelagem do novo sistema de gestão de desempenho da Conab.
No caso do Dimensionamento da Força de Trabalho, foram conduzidas
entrevistas abertas com vistas ao entendimento do atual modelo quantitativo e dos
procedimentos de coleta de dados, conduzidas junto à Gemor/Suorg. Além disso, foi
feita uma solicitação final de informações, via e-mail (Apêndice C), com o objetivo de
garantir a correta compreensão da sistemática de dimensionamento da força de
trabalho vigente na Conab.
2.4 Questionário
Ao passo que as entrevistas foram realizadas junto a um grupo amostral
constituído em razão da proximidade dos empregados identificados com o objeto
central do processo de pesquisa e desenvolvimento, a aplicação do questionário
(Apêndice D) buscou reunir, junto a todo o corpo funcional da Conab, opiniões
acerca dos pontos positivos, negativos e de sugestões em relação aos processos de
geridos pelo setor de RH da empresa. A fim de garantir uma taxa de participação
metodologicamente apropriada, anteriormente à abertura do período de resposta ao
questionário, dois comunicados foram divulgados para os funcionários da Conab:
uma matéria sobre o assunto publicada no dia 1ª de dezembro de 2016 no periódico
Aqui Entre Nós (Apêndice E); e um comunicado interno (N.01/12/2016) assinado
pelo Diretor da DIGEP (Apêndice F).
Ao todo, 583 empregados de unidades de lotação diversas (Tabela 2)
participaram da pesquisa eletrônica de opinião entre os dias 5 e 16 de dezembro de
2016, correspondendo a 11,60% do quadro atual de pessoal da Conab, de 5.027
colaboradores conforme informado em agosto de 2016 pela Companhia. Deste total
de respondentes, 127 (21,79%) respondentes encontravam-se à época da consulta
lotados na matriz e os demais, 456 (78,21%), nas Superintendências Regionais
(SUREG); não foram registradas participações de empregados lotados nas
SUREGS – AP e DF e entorno.
18
Tabela 2 Lista dos empregados respondentes ao questionário
Unidades Organizacionais
Total de Empregados Número de
Participantes Taxa de Resposta
MATRIZ 1224 132 10,78%
SUREG - AC 26 05 19,23%
SUREG - AL 64 11 17,19%
SUREG - AM 127 21 16,54%
SUREG - AP 13 00 00,00%
SUREG – BA 170 19 11,18%
SUREG – CE 261 14 05,36%
SUREG - DF 61 00 00,00%
SUREG –ES 149 27 18,12%
SUREG – GO 364 28 07,69%
SUREG – MA 143 17 11,89%
SUREG - MG 274 21 07,66%
SUREG – MS 115 15 13,04%
SUREG – MT 152 27 17,76%
SUREG – PA 96 17 17,71%
SUREG – PB 227 27 11,89%
SUREG – PE 355 29 08,17%
SUREG – PI 191 10 05,24%
SUREG - PR 160 34 21,25%
SUREG – RJ 248 21 08,47%
SUREG – RN 137 28 20,44%
SUREG – RO 64 07 10,94%
SUREG – RR 17 05 29,41%
SUREG – RS 138 21 15,22%
SUREG – SC 73 14 19,18%
SUREG - SE 21 12 57,14%
SUREG - SP 96 09 09,38%
SUREG - TO 61 12 19,67%
Total 5027 583 11,60%
Do total de 5.027 empregados em cargos efetivos na Companhia, 264 dos
respondentes estão atualmente enquadrados em cinco cargos integrantes do Plano
de Carreira, Cargos e Salários de 1991, enquanto os demais 319 participantes estão
distribuídos nos cargos do Plano elaborado em 2009. Destaca-se ainda o fato de
que a maioria dos respondentes, de 398 (68,26%) empregados, não ocupa cargo
comissionado ou função de confiança na empresa.
19
Tabela 3 Número de empregados participantes da pesquisa de opinião via questionário
Plano de Cargos
Cargos Total de
Empregados Número de
Participantes Taxa de
Resposta
PCCS 1991
Auxiliar Administrativo
962 88 09,15%
Assistente Técnico
Operacional 404 54 13,37%
Assistente Técnico
Administrativo 501 46 09,18%
Técnico de Nível Superior
425 45 10,59%
Auxiliar de Serviços Gerais
914 31 03,39%
PCCS 2009 Analista 894 236 26,40%
Assistente 321 54 16,82% Auxiliar 606 29 04,79%
Total 5.027 583 11,60%
As indicações dos 583 participantes dos pontos positivos, negativos e das
sugestões de melhoria da atual Política de Gestão de Desempenho da Conab foram
submetidas à técnica da análise de conteúdo, a qual, a partir de análises repetidas e
independentes efetuadas pelos pesquisadores da Universidade de Brasília, resultou
em uma série de recomendações que, agregadas àquelas consolidadas nas
atividades de pesquisa anteriormente descritas, culminaram nas propostas de
aperfeiçoamento detalhadas nas seções posteriores.
2.5 Grupo Focal
De posse dos resultados preparados a partir da condução das atividades
anteriores de pesquisa, foram programados grupos focais com o objetivo de debater
com os empregados diretamente responsáveis pela Política de Gestão de
Desempenho da Conab e outros, indicados pela DIGEP/GECAR, informações
relevantes para o êxito do processo de formulação e de implementação da nova
política; seis empregados lotados na SUDEP, GECAR, GECAP e GEOF
participaram desta etapa.
Mediadas pelos pesquisadores da Universidade de Brasília a partir da
utilização de um roteiro elaborado para a tarefa (Apêndice G), de fichas de resposta
20
(Apêndice H) e de guias de apresentação (Apêndice I), uma sessão de discussão,
com duração de quatro horas, foi realizada no dia 24 de janeiro de 2017 para tratar
dos seguintes aspectos destacados nas atividades primeiras de pesquisa: 1) como
tornar a Política de Gestão do Desempenho um instrumento de alto valor para a
Diretoria Colegiada e Conselho Administrativo?; 2) como incentivar os gestores da
Conab a adotarem a Política de Gestão do Desempenho como instrumento útil ao
planejamento, ao monitoramento e à avaliação das atividades das unidades de
trabalho que gerenciam?; 3) como convencer os empregados a compreenderem a
Política de Gestão do Desempenho como um instrumento de desenvolvimento, e
não apenas como uma ferramenta de avaliação?; 4) como a Política de Gestão do
Desempenho pode fomentar nas equipes de trabalho o estabelecimento de um
ambiente de cooperação e de colaboração?; e 5) como tornar objetiva a avaliação
de desempenho em vigor na Conab?
Os conteúdos verbalizados pelos participantes e registrados por estes nas
fichas de reposta foram submetidos à análise de conteúdo, técnica que permitiu o
reconhecimento de uma série de alternativas necessárias ao enfrentamento dos
pontos identificados nas atividades anteriores de pesquisa.
No caso do Dimensionamento da Força de Trabalho, foram realizados dois
grupos focais com vistas ao entendimento de como, atualmente, os gestores tratam
a composição qualitativa de suas equipes. Nesse sentido, ainda que não se tenha
uma metodologia qualitativa de dimensionamento formalmente definida na Conab,
buscou-se compreender de que forma se dá a alocação de novos empregados nas
unidades e a respectiva distribuição de tarefas ou entregas, com base nos perfis
profissionais das equipes.
Nos dias 31/01/2017 e 02/02/2017, portanto, ocorreram os grupos focais,
cujos participantes foram gestores e superintendentes da SUMAC, SUINF, SULOG,
SUARM e SUCOR. Esses profissionais foram indicados pela GECAR, unidade
diretamente responsável pela supervisão técnica do atual projeto de pesquisa e
desenvolvimento junto à Universidade de Brasília. Vale destacar que a indicação se
baseou na relevância de nível tático e estratégico desses atores, considerando que
estão responsáveis pela composição qualitativa de suas equipes, dentro de uma
visão holística.
A discussão foi conduzida a partir de roteiro elaborado para a tarefa
(Apêndice J), de fichas de resposta (Apêndice K) e de guias de apresentação
21
(Apêndice L). Ao total os colaboradores responderam a cinco questões: 1) Quando
um funcionário é designado para trabalhar na sua unidade, quais critérios são
utilizados para definir sua alocação? 2) Como são distribuídos os processos e
entregas da área entre os funcionários? 3) O perfil profissional é observado para a
alocação de pessoal? 4) Vocês consideram que atualmente o desempenho da
equipe é afetado pela adequação do perfil profissional às atividades realizadas? 5)
Quais fatores vocês consideram importantes para a composição do perfil da equipe
de vocês?.
As respostas foram registradas em fichas de reposta e seus conteúdos foram
analisados, de forma que foram levantadas sugestões de desenvolvimento de uma
metodologia qualitativa de dimensionamento da força de trabalho. o reconhecimento
de uma série de alternativas necessárias ao enfrentamento dos pontos identificados
nas atividades anteriores de pesquisa.
22
3 RESULTADOS – GESTÃO DE DESEMPENHO
A seção em curso reúne as críticas e sugestões de aperfeiçoamento e
desenvolvimento à atual Política de Gestão de Desempenho da Conab tecidas
pelos pesquisadores da Universidade de Brasília a partir do contraste da experiência
em questão, evidenciada no levantamento documental, nas entrevistas, com a
aplicação do questionário antes comentados e a partir dos grupos focais, com a
literatura técnico-científica do campo e com iniciativas similares notadas na
administração pública nacional e internacional.
A fim de facilitar o acompanhamento das indicações contidas nesta parte, os
conteúdos serão abordados sequencialmente, considerando o fluxo técnico-legal
(Brasil, 2016; Odelius, 2010) que orienta a gestão de desempenho humano em
organizações do setor público. Nos tópicos seguintes, os componentes deste fluxo
são especificados, bem como os aspectos da realidade da Conab e de sua Política
de Gestão do Desempenho que, separada e agregadamente, exigem o
planejamento de iniciativas de aperfeiçoamento e de desenvolvimento.
Figura 2. Fluxo técnico-legal da gestão de desempenho individual.
Fluxo Técnico
Etapa 1. Planejamento do
Desempenho
Etapa 2. Negociação do
Desempenho
Etapa 3. Acompanhamento,
Diagnóstico e Intervenção
Fluxo Legal
23
Ao passo que a busca bibliográfica foi útil para a composição de um
panorama sobre a produção científica do campo da avaliação de desempenho
individual e a pesquisa documental, para que se retratasse a oficialmente a Política
de Gestão de Desempenho vigente na empresa, bem como o aparato legal-
normativo regente, as demais atividades de pesquisa – entrevistas, questionário e
sessão focal – permitiram com que os pesquisadores da Universidade de Brasília
compreendessem, a partir da visão de centenas de empregados da companhia, os
limites da citada política e algumas oportunidades de aperfeiçoamento. O Quadro 7
demonstra, assim, os pontos positivos e negativos e as expectativas salientadas
pelos empregados que participaram das entrevistas e da consulta feita por meio do
questionário e que obtiveram, no mínimo, uma frequência igual ou superior a 10
registros.
Tabela 4 Resultado das entrevistas e da aplicação do questionário
Categorias Aspectos Mencionados nas Entrevistas e
nos Questionários
Frequência Total
Entrevistas Questionário
Opiniões Positivas
Início da implementação da AD 5 71 76 Ascensão profissional salarial 0 70 70
Motivação para desenvolvimento do empregado
0 52 52
Mecanismo de escolha dos avaliadores 0 49 49
Reconhecimento do empregado 0 29 29
Regularidade do ciclo de AD 0 18 18
Sistema utilizado 0 17 17
Instrumento de avaliação 0 17 17
Redução de ações trabalhistas 1 11 12
Total de Opiniões Positivas 7 334 340
Opiniões Negativas
Combinação de notas entre avaliadores 8 87 95
Subjetividade da avaliação 16 68 84
Falta de foco nas atividades desempenhadas
16 66 82
Falta de vinculação com práticas de capacitação
5 47 52
Vinculação com o financeiro e/ou promoção 18 28 46
Falta de feedback dos resultados da AD 4 27 31
Mecanismo de escolha dos avaliadores 4 26 30 Descrédito do corpo funcional quanto ao
modelo 9 16 25
Instrumento 8 17 25
Falta de Divulgação 0 14 14
Total de Opiniões Negativas 88 396 484
Expectativas
Mudança na escolha de quem avalia o desempenho
1 68 69
Tornar mais objetiva a avaliação 10 46 56
24
Categorias Aspectos Mencionados nas Entrevistas e
nos Questionários
Frequência Total
Entrevistas Questionário
Alinhamento da avaliação com as atividades da área
17 38 55
Avaliação por metas 14 39 53
Atribuição de pontos para capacitação 12 31 43
Necessidade de alinhar a avaliação com treinamento
13 27 40
Desvinculação da AD com promoção salarial 12 20 32
Necessidade de Feedback 0 28 28 Expectativas Melhorias na comunicação e transparência 6 16 22
Mudança na distribuição de pontos 0 16 16
Mudanças no instrumento 0 14 14
Desenvolvimento da cultura dos empregados
5 8 13
Necessidade de capacitação para realizar a AD
3 9 12
Integração com gestão estratégica 7 4 11
Integração entre as áreas ao longo do processo da AD
4 6 10
Sigilo sobre quem faz a avaliação 0 10 10
Total de Expectativas 104 380 484
TOTAL 198 1110 1308
O Quadro 4, por sua vez, relaciona as alternativas de aperfeiçoamento da
Política de Gestão de Desempenho da Conab que, durante a sessão focal, foram
consensualizadas pelos empregados que se fizerem presentes; estas alternativas,
vale lembrar, foram delineadas a partir de perguntas orientadoras formuladas em
razão dos aspectos constantes do quadro anteriormente apresentado. Ao longo das
seções seguintes, alguns dos elementos integrantes desses dois últimos quadros
serão resgatados de forma a fundamentar as críticas e sugestões compiladas, após
inúmeras reflexões internas e com a equipe da GECAR/DIPES, pela equipe da
universidade.
25
Quadro 4 Alternativas para o aperfeiçoamento da Política de Gestão de Desempenho da Conab
Ponto Focais Alternativas de Aperfeiçoamento
1. Tornar a Política um instrumento de alto valor para alta liderança
Normatizar o processo de comunicação anual das diretrizes organizacionais
Ofertar programa permanente de capacitação para os gestores e empregados da Diretoria de Gestão de Pessoas nos assuntos relativos às políticas exercitadas pelo setor e em desenvolvimento na administração pública
Prover periodicamente os membros da Diretoria Colegiada e do Conselho Administrativo de informações sobre os planos e projetos estratégicos do setor de pessoal
2. Incentivar gestores a adotarem a Política como instrumento de gerenciamento de equipes de alto desempenho
Desenvolver ação instrucional com vistas a prover informações para o corpo gerencial sobre as políticas estratégicas de gestão de pessoas
Ofertar programa permanente de formação e desenvolvimento gerencial para os gestores em exercício e aspirantes a postos de liderança
Estruturar sistema de informação de apoio à decisão com vistas a facilitar a gestão das equipes de trabalho
Instituir, nas unidades da matriz e regionais, estruturas formais de apoio ao processo de gestão de desempenho individual
3. Convencer os empregados de que a Política é um instrumento de desenvolvimento
Estabelecer vínculos diretos entre os resultados da avaliação de desempenho e as trilhas de aprendizagem planejadas pela Escola de Educação Corporativa da empresa
Incorporar na avaliação de desempenho elementos do contexto de trabalho a que se sujeitam os empregados, a exemplo da pesquisa de clima organizacional
Complementar a avaliação comportamental com elementos técnicos relativos às atribuições e responsabilidades contempladas nos cargos e espaços ocupacionais da empresa
4. Utilizar a Política para fomentar um ambiente de cooperação e de colaboração
As alternativas anteriores novamente foram aqui indicadas pelos participantes
5. Tornar a Política mais objetiva
Incorporar aos componentes da avaliação atualmente em vigor evidências objetivas de desempenho, a exemplo de participações em grupos de trabalho, da produção de notas técnicas e da quantidade de horas de capacitação
A fim de facilitar o acompanhamento dos relatos, discussões e apontamentos
em seguida apresentados, os textos subsequentes encontram-se assim
organizados: em primeiro lugar, são brevemente informados os fundamentos
técnicos e legais que orientam a prática de gestão do desempenho nas
organizações públicas; depois, são destacados os pontos críticos da atual Política
de Gestão de Desempenho da Conab que ensejarão o desenvolvimento da nova
26
metodologia; em seguida se recorre à literatura científica do campo de pesquisa
focado na temática da avaliação de desempenho individual; para que, adiante,
sejam enunciadas brevemente as sugestões de melhorias na citada política; ao
final de cada seção, e a partir do resgate dos conteúdos do Produto 1A, são
asseverados os elemento de apoio e os riscos críticos a serem considerados no
acatamento de cada sugestão de melhoria salientada.
3.1 Etapa 1. Planejamento do Desempenho
Tecnicamente, a primeira etapa do Ciclo de Gestão de Desempenho diz
respeito ao Planejamento do Desempenho, momento no qual as diretrizes
organizacionais – missão, visão, valores, objetivos, resultados, metas e indicadores
– devem ser comunicadas institucionalmente pela alta liderança para que, em
seguida, possam ser utilizadas, pelos demais gestores e demais empregados, como
parâmetros na elaboração de planos de trabalho para as equipes e respectivos
empregados.
Como disposto no aparato legal-normativo que rege o assunto (vide Quadro
2, p.5), é nesta ocasião que as metas institucionais são fixadas anualmente em ato
do dirigente máximo do órgão ou entidade da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, devendo tais metas ser: i) objetivamente mensuráveis,
quantificáveis e diretamente relacionadas às atividades do órgão ou entidade,
levando-se em conta os resultados dos exercícios anteriores; ii) compatíveis, no
caso de entidades da administração indireta, com as políticas e metas
governamentais dos órgãos da administração direta aos quais se vinculam; iii)
apuradas e os resultados amplamente divulgados pelos órgãos ou entidades da
administração pública federal, inclusive em sítio eletrônico.
27
No documento que trata da Política de Gestão da Conab (versão 2015), o
item 7 indica que o processo em questão contempla as seguintes atividades: 1)
Início: divulgação ao corpo funcional do início do ciclo de avaliação de desempenho,
suas regras, prazos e o funcionamento do processo bem como a indicação dos
avaliadores de cada empregado; 2) Avaliação e Feedback: realização das
avaliações de todo o corpo funcional, e de discussões entre o gestor e o empregado
sobre os resultados da avaliação, pontos e oportunidades de melhoria identificados;
3) Consolidação dos Resultados: compilação dos dados de avaliação de cada
empregado e abertura de período de recursos; 4) Promoção por Mérito :
identificação dos empregados elegíveis para promoção por mérito; e 5) Planos de
Ação: estabelecimento de planos de treinamento com vistas ao desenvolvimento de
competências diagnosticadas. A Figura 3 ilustra o ciclo de gestão de desempenho
praticado na Conab em 2016, cuja duração é de 68 dias.
Quadro 5 Cronograma previsto da avaliação de desempenho 2016
Período Atividade
11/04 a 22/04/2016 (12 dias)
Os empregados e o superior hierárquico deverão indicar os avaliadores
02/05 a 06/06/2016 (36 dias)
Período avaliativo – os empregados e superiores hierárquicos deverão preencher o formulário da
Avaliação de Desempenho 2016
09/06/2016 Resultado preliminar da avaliação de
desempenho
10/06 a 15/06/2016 (6 dias)
Período para Recursos do resultado da avaliação preliminar
30/06/2016 Resultado Final da Avaliação de Desempenho
2016
Ponto
Crítico
Conforme a Política de Gestão do Desempenho vigente na Companhia, o
ciclo é iniciado com a divulgação, para o corpo funcional, do início do
processo de avaliação de desempenho, suas regras, prazos e o
funcionamento do processo, bem como com a indicação dos avaliadores de
cada empregado. Ainda que a empresa possua diretrizes organizacionais,
como se nota em diversos documentos oficiais, não há inciativa de
vinculação dos resultados, objetivos e metas institucionais com a
sistemática de gestão de desempenho em curso na Conab, de modo que
esta tende a focalizar conteúdos amplos e desconectados das orientações
organizacionais de longo-prazo.
28
Destaca-se que não se trata propriamente de um ciclo de gestão, pois não
há previsão alguma das etapas de planejamento e de negociação do desempenho
contidas nos dispositivos técnicos-legais que regem a matéria nas organizações
públicas, tampouco inciativa formal de monitoramento longitudinal do desempenho
dos colaboradores da Conab. Trata a Política de Gestão do Desempenho, apesar da
denominação, apenas de um conjunto de regras e procedimentos concernentes à
avaliação de desempenho dos empregados da Companhia. Ao passo que a
avaliação de desempenho atina somente para a verificação episódica do ajuste
comportamental e produtivo dos trabalhadores de uma empresa, a gestão traz à
tona uma série de iniciativas com vistas a favorecer tal ajuste, seja por meio do
alinhamento das expectativas organizacionais e individuais (Nassif, 2007) ou a partir
de intervenções no contexto de trabalho (e.g., cultura e clima organizacionais) e de
tarefas (e.g., recursos materiais e tecnológicos) dos trabalhadores (De Ré & De Ré,
2010).
A situação atual da Conab está em desacordo com um dos princípios
elementares da gestão estratégica de pessoas, o do alinhamento ou ajustamento
vertical, segundo o qual as unidades de gestão de pessoas devem contribuir com a
implementação dos planos estratégicos das organizações por meio de políticas e
práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização que orientem, apoiem e
reforcem desempenhos e resultados de excelência nos seus trabalhadores
(Jackson, Schuler & Jiang, 2014; Van Beirendonck, 2009; Guest, 1987). Por sua
vez, este quadro pode resultar em uma série de deficiências nas práticas de
avaliação de desempenho, entre as quais merecem atenção: a valorização de
elementos comportamentais em detrimento de outros de natureza objetiva; o uso
dos elementos dos cargos, e não dos processos e respectivas atividades de
trabalho, na especificação dos conteúdos da avaliação de desempenho; a utilização
de um mesmo método de avaliação para diferentes grupos de cargos; e o uso de
avaliações globais para comparação de desempenhos de natureza e complexidade
distintos e sujeitos a condições ambientais heterogêneas (Odelius, 2010).
29
Além de cumprir os preceitos técnico-legais antes informados, essa inciativa
se faz de suma importância na medida em que a priorização da política pela alta
direção da empresa tende, ao longo do tempo, a orientar o processo de modelagem
atitudinal e comportamental dos demais gestores organizacionais e de todo o seu
corpo de colaboradores necessário para que a implementação da citada política
logre êxito. Destaca-se que a implementação de sistemas formais de gestão
organizacional e de pessoas, em alguns casos, depende da criação de uma cultura
orientada para o desempenho (Destler, 2016); e nesse sentido, o papel da alta
liderança na comunicação e no incentivo à participação dos funcionários na
implementação da mudança é fundamental para que estes se comprometam com a
efetivação do cenário desejado (Voet, 2016).
Processos contínuos de comunicação, providos distintiva, consensual e
consistentemente pelos componentes da alta liderança, que reforcem as inciativas
de inovação e de aperfeiçoamento constantes das políticas e práticas de gestão de
pessoas, tendem a facilitar a implementação de mudanças organizacionais (Kellner,
Townsend, Wilkinson, Greenfield & Lawrence, 2016) na medida em que reduzem os
níveis de ansiedade típicos de processos de mudança ao disseminarem a ideia de
que a ferramenta de gestão do desempenho se destina não à punição dos
trabalhadores, mas ao seu desenvolvimento profissional e o da organização (Hipólito
& Reis, 2002).
Destaca-se que a Conab dispõe de um processo de gestão estratégica,
cujas atividades, estas desempenhadas por uma arena decisória que reúne todos os
componentes da alta liderança da empresa, preveem a atualização constante dos
objetivos, indicadores, metas e iniciativas institucionais, bem como a renovação do
vínculo entre a estratégia, a operação e o orçamento da empresa, exatamente o que
se faz necessário para que o aventado alinhamento estratégico, entre a Política de
Gestão de Desempenho e as diretrizes organizacionais, seja instituído formalmente
como a primeira etapa do ciclo.
Sugestão
de
Melhoria
Recomenda-se que a nova Política de Gestão de Desempenho da
Conab preveja uma fase inicial de divulgação das diretrizes institucionais,
por meio de eventos formais liderados pela alta gestão da empresa e
organizados pela Diretoria de Gestão de Pessoas e de estratégias
diversificadas de comunicação institucional, as quais, inclusive, deverão ser
aplicadas durante todo o ciclo da política em foco.
30
Atualmente em processo de revisão, a Conab dispõe de uma Cadeia de
Valor e uma Matriz SWOT, aprovados por meio da Resolução n. 018, de
20/10/2016, válidas para o período de 2016 a 2019. Ainda que o processo de
atualização das diretrizes estratégicas não tenha sido finalizado, o fato de o mesmo
constar do leque de atribuições da SUORG nos documentos mencionados salienta a
possibilidade de se instituir a publicação das diretrizes organizacionais como
primeira etapa do ciclo de gestão de desempenho a ser desenvolvido. Posto de
outra forma, é preciso que a nova Política de Gestão do Desempenho seja integrada
ao processo de planejamento estratégico da empresa, visto ser por meio daquela
que se torna possível, como previsto na atividade 10.5 ilustrada na Figura 3,
acompanhar e avaliar o desempenho organizacional e aprender com as experiências
vivenciadas pelos empregados durante cada ciclo de gestão.
Apesar da ambiência favorável do ponto de vista estratégico, é preciso
atentar para o cenário político imperante na Conab, em especial para os
seguintes aspectos, conforme resultados comunicados no Produto 1A, que se
destacaram em razão da recorrência dos conteúdos notados nos documentos e
sessões de entrevistas analisados: a) a configuração política da companhia,
marcada por uma dinâmica de relações de poder que faz prevalecer, no
preenchimento de postos gerenciais, a sobreposição de critérios técnicos por
políticos, pode ser um impeditivo à implementação da nova Política de Gestão de
Desempenho uma vez que mina justamente a legitimidade dos membros da alta
liderança como atores-chaves do processo de comunicação das diretrizes
organizacionais e, ao fundo, da mudança cultural visada com o desenvolvimento da
Elemento
de Apoio
No ano de 2015 houve uma iniciativa de se resgatar o processo de
gestão estratégica da companhia, tendo sido alocados na SUORG, unidade
responsável regimentalmente pelo planejamento e modelagem organizacional,
gestores e técnicos qualificados para a tarefa. Esta ação aponta para o nível
atual de apoio fornecido pela alta liderança para a consecução de planos
e projetos estratégicos, o qual pode figurar como elemento propulsor do
processo de pesquisa e desenvolvimento da nova Política de Gestão de
Desempenho da companhia; indício deste apoio vale é próprio
estabelecimento do acordo de cooperação técnica com a Universidade de
Brasília para produção das metodologias e respectivas tecnologias de gestão
do desempenho e de dimensionamento da força de trabalho.
31
metodologia em foco; b) a descontinuidade administrativa vigente na empresa
pode ser também um obstáculo ao cumprimento da primeira etapa do ciclo de
gestão de desempenho na medida em que a instabilidade das coalizões dominantes
- Diretoria Colegiada e Conselho Administrativo, decorrente da rotatividade dos
seus membros, acaba por promover constantes alterações na agenda
organizacional e, por consequência, de gestão de pessoas, unidade esta cuja
liderança máxima – DIPES – é convocada a exercer sua habilidade política na
tentativa de reestabelecer as relações de poder necessárias à continuidade dos
programas e projetos estratégicos do setor; c) o apoio da alta liderança, diante dos
aspectos antes descritos, contrapesa atualmente o cenário político da empresa;
ainda que as evidências reunidas deixem claro o apoio das arenas decisórias ao
cumprimento da agenda de gestão de pessoas, o fato de a companhia ser marcada
por critérios políticos e pela descontinuidade administrativa pode modificar este
quadro de suporte tão logo os membros da alta liderança sejam realocados por
motivos particulares ou públicos.
Na Matriz SWOT aprovada em 2016, estes elementos foram também
representados como ameaças à dinâmica organizacional da Conab: as atribuições
constantes do documento assim denominadas de clientelismo, conjuntura política
e politicagem revelam a possibilidade de as ações estratégicas da empresa serem
desviadas em razão da sobreposição de decisões tecnicamente fundamentadas, em
essência, por outras de natureza político-partidária.
Risco
Crítico
O resgate do processo de planejamento estratégico atualmente em
curso na Conab, ainda que necessário para que se torne possível a inserção
formal da etapa de planejamento na nova Política de Gestão de
Desempenho da empresa, talvez não seja suficiente para que seja bem-
sucedida a implementação da metodologia e respectiva tecnologia
estruturantes. É preciso atentar para a dinâmica das relações de poder e
para a descontinuidade administrativa prevalentes na empresa, sinais
que indicam a extrema relevância das habilidades e meios políticos
utilizados pelo diretor, superintendentes e gerentes da DIPES para a
estabilização das coalizões dominantes das quais fazem parte e para a
continuidade do fluxo de patrocínio, material e imaterial, necessário aos
programas e projetos estratégicos do setor de pessoas da companhia.
32
A fim de minimizar os efeitos da interferência política no processo de
implementação e de aperfeiçoamento contínuo da Política de Gestão de
Desempenho da companhia, torna-se possível, como informado, preparar o corpo
funcional da DIPES para que as alianças estratégicas que permitem a conquista do
apoio necessário à consecução dos projetos e programas estratégicos do setor de
pessoal sejam continuamente reestabelecidas. Entre as habilidades políticas que
podem minimizar o efeito do cenário político da Conab sobre sua própria Política da
Gestão de Desempenho, o Quadro 6 demonstra aquelas que a literatura científica de
interface entre os campos de política organizacional e de gestão de pessoas
considera relevante; ainda que não seja objeto do processo em curso de pesquisa e
desenvolvimento, é importante notar que as características adiante especificadas
podem ser objeto de desenvolvimento, pela GECAP, de um programa contínuo de
desenvolvimento destinado às lideranças e aspirantes a postos gerenciais da
DIGEP, tal como sugerido pelos participantes da sessão focal realizada.
Quadro 6 Habilidades políticas úteis para gestores de pessoas
Característica Definição proposta ou constante da literatura
Conhecimento técnico de GP
Compreensão e domínio de aspectos teóricos e práticos de GP
Construção de imagem
Promoção de interesses próprios por meio da criação e da manutenção de uma imagem favorável junto aos detentores de poder (Zanzi & O’Neill, 2001)
Astúcia social
Capacidade de observar os outros e estar afinado com diversas situações sociais, compreendendo interações e interpretando de maneira apurada o comportamento dos outros em ambientes sociais, com alto poder de discernimento e elevada autoconsciência (Ferris et al., 2007a)
Experiência na área
Quantidade de tempo laborado na área de GP
Influência interpessoal
Exercício de influenciar as pessoas por meio de um estilo sutil e convincente, com a capacidade de adaptar e calibrar o próprio comportamento de acordo com a situação para provocar reações específicas nos outros (Ferris et al., 2007a)
Aptidão administrativa
Capacidade de gerir adequadamente os recursos da unidade de GP
Networking Desenvolvimento e uso de redes de relacionamentos com pessoas, por meio da construção de amizades, alianças benéficas e coalizões (Ferris et al.,2007a)
Visão estratégica Capacidade de imprimir uma orientação estratégica à unidade de GP
Nota. Fonte: Côrtes (2016, pg. 219)
33
3.2 Etapa 2. Negociação do Desempenho
Enquanto o Planejamento do Desempenho se destina à ampla divulgação das
diretrizes organizacionais pela alta liderança, a etapa de Negociação do
Desempenho prevê, do ponto de vista técnico, o uso dessas informações, pelos
demais gestores, na elaboração de planos de trabalho que conduzam as atividades
de cada unidade organizacional rumo à consecução dos resultados, objetivos e
metas institucionais. Culturalmente, esta etapa é uma das mais desafiadoras na
medida em que exige das partes diretamente envolvidas no processo de negociação
– superiores, subordinados e pares de trabalho – a expressão de atitudes e de
comportamentos favoráveis ao trabalho em equipe, tais como o compartilhamento
de informações e conhecimentos, o fornecimento de feedbacks e a resolução de
conflitos, sem os quais as inciativas posteriores de avaliação tenderão a ser
compreendidas como autocráticas, ou unilaterais, fato que eventualmente gerará
resistências, manipulações e toda a sorte de desvios quando do preenchimento dos
formulários.
Conforme disposto na legislação pertinente, é na Negociação do
Desempenho que as metas institucionais são utilizadas na composição do que se
denomina Plano de Trabalho, elemento que abrange toda uma unidade de trabalho,
vinculando cada funcionário a pelo menos uma ação, atividade, projeto ou processo,
e que reúne os seguintes componentes: i) ações mais representativas da unidade de
avaliação; ii) atividades, projetos ou processos em que se desdobram tais ações; iii)
metas intermediárias (da unidade) e individuais; iv) compromissos de desempenho
firmados entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe; v) critérios e
procedimentos de acompanhamento do desempenho ao longo do ciclo de
avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e de comissão específica de
acompanhamento; os planos de trabalho ágrafo único.
Como ilustrado na Figura 3 (vide pg. 15), o ciclo de avaliação de desempenho
praticado atualmente pela Conab não prevê a etapa de Negociação do
Desempenho, sendo iniciado, conforme exposto na seção anterior, com a
comunicação de informações sobre o cronograma e os procedimentos técnicos
relativos ao processo para que, em seguida, a atividade de avaliação propriamente
dita seja empreendida.
34
Merece atenção o fato de que sistemas de gestão de desempenho constituem
o aparato central das unidades de gestão de pessoas a partir do qual diversas
outras políticas e práticas são idealizadas e materializadas; inclusive é em razão
deste aparato que as próprias organizações obtêm insumos para seus processos
estratégicos de planejamento, implementação, avaliação e revisão (Guimarães &
Brandão, 2001). Enquanto pilar da gestão estratégica de uma organização, a gestão
do desempenho, em especial as etapas de planejamento e de negociação,
constitui iniciativa de suma importância para que as diretrizes institucionais
sejam internalizadas por todo o corpo funcional. De forma geral, a literatura do
campo reconhece sumariamente os mecanismos de gestão de desempenho
individual como elemento fundamental ao contínuo desenvolvimento organizacional
e respectivos produtos e serviços (Vazquez & Hutz, 2009).
Nesse sentido, a etapa de negociação é de suma importância para que as
diretrizes institucionais, geralmente definidas nas arenas decisórias das
organizações e sem participação ativa de todo o corpo funcional, possam ser
traduzidas em guias de desempenho para as unidades de trabalho e respectivos
colaboradores. É objetivo central de um sistema de gestão do desempenho a
facilitação do estabelecimento de acordos, entre gestores e colaboradores, de
planos e padrões de desempenho que, adiante, em conjunto com informações
ambientais e organizacionais, serão alvo de monitoramento e de avaliação (Odelius,
2010; 2002).
É preciso, pois, que todos os empregados cujos trabalhos serão objeto do
processo de gestão de desempenho visualizem o que é esperado, pela alta
Ponto
Crítico
Não há previsão da etapa de Negociação na Política de Gestão do
Desempenho em vigor na Companhia, tecnicamente iniciada com a
realização das avaliações de todo o corpo funcional e de discussões entre o
gestor e respectivos empregados acerca dos resultados da avaliação, pontos
e oportunidades de melhoria identificados. Da mesma forma que não se
pratica a comunicação das diretrizes organizacionais, também não são
notadas iniciativas formais de desdobramento da estratégia institucional
em metas intermediárias e individuais de desempenho, tampouco,
consequentemente, de pactuação de planos de trabalho entre lideranças,
subordinados e pares de trabalho.
35
liderança e demais gestores e colaboradores, de cada um deles, de forma que assim
reconheçam o valor estratégico – econômico e social – dos papéis e atividades
que executam (Zarifian, 2003). Tal questão ganha relevo na medida em que,
teoricamente, há evidências de que o desempenho é determinado em certa medida
pelos níveis de motivação no trabalho dos indivíduos; assim, o estabelecimento de
objetivos claros, desafiadores e factíveis, exercício previsto na etapa de
negociação, tende a resultar em desempenhos superiores porquanto
influenciam o esforço, a persistência, a direção e a estratégia dos
comportamentos dos funcionários (Sonnentag & Frese, 2002).
Para que possam ser estabelecidos os objetivos individuais de trabalho tal
como sugerido, é preciso que as organizações e respectivas unidades definam suas
próprias metas e indicadores de desempenho, componentes sem os quais não se
faz possível cumprir o alinhamento estratégico citado na seção anterior. Dispõe o
aparato legal regente do assunto que a não publicação das metas institucionais
de desempenho impossibilita a operacionalização da sistemática de avaliação
de desempenho, visto que é a partir de tais elementos que se procede, na fase de
negociação em questão, à elaboração dos planos de trabalho, compostos
sumariamente pelas metas intermediárias e individuais de desempenho.
Neste ponto, figura como elemento de apoio à implementação da etapa da
Negociação do Desempenho, tal como discutido na seção anterior, o resgate do
processo de planejamento estratégico em curso na companhia; pois é em função
da publicação das diretrizes institucionais que os gestores e empregados da
companhia poderão prosseguir com a definição de metas intermediárias e
Sugestão
de
Melhoria
Sugere-se que à nova Política de Gestão de Desempenho seja
adicionada uma fase de Negociação do Desempenho, a partir da qual
gestores e subordinados possam colaborativa e cooperativamente
estabelecer as metas de desempenho individual, discutir os fatores mínimos
obrigatórios, opcionais e específicos que comporão em seguida os
formulários de avaliação no âmbito de cada unidade organizacional e,
também, definir os critérios e procedimentos de acompanhamento do
desempenho da equipe de trabalho; e que tais elementos sejam devidamente
orientados pelas metas e indicadores institucionais e de cada unidade de
avaliação, como dispõe a legislação pertinente.
36
individuais de desempenho e demais atividades previstas na etapa de negociação.
Os resultados das entrevistas e da aplicação do questionário reforçam este ponto
uma vez que, em grande parte, os próprios participantes esperam que a nova
política de gestão do desempenho seja um instrumento de vinculação dos objetos de
avaliação com as atividades e metas de cada unidade organizacional.
Além disso, merece atenção especial o grau de conhecimento técnico
expresso pelos trabalhadores da companhia; revelado na Matriz SWOT como a
única força da empresa, tal elemento pode desempenhar importante papel na etapa
de negociação de desempenho na medida em que constitui uma alternativa de
enfrentamento, pelo corpo funcional, do cenário político notado na companhia.
Considerando que são marcas da empresa a sobreposição de critérios técnicos por
políticos e a descontinuidade administrativa resultante da rotatividade da alta
liderança, tem-se que o domínio técnico dos trabalhadores pode minimizar os efeitos
deste quadro; na prática, os arranjos políticos notados nesta fase, que tendem a
desvirtuar os objetivos maiores da gestão do desempenho, podem ser evitados ou
minimizados pelos empregados da empresa a partir de uma atuação qualificada e
colaborativa com os gestores e demais colegas de trabalho no estabelecimento de
metas e objetivos intermediários e individuais.
Se, por um lado, a retomada do processo de gestão estratégica e o elevado
domínio técnico dos empregados podem facilitar a inserção, na Política de Gestão
de Desempenho da Conab, de uma etapa de negociação do desempenho, por outro,
alguns elementos culturais ressaltados no Produto 1A, em especial a falta de
engajamento dos gestores e empregados e os conflitos internos, podem limitar
a transformação pretendida. A implementação do ideal estratégico em uma
organização, tal como pretendido com a pesquisa e o desenvolvimento da nova
Elemento
de Apoio
A iniciativa de retomada do processo de planejamento estratégico
pode facilitar a inserção da etapa de Negociação na nova Política de Gestão do
Desempenho da Conab, pois fornece as diretrizes institucionais para que, no
âmbito de cada unidade organizacional e considerando a expertise do corpo
funcional da empresa, gestores e respectivos empregados possam,
conjuntamente, estabelecer os referenciais de desempenho que orientarão as
atividades subsequentes de monitoramento e avaliação, sobrepujando o viés
político atualmente notado na prática em questão.
37
Política de Gestão do Desempenho da Conab, acaba por impor aos seus
trabalhadores a introjeção de novos referenciais comportamentais, os quais, por sua
vez, demandam a previsão de um processo contínuo de reeducação como estrutura
de apoio à mudança visada (Coelho Jr., 2003).
Nesse sentido, a compreensão da Política de Gestão do Desempenho como
instrumento de aplicação restrita à progressão funcional e ao consequente
incremento salarial dela decorrente terá de ser suplantada pela ideia de que se trata
de uma ferramenta de aprendizagem e desenvolvimento individual e organizacional.
E isso exige compreender que se trata de um processo de longa duração cujos
resultados, a serem notados com o passar dos ciclos de avaliação, dependem do
grau de envolvimento contínuo de todos – gestores e subordinados – com a
mudança cultural pretendida com a nova política. Sem a previsão de iniciativas
concomitantes àquelas previstas no Plano de Trabalho acordado entre a
Universidade de Brasília e a Conab, que respondam aos desafios inerentes à
internalização de valores convergentes com os princípios gerencialistas difundidos
na administração pública brasileira desde as primeiras iniciativas reformistas,
eventualmente a Política de Gestão de Desempenho tornará a ser utilizada como
instrumento político na organização ou meramente como justificativa para a
recomposição salarial. A combinação dos escores de avaliação entre gestores,
empregados e pares de trabalho, ponto negativo mais recorrente nas entrevistas
realizadas e questionários respondidos, revela o tipo de viés cultural que se
pretende modificar com a pesquisa em curso.
Risco
Crítico
Aspectos relativos à cultura e ao clima organizacional notados na
Conab podem constituir obstáculo à negociação do desempenho entre
gestores, empregados e pares de trabalho. Caso não devidamente
contornados por meio de um programa consistente de mudança
organizacional, a falta de engajamento do corpo funcional e os conflitos
interpessoais acabarão, ao longo do tempo, por reduzir o potencial da
ferramenta de gestão do desempenho, que novamente passará a ser
utilizada como instrumento político sem contribuição alguma a fornecer para a
geração de resultados organizacionais e mesmo individuais.
38
3.3 Etapa 3. Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção
Com o objetivo de tornar mais claras e pontuais as observações da equipe de
pesquisadores da Universidade de Brasília acerca da terceira etapa do ciclo de
gestão de desempenho, opta-se adiante pelo condensamento do texto em quatro
subseções, cada qual concentrada em uma destas fases: monitoramento do
desempenho; avaliação do desempenho; publicação dos resultados finais; e retorno
dos resultados finais.
3.3.1 Monitoramento do Desempenho
Já mencionada nas seções anteriores, do ponto de vista técnico existe uma
diferença clara entre gestão e avaliação de desempenho. Enquanto esta se restringe
ao registro episódico, em formulários consoantes métodos particulares de aferição,
de observações sobre o próprio desempenho ou de outrem, por aquela se
compreende um conjunto de atividades que abarcam o planejamento, a negociação,
o acompanhamento, a avaliação e a revisão do desempenho. Apesar de soar como
novidade na área de gestão de pessoas, há mais de meio século essa maneira de
tratar o desempenho individual vem sendo proferida em obras diversas, a exemplo
da administração por objetivos divulgada a partir da década de 1950 por Drucker
(1954).
Esta diferença, inclusive, pode ser notada no aparato legal que rege o
assunto na administração pública, que, apesar da confusão no uso das
terminologias gestão e avaliação, define esta como sendo o monitoramento
sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e
das entidades, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos
e entidades que foram objeto de planejamento e negociação nas etapas
precedentes. Nas orientações divulgadas pelas agências centrais de pessoal do
setor público, o monitoramento se materializa durante os ciclos anuais de gestão na
avaliação parcial dos resultados, para que se realize os ajustes necessários ao
atingimento das metas pactuadas na etapa de negociação do desempenho. Já a
avaliação propriamente dita, a ser tratada na seção seguinte, se refere à apuração
39
final das pontuações registradas nos formulários com vistas ao fechamento dos
resultados obtidos em todos os componentes focalizados no processo, entre metas
e fatores comportamentais de desempenho.
A ideia central de uma política de gestão do desempenho, portanto, não é
apenas reunir evidências para que os colaboradores de uma organização possam
ter seus comportamentos punidos ou reforçados, e sim, antes de que sejam
adotadas iniciativas nesse sentido, a exemplo do que se pretende com a vinculação
entre desempenho e reconhecimento financeiro, criar oportunidades para que os
indivíduos exerçam maior controle sobre seus próprios trabalhos, seja a partir de
ações de treinamento e educação corporativa, seja por meio da provisão, pelas
lideranças e gestores organizacionais, do apoio técnico, psicossocial e material
necessário ao bom desempenho. Em suma, gerir desempenhos exige o
reconhecimento de que a qualidade dos trabalhos realizados pelos funcionários
de uma organização não é determinada apenas pelos esforços que estes
efetuam, mas principalmente pelas condições de trabalho a que se sujeitam os
indivíduos e pelas oportunidades que estes têm de participar ativamente nas
decisões sobre suas atividades e tarefas, aspectos em grande medida determinados
pelas políticas das organizações e pelos comportamentos de seus corpos
gerenciais.
A atual Política de Gestão de Desempenho da Conab, vale relembrar, não
pode ser considerada um instrumento de gestão do desempenho justamente pela
ausência de iniciativas de monitoramento e ajuste formativo do desempenho de seus
empregados; e, como discutido nas seções anteriores, por não serem previstas as
etapas iniciais de planejamento e negociação do desempenho. Ainda que os termos
da política em vigor apontem para a necessidade de que (i) a empresa focalize o
processo de gestão do desempenho, e não apenas a avaliação de competências, e
(ii) o feedback seja prática contínua e formalizada, fato que é tais recomendações
não chegam a ser substanciadas no documento, o qual apenas atenta para as
regras relativas aos tipos, critérios e escalas de avaliação, à promoção por mérito,
aos critérios de desempate e aos recursos. Institui como segunda etapa do suposto
processo de gestão do desempenho a avaliação e o feedback, ferramenta por meio
da qual deveriam ser realizadas as avaliações de todo o corpo funcional, bem como
as discussões entre gestores e empregados sobre os resultados da avaliação e
decorrentes oportunidades de melhoria identificadas, mas nada mais é declarado a
40
este respeito na Política. A falta de feedback, apontada pelos participantes das
entrevistas e respondentes do questionário (vide Quadro 7) como ponto negativo da
política em vigor na Conab, é sinal da limitação apontada.
É necessário, dessa maneira, que sejam estabelecidas as regras e os
procedimentos que orientarão os gestores e empregados no monitoramento do
desempenho da equipe e individual, bem como na realização de sessões de
feedbacks com vistas aos ajustes que se fizerem necessários. E isso, mais uma vez,
exige que se reconheça que todo e qualquer desempenho em contexto de trabalho é
determinado por uma série de aspectos, entre personalidade, experiência,
habilidades cognitivas, motivação e auto eficácia, feedback e características dos
cargos (Bendassolli, 2012), que, por sua vez, podem ser agregados em dois
principais componentes, denominados de fatores contextuais e fatores individuais
(Peixoto & Caetano, 2013).
Na prática, são esses aspectos que devem ser objeto de monitoramento
contínuo e feedback formativo. Do contrário, se apenas as medidas de desempenho
propriamente ditas fossem alvo de iniciativas de monitoramento, não seria possível
contornar as problemáticas experimentadas pelas equipes de trabalho, apenas
apontá-las para os envolvidos. Se o objetivo maior de uma sistemática de gestão do
desempenho é criar condições favoráveis ao trabalho de excelência e oportunizar
aos indivíduos maior participação nas decisões relativas às suas próprias atividades
e tarefas, então é preciso que a etapa de monitoramento permita aos avaliadores e
avaliados reunir informações suficientes sobre os fatores que podem levar ao bom
ou ao mau desempenho, e não somente sobre estes padrões de desempenho
alcançados pelos indivíduos.
Em especial, os seguintes alvos das ações de monitoramento podem ser
apontados. No caso dos fatores contextuais, os alvos gravitam em torno de dois
blocos: um composto de elementos que incentivam o desempenho, outro de
Ponto
Crítico
A Política de Gestão do Desempenho praticada atualmente na
Companhia, apesar de salientar a importância de que a companhia atente
para todo o processo de gestão de desempenho, e não apenas para a
etapa de avaliação, bem como a relevância do exercício do feedback nas
unidades de avaliação, não determina regra ou mecanismo formal algum
para que tais recomendações sejam postas em prática.
41
aspectos que o restringem; no primeiro caso, geralmente interessa o significado do
trabalho, o estilo gerencial, o sistema de recompensas e punições e o ambiente
psicossocial, ao passo que, tratando-se dos inibidores, chama atenção aspectos
como os conflitos de funções e os recursos informacionais e materiais (Coelho Jr.,
2009; Sonnentag, Volmer & Spychala, 2008; Gondim & Silva, 2004; Sonnentag &
Frese, 2002). Já no caso dos fatores individuais, destacam-se a motivação, a
experiência, os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos (Gondim & Silva,
2014).
De outra maneira, tem-se que os resultados das avaliações, foco das seções
seguintes, servem para que os indivíduos sejam pontuados pelos níveis de
desempenho que expressaram no trabalho durante um determinado ciclo, enquanto
o monitoramento permite com que eles compreendam as razões que os levaram aos
comportamentos manifestos, possibilitando assim o planejamento de intervenções,
no contexto ou em algumas características pessoais, que resultem no
aperfeiçoamento dos desempenhos a tempo do início da etapa de avaliação
propriamente dita; mais uma vez, é preciso lembrar que o foco primário de um
sistema de gestão do desempenho não é recompensar ou punir os indivíduos, mas
sim estabelecer condições favoráveis para que todos os empregados logrem êxito
no cumprimento de suas atribuições e responsabilidades.
Daí a importância de que o feedback, como previsto na atual Política de
Gestão de Desempenho da Conab, embora não normatizado, seja prática constante
da dinâmica das organizações que pretendem atuar estrategicamente em ambientes
institucionais ou competitivos. Pesquisas no campo da gestão de pessoas têm se
debruçado há décadas sobre os efeitos do feedback no processo motivacional de
indivíduos (e.g., Jhonson, Turban, Pieper & Ng, 1996) e de equipes (e.g., Vintom &
Kane, 2016). Como discutido no campo, estas iniciativas são consideradas
Sugestão
de
Melhoria
Sugere-se que à nova Política de Gestão de Desempenho seja
adicionada uma fase de Monitoramento do Desempenho, que permita com
que, durante os ciclos de avaliação, gestores e empregados reúnam as
informações sobre os desempenhos antes negociados e os respectivos
determinantes situacionais e individuais, a fim de que sejam estabelecidas
sessões contínuas de feedback que resultem em intervenções formativas que
resultem em altos padrões de desempenho.
42
fundamentais para que se alcance níveis adequados de motivação e de
produtividade (Albuquerque & Puente-Palácios, 2014), podendo variar conforme o
conteúdo (normas ou desempenho), o timming (imediato ou atrasado), o objetivo
(enaltecimento ou aperfeiçoamento), a unidade (indivíduos ou equipes), a frequência
(único ou sequencial), a natureza (somativo ou formativo), entre outros pontos
(Sedikides, Luke & Hepper, 2016; Nogueira, 2006). Inclusive alguns estudos atuais
(e.g., Hartwell & Campion, 2016) indicam que alguns tipos de feedbacks podem ser
importantes na redução de imprecisões, principalmente da leniência e da
severidade, nas observações registradas em entrevistas de avaliação, deixando
ainda mais clara a centralidade do feedback na etapa de monitoramento do
desempenho.
Considerando que um sistema de monitoramento pode focalizar, a depender
dos conteúdos previstos no modelo teórico-metodológico, os conhecimentos, as
habilidades e mesmo o desempenho de tarefas, então se tem que o domínio técnico
expresso pelos empregados da companhia, como revelado na Matriz SWOT
recentemente aprovada e conforme discutido na seção anterior, pode ser
considerado um elemento de apoio à inserção da etapa em questão na nova Política
de Gestão do Desempenho da Conab. Importante mencionar que não foram
localizados, nos resultados das etapas de pesquisa efetivadas pela Universidade de
Brasília, outros aspectos que possam favorecer a implementação da sugestão antes
indicada.
Como visto, as iniciativas de monitoramento e de feedback contemplam não
apenas os antecedentes técnicos e o próprio desempenho das tarefas, mas também
aspectos do contexto de trabalho dos empregados e algumas características
individuais difíceis de serem ajustados sem uma intervenção cultural devidamente
planejada, monitorada e continuamente revista.
Elemento
de Apoio
A implementação de um sistema de monitoramento do
desempenho com vistas à institucionalização da prática do feedback na
Conab pode ser facilitada em razão do domínio técnico do corpo funcional
da empresa, visto que tal prática, em razão dos elementos do desempenho a
serem tratados na nova Política de Gestão de Desempenho da companhia, pode
abarcar também conteúdos relativos aos conhecimentos, às habilidades e às
atribuições e responsabilidades exigidas dos colaboradores.
43
No caso da Conab, inciativas dessa natureza ganham força posto que,
conforme destacado no Produto 1A e nas seções precedentes, parece não haver
uma cultura propícia à práticas de gestão de cunho desenvolvimentista, a
exemplo do feedback. Em diversas unidades se notam problemas de
relacionamento entre os empregados e as chefias, talvez decorrentes da falta de
preparação dos gestores para a assunção de funções de planejamento,
coordenação e supervisão; em determinado documento analisado pela Universidade
de Brasília, a necessidade de cursos gerenciais foi mencionada como prioritária
em todas as unidades de trabalho, tendo sida elencada como propulsora de um
clima organizacional mais positivo e do ajustamento dos valores individuais aos
organizacionais pretendidos nas orientações estratégicas da companhia.
Diante do peso que os fatores contextuais exercem sobre o desempenho
individual, e considerando que estes fatores em muitos casos estão sob controle das
lideranças, estas responsáveis pela gestão das políticas, programas, projetos e
ações que articulam o trabalho dos funcionários com os objetivos e metas
institucionais, tem-se que o sucesso na implementação de um sistema de
monitoramento do desempenho depende do papel dos gestores de uma
organização. Não que se torne inviável a formalização de uma ferramenta técnica
com vistas ao monitoramento, e sim o uso dos subsídios gerados por tal ferramenta
em intervenções capazes de favorecer o bom desempenho no trabalho; este é o
propósito maior de um sistema de gestão do desempenho e, para tanto, os aspectos
culturais observados na dinâmica organizacional da Conab terão de ser
considerados no processo de modelagem da nova política.
Risco
Crítico
Elementos da cultura organizacional da Conab, em especial o padrão
inapropriado de relacionamento interpessoal entre supervisores e
subordinados, podem desfocar o uso do sistema de monitoramento a ser
inserido na nova Política de Gestão de Desempenho da empresa de seu
propósito maior de criar condições favoráveis de trabalho para os
empregados e oportunidades para que estes assumam maior controle sobre
suas próprias atividades e tarefas.
44
3.3.2 Avaliação do Desempenho
A avaliação de desempenho talvez seja a etapa mais recorrentemente tratada
nos manuais à disposição dos profissionais de gestão de pessoas, abordando
tecnicamente os métodos, os procedimentos e as técnicas de aferição de
desempenho geralmente a partir de uma perspectiva comportamental. Legalmente,
é nesta etapa que todas as observações registradas durante o monitoramento são
então traduzidas em escores que numericamente representam, na visão de
superiores, subordinados e pares de trabalho, os padrões de desempenho
alcançados pelos indivíduos ao final dos ciclos avaliativos.
Especificamente, os tópicos que compõem a etapa de avaliação, cujos
resultados das análises realizadas pela Universidade de Brasília são demonstrados
adiante, são estes: modalidade de avaliação: unilateral, bilateral ou multilateral;
níveis de avaliação: auto e/ou heteroavaliação; fontes de avaliação: empregados,
pares e/ou superiores; formato da avaliação: escalas genéricas ou
comportamentalmente específicas; critérios de avaliação: unidimensional ou
multidimensional; e respectivos componentes: metas e/ou fatores de desempenho;
e, por fim, proporção da avaliação: pesos atribuídos a cada componente e fonte de
avaliação. O Quadro 9 elucida como tais elementos se encontram definidos na atual
Política de Gestão de Desempenho da Conab; adiante se passa às considerações a
respeito daqueles tópicos que se desviam dos preceitos técnico-legais atuais.
Quadro 7 Diretrizes técnicas da atual Política de Gestão de Desempenho da Conab
Modalidade Multilateral
Níveis Autoavaliação e Heteroavaliação
Fontes e Pesos
Empregados 1. Empregado: 15% 2. Superior imediato: 60% 3. Pares de trabalho: 25%
Gestores 1. Empregado: 15% 2. Superior imediato: 60% 3. Subordinados: 25%
Formato
Escala Genérica
Não apresenta Apresenta parcialmente
Apresenta Supera
Critérios e Conteúdos
Multidimensional: Fatores de desempenho
Competências Estratégicas Empregados (100%) Gestores (50%)
Trabalho em equipe
Adaptação á mudança
Iniciativa e dinamismo
Conhecimento da organização
Aquisição e transferência de conhecimentos
Foco no cliente
Competências de Liderança Gestão estratégica
45
Gestores (50%) Orientação para resultados
Gestão de processos
Liderança e gestão de equipes
Negociação
Sinteticamente, os elementos relativos à modalidade, aos níveis e às fontes e
pesos de avaliação aparentam conformidade técnica e legal, não necessitando
ajustes. A literatura do campo, nesse sentido, recomenda o uso de auto e
heteroavaliações a partir de um esquema multilateral, também conhecido como
avaliação 360º ou por múltiplas fontes, como forma de se reduzir erros de resposta
comuns em processos de avaliação unilateral de desempenho, a exemplo da
leniência, da severidade e do efeito halo, bem como para evitar, no caso de
avaliações bilaterais ou multilaterais, discrepâncias entre os escores atribuídos pelos
avaliadores. Isso porque o processo de feedback trazido à tona nesta modalidade
multilateral de avaliação tende a prover avaliados e avaliadores de informações mais
acuradas a respeito dos desempenhos sob avaliação e respectivos contextos de
trabalho a que se sujeitem os trabalhadores; a inclusão de um número maior de
fontes de feedback e de avaliação no processo garante a produção de um quadro
informativo mais amplo ao permitir com que as impressões de cada ator envolvido,
cada qual com acesso a apenas uma parcela dos desempenhos e contextos
avaliados, sejam compiladas e compartilhadas entre todos (e.g., Pollack & Pollack,
1996; Furnham & Stringfield, 1998; Brett & Atwater, 2001). Inclusive o aparato legal
que rege a matéria indica com precisão essas mesmas opções, bem como os pesos
atribuídos a cada fonte de avaliação. Os aspectos que merecem atenção, portanto,
dizem respeito apenas ao formato e respectivos conteúdos de avaliação previstos na
Política em vigor.
Em relação ao formato, na Conab é adotada uma escala do tipo genérica, na
qual determinados comportamentos considerados relevantes para o bom
desempenho no trabalho são avaliados mediante a escolha de uma entre várias
opções numéricas de resposta dispostas em escalas do tipo likert; consta da Política
de Gestão do Desempenho da companhia que, em média, cada uma das seis
competências estratégicas e das cinco competências de liderança enfocadas no
processo de avaliação (vide Quadro 9) são desmembradas em quatro descritores
comportamentais (itens dos formulários de avaliação), os quais, por sua vez, são
julgados a partir de uma régua de quatro pontos: 1 = não apresenta; 2 = apresenta;
46
3 = apresenta parcialmente; e 4 = supera. Como essas opções de resposta não são
significadas a partir de variações nos padrões de desempenho que se notam em
cada unidade de avaliação, remetendo apenas a variações numéricas em termos de
magnitude, qualidade, frequência etc., a emissão de julgamentos acaba por
depender de como os avaliadores interpretam o que significa - como no caso da
Política de Gestão de Desempenho da Conab, por exemplo - ‘apresentar’,
‘apresentar parcialmente’ e ‘superar’ cada comportamento focalizado.
Outro formato possível seriam as escalas comportamentalmente orientadas,
nas quais cada opção de resposta possui um significado próprio que retrata padrões
variados de desempenho, do pior até o melhor, dispostos ordenadamente e
idealizados em razão de incidentes críticos registrados in loco. Esta alternativa, que
pode ser materializada na formatação de um instrumento ancorado em
comportamentos, pode ser útil no contorno das limitações percebidas pelos
empregados da Companhia, em especial a subjetividade e a generalidade das
medidas estipuladas na Política de Gestão de Desempenho. Especula-se que
instrumentos comportamentalmente orientados seriam melhor tanto do ponto de
vista científico, pois tenderiam a gerar resultados mais válidos e confiáveis (Hoffman,
1981), quanto aplicado, na medida em que seriam capazes de reconhecer as
inúmeras variantes do desempenho possíveis em uma mesma organização.
Seja como for, optando-se no processo de modelagem da nova Política de
Gestão do Desempenho da Conab pela manutenção da escala genérica ou pelo
desenvolvimento de outra comportamentalmente específica, ajustes se fazem
necessários na composição dos fatores de desempenho, por motivos legais e
técnicos. Conforme dispõe o aparato jurídico sobre o assunto, não somente fatores
comportamentais devem ser alvo dos sistemas de avaliação de desempenho
individual das organizações públicas, mas também metas, as quais não fazem parte
da Política em vigor na empresa, pelos motivos antes expostos, com destaque para
o fato de o processo de gestão estratégica ter sido apenas resgatado em 2015.
Além deste complemento, os próprios fatores comportamentais que compõem
as competências estratégicas e de liderança estão em desacordo com a legislação
de pessoal, que prevê os seguintes dessa maneira enquadrados: fatores mínimos,
de uso obrigatório por todas as organizações – produtividade no trabalho;
conhecimento de métodos e técnicas; trabalho em equipe, comprometimento com o
trabalho e cumprimento de normas de procedimento e de conduta; e fatores
47
opcionais, que podem ou não ser utilizados pelas organizações: qualidade técnica
do trabalho; capacidade de autodesenvolvimento; capacidade de iniciativa;
relacionamento interpessoal; e flexibilidade às mudanças.
Nota-se que as orientações legais não dividem os fatores em estratégicos
(exigidos de todos os colaboradores) e de liderança (exigidos apenas de ocupantes
de postos gerenciais), tal como observado na Conab, mas sim entre obrigatórios e
opcionais. E ainda, na perspectiva acadêmica, que mesmo estas orientações legais,
que preveem a avaliação de metas e de comportamentos, não cobrem integralmente
as facetas do desempenho humano no trabalho, construto multidimensional por
natureza (Sonnentag & Frese, 2002). Para tanto, seria necessário, ainda, incorporar
à sistemática em vigor na Conab elementos técnicos, denominados de desempenho
de tarefas; a perspectiva comportamental do desempenho é reconhecida pela
expressão desempenho contextual. Em síntese, além de a Política da empresa
demandar ajustes consoantes a legislação, faz-se preciso também ampliar os
conteúdos avaliativos, incorporando ao processo elementos técnicos do
desempenho.
Ao passo que as âncoras comportamentais de desempenho poderiam mitigar
os erros de resposta por facilitarem o entendimento dos avaliadores de cada opção
de julgamento contida nos formulários de avaliação, a inclusão de metas e da
dimensão técnica do desempenho na Política da companhia talvez seja útil no
enfrentamento das críticas de que os conteúdos são demasiadamente genéricos,
não sendo apropriados para capturar a realização das atividades nas diversas
unidades organizacionais da Conab; além disso, a previsão da avaliação de metas
Ponto
Crítico
O formato dos formulários previsto na Política de Gestão do
Desempenho da Conab acaba por tornar o processo de avaliação subjetivo,
pois, na ausência de âncoras comportamentalmente delimitadas, exige que
os envolvidos signifiquem as opções numéricas constantes da escala de
quatro pontos utilizada. Além disso, os conteúdos enfocados na empresa não
estão em conformidade com as orientações legais a respeito do assunto, que
os dispõe em obrigatórios e opcionais e preveem ainda a observação de
metas individuais, tampouco com as recomendações do campo da gestão de
pessoas, que por sua vez incentivam também o uso de elementos técnicos na
avaliação.
48
individuais e a adoção dos fatores mínimos e opcionais mencionados conformariam
a política ao aparato legal em questão.
Aqui, vale uma digressão a respeito do construto desempenho humano. Ainda
que no campo da gestão de pessoas predomine nas pesquisas e preceitos
profissionais a perspectiva comportamental, então abordadas técnica (desempenho
de tarefas prescritas) e contextualmente (desempenho extra-papel), outras tantas
formas de se representar o desempenho no trabalho são possíveis; uma delas,
substanciada nos termos da legislação de pessoal que tratam da avaliação de metas
individuais, é a perspectiva de resultados, que retrata os efeitos dos esforços
despendidos pelos indivíduos e que, pelo fato de não estarem sob controle dos
indivíduos, não podem ser confundidas com medidas de desempenho propriamente
dito (Silva, 2016; Bendassolli, 2012). Deste modo, se a proposta da nova Política de
Gestão de Desempenho da Conab, como mencionado inúmeras vezes neste
documento, é proporcionar aos empregados da empresa um ambiente favorável de
trabalho e oportunidades de exercerem maior controle sobre suas tarefas, então é
fundamental que, além dos fatores comportamentais (técnicos e contextuais) e de
metas individuais, sejam alvos também da sistemática elementos contextuais e
individuais que conduzem ao bom desempenho, tal como discutido na seção
anterior.
A consideração de todos esses conteúdos – desempenho técnico e
comportamental, metas e antecedentes contextuais e individuais – constitui
estratégia mais assertiva de resolução dos erros de resposta antes discutidos, os
quais não podem ser contornados apenas com modificações técnicas nos formatos
das avaliações. Fato é que qualquer tipo de formato é suscetível a erros de
Sugestão
de
Melhoria
Recomenda-se que os fatores comportamentais levados em
consideração na Política de Gestão do Desempenho da Conab sejam
reformatados a partir do uso de escalas comportamentalmente
específicas; e que estes fatores convirjam com o aparato legal regente do
assunto nas organizações públicas, o qual também exige a inclusão das
metas individuais no processo. Além disso, sugere-se que sejam
incorporadas à sistemática de avaliação elementos técnicos relativos ao
desempenho dos empregados da companhia, bem como informações sobre
determinados antecedentes individuais e contextuais.
49
julgamento, tal como a leniência notada nos resultados alcançados pelo corpo de
empregados da companhia nos últimos ciclos de avaliação, restando evitá-los não a
partir de manipulações dos instrumentos, e sim das habilidades exigidas dos atores
no cumprimento fidedigno de suas tarefas avaliativas, cumprimento este dependente
da compreensão dos avaliadores e avaliados de que desempenhos e resultados no
trabalho são determinados não apenas pelos esforços dos colaboradores, mas
também das condições de trabalho a que esses se sujeitam (Hoffmann, 1981).
No cumprimento dessas sugestões, é importante destacar alguns aspectos
que podem facilitar, pelo menos tecnicamente, a implementação da nova Política de
Gestão de Desempenho da Conab, entre eles (i) as orientações dispostas no
aparato legal que normatizam o exercício da prática de avaliação de desempenho
em organizações públicas, (ii) as definições constantes dos planos de cargos,
carreiras e salários da empresa, (iii) a já mencionada retomada do processo de
gestão estratégica e (iv) as iniciativas de pesquisa do clima organizacional.
Em se tratando das orientações legais sobre a avaliação de desempenho, os
termos das legislações e respectivas normas indicam as categorias de desempenho
contextual (comportamental) que devem ser observadas, então agrupadas em dois
fatores. O primeiro deles, denominados de mínimos, têm de constar
obrigatoriamente dos formulários de avaliação, contemplando as seguintes
categorias comportamentais: 1. produtividade no trabalho, com base em
parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade; 2.
conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das
atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício; 3. trabalho em
equipe; 4. comprometimento com o trabalho; e 5. cumprimento das normas de
procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo. O segundo é
composto pelas seguintes categorias, que podem ser adotadas ou não pelas
organizações: 1. qualidade técnica do trabalho; 2. capacidade de
autodesenvolvimento; 3. capacidade de iniciativa; 4. relacionamento interpessoal; e
5. flexibilidade às mudanças. Além desses, há também a possibilidade de que outros
comportamentos sejam incluídos no processo de avaliação.
Dessa forma, não há necessidade de que sejam identificados novos
comportamentos para a produção dos formulários de avaliação de desempenho da
Conab; apenas se faz preciso, considerando os conteúdos avaliativos previstos na
política vigente, desdobrar os fatores mínimos e opcionais em descritores
50
comportamentais passíveis de observação e julgamento. Neste momento, caso
alguns dos comportamentos atualmente avaliados na empresa não convirjam com
as orientações legais sobre o assunto, estes poderá figurar como elementos
alternativos, além daqueles especificamente citados na lei e orientação normativa
respectiva.
Considerando o anterior arrazoado sobre o construto desempenho, nota-se
que os desempenhos contextuais expressos no aparato legal – mínimos, opcionais e
de livre indicação – têm de ser completados com elementos de natureza técnica que
expressem a realização das atividades e tarefas formalmente previstas nos cargos
ocupados pelos indivíduos. Se, por um lado, os fatores comportamentais de
desempenho são transversais por natureza, aplicando-se a todo e qualquer
empregado da Conab e servidor público, por outro, os elementos técnicos tornam a
avaliação específica, pois remetem aos conteúdos formais dos cargos que ocupam
tais trabalhadores. Neste ponto, os Planos de Cargos, Carreiras e Salários em vigor
na Conab contêm elementos suficientes para a citada complementação, entre a
natureza do trabalho e o tipo das atividades de cada classe de cargos (versão de
1991) e as atribuições e competências técnicas organizadas por espaço ocupacional
(versão de 2009). Resta saber se tais elementos mantêm-se devidamente
atualizados, de modo a abarcar o rol de desempenhos técnicos exigidos dos
empregados da companhia no cumprimento de suas atividades e tarefas. O Acordo
de Trabalho estabelecido com a Universidade de Brasília, exatamente na Fase 2,
contempla a revisão de todos esses elementos, processo necessário à produção dos
conteúdos técnicos da metodologia de gestão de desempenho individual a ser
adiante modelada.
Além dos fatores comportamentais e técnicos, também se recomenda,
consoante o aparato legal pertinente, a avaliação tem ainda de considerar o
cumprimento de metas individuais, alinhadas às da equipe e institucionais na etapa
de Negociação do Desempenho, de modo que cada empregado da Conab esteja
vinculado a pelo menos uma ação, projeto, processo ou atividade que contribua,
direta ou indiretamente, para o alcance das metas das equipes de trabalho
estabelecidas pelos gestores e subordinados. Nesse sentido, a retomada do
processo de gestão estratégica, especialmente da etapa de desdobramento
estratégico em curso na companhia, na qual as diretrizes institucionais, a exemplo
do mapa estratégico e da cadeia de valor, são traduzidas em metas e indicadores
51
por gerência, é um importante elemento de apoio à implementação das
recomendações legais antes indicadas. Inclusive, os resultados deste
desdobramento em curso atualmente na empresa permitirão com que os
pesquisadores da Universidade de Brasília tenham uma exata noção da viabilidade
da implementação desta sugestão de se avaliar o desempenho a partir de metas;
considerando o cenário político já tratado neste documento, especula-se que nem
todos os gestores tenham a formação técnica necessária para a realização desta
atividade de desdobramento ou, em outras palavras, de negociação do
desempenho.
Por fim, cientes de que o objetivo de um sistema de gestão de desempenho é
proporcionar melhores condições psicossociais, técnicas e materiais de trabalho
para os indivíduos, é ainda preciso que à metodologia sejam incluídas informações
sobre o contexto de trabalho a que se sujeitam os empregados da Conab. Para
tanto, poderão ser neste ponto resgatados os diagnósticos de clima organizacional
executados em 2008 e 2013, especialmente o instrumento de pesquisa adotado
nessas frentes de trabalho, o qual, por meio de 63 itens, abarcou as seguintes
dimensões, de acentuada importância para o desenvolvimento da nova Política de
Gestão de Desempenho da empresa: apoio da chefia e organização; recompensa;
conforto físico; controle/ pressão; e coesão entre colegas. Importante mencionar que
este instrumento de pesquisa foi objeto de inúmeras pesquisas científicas, que de
certo modo reuniram indícios suficientes de validade da medida, não cabendo
alterações na proposta do proponente, o que torna facilitado o cumprimento da
sugestão em questão.
Todos esses elementos de apoio são fundamentais para que se tenha êxito
na implementação da nova Política de Gestão de Desempenho da Conab, mas de
forma alguma garantem que os incrementos técnicos antes comunicados produzam
Elemento
de Apoio
As orientações dispostas no aparato legal que normatizam o exercício
da prática de avaliação de desempenho em organizações públicas, as definições
constantes dos planos de carreiras, cargos e salários da empresa, a
retomada do processo de gestão estratégica e as iniciativas de pesquisa do
clima podem facilitar a implementação técnica das sugestões de
aperfeiçoamento da etapa de avaliação de desempenho individual da Conab.
52
efetivamente a mudança organizacional necessária, e esperada pelos empregados
da empresa, para que o potencial de desenvolvimento humano da ferramenta seja
alcançado. Além das questões políticas, estratégicas e culturais antes consideradas,
outros fatores de risco podem prejudicar o andamento dos trabalhos neste estágio,
destacadamente a falta de preparo técnico e comportamental dos avaliadores.
Se antes a tarefa era de menor complexidade, visto que apenas se fazia
necessário o preenchimento de um formulário padrão de avaliação a partir da
escolha de opções numéricas de resposta que representavam as observações sobre
o desempenho em questão, agora o esforço cognitivo será consideravelmente
maior. Além dos tradicionais itens comportamentais (desempenho contextual/
competências estratégicas e de liderança/ fatores mínimos e obrigatórios), caso
acatadas as recomendações da equipe da Universidade de Brasília, os avaliadores
terão também de apreciar o desempenho técnico (cumprimento de atribuições e
responsabilidades previstas legalmente), o cumprimento de metas individuais, que
deverão ser estabelecidas pelas equipes de trabalho no início de cada ciclo
avaliativo, e, ainda, o contexto de trabalho a que se sujeitam os empregados; e
neste último ponto, em muitos casos reconhecer que o desempenho e os resultados
alcançados pelos empregados dependem majoritariamente da forma como os
gestores proveem para eles um clima positivo de trabalho. Novamente é mister
informar que o andamento dos trabalhos técnicos acordados depende, em suma, do
planejamento de iniciativas de mudança organizacional com vistas à transformação
cultural necessária ao sucesso das propostas de trabalho da Universidade; e, mais
importante, que esta transformação somente será possível caso cada empregado,
da alta liderança aos postos mais operacionais de trabalho, compreender a
relevância do seu papel nesse processo de mudança e atuar em prol dela.
Risco
Crítico
A falta de preparo técnico e comportamental dos gestores e
empregados da Conab pode prejudicar a implementação de uma solução de
avaliação de desempenho de maior complexidade do que a atualmente em
vigor na empresa, devendo ser previstos programas e ações de comunicação
institucional e de capacitação e desenvolvimento para que logre êxito na
implementação das mudanças pretendidas.
53
3.3.3 Publicação e Retorno dos Resultados Finais
Em face da menor complexidade das etapas finais do ciclo de gestão de
desempenho, bem como ante a menor quantidade de orientações técnicas e legais,
opta-se pelo tratamento agrupado dos conteúdos relativos à Publicação e ao
Retorno dos Resultados Finais. Na Conab, tais etapas foram previstas, por exemplo,
no cronograma de avaliação de desempenho do ano de 2016 da seguinte forma, tal
como retratado na Figura 3: divulgação do resultado preliminar da avaliação; período
de seis dias para recursos do resultado preliminar; período de 12 dias para
respostas dos recursos; e divulgação do resultado final da avaliação de
desempenho. São esses passos que a presente seção focaliza.
Tecnicamente, nessas duas últimas etapas do ciclo de gestão do
desempenho são calculados, de acordo com pesos pré-determinados, os escores
finais a partir das respostas dos atores envolvidos na tarefa de avaliação passada,
para que então se proceda à divulgação preliminar dos resultados e, caso
necessário, à contestação devida, até que os resultados finais possam ser
amplamente divulgados e utilizados como fundamento para a tomada de decisão no
âmbito de outros subsistemas de gestão de pessoas, a exemplo da capacitação e
desenvolvimento e da remuneração variável. Da mesma forma, determina o aparato
legal que nessas etapas se deve cumprir: a apuração final das pontuações para o
fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de
desempenho; a publicação do resultado final da avaliação; e o retorno aos avaliados
após a consolidação das pontuações, a fim de que seja dado amplo direito aos
indivíduos de contestarem os resultados.
No caso da Conab, a apuração final das pontuações atribuídas pelos próprios
empregados e demais envolvidos (pares, subordinados e/ou superiores) leva em
conta os pesos designados a cada ator e às proporções atribuídas a cada tipo de
competência enfocada. Agregadas em uma planilha eletrônica, as informações
permitem o cálculo das pontuações alcançadas com a auto e as heteroavaliações
das competências estratégicas e, para os ocupantes de postos gerenciais, também
das de liderança, e então do escore geral de cada empregado, ambos dispostos em
uma escala de 100 pontos. Tais resultados são então comunicados aos envolvidos,
para que os empregados discordantes possam recorrer junto dos Comitês de
Avaliação ou à própria GECAR/DIPES, por escrito, para que sejam respondidos,
54
também por escrito e no prazo de até 5 dias úteis a contar da data de apresentação
do recurso. Tratados estes casos, são gerados os resultados finais da avaliação de
desempenho e, então, um ranqueamento dos empregados, a partir de regras
específicas, para que se proceda à concessão de até dois níveis salariais àqueles
elegíveis – que obtiveram pontuação final igual ou superior a 70 e que preenchem
determinados requisitos regulamentados na companhia - à promoção por mérito.
Dois pontos deste processo de publicação e de retorno dos resultados
demandam consideração. O primeiro trata da forma como se procede com os
recursos contrários aos resultados preliminares da avaliação, estes encaminhados
para os Comitês de Avaliação ou para a GECAR. De acordo com as orientações
técnicas e legais sobre o assunto, compete às chefias, em uma primeira instância,
analisar os pedidos de reconsideração dos resultados preliminares; são as chefias,
portanto, e não as unidades de gestão de pessoas ou os comitês de avaliação, que
decidem, a princípio, pelo deferimento, pelo deferimento parcial ou pelo
indeferimento dos pleitos. Em todos esses casos, a decisão, conforme prazos
determinados em lei, é encaminhada pelas chefias para as unidades de gestão de
pessoas, que então devem dar ciência dela ao manifestante e ao comitê de
avaliação; na hipótese de deferimento parcial e de indeferimento pela chefia, ao
servidor é dada nova oportunidade de recorrer, mas desta vez ao comitê de
avaliação, que julgará em última instância o pedido de reconsideração.
Nota-se, assim, que as unidades de recursos humanos desempenham
meramente o papel de canal oficial de comunicação, que transaciona informações
entre chefias, servidores e os comitês de avaliação, não havendo previsão, pelo
menos não do ponto de vista legal, de participação ativa no processo de julgamento
das solicitações dos empregados insatisfeitos com os resultados preliminares. Esta
medida tem serventia por três razões principais: i) comunica a mensagem para as
Ponto
Crítico
Tanto a delegação para a GECAR e os comitês regionais da tarefa
de julgamento dos recursos contrários aos resultados preliminares da
avaliação, quanto a prática de recompensa salarial acabam por reduzir o
potencial da ferramenta de gestão do desempenho da Conab de, a partir do
exercício gerencial contínuo da de negociação e monitoramento antes
sugerido, favorecer a criação de contextos de trabalho capazes motivar seus
empregados.
55
chefias e empregados que os conflitos devem ser tratados, ainda que inicialmente,
no âmbito das próprias unidades de trabalho, sem intervenção alguma de outras
estruturas formais; ii) reitera o valor estratégico da ferramenta de avaliação na
medida em que a decisão final, em vez de constituir atribuição exclusiva das
unidades de gestão de pessoas, é assumida por estruturas oficialmente compostas
por representantes indicados pelo dirigente máximo da organização e por membros
indicados pelos próprios servidores; e iii) reduz a carga de trabalho das unidades de
recursos humanos.
O segundo ponto que merece atenção diz respeito à vinculação direta entre
os resultados finais da avaliação e a concessão de níveis salariais para os
empregados da Companhia. A princípio, tal prática de recompensa pode ser vista
como instrumento de melhoria do desempenho individual; outras iniciativas se
sustentariam na compreensão de que os objetivos primários de um sistema de
gestão de desempenho é a criação de um contexto favorável ao desempenho, tarefa
de competência das lideranças organizacionais e corpo gerencial. Contudo, um olhar
mais aprofundado sobre esta prática de recompensa, balizado por evidências de
pesquisas científicas, enxergaria nesta estratégia possíveis disfunções, entre o
estímulo à competição, à aversão ao risco e aos comportamentos antiéticos no
trabalho (Khon, 1995), resultados estes contrários à implementação de mudanças
organizacionais tal como urge que seja feita na Conab. Essas disfunções poderiam
ser ainda maiores se consideradas algumas evidências que apontam para a
influência negativa da politização da avaliação de desempenho e da percepção de
injustiça dos critérios de avaliação na efetividade dos sistemas de recompensas
(Kim, 2016), quadro este notado na empresa, como antes discutido.
Fundamentalmente, essas estratégias reduzem o potencial dos mecanismos de
gestão de desempenho de favorecer, por meio do exercício gerencial de negociação
e monitoramento antes sugerido, a criação de contextos organizacionais e de tarefas
capazes de elevar a motivação intrínseca dos trabalhadores (Weibel, Rost &
Osterloh, 2009). Daí a importância de que sejam utilizadas apenas no caso de
completadas com práticas de manobra do próprio ambiente de trabalho
experimentados pelos indivíduos.
56
Com vistas à implementação de tais sugestões, devem ser consideradas as
próprias experiências da Companhia de, no início de cada ciclo de avaliação,
constituir os comitês regionais de avaliação de desempenho como estrutura formal
de apoio ao processo de gestão e, inclusive, de julgamento dos recursos
apresentados pelos empregados. Por meio de tais estruturas formalmente instituídas
é que, em larga escala, se fará possível a transmissão dos valores necessários à
introdução na companhia dos princípios gerencialistas visados pela Política de
Gestão do Desempenho.
Além disso, há que se considerar o atual apoio da alta administração ao
desenvolvimento da nova política organizacional em questão, sobretudo porque esta
delegação de competências para as chefias imediatas exigirá delas a assunção de
papéis nem sempre praticados na empresa. Caso não incentivados pelos
integrantes do Conselho Administrativo e da Diretoria Colegiada a atuarem como
gestores de pessoas, estando ou não lotados na DIPES, fatalmente os problemas
antes apontados persistirão. A Escola Corporativa da empresa também exerce
importância considerável nesse sentido, devendo ser incluída diretamente no
processo de modelagem da política de gestão de desempenho enquanto
responsável pela materialização dos programas e ações de desenvolvimento de
lideranças e de de equipes de trabalho.
Sugestão
de
Melhoria
Sugere-se que a tarefa de consideração dos pedidos de recursos
contrários aos resultados da avaliação de desempenho seja atribuída, em
primeira instância, às chefias imediatas dos empregados solicitantes; bem
como a criação de centros de avaliação, compostos por empregados
indicados pelo dirigente máximo da Conab e pelos próprios colaboradores,
para que em última instância os recursos possam ser julgados. Além disso,
como antes tratado, reforça-se a recomendação de que sejam previstas na
Política de Gestão de Desempenho da empresas as etapas de planejamento,
negociação e monitoramento do desempenho, para que o mecanismo de
recompensas não desvirtue o potencial de desenvolvimento humano da
ferramenta de avaliação.
57
Como reiteradamente apontado neste documento, nessas duas últimas
etapas se corre o risco de as sugestões não serem devidamente implementadas em
razão do perfil político-cultural notado na empresa: de um lado, as chefias, em
alguns casos alocadas nos postos de trabalho por motivos políticos, e não técnicos,
não costumam exercitar o feedback junto de suas equipes; por outros, os
empregados parecem não se engajar suficientemente com as iniciativas das
unidades de gestão de pessoas. Se às equipes competir a deliberação inicial sobre
os recursos de empregados que se julguem equivocadamente avaliados, então, na
falta de estruturais formais de apoio à resolução desses casos, aquelas relações
interpessoais, não muito bem pontuadas nas pesquisas de clima organizacional
conduzidas, podem tornar-se um empecilho ainda maior à implementação da nova
política de gestão do desempenho da Conab.
Elemento
de Apoio
As iniciativas de instituição dos comitês regionais de avaliação, o apoio
atual da alta administração e a atuação da Escola Corporativa podem facilitar a
implementação das sugestões de melhoria relacionadas às etapas de
publicação e ao retorno dos resultados finais do processo de avaliação, pois
incentivam gestores e empregados a compreender devidamente a importância
da negociação e do monitoramento como estratégias úteis à realização do
potencial da ferramenta de avaliação de proporcionar um ambiente de trabalho
favorável ao alto desempenho.
Risco
Crítico
A falta de preparo técnico e comportamental dos gestores e a falta
de engajamento dos empregados em geral nas iniciativas de gestão de
pessoas, caso não contornadas, tenderão a piorar os conflitos interpessoais
quando da delegação de competências, para as chefias, de deliberar sobre os
recursos manifestados por seus próprios subordinados.
58
4 CONCLUSÃO
As ações desenvolvidas e propostas neste documento compõem o produto de
pesquisa e desenvolvimento tocante à ‘Etapa b’ da ‘Fase 1’ do Plano de Trabalho,
com vistas a subsidiar a fase de modelagem da gestão de desempenho na Conab.
Conforme exposto, foram identificadas oportunidades de melhoria na atual Política
de Gestão de Desempenho da Conab, bem como foram apresentados pontos
críticos e sugestivos que abarcam o cenário político-cultural da Companhia, marcado
por fatores que podem interferir na implementação da nova política.
Os resultados apontam críticas ligadas principalmente a questões de cunho
estratégico institucional, reforçando que o projeto, mais do que uma intervenção de
natureza técnica, requer um processo de mudança organizacional com vistas ao
favorecimento da internalização de valores notados em organizações orientadas
para aprendizagem e para resultados. O sucesso das ações sugeridas depende do
engajamento de todo corpo funcional da Conab, decorrente primordialmente do
apoio da alta liderança ao projeto de pesquisa e desenvolvimento em questão.
A fim de propor soluções aos pontos críticos levantados, buscou-se na
literatura científica iniciativas que, afastadas do escopo essencialmente técnico,
visam ações caracterizadas por manipulações políticas, culturais e estratégicas que
possam dar suporte à implementação da nova Política de Gestão de Desempenho.
Visando amparar as ações de melhoria sugeridas, foram identificados elementos de
apoio fundamentais para que se tenha êxito na implementação da nova Política de
Gestão de Desempenho da Conab, tais como apoio da alta liderança, retomada do
planejamento estratégico e prática do diagnóstico de clima organizacional. Os
elementos de apoio, no entanto, não garantem que os incrementos técnicos
previstos gerem efetivamente os resultados esperados, tendo em vista a presença
de outros fatores de risco que podem prejudicar o andamento dos trabalhos neste
estágio.
Nesse sentido, ainda a partir do resgate dos conteúdos do diagnóstico
organizacional da Conab, foram levantados os riscos críticos que podem impactar no
processo de mudança organizacional e na implementação da ferramenta de
avaliação de desempenho, destacando-se a falta de engajamento do corpo funcional
e os conflitos interpessoais, bem como o padrão inapropriado de preparo técnico e
comportamental das áreas. Por fim, de maneira resumida, o Quadro 8 apresenta
59
uma síntese dos conteúdos supracitados, em termos de pontos críticos, sugestões
de melhoria, elementos de apoio e fatores críticos.
60
Quadro 08 Síntese de conteúdos
Pontos Críticos Sugestões de Melhoria Elementos de Apoio Fatores Críticos
Ausência de alinhamento estratégico da política de gestão de desempenho individual
Divulgação periódica das diretrizes estratégicas pela alta liderança e a partir de iniciativas de comunicação institucional
Nível atual de apoio fornecido pela alta liderança para a consecução de planos e projetos estratégicos
Cenário político marcado por descontinuidade administrativa e fortes relações de poder
Ausência de iniciativas formais de desdobramento da estratégia institucional em metas individuais de desempenho
Prever a elaboração de planos de trabalho a partir da negociação do desempenho entre gestores e empregados
Retomada do processo de planejamento estratégico
Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e subordinados
Ausência de mecanismo formal de monitoramento do desempenho das equipes
Prever alternativas de identificação de aspectos contextuais e individuais capazes de afetar o desempenho dos empregados da companhia
Prática de diagnóstico de clima organizacional
Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e subordinados
Subjetividade do processo de avaliação
Prever a avaliação de metas individuais e de outros aspectos objetivos de desempenho individual
Orientações dispostas no aparato legal regente do assunto em organizações públicas
Falta de preparo técnico e comportamental do corpo gerencial
Imprecisão dos conteúdos e escala de avaliação
Preparar escalas de avaliação comportamentalmente específicas e prever a observação de conteúdos coerentes com o aparato legal regente do assunto em organizações públicas
Orientações dispostas no aparato legal regente do assunto em organizações públicas
Falta de preparo técnico e comportamental do corpo gerencial
Vinculação da avaliação de desempenho com a prática de recompensa salarial
Manter a vinculação desde que as demais sugestões sejam incorporadas à prática de gestão de desempenho
Prática organizacional formalmente prevista e atualmente consolidada na Companhia
Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e subordinados
61
5 RESULTADOS – DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE
TRABALHO
A seção em curso reúne as críticas e sugestões de aperfeiçoamento e
desenvolvimento ao atual método de dimensionamento de força de trabalho da
Conab tecidas pelos pesquisadores da Universidade de Brasília a partir do contraste
da experiência em questão, evidenciada no levantamento documental, nas
entrevistas, reuniões e grupo focal, com a literatura técnico-científica do campo e
com iniciativas similares notadas na administração pública nacional e internacional.
De caráter introdutório, três principais aspectos precisam ser inicialmente
explicitados para facilitar a descrição dos resultados que se seguem.
Em primeiro lugar, é importante identificar e definir os dois grandes processos
de dimensionamento da força de trabalho: a estimativa do quantitativo de pessoal e
a composição da equipe ou grupo de trabalho. A estimativa do quantitativo de
pessoal, nomeado aqui de metodologia quantitativa de dimensionamento, envolve
uma série de técnicas matemáticas e estatísticas usadas para se estimar qual a
quantidade de trabalhadores que uma área precisa ter para funcionar
adequadamente. Inegavelmente o que é adequado para uma organização é
específico dela. Isso porque cada instituição tem seu conjunto de especificidades
que variam de acordo com a cultura, metas e objetivos organizacionais assim como
a sua missão e valores.
A composição dos grupos e equipes de trabalho, nomeada aqui de
metodologia qualitativa de dimensionamento, envolve uma série de técnicas de
avaliação da composição de grupos, envolvendo fatores econômicos,
comportamentais, atitudinais, e quaisquer outro que sejam julgados como relevantes
para o contexto da organização. O Quadro 9 abaixo apresenta, resumidamente, a
diferença entre esses dois grandes processos.
62
Quadro 9 Comparações entre a metodologia quantitativa e a metodologia qualitativa de dimensionamento da força de trabalho.
Componente Metodologia Quantitativa Metodologia Qualitativa
Objetivo Estimar quantas pessoas são necessárias para realizar um trabalho
Descrever que tipo de pessoas é necessário para realizar um trabalho
Instrumental Modelagem matemática e estatística Questionários, entrevistas, grupos focais
Informações relevantes
Indicadores de produção e indicadores de recursos humanos
Avaliações objetivas e subjetivas da composição de equipes
Cabe salientar que a Conab apresenta uma metodologia quantitativa em fase
de implementação desde maio de 2015, mas não dispõe de uma metodologia
qualitativa. Conforme o acordado no plano de trabalho do presente projeto, o foco
principal das ações de dimensionamento da força de trabalho será a pesquisa e o
desenvolvimento da metodologia qualitativa, dado que a Conab não apresenta ainda
nenhum método de composição de grupos ou equipes. Também conforme
acordado, o presente relatório tecerá críticas e sugestões sobre a metodologia
quantitativa implementada por funcionários da própria Gemor/Suorg/Conab.
A metodologia quantitativa será criticada com base nas referências nacionais
e internacionais sobre dimensionamento da força de trabalho e argumentações
lógicas sobre como se constrói a estrutura de um modelo matemáticos fidedigno.
Considerando a inexistência de um modelo qualitativo, a metodologia será
estruturada de acordo com as estratégias identificadas na literatura que se adequam
à realidade específica da Conab, considerando tanto os fatores organizacionais
identificados no produto 1a, que impactam nas estratégias de implementação da
metodologia, quanto no grupo focal realizado para subsidiar o presente relatório.
Por fim, no âmbito da gestão estratégica de pessoas, deve-se considerar a
interligação dos seus diferentes subsistemas. No presente projeto, portanto, faz-se
necessária a integração entre a metodologia qualitativa de dimensionamento da
força de trabalho e a avaliação de desempenho individual, exigindo a discussão dos
impactos que uma apresenta sobre a outra. Dessa forma, será discutida brevemente
a possibilidade de articulação entre as duas metodologias, cujo resultado permitirá o
fornecimento de informações mais robustas para tomada de decisão da gestão.
63
5.1 Metodologia atual de dimensionamento quantitativo da Conab
Para embasar a discussão sobre características gerais relevantes à
metodologia quantitativa de dimensionamento, além de embasar as críticas
apresentadas, juntou-se uma série de referências no Quadro 10. Tais referências
vão de conhecimentos mais elementares, como conhecimentos sobre modelagem
matemática e estatística, a conhecimentos mais específicos, como revisões de
literatura sobre metodologias quantitativas de dimensionamento.
Quadro 10 Referências relevantes ao processo da metodologia quantitativa de dimensionamento.
Autores Pontos discutidos
Devlin (2012) Apresenta conceitos e práticas relevantes ao raciocínio matemático, que permitem precisão no modo de falar, deduções lógicas e a relação de tais com teorias matemáticas.
Edwards e Hamson (2007)
Aborda o problema de como a modelagem matemática é feita, bem como o que é um modelo matemático, além de proporcionar uma abordagem para a formulação e resolução de problemas da vida real em termos de matemática e estatística.
Eveborn e Rönnqvist (2004)
Descreve um software de programação geral para estimação do quadro de trabalho que tanto constrói fluxo de tarefas quanto as aloca simultaneamente aos funcionários, baseado em um modelo elástico de particionamento de conjuntos e como método de solução usa um algoritmo branch-and-price.
Kaplan (2009)
Introduz e clareia o raciocínio estatístico usado na pesquisa moderna em todas as ciências naturais e sociais, medicina, governo e comércio. Enfatiza o uso de modelos para desvendar e quantificar a variação nos dados observados.
Krantz et al. (1971)
Apresenta as principais provas e procedimentos para processos de medida, de forma a se poder garantir o nível de medida e, por consequência, quais as operações matemáticas possibilitadas pela medida.
Kuhn e Johnson (2013)
Descreve a prática da modelagem preditiva, a qual define o processo de desenvolvimento de um modelo de forma que possamos compreender e quantificar a precisão da predição do modelo em dados futuros ainda não vistos.
Li e King (1999)
Descreve um modelo de decisão de pessoal de saúde considerando os efeitos do treinamento cruzado de funcionários, além de formalizar no modelo os requisitos legais para a substituição de tarefas no setor de saúde.
Schmidt (2008) Discute os principais conceitos e teorias sobre produção, eficiência, econometria, análises matemáticas e estatísticas de eficiência e a relação entre produção e eficiência.
Uwakweh e Maloney (1991)
Desenvolve um modelo de diagnóstico de demanda por mão-de-obra, considerando tanto o meio ambiente como a oferta e o trabalho regional, apresentando quais os tipos de dados necessários para prever a demanda e oferta de mão-de-obra regional.
Vianna et al. (2013) Revisa diversas metodologias quantitativas de dimensionamento, apresentando as principais características de métodos algébricos, de otimização e de sobrevivência.
64
Atualmente, o método implementado pela Conab trabalha com três variáveis
principais: a quantidade de demandas em unidades por mês, o tempo gasto para
conclusão de uma demanda em horas e carga horária mensal do empregado. Além
disso, são utilizados dois parâmetros fixos: o percentual de perdas operacionais e o
percentual de perdas de trabalho. As perdas operacionais envolvem burocracia e
recursos, enquanto as perdas de trabalho envolvem horas no trabalho em que não
se consegue, ou se pode, trabalhar (p.ex., tempo gasto por ir ao banheiro).
Todas essas variáveis e parâmetros apresentam relação mecanicista com a
estimativa do quantitativo ideal de pessoas. Relações mecanicistas implicam que as
variáveis do modelo são diretamente combinadas para gerar a estimativa, não sendo
mediados por relações funcionais teóricas outras—como funções de produção—ou
distribuições de probabilidade. Ou seja, a fórmula não admite erros de medida e nem
medidas indiretas (i.e., não utiliza modelagem estatística), mas relações diretas
entre as variáveis estudadas.
A descrição do método foi observada pelas relações estabelecidas entre os
indicadores relevantes que foram descritos em tabelas do software Excel® e de
descrição textual em um resumo sobre o método. A dedução da fórmula foi feita por
meio de análise dessa tabela e desse resumo, o que nos permitiu o detalhamento do
método aplicado e sua descrição formalizada, conforme se segue. Para simplificar a
leitura e a compreensão da metodologia, serão suprimidos os subscritos que
indicam o processo e a gerência. Essa apresentação apenas facilita a compreensão
sem eliminar informações determinantes. Todas as fórmulas apresentadas abaixo
são aplicadas para cada processo de cada gerência. As letras utilizadas para
descrever as variáveis e os indicadores utilizados foram selecionados por
conveniência.
O primeiro cálculo evidenciado no método atualmente empregado é a carga
horária total gasta para a realização de um processo específico, conforme a fórmula:
𝐶 = 𝐴 × 𝐵
Onde,
C é igual à carga horária total gasta;
A é igual à quantidade de demandas em unidades por mês; e
B é igual ao tempo gasto para conclusão de cada processo em horas.
65
Deve-se atentar, no entanto, que há um erro conceitual e empírico nesse
cálculo. Se B representa o tempo gasto na execução de todas as demandas A, a
multiplicação de ambos os indicadores gera um resultado não significativo. Como
exemplo, se você faz 4 pães em 8 horas, a multiplicação de 8 por 4 (32) não gera
nenhuma informação complementar que seja significativa. A divisão de B por A, no
entanto, seria mais significativa. Seguindo o mesmo exemplo, 8 horas divididas para
4 pães resulta em 2 horas por pão, significando o tempo médio de produção de um
pão. Além disso, na planilha disponibilizada, a variável B está nomeada como
“tempo gasto para conclusão de uma demanda em horas”, sendo, nesse caso, a
multiplicação um procedimento válido. No entanto, como não tivemos acesso a
como os dados foram coletados, e o responsável pela coleta nos disse que a
interpretação correta era de conclusão para o término das demandas de um
processo, foi a interpretação utilizada. Por fim, dado o cálculo utilizado, e para evitar
complicações na interpretação da discussão que segue, manteremos a descrição da
fórmula interpretando a variável B como “tempo gasto para conclusão de uma
demanda em horas”. A carga horária total gasta é então corrigida pelo parâmetro de
percentual de perdas operacionais, gerando o tempo ajustado (abatido) com perdas
operacionais, conforme a fórmula:
𝐺 = 𝐶 − (𝐶 × 𝐸)
Onde,
G é igual ao tempo ajustado (abatido) com perdas operacionais;
C é igual à carga horária total gasta; e
E é igual ao percentual de perdas operacionais.
O tempo ajustado (abatido) com perdas operacionais, por sua vez, é utilizado
para se calcular o percentual de esforço da área. Vale salientar que tal percentual
não é utilizado no cálculo da estimativa do quantitativo ideal de pessoas, mas serve
ao propósito de mais facilmente visualizar a magnitude entre os diferentes Gs de
cada processo de uma gerência. Tal índice é calculado pela fórmula:
𝐻 =𝐺
𝑇𝐺
66
Onde,
H é o percentual de esforço da área por processo;
G é o tempo ajustado (abatido) com perdas operacionais; e
TG é a carga horária total gasta com todas as demandas, aplicado um percentual de
perdas operacionais. Ou seja, a somatória dos Gs de cada processo de uma gerência.
Seguindo os cálculos para chegar à estimativa, é calculado também o tempo
ajustado com perdas de trabalho, que provêm da carga horária mensal do
empregado e do percentual de perda de trabalho, conforme a fórmula:
𝐾 = 𝐼 − (𝐼 × 𝐽)
Onde,
K é o tempo ajustado com perdas de trabalho;
I é a carga horária mensal do empregado; e
J é o percentual de perda de trabalho.
Por fim, o tempo ajustado (abatido) com perdas operacionais é dividido pelo
tempo ajustado com perdas de trabalho para gerar o quantitativo de empregados
necessários para um processo específico, conforme a fórmula:
𝐿 =𝐺
𝐾
Onde,
L é a quantidade de empregados necessários;
G é o tempo ajustado (abatido) com perdas operacionais; e
K é o tempo ajustado com perdas de trabalho.
O valor de L representa a quantidade de empregados necessários por
processo. Dessa forma, para calcular o quantitativo de pessoal necessário por uma
gerência, basta somar os Ls calculados para cada processo da gerência que se
pretende dimensionar. Dada a simplicidade da fórmula, ela pode ser completamente
descrita com uma única expressão:
67
𝐿 =(𝐴 × 𝐵) − (𝐴 × 𝐵 × 𝐸)
𝐼 − (𝐼 × 𝐽)
Ou ainda de forma simplificada,
𝐿 =(1 − 𝐸) × (𝐴 × 𝐵)
𝐼 × (1 − 𝐽)
Onde,
L é a quantidade de empregados necessários;
A é a quantidade de demandas em unidades por mês;
B é igual ao tempo gasto para conclusão de cada processo em horas;
E é o percentual de perdas operacionais;
I é a carga horária mensal do empregado; e
J é o percentual de perda de trabalho.
Assim, pode se dizer que, para a atual metodologia quantitativa de
dimensionamento aplicada na Conab, a força de trabalho ideal é a somatória da
razão entre a quantidade de horas gastas em uma tarefa e a carga horária mensal
média dos empregados de todos os processos. Após a exposição da fórmula, serão
descritas agora as principais críticas ao modelo.
Primeiramente, qualquer metodologia de dimensionamento, independente de
ser quantitativa ou qualitativa, e de qual instrumental é utilizado para embasá-la,
deve ter seus pressupostos claramente estabelecidos. No caso específico da
metodologia quantitativa de dimensionamento, estamos falando de um processo de
modelagem formal. Isso significa que criamos um modelo que utiliza números (ou
outras representações lógicas) para calcular (estimar) algum outro número
específico. Tal tarefa não é trivial, dada a diversidade de teorias existentes sobre
produção e otimização de processos, como, mais especificamente, modelos
diversos de metodologias quantitativas de dimensionamento, cada uma utilizando
variáveis distintas, mais ou menos adequadas para os contextos aos quais elas são
aplicadas.
68
Considerando o dimensionamento como um processo de modelagem formal,
e que existem diversas possibilidades de relações teóricas entre variáveis para o
dimensionamento, é necessário que seja explicitado o problema que o modelo
pretende resolver, o objetivo, uma descrição detalhada do modelo—com todas as
relações funcionais relevantes, os níveis e as escalas de medida e como as
informações foram geradas sobre as variáveis e os parâmetros. Por fim, talvez o
ponto mais importante, os pressupostos que auxiliam a elaboração de todo o
método.
A primeira crítica, portanto, envolve justamente a falta de uma documentação
completa que detalhe o problema que a metodologia atual de dimensionamento da
Conab pretende resolver. Uma descrição detalhada do modelo com seus objetivos e
os pressupostos que o embasam. O problema que o modelo pretende resolver é
auto evidente dada a demanda já conhecida, ou seja, o desenvolvimento de uma
metodologia quantitativa de dimensionamento. O objetivo, no entanto, não está
claramente expresso e conhecido. Isso ocorre porque o problema é simplesmente a
demanda solicitada enquanto o objetivo já envolve a estratégia geral que se
pretende utilizar para resolver tal problema; ou seja, quais teorias embasam a
escolha de variáveis e metodologia analítica utilizada.
Após a análise das tabelas onde se aplicou a metodologia, é possível concluir
que o objetivo é usar medidas ponderadas de carga horária total gasta e de carga
horária mensal do empregado em um modelo mecanicista de estimação. Tais
problemas são críticas mais gerais que podem ser relativa e facilmente resolvidos
com a inspeção da metodologia aplicada. No entanto, a falta de referência científica
para escolha desse procedimento torna questionável o objetivo estabelecido. Os
problemas envolvendo a construção da metodologia em si—portanto, o
Ponto
Crítico
Somente com pressupostos bem definidos saberemos de onde estamos
partindo para estimar onde queremos chegar. Metodologias precisam ser
embasadas em conhecimentos científicos e seus pressupostos devem estar
claramente definidos. A relação entre os valores usados para estimar o
quantitativo ideal da força de trabalho precisa, necessariamente, de uma teoria
que lhe dê suporte. A relação entre variáveis precisa estar formalizada
matematicamente.
69
detalhamento do modelo e quais os seus pressupostos—no entanto, envolvem
críticas separadas e problemas adicionais.
O problema que origina a segunda crítica envolve a descrição detalhada do
modelo, principalmente em relação às escalas de medidas utilizadas e como as
informações dos parâmetros fixos são geradas. As relações funcionais são
deduzidas da análise das planilhas de aplicação e, portanto, puderam ser facilmente
descritas anteriormente. Os níveis de medida são menos controversos, embora eles
devam ser ajustados não só conforme a observância empírica e teórica (baseada
em literatura técnica e científica) de como eles são coletados, mas também como as
variáveis serão inseridas no modelo. Por fim, as escalas de medida e como as
informações sobre perdas operacionais e de trabalho são geradas são os pontos
mais sensíveis, dado que as escalas devem ser ajustadas para gerar resultados
coerentes com o que se pretende encontrar e que, para isso, também se deve
assegurar a qualidade das informações levantadas, além de não haver uma
referência empírica que oriente o processo exato para cálculo ou estimação
subjetiva dessas informações.
Sobre o levantamento de informações, o problema se encontra na escolha
dos valores dos parâmetros fixos. Normalmente, parâmetros fixos são estabelecidos
ou pela observação de um contexto empírico específico (p.ex. a área apresenta mais
ou menos funcionários) ou por dados observados na literatura (p.ex. vários estudos
Sugestão
de Melhoria
Sugere-se o detalhamento do modelo e quais os seus pressupostos. Os níveis
de medida devem ser ajustados não só conforme a observância empírica e
teórica de como eles são coletados, mas também como as variáveis serão
inseridas no modelo. Escalas devem ser ajustadas para gerar resultados
coerentes com o que se pretende estimar.
Risco
Crítico
Sem embasamento científico não há como construir um
dimensionamento. A atual falta de definição dos pressupostos
juntamente com o uso de parâmetros e níveis de medida não
embasados em literatura trazem fragilidade ao modelo e
impossibilitam que se tenha um robustez e representação real do
contexto da Conab.
70
mostram qual o tempo médio de produtividade no setor público). Também pode se
utilizar o conhecimento de especialistas. No entanto, nesse caso, o cuidado deve ser
redobrado, dado que o especialista pode não estar se baseando na literatura ou ter
poucas evidências empíricas para o seu contexto.
Esse é o caso da metodologia aplicada na Conab: os parâmetros fixos são
determinados não pela literatura ou por dados, mas pela observância do
responsável pela aplicação da metodologia, ou pelo gerente de cada gerência, que
é, em princípio, um especialista. O atual aplicador da metodologia necessita
estabelecer o valor desses parâmetros a cada aplicação da fórmula, sem isso, pode-
se causar insustentabilidade do método caso não haja um especialista em
modelagem disponível para determinar esses valores. Dessa forma, basear as
estimativas em valores mais bem estabelecidos na literatura ou em procedimentos
empíricos é mais seguro para a aplicação contínua da metodologia, sem depender
tanto de um indivíduo que pode ser raro na organização.
No caso da escala de medida, traduzindo ao caso específico, dado que o
problema é saber quantas pessoas precisamos para realizar um trabalho, o
resultado gerado pela fórmula, a estimativa, deve ser também dado em uma escala
de quantidade de pessoas. Não é isso que acontece. Para se chegar a essa
conclusão, basta utilizar a fórmula empregada e trocar as variáveis e parâmetros
pelas suas escalas de medida. Temos que:
𝐿 =(1 − 𝐸) × (𝐴 × 𝐵)
𝐼 × (1 − 𝐽)
=(1−%)×(demandas×
horas
demandas)
horas×(1−%)
=horas
horas
= % de horas trabalhadas
Dessa forma, a metodologia afirma que a quantidade de pessoas necessárias
para o trabalho é igual ao percentual de horas trabalhadas, dadas as horas
disponibilizadas para se trabalhar. Esse resultado final pode ser um problema se não
for parte de um pressuposto do modelo especificado em literatura da área. Tal
pressuposto poderia ter sido determinado tanto por alguma relação teórica
71
apresentada na literatura científica, em alguma prática organizacional, ou assumida
como verdade empírica no caso específico. No entanto, não foi apresentada
literatura que sustentasse tal pressuposto. Além disso, dado que uma pesquisa
sistemática nas bases de dados científicas, conduzida pela UnB, não encontrou
relação similar, assume-se que esse é um pressuposto adotado no caso específico
da metodologia atualmente utilizada na Conab e definida sem embasamento
científico.
Um outro problema relevante envolve o uso das escalas lineares para a razão
entre as horas trabalhadas e a quantidade de horas disponibilizadas para se
trabalhar. As escalas lineares implicam que o dobro de horas disponibilizadas para
trabalhar poderia gerar o dobro de horas efetivamente trabalhadas. Isso é
dificilmente verdade, dada a limitação do sistema de produção aqui avaliado—
pessoas—que se cansam e têm problemas motivacionais para manter o ritmo de
produtividade por todo o período de trabalho. Assim, é necessário que se use uma
escala de medida mais adequada a essa constatação empírica sobre o ritmo de
trabalho do sistema analisado, conforme o que for mais adequado conforme a
literatura ou operações matemáticas que mais precisamente descrevem o sistema.
Por fim, a última ressalva envolve a ausência de pressupostos explícitos
sobre a metodologia de dimensionamento. Os pressupostos podem ser definidos
como o ponto de partida do modelo. Também podem ser definidos, menos
precisamente, como as verdades pré-estabelecidas a partir das quais se desenvolve
o modelo. Portanto, os pressupostos são a base do modelo que se pretende utilizar.
Modelos diferentes exigem pressupostos diferentes, mais ou menos rígidos. Os
modelos algébricos mecanicistas, como o empregado atualmente na Conab, são
aqueles que apresentam pressupostos mais rígidos, dado que se precisam definir
relações causais diretas entre as variáveis e parâmetros. Como exemplo, pensemos
Ponto
Crítico
A fórmula utilizada para dimensionar o atual quadro de pessoal não
apresenta suporte na literatura e nem coerência empírica. Dessa forma,
não se pode confirmar a validade ou fidedignidade da estimativa gerada
para o quantitativo ideal de pessoas para a realização dos processos da
unidades da Companhia.
72
em um caso mais amplamente conhecido: o cálculo da densidade. A fórmula da
densidade de um corpo é simplesmente:
𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =𝑀𝑎𝑠𝑠𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒.
Dessa forma, não é necessária qualquer transformação ou parâmetro livre
estimado pelo modelo para se transformar massa e volume em densidade. A mesma
ideia pode ser aplicada à metodologia de dimensionamento, resultando em:
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑟.
A principal diferença entre ambos os casos é que, para a densidade, massa e
volume apresentam escalas de medidas distintas e, portanto, a densidade está
numa escala composta por unidade de razão entre as duas medidas. Enquanto que
na metodologia de dimensionamento, ambas as medidas na função estão na escala
de horas e, dessa forma, como já apresentado anteriormente, o resultado final é
gerado em porcentagem. Esse é um dos pressupostos mais rígidos do modelo, não
apresentando suporte por teorias robustas de administração, economia ou
engenharia de produção.
Ademais, inexistem transformações sobre as escalas de produção, como já
discutido anteriormente. Ou seja, implica-se uma relação linear entre a quantidade
de horas trabalhadas e a quantidade de horas disponibilizadas para trabalhar, o que
é pouco provável dado que os seres humanos apresentam características cognitivas
e motivacionais que influenciam na execução do seu trabalho. Outra questão
relevante, que envolve diretamente a escolha de um modelo algébrico mecanicista,
é um pressuposto explícito presente em qualquer modelo dessa natureza: as
variáveis que não aparecem no modelo não influenciam na estimativa gerada. Isso
não é necessariamente um problema. Modelos serão sempre recortes da realidade,
consequentemente sempre menos complexos em mesma escala do recorte. No
entanto, muitos modelos são úteis, dado que fazem um recorte que incluem apenas
o essencial, baseados em literatura técnica e científica pertinente.
A definição do que é essencial, no entanto, é o ponto de maior sensibilidade
do modelo. No caso específico das metodologias quantitativas de dimensionamento
da força de trabalho, geralmente, o essencial envolve os gastos, os resultados e os
lucros. Ou seja, pretende-se reduzir os gastos com pessoal, ao mesmo tempo gerar
73
mais resultados e mais retorno financeiro. No entanto, no caso de organizações
públicas, não se almeja o lucro, mas sim apenas a redução de gastos e a geração
de resultados. A distinção teórica entre empresas voltadas para resultados ou para
pessoas também salienta outra questão relevante no caso do dimensionamento: ter
um quadro de pessoal que alcance os resultados e, ao mesmo tempo, diminua os
riscos de adoecimento no, ou consequente do, trabalho.
Esses fatores humanos são geralmente apresentados como antecedentes
dos resultados e, por tanto, também podem complementar a metodologia
quantitativa de dimensionamento. No entanto, tais discussões teóricas são limitadas
pela realidade. Ou seja, mesmo que certos fatores sejam importantes para a
metodologia aplicada em certa organização, caso não seja possível coletar certos
tipos de dados, tais informações devem ser deixadas de lado. Em suma, a
metodologia atual utilizada na Conab precisa ser mais bem definida sobre o recorte
que faz da realidade, além de estabelecer maior precisão técnica para o cálculo de
alguns de seus indicadores.
Por fim, vale acrescentar que uma metodologia quantitativa que não é válida
prejudica a definição de uma metodologia qualitativa que esteja interligada de forma
coerente. Cabe a ressalva que não é necessário que a metodologia qualitativa esteja
interligada à metodologia quantitativa, como será apresentado na seção seguinte.
No entanto, tal falta de comunicação entre as metodologias pode interferir nas
possibilidades de diagnósticos organizacionais que podem ser criados. Assim, uma
maior revisão da metodologia quantitativa, envolvendo tanto o modelo matemático
quanto a coleta de dados, é necessária caso se deseje que ambos gerem resultados
integrados.
5.2 Metodologia qualitativa de dimensionamento da Conab
A discussão anterior acerca do quantitativo de pessoas necessário para
realização de um trabalho é complementada pela necessidade de se definir também
Sugestão de
Melhoria
Sugere-se que a metodologia quantitativa de dimensionamento da força de
trabalho siga o que a literatura aponta como relevante para estimativas, além de
definir seus pressupostos e escalas de medida.
74
a composição dos grupos e equipes que executarão tal trabalho. Nesse sentido,
ainda que a literatura brasileira sobre dimensionamento em órgãos públicos tenha
foco em modelos quantitativos de estimativa da força de trabalho, em especial na
área de saúde, alguns estudos têm enfatizado a importância de se considerar o perfil
profissional adequado, conforme consta no Quadro 11.
Quadro 11 Literatura brasileira sobre dimensionamento qualitativo
Autores Pontos discutidos
Chenso et al. (2004) O dimensionamento de recursos humanos de enfermagem em Hospitais deve considerar as atribuições e competências dos integrantes do grupo.
Freitas Campos e Costa Melo (2007)
A melhor gerência dos recursos humanos deve considerar conhecimentos, competências e habilidades que permita a realização de um planejamento, alocação, distribuição e controle do pessoal de enfermagem satisfatório, assumindo papel relevante na negociação do quadro de pessoal e no direcionamento das políticas de recursos humanos das instituições de saúde.
Lourdes Marinho e Vasconcelos (2007)
A gestão por competências, a partir dos anos 90, surge com novas propostas para a organização dos recursos humanos de empresas e, consequentemente, para o dimensionamento do quadro de funcionários ideal.
Schmoeller e Gelbcke (2013)
Além dos aspectos quantitativos, a pesquisa aponta o perfil do grupo de trabalhadores como um dos indicativos qualitativos que precisam ser considerados ao prover o dimensionamento de pessoal de enfermagem em emergência.
Vianna et al. (2013)
Não se deve considerar apenas o uso de instrumentos analíticos para quantificar indivíduos, é preciso calcular o número necessário de profissionais com competências específicas que as habilite a desempenhar tarefas consoantes aos princípios e necessidades dos serviços de saúde.
Com base nos estudos citados anteriormente, foi evidenciada a importância
do desenvolvimento do aspecto qualitativo do dimensionamento da força de
trabalho. Para tanto, deve-se levar em consideração quais os melhores critérios para
a composição de grupos e equipes, bem como se o grupo ou equipe apresenta
aderência a esses critérios. Tradicionalmente, a definição de tais critérios é a prática
mais comumente realizada (conforme as referências específicas de
dimensionamento), quando comparado à análise da aderência aos critérios, dada a
flexibilidade que muitas tarefas apresentam e que podem ser realizadas por pessoas
de backgrounds distintos, caso bem orientados por seus gestores.
Dessa forma, serão discutidos dois aspectos sobre o desenvolvimento de
uma metodologia qualitativa de dimensionamento: quais bases teóricas servem ao
propósito de composição de um grupo ou equipe e quais fatores organizacionais
75
afetam tal processo. Sobre as bases teóricas, irá se descrever as principais teorias
que embasam as metodologias qualitativas, o processo de composição de critérios e
o que é uma análise de aderência. Sobre os fatores organizacionais que afetam os
critérios de composição de grupos e equipes serão discutidos antecedentes técnicos
ao dimensionamento que orientam a prática, focando na avaliação de aderência.
5.2.1 Resultados do Grupo Focal
Conforme apresentado na seção anterior acerca do processo de pesquisa,
foram realizados dois grupos focais com vistas ao entendimento de como,
atualmente, os gestores tratam a composição qualitativa de suas equipes. Nesse
sentido, ainda que não se tenha uma metodologia qualitativa de dimensionamento
formalmente definida na Conab, buscou-se compreender de que forma se dá a
alocação de novos empregados nas unidades e a respectiva distribuição de tarefas
ou entregas, com base nos perfis profissionais das equipes.
Nos dias 31/01/2017 e 02/02/2017, portanto, ocorreram os grupos focais,
cujos participantes foram gestores e superintendentes da SUMAC, SUINF, SULOG,
SUARM e SUCOR. Esses profissionais foram indicados pela GECAR, unidade
diretamente responsável pela supervisão técnica do atual projeto de pesquisa e
desenvolvimento junto à Universidade de Brasília. Vale destacar que a indicação se
baseou na relevância de nível tático e estratégico desses atores, considerando que
estão responsáveis pela composição qualitativa de suas equipes, dentro de uma
visão holística.
Tendo em vista que o objetivo da presente etapa de pesquisa consiste na
discussão dos aspectos que podem ser considerados no desenvolvimento de uma
metodologia qualitativa de dimensionamento da força de trabalho, todas as
respostas foram consideradas devido à sua relevância. Assim sendo, o conteúdo
analisado e os pontos levantados no grupo focal serão apresentados a seguir.
Em primeiro lugar, quanto à necessidade de pessoal, houve divergência entre
os grupos focais realizados. Em um grupo, foi ressaltado que o desempenho das
unidades atualmente é afetado especialmente pelo quantitativo de pessoal
disponível, dado que as equipes eram formadas majoritariamente por analistas. No
outro grupo, no entanto, foi dito que o problema atual de dimensionamento está
atrelado principalmente à adequação do perfil profissional, ou seja, aos aspectos
qualitativos.
76
A partir das informações coletadas, cumpre notar que a principal fonte de
reposição de pessoal, no âmbito da Conab, são os concursos públicos. Ainda assim,
em alguns casos, apesar da solicitação de perfis alinhados às atribuições das
unidades, não há um processo interno de seleção que garanta a alocação de
profissionais com as características demandadas pelas áreas. Portanto, de um modo
geral, foi afirmado que, em concursos anteriores, não houve uma alocação de
pessoal eficiente, provocando uma série de repercussões negativas, tais como:
descontentamento de novos funcionários com os cargos assumidos e, por
consequência, desmotivação no trabalho; insatisfação de gestores pela inadequação
dos perfis profissionais em relação aos processos e entregas realizados pelas
unidades; perda de experiência profissional na área de formação, como no caso da
obsolescência de engenheiros alocados em atividades-meio. Como exceção, houve
casos de sucesso quanto à alocação de pessoal, a exemplo de situações em que
houve mobilização das habilidades políticas de gestores, ou quando o perfil
adequado para área pôde ser facilmente definido pela formação acadêmica exigida
pelo cargo.
Uma segunda dificuldade especialmente relatada foi a inexistência de um
processo formal de remanejamento de pessoal, o que acaba por inviabilizar a
reposição em casos de perda de força de trabalho. Nessas situações, depende-se
dos funcionários disponíveis no quadro funcional, os quais nem sempre estão
dispostos a mudar de área e/ou não dispõem do perfil profissional convocado pela
área. Além disso, há certa rigidez no que tange ao remanejamento de pessoal não
só por questões legais, em que se deve observar o cargo para o qual se prestou
concurso, mas também por questões de interesse e disponibilidade, quando
determinado gestor deve abrir mão de um funcionário sem a garantia de
substituição.
Dentre os fatores que impactam um remanejamento de pessoal eficiente, foi
apontado que, atualmente, a norma relativa à transferência de empregados não leva
em consideração o perfil profissional. Nesse sentido, reforçou-se que, para garantir a
adequada implementação do dimensionamento qualitativo, seria necessária uma
normatização, ou revisão de normas, além de um processo de mudança cultural.
Somado a isso, não há uma área responsável por buscar o equilíbrio de interesses
(pessoais, profissionais e organizacionais), assim, normalmente, o que rege as
77
transferências são os acordos entre superintendentes, nem sempre favoráveis ao
funcionário.
Entre os aspectos contextuais a serem considerados, dada a possibilidade de
gerarem impactos no dimensionamento qualitativo, foram citados o atual plano de
demissão voluntária e as preocupações quanto à iminente perda de conhecimento.
Foram citados também o caso específico dos anistiados, os quais retornaram à
companhia ocupando o mesmo cargo, ainda que este não conste no atual plano de
cargos carreiras e salários. Por fim, foi mencionada a lotação de gestores com base
na influência política, especialmente nas regionais; bem como a ligação entre os
perfis profissionais a serem definidos e o planejamento estratégico.
Finalmente, com base nas experiências amplamente relatadas, os
funcionários consultados indicaram que, para composição do perfil das equipes,
devem ser considerados: cargo; atividades e atribuições; conhecimento e
experiência acumulada; motivação e satisfação com o trabalho; aspectos
motivacionais; competências técnicas e comportamentais; e o planejamento
estratégico. Assim, o Quadro 12 apresenta de forma resumida os resultados dos
grupos focais do dimensionamento qualitativo.
Quadro 12 Resultado dos grupos focais de dimensionamento qualitativo
Críticas Sugestões
Inexistência de um processo formal para alocação e remanejamento de pessoal
Alocação de pessoal normalmente ocorre por designação superior
Inflexibilidade para definição de perfil profissional
Lotação de gestores com base na influência política, especialmente nas regionais
Norma de transferência não considera o aspecto de perfil profissional
Dificuldade de reposição quando há perda de força de trabalho
Considerar: o Motivação das pessoas e a
satisfação com suas atribuições; o Especificidades da legislação
profissional o Atividades e atribuições o Conhecimento e experiência
acumulada o Não só competência técnicas, mas
também comportamentais o Planejamento estratégico
Verificar a existência de pessoas com formações específicas em outras unidades para remanejamento interno
Equilibrar interesses pessoais, profissionais e organizacionais na (re)alocação de pessoal
Elementos de Apoio Riscos Críticos
Revisão de normas existentes e elaboração de novas normas com vistas à implementação do dimensionamento qualitativo
Mudança cultural
Sobreposição de critérios técnicos em detrimento de critérios políticos
Demandas judiciais por desvio de função
Perda de conhecimento em virtude do PDV
78
5.2.2 Entregas e cargos na definição de perfis profissionais
A literatura de psicologia do trabalho e das organizações, assim como a
literatura de administração e gestão por competências, apresentam uma vasta
quantidade de estudos no campo de aplicação ou intervenção com respostas para
questões práticas do contexto organizacional. Considerando que a Conab não
dispõe de uma metodologia qualitativa formal de dimensionamento da força de
trabalho, nas seções a seguir serão discutidas, com base na literatura, conforme
Quadro 13, as possibilidades para definição dos perfis profissionais necessários ao
desempenho superior das equipes, levando em consideração as sugestões
levantadas no grupo focal.
Quadro 13 Referências relevantes ao desenvolvimento da metodologia qualitativa de dimensionamento.
Autores Pontos discutidos
Allen e Hecht (2004) Discussões relativas à existência de comportamentos indesejados em situações de desempenho grupal, sendo afetados por características da capacidade de aprendizagem no trabalho de uma equipe.
Brandão, Bahry e Freitas (2008)
Importância das organizações favorecerem a expressão das competências de seus empregados, atuando não apenas sobre componentes individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes), mas principalmente sobre aspectos organizacionais (suporte psicossocial e material).
Brandão, Borges-Andrade & Guimarães
(2012)
Buscou-se examinar a existência da relação entre competências e desempenho organizacional, em que foram identificados valores preditivos de atributos de gestores sobre os resultados da organização estudada.
Brandão, Guimarães & Borges-Andrade (2001)
Discute-se até que ponto a gestão de competências e a gestão de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um mesmo construto. Além disso, é proposta uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relação de interdependência entre esses modelos de gestão.
Bruno-Faria & Brandão (2003)
Elaborou-se instrumento para identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao bom desempenho de determinados servidores, bem como verificou-se a existência de lacunas de competências profissionais.
Costa (2002)
O autoconceito profissional exerce influências sobre comportamentos e desempenhos no trabalho, como comprometimento organizacional e configurações de poder.
Dias-Júnior et al. (2014) Trata da importância do desenvolvimento de competências próprias dos profissionais de administração.
Dutra (2001) Reunião de artigos que tratam de uma nova forma de gerir as relações entre as pessoas e as organizações.
Dutra (2007) Sistematização de um conjunto de experiências, pesquisas e contribuições desenvolvidas nos últimos anos, em busca de um modelo de gestão que atenda às necessidades de empresas modernas.
79
Autores Pontos discutidos
Fleury & Fleury (2001)
Recupera o debate teórico (literatura americana e francesa) a respeito da noção de competência, explicitando o conceito em seus vários níveis de compreensão, relacionando-o à estratégia e aos processos de aprendizagem organizacional.
Ellemers et al (2004) Identifica a teoria de identidade com equipes de trabalho, fator este que atua como um bom preditor de desempenho de equipes, em meio a dimensões afetiva, cognitiva e avaliativa.
Le Boterf (1999) A competência profissional resulta da combinação de um conjunto de recursos por meio de uma ação implementada em uma situação de trabalho.
Santos (2001)
Discussão sobre o surgimento e as perspectivas da gestão de competências, a partir de referencial epistemológico e de pressupostos teórico-metodológicos para sua inclusão na GRH.
Silva e Tanaka (2001) Identificação de competências técnicas gerais por meio da técnica Delphi.
Shea e Guzzo (1987)
A efetividade de um grupo de trabalho ocorre, principalmente, em função de interação entre a interdependência de tarefas, a interdependência de resultados e a percepção de potência. Principalmente a potência do grupo tem apresentado relações positivas com a efetividade do grupo.
Van der Vegt et al (1998)
Vínculos afetivos, como a satisfação e o comprometimento, constituem resultados cada vez mais pertinentes como consequências desejadas pelas organizações, dado seu potencial impacto sobre o desempenho nas atividades.
Zarifian (2001)
Estado-da-arte do conceito multidimensional de competência, cuja definição é alimentada por três fatores: tomada de iniciativa e de responsabilidade do indivíduo, inteligência prática das situações e a faculdade de mobilizar diferentes atores e instituições em torno das mesmas situações.
A metodologia quantitativa tem por objetivo estimar quantas pessoas são
necessárias para realizar um trabalho. Para tanto, no âmbito da Conab, o
dimensionamento considera a quantidade de demandas realizadas mensalmente
pelas gerências. Nesse sentido, de forma a assegurar alinhamento, a metodologia
qualitativa deve indicar quais os perfis profissionais necessários para garantir
a realização de tais demandas ou entregas.
A discussão que se segue diz respeito às variáveis que podem vir a ser
consideradas na composição dos perfis profissionais, parte delas levantadas na
discussão dos grupos focais. Em um primeiro momento, portanto, serão debatidos
aspectos ligados à noção de competência, que pode ser definida com base nos
cargos ou nas entregas das unidades dimensionadas.
A competência é compreendida por alguns teóricos como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que as pessoas
desenvolvam suas atribuições e responsabilidades (Dutra, 2007). Dentro da
abordagem americana, em que a competência é vista como o estoque de recursos
possuídos pelo indivíduo, o foco analítico aponta para a relevância de se alinharem
80
as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições
existentes nas organizações (Fleury & Fleury, 2001). Nessa visão tecnicista, o
referencial a ser utilizado para se trabalhar a relação profissional indivíduo-
organização seria a qualificação, definida pelos requisitos atrelados à posição, ou
ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais
podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional (Fleury & Fleury,
2001).
Há que se considerar, no entanto, que o conceito de competência evoluiu ao
longo do tempo, a partir da corrente europeia, ao ponto de qualificação não ser
suficiente para determinar o desempenho superior, uma vez que se deve considerar
também o contexto e as situações de trabalho. Dessa forma, a definição de
competência é feita não com base nas qualificações necessárias para determinado
cargo, mas sim nas realizações das pessoas e no que elas produzem ou entregam
no meio onde se inserem (Dutra, 2001). Nessa abordagem francesa, a competência
é mais do que conhecimento ou resultado de treinamento, constituindo a
mobilização de conhecimentos e experiências com vistas ao atendimento das
demandas e exigências de determinado contexto. Assim, alguns autores (Le Boterf,
1999; Zarifian; 2001) tratam o conceito de competência associado à noção de
agregação valor e à entrega a determinado contexto, independentemente do cargo.
Atualmente, há autores que procuram tratar a competência como um
somatório das linhas americana e francesa, envolvendo os CHA’s e demonstração
prática de resultados e comportamentos, em dado contexto (Leal, Silva e Dalmau,
2014). Ainda, a gestão por competências preconiza que as práticas de gestão de
pessoas devem ser direcionadas ao alcance dos objetivos organizacionais (Bruno-
Faria & Brandão, 2003; Brandão, Guimarães & Borges-Andrade, 2001; Santos,
2001; Silva & Tanaka, 1999; Zarifian, 2001). De maneira análoga, Brandão, Bahry e
Freitas (2008) complementam que as competências são um elo entre os indivíduos e
a estratégia da organização.
Sendo assim, os componentes das competências individuais, que são os
conhecimentos, habilidades e atitudes (Brandão, Borges-Andrade & Guimarães
2012; Dias-Júnior et al., 2014), devem estar direcionadas e, de fato, contribuir para
os resultados das áreas.
Frente ao exposto, várias são as variáveis a serem consideradas na
composição dos perfis profissionais tais como conhecimentos, habilidades e
81
atitudes; competências, qualificação e experiência; e atividades e atribuições. A
definição de tais perfis – no âmbito da Conab – pode ser, portanto, realizada com
base nas entregas realizadas pelas unidades ou nos cargos/espaços ocupacionais
dos indivíduos.
A possibilidade de desenvolvimento de uma metodologia orientada a
resultados requer alinhamento estratégico. No caso da Conab, a iniciativa de
retomada do planejamento estratégico, bem como a elaboração da cadeia de valor,
são fatores importantes a serem considerados na definição das entregas realizadas
pelas unidades dimensionadas. Deve-se considerar, no entanto, que os processos
finalísticos levantados na cadeia de valor ainda não tiveram seu fluxo mapeado na
companhia, com o detalhamento das atividades que transformam os recursos
empregados em produtos. Por consequência, as entregas finais das unidades ainda
não foram definidas, o que inviabiliza a definição, por hora, dos perfis profissionais
com base nos resultados das unidades a serem dimensionadas.
Ainda, em se tratando de uma organização pública, deve-se observar o atual
plano de cargos e salários (PCCS 2009), a fim de que a proposição dos perfis
profissionais não leve à caracterização de desvio de função. Considerando que o
alto volume de passivo trabalhista foi elencado, na Matriz SWOT aprovada em 2016,
como uma das fraquezas da Conab, a alternativa de vinculação dos perfis
profissionais a resultados apresenta como risco crítico o aumento da quantidade de
demandas judiciais, caso não sejam observados os cargos e atribuições.
A concepção da definição dos perfis
profissionais necessários poderia partir
da premissa de sua vinculação às
entregas finais das áreas, levando-se
em consideração os processos
executados pela unidade dimensionada
e os objetivos estratégicos da Conab.
A concepção da definição dos perfis
profissionais necessários poderia partir
da premissa de sua vinculação aos
cargos ou espaços ocupacionais,
levando-se em consideração o plano de
cargos e salários vigente na Conab.
OU
82
Na seção seguinte, será apresentada a possibilidade de definição de perfil
profissional com base em preditores de desempenho.
5.2.3. Definindo perfil profissional por preditores do desempenho
Na seção anterior, discutiu-se como perfis profissionais podem ser definidos
em relação às entregas feitas por uma área, atentando ao plano de cargos e salários
da Companhia. No entanto, a definição de perfis não necessariamente segue
unicamente uma lógica de competências alinhadas ao desempenho e resultados
gerados. É comum também a prática de identificação de perfis com variáveis
disposicionais ou contextuais que são preditoras do desempenho (Puente-Palacios
& Albuquerque, 2014). Isso significa que o perfil profissional também pode ser
determinado por como se caracteriza uma unidade organizacional (ou um grupo ou
equipe de trabalho) em relação uma variável que prediz como deveria se comportar
o desempenho daquela equipe.
Como variáveis relevantes a essa prática, a literatura aponta que o clima e a
cultura organizacionais são ferramentas úteis para compreender o desempenho
(Laros & Puente-Palacios, 2004). De modo complementar, outros estudos apontam
para a utilização de escalas que acessam o a percepção do indivíduo sobre o seu
desenvolvimento profissional. Isso porquê o desenvolvimento profissional está
diretamente relacionado com a sua aprendizagem contínua (Mourão, Porto &
Puente-Palacios, 2014). Além disso, medidas de comprometimento afetivo com a
equipe também têm sido compreendidas como uma ferramenta útil para predição da
efetividade de unidades de desempenho (Puente-Palacios & Vieira, 2010).
Como se pode notar, há diversas variáveis que podem ser utilizadas para tal
fim. Dessa forma, é importante que se leve em consideração, ao menos, três pontos.
Risco
Crítico
Considerando a recente retomada do processo de planejamento estratégico,
os processos finalísticos da cadeia de valor ainda não tiveram o seu fluxo
mapeado, o que poderia dificultar ou até mesmo inviabilizar o levantamento
das entregas finais realizadas pelas unidades dimensionadas. Além disso, a
proposição de perfis profissionais vinculados a entregas deve ser feita com
atenção ao plano de cargos e salários da Companhia, a fim de evitar o
aumento do passivo trabalhista por motivo de desvio de função.
83
Primeiro, é necessário que a variável, ou as variáveis escolhidas, sejam as mais
informativas (p.ex., Organ & Ryan, 1995) o possível. Dessa forma, é necessário
garantir a qualidade psicométrica das medidas, além da possibilidade de relacioná-
las às medidas de desempenho, de forma que tais variáveis sejam utilizadas num
diagnóstico completo sobre o que dificulta o desempenho da área. Em segundo
lugar, as variáveis escolhidas têm que ser analisadas de formas coerentes ao tipo de
diagnóstico que se pretende gerar (Spector, 2001). As variáveis podem ser utilizadas
como preditoras em níveis das unidades organizacionais, identificando o impacto de
tais variáveis em cada caso, ou podem ser criados agrupamentos de unidades de
acordo com faixas de escores, ou até mesmo podem ser feitas análises de eficiência
organizacional. A partir da estratégia de diagnóstico escolhida, diferentes conclusões
podem ser feitas. Em terceiro lugar, é necessário se definir a sazonalidade das
avaliações feitas sobre os perfis (Spector, 2001). Partindo de preditores de
desempenho, pode haver grande variabilidade também nos diagnósticos que se faz
sobre a área. Dessa forma, pontos temporais críticas à avaliação, considerando as
limitações organizacionais, também devem ser levados em consideração.
Sumariamente, o perfil de um grupo de trabalho é definido conforme o que
esse grupo faz: sejam os resultados gerados, sejam as coisas que antecedem esses
resultados. Diversas variáveis com tais características são identificadas na literatura,
além de que algumas também foram identificadas nos grupos focais. Assim, na
posterior fase de modelagem da metodologia qualitativa de dimensionamento, caso
se opte por utilizar tal forma de determinar um perfil profissional, devem-se alinhar
os fatores organizacionais às melhores práticas técnico-científicas para gerar um
resultado que seja de maior utilizada à Conab.
5.2.4 Fatores organizacionais: Aderência de grupos de trabalho
Identificou-se anteriormente três formas a partir das quais um perfil
profissional pode ser definido: definindo-se qual o perfil necessário para entregas
específicas; qual o perfil necessário para cargos específicos; e qual o perfil
necessário para unidades organizacionais com características específicas. Todas
essas formas envolvem avaliações ou de cunho mais qualitativo (qual característica
é relevante a um perfil, como a avaliação de competências) ou de cunho
quantitativo, mas indireto (qual a força de expressão da variável que pode ter
impacto no desempenho, como a avaliação de antecedentes). Uma terceira forma é
84
como uma junção das duas apresentadas anteriormente: uma avaliação quantitativa,
mas direta, de competências relevantes ao desempenho em uma entrega ou para
um cargo. Tal forma recebe o nome de avaliação de aderência (organizational fit,
Kristof-Brown & Billsberry, 2012), dado que mensura o quanto um indivíduo se
adequa ao seu cargo ou às entregas que realiza (p.ex., Souza & Vergilino, 2012).
De forma a facilitar a compreensão da análise de aderência aqui discutida,
pode se compreender a proposta como uma “prova”. Ou seja, as análises de
aderência realizadas para a criação de perfis profissionais visam avaliar o nível de
um indivíduo sobre os conhecimentos ou habilidades que tal indivíduo deveria
apresentar para conseguir realizar as entregas destinadas a ele. Para que isso seja
feito, são necessários dois grandes procedimentos: a criação de um banco de
questões válidas; e o cálculo da “nota” (ou escore) que o indivíduo consegue na
“prova” com um todo.
A criação de questões para avaliar habilidades e conhecimentos envolve um
debate de grande valor para a educação e para a psicometria, subárea da psicologia
que estuda como as pessoas respondem questionários e provas. De forma sumária,
a criação de itens apresenta três características principais (Furr, 2011). A primeira é
que um item deve ter claramente seu antecedente conceitual bem definido. Por
exemplo, eu posso querer saber qual o conhecimento as pessoas têm sobre o
procedimento de adição matemática. A segunda é que cada item deve ser não-
ambíguo (ou simples): se eu quero medir conhecimento em português, o
conhecimento que a pessoa tem sobre matemática não deveria interferir na
probabilidade de acerto das questões de português. Por fim, é necessário que entre
as alternativas de resposta não sejam dependentes. Ou seja, não pode haver mais
de uma resposta correta ou respostas que sejam “parcialmente” corretas.
Já o cálculo do escore do indivíduo, de sua habilidade ou conhecimento, tem
sido principal foco de estudo na psicometria, tendo como principais representações a
Teoria Clássica dos Testes (TCT) e a Teoria de Resposta ao Item (TRI). A principal
diferença entre ambas as teorias reside na forma como o escore final é calculado
(Crocker & Algina, 2008): para a TCT, calcula-se a nota do teste como um todo; para
a TRI, estima-se a dificuldade de cada item e, a partir de tal estimativa, calcula-se o
nível de aptidão individual. Ambas as teorias apresentam vantagens próprias, sendo
que a TRI tem sido a mais utilizada em diversos casos (Adedoyin, Nenty, & Chilisa,
85
2008), como a criação de testes psicológicos adaptativos e na atribuição de notas
em provas como o ENEM (Barbetta, Andrade, & Borgatto, 2011).
Após a atribuição de notas dos indivíduos, pode-se avaliar a aderência
utilizando (Kolen & Brennan, 2004): nota de corte; distribuição forçada; percentual de
aderência total ou relativo. A nota de corte envolve estabelecer uma nota, empírica
ou conceitualmente, que deve ser alcançada para dizer se o indivíduo domina ou
não uma competência. A distribuição forçada estabelece que sempre haverá
indivíduos com um baixo escore, independente da sua nota final. O percentual de
aderência total envolve estabelecer todas as competências que devem ser
dominadas por um cargo ou em uma determinada unidade organizacional e em
quantos delas o indivíduo consegue escores altos, usando critério de nota de corte
ou distribuição forçada. Por fim, a aderência relativa envolve a comparação do
domínio do indivíduo com o domínio do indivíduo de maior escore de sua unidade ou
de igual cargo ou função.
Por exemplo, analisemos o caso de Fulano. Fulano é um administrador e,
portanto, precisa demonstrar competências de “Noções de Gestão”, “Domínio de BI”
e “Gestão por processos”. Digamos que as notas foram padronizadas para uma
escala que varia entre 0 e 100. Digamos que Fulano tirou notas 70, 45 e 96,
respectivamente, nas competências citadas anteriormente. Caso adotemos um
critério de nota de corte, colocando a nota de corte como 50, sabemos que Fulano
não apresenta aderência à competência de “Domínio de BI”. Se usarmos um critério
de distribuição forçada, podemos ver que a nota que Fulano teve em “Noções de
Gestão” foi a menor nota em relação aos outros administradores da Conab. Dessa
forma, ele não apresenta aderência dessa competência. No entanto, se as suas
notas 45 e 96 foram as maiores notas naquelas competências específicas, então ele
apresenta aderência em ambas. Usando o percentual de aderência total, e um
critério de nota de corte, vemos que Fulano apresenta uma aderência em torno de
66% (ele domina duas de três competências). Por fim, usando o percentual de
aderência relativa, e um critério de distribuição forçada, podemos identificar que o
administrador com melhor desempenho apenas apresenta aderência com “Domínio
de BI” e “Gestão por processos”. Dessa forma, Fulano apresenta uma aderência de
100%. Esse exemplo serve ao propósito de demonstrar que a escolha dos critérios
envolve discussões teóricas e práticas afetam significativamente o resultado final.
86
Sumariamente, a prática da avaliação de aderência envolve identificar o
quanto os indivíduos apresentam a quantidade necessária de conhecimentos e
habilidades para desempenhar as suas funções. Distingue-se da avaliação de
desempenho pelo fato de que a aderência envolve apenas se o indivíduo consegue
ou não realizar o seu trabalho, avaliando suas competências, e não se ele
efetivamente alcança seus objetivos. Toda avaliação de perfil profissional apresenta
essa característica, mas apenas a avaliação de aderência permite fazer diagnósticos
específicos sobre em que magnitude e qual direção uma intervenção sobre o
indivíduo deve apresentar. Por fim, a implementação de uma avaliação de aderência
é custosa: é necessário que se crie boas questões para cada competência avaliada,
além de ser necessário apresentar flexibilidade para que se possa aplicar em todos
os profissionais da Companhia. Além disso, a definição dos critérios sobre a
aderência, muitas vezes, pode ser ainda mais custoso que a definição das
competências avaliadas, o que pode impossibilitar a implementação do processo por
questões de relações interpessoais ou de sistemas implementados.
5.3 Conclusão
Em detrimento do exposto, constata-se uma incongruência na continuidade
da sistemática de dimensionamento da força de trabalho vigente na Conab, haja
vista a fragilidade do modelo quantitativo e a inexistência de um modelo qualitativo.
As pesquisas, realizadas pela equipe da UnB, reuniram evidências suficientes para
assegurar que o modelo utilizado pela companhia não apresenta métrica e
referencial teórico robusto que confirmem a sua eficiência e eficácia.
Em função das fragilidades identificadas na definição dos processos e
macroprocessos, foi constatada a falta de aderência ao planejamento estratégico.
Adicionalmente, não foi averiguado que os processos integrantes à cadeia de valor
tiveram seus fluxos mapeados. Cabe ressaltar que os dados recebidos são
questionáveis, o que leva a uma preocupação significativa quanto ao levantamento
de informações para geração dos perfis profissionais e sua respectiva alocação
dentro das gerências.
Concluindo, a UnB por meio do termo de cooperação técnica firmado, não
ratifica o modelo quantitativo que, por sua vez, inviabiliza o desenvolvimento e
implementação de um modelo qualitativo. Vale salientar que a não validação do
87
modelo atualmente utilizado pela companhia impede a proposição de possíveis
melhorias e aperfeiçoamentos. Sendo assim, cabe à Conab a definição de qual
mecanismo a ser utilizado para se dar continuidade ao dimensionamento da força de
trabalho sem prejuízos à instituição, levando-se em consideração a possibilidade de
um aditivo, adesão a uma ata de registro de preço, a elaboração de um novo projeto
de pesquisa ou a possibilidade de assumir os riscos decorrentes da utilização do
modelo proposto pela Gemor/Suorg, depois de todas as caracterizações de
problemas apresentados neste documento e previamente apresentadas aos
superintendentes envolvidos no processo.
88
6 CONCLUSÃO GERAL
Ainda que a atual sistemática de dimensionamento da força de trabalho não
tenha sido validada pela equipe da UnB, não há impedimento para que a nova
política de avaliação de desempenho seja desenvolvida e implementada de forma
independente. No âmbito da gestão estratégica de pessoas, no entanto, deve-se
considerar a interligação dos seus diferentes subsistemas.
No presente projeto, portanto, há possibilidade de integração entre a
metodologia de dimensionamento da força de trabalho e a avaliação de
desempenho individual. Tal integração deve levar em consideração tanto as
relações teóricas que se podem identificar na literatura, quanto as limitações de
implementação que possam vir a existir na Conab, conforme informações levantadas
nos grupos focais, entrevistas e análises documentais para a entrega de todos os
relatórios da Fase 1 do presente projeto.
O dimensionamento qualitativo da força de trabalho, que prevê a definição de
perfis profissionais para as unidades da Conab, pode vir a fornecer algumas das
variáveis necessárias para a execução do ciclo avaliação do desempenho individual,
a exemplo de antecedentes, competências e aderência. Como exemplo, poderíamos
pensar em um processo de feedback. A avaliação de desempenho individual
indicaria se, atualmente, os integrantes dos grupos de trabalho têm expressado as
competências no contexto de trabalho, previamente levantadas e validadas. Dessa
forma, a avaliação de desempenho serviria como um indicador de aderência do perfil
ao processo organizacional relevante. Um resumo da interface entre as duas
metodologias de gestão de pessoal, objeto deste termo de cooperação, pode ser
visualizado na Figura 5.
89
Figura 5. Interface entre avaliação de desempenho e dimensionamento da força de
trabalho.
Vale ressaltar que ainda não há uma definição de como ocorrerá tal
integração, dado que a mesma será feita apenas durante as Fases 2 e 3 do atual
projeto, fases estas que englobam a modelagem de ambas as ferramentas de
gestão. Em tais fases, serão coletados mais dados e informações sobre a Conab de
forma que seja proposto um modelo de integração que permita gerar uma
ferramenta de gestão adequada às necessidades da Companhia.
90
REFERÊNCIAS
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96
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-
ESTRUTURADA
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este roteiro integra o projeto de pesquisa e desenvolvimento de um nova
metodologia e tecnologia de Avaliação de Desempenho Individual para a CONAB,
fruto de uma cooperação institucional entre a Companhia e a Universidade de
Brasília, sob coordenação dos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano. O projeto
conta ainda com a participação ativa de bolsistas de pós-graduação e da equipe de
trabalho da GECAR/DIGEP, sob responsabilidade do Sr. Roberto Mendes.
O objetivo é auxiliar no entendimento de fatores que poderão interferir no
desenvolvimento e na implementação da metodologia de avaliação de desempenho.
Nesse sentido, solicitamos a participação do(a) senhor(a) no sentido de abertamente
responder às questões seguintes, bem como autorização para que a sessão seja
registrada eletrônica e manualmente.
As informações coletadas a partir deste instrumento serão tratadas de forma
sigilosa e agregada, apenas para fins de pesquisa; as respostas do(a) senhor(a),
portanto, não serão passíveis de identificação pelos parceiros da CONAB citados, os
quais também serão abordados nesse processo de reunião de informações.
Observação: As seguintes questões são apresentadas apenas para nortear o
diálogo e garantir que os tópicos relevantes sejam abordados, podendo ser
alteradas conforme as respostas do entrevistado.
ABERTURA
O(a) senhor(a) poderia nos falar um pouco acerca do atual sistema de
Avaliação de Desempenho da CONAB, as principais expectativas dos empregados
lotados no seu setor e os problemas notados na prática?
PERSPECTIVA SETORIAL
1. Na sua visão, qual o papel do setor de Gestão de Pessoas na
implementação da Gestão de Desempenho?
97
2. Que aspectos do seu setor deveriam ser considerados pelo setor de GP na
formulação de uma nova Política de Avaliação de Desempenho, a fim de que
futuramente a implementação da nova metodologia seja facilitada?
3. Que contribuições o seu setor poderia fornecer para a formulação e a
implementação da nova Política de Avaliação de Desempenho da CONAB?
Tópicos a tratar: autoridade do setor de GP, alinhamento das políticas
de GP à estratégia, engajamento dos funcionários de GP ao processo de
Avaliação de Desempenho.
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
1. Quais os ganhos que a atual Política de Avaliação de Desempenho gera
para a organização e para o seu setor?
2. De que forma uma nova Política de Avaliação de Desempenho poderia
contribuir melhor com os resultados visados pela organização e pelo setor sob
responsabilidade do(a) senhor(a)?
Tópicos a tratar: frustrações com o modelo anterior, capacidade
produtiva da CONAB, engajamento dos funcionários dos demais setores ao
processo de Avaliação de Desempenho
PERSPECTIVA INSTITUCIONAL
1. Que outras pessoas, setores e organizações podem apoiar o processo de
formulação e implementação da Nova Política de Avaliação de Desempenho da
CONAB? Quais podem oferecer resistência ao processo?
2. Quais as sugestões do(a) senhor(a) sobre como pessoas, setores e
organizações devem ser abordados a fim de que parcerias sejam formadas?
Tópicos a tratar: adequação das recomendações de instituições
externas/auditorias externas à realidade da CONAB, descontinuidades
administrativas devido a externalidades
PERSPECTIVA POLÍTICA
1. Qual o posicionamento das instâncias decisórias da CONAB em relação à
atual Política de Avaliação de Desempenho?
2. Como as práticas do setor de Gestão de Pessoas são recebidas pelos(as)
empregados(as) do setor sob responsabilidade do(a) senhor(a)?
98
3. Acredita que o setor de Gestão de Pessoas é suficientemente empoderado
para que o processo de formulação e implementação da nova Política de Avaliação
de Desempenho da CONAB seja bem-sucedido? O que sugere nesse sentido?
Tópicos a tratar: liderança dos gestores de GP, resistência a
mudanças, valores e crenças da organização, credibilidade do setor de GP,
Reputação e legitimidade do setor de GP
FECHAMENTO
O(a) senhor(a) gostaria de tratar de mais algum assunto? Tem ainda dúvidas
sobre o projeto de pesquisa e desenvolvimento em curso?
Muito obrigado pelo apoio!
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E
ESCLARECIDO
O(a) senhor(a) está sendo convidado(a) a participar da pesquisa intitulada
“Projeto e Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Desempenho Individual da
Companhia Nacional de Abastecimento”, resultante de um esforço técnico de
cooperação entre a Universidade de Brasília, representada pelo Núcleo de Estudos
e Pesquisas em Inovação e Estratégia, e a Companhia Nacional de Abastecimento,
especificamente a Diretoria de Gestão de Pessoas. O referido projeto de pesquisa é
coordenado pelos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano, com a participação
ativa de bolsistas de graduação e pós-graduação, bem como conta com o apoio da
equipe de trabalho da GECAR/DIGEP, sob responsabilidade do Sr. Roberto
Mendes.
Ao participar desta entrevista, o(a) senhor(a) permitirá que os pesquisadores
possam realizar a gravação da sua voz. O(a) senhor(a) tem liberdade de se recusar
a participar e ainda se recusar a continuar participando em qualquer fase da
pesquisa, sem qualquer prejuízo. Os dados coletados são confidenciais e serão
usados exclusivamente para gerar informações agregadas para a pesquisa aqui
relatada e outras publicações dela decorrentes, quais sejam: revistas científicas,
congressos e jornais. Sua identificação não será revelada em nenhuma das vias de
publicação das informações geradas. Qualquer outra forma de utilização dessas
informações somente poderá ser feita mediante sua autorização. O(a) senhor(a) não
terá nenhum tipo de despesa para participar desta pesquisa, bem como nada será
pago por sua participação.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre para participar desta pesquisa. Portanto preencha, por favor, os itens que se seguem.
Consentimento Livre e Esclarecido
Tendo em vista os itens acima apresentados, eu,
____________________________________, RG nº__________________, de
forma livre e esclarecida, manifesto meu consentimento em participar da pesquisa.
Declaro que recebi cópia deste termo de consentimento, e autorizo a gravação da
minha entrevista e a divulgação dos dados obtidos neste estudo.
Brasília, Distrito Federal
Data: ___ /___ /_____
___________________________________________________________
Assinatura do participante da pesquisa
___________________________________________________________
Assinatura do pesquisador responsável
Pedro Paulo Murce Meneses
Este documento deverá ser elaborado em duas vias; uma ficará com o participante e outra com o
pesquisador responsável.
APÊNDICE C – QUIZZ
1. Em qual SUREG você está lotado?
2. Onde você está lotado?
3. Qual seu cargo?
4. Ocupa cargo Função de Confiança? Caso positivo, qual?
5. Quais os pontos positivos da atual Política de Gestão de Desempenho da
Conab?
6. Quais os pontos negativos da atual Política de Gestão de Desempenho da
Conab?
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA VIA E-MAIL
PARA GEMOR/SUORG
1) Vocês poderiam nos enviar os processos finalísticos mapeados para o planejamento estratégico? 2) Vocês poderiam nos encaminhar os 214 processos já mapeados? Caso haja quantitativos de demanda por processo por gerência, além daqueles já entregues, poderiam nos encaminhar também? 3) Qual a data de início do dimensionamento? E a data de mapeamento de processos de cada gerência? Qual a referência para o procedimento de coleta? Existe um protocolo de coleta de dados? 4) O volume médio de trabalho é calculado pela divisão da quantidade de demandas por ano, dividido por 12? Qual a referência para o procedimento de coleta? Existe um protocolo de coleta de dados? 5) O tempo gasto para conclusão de uma demanda é calculado por cronoanálise ou medida subjetiva? Qual a referência para o procedimento de coleta? Existe um protocolo de coleta de dados? 6) Qual o embasamento teórico para a seleção das variáveis? Mais especificamente: a) Qual a referência para o procedimento de coleta do percentual de perdas operacionais? Existe um protocolo da coleta desses dados? b) Qual a referência para o procedimento de coleta do percentual de perdas de trabalho? Existe um protocolo da coleta desses dados? 7) Qual o embasamento teórico para a combinação final das variáveis em quantitativo estimado de pessoas? Mais especificamente: a) Qual referência orienta que o percentual de horas trabalhadas é igual a quantidade ideal de pessoas? b) Qual referência orienta o valor do indicador de "desvio" (padronizado em 15%)? 8) Existe algum arquivo com a descrição detalhada do método construído, além da planilha já disponibilizada? 9) Quais os pressupostos do modelo? Eles são baseados em qual referencial?
APÊNDICE E – MATÉRIA “AQUI ENTRE NÓS”
1ª DE DEZEMBRO DE 2016
APÊNDICE F - COMUNICADO INTERNO (N.01/12/2016)
APÊNDICE G – ROTEIRO GRUPO FOCAL
GESTÃO DE DESEMPENHO
ROTEIRO DE DISCUSSÃO FOCAL
Este roteiro integra o projeto de pesquisa e desenvolvimento de uma nova
metodologia e tecnologia de Avaliação de Desempenho Individual para a CONAB,
fruto de uma cooperação institucional entre a Companhia e a Universidade de
Brasília, sob coordenação dos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano. O
objetivo da presente etapa de pesquisa consiste na discussão dos aspectos
que se sobressaíram, em razão da frequência com que foram registrados, nas
entrevistas e no quizz anteriormente conduzidos junto a mais de 600
empregados da Companhia, cuja intenção era revelar as opiniões do corpo
funcional sobre os pontos positivos, negativos e sugestões de
aperfeiçoamento da atual Política de Gestão do Desempenho da Conab. As
informações reunidas nesta etapa serão utilizadas no processo de modelagem da
nova Política de Gestão de Desempenho da empresa, etapa seguinte do projeto de
pesquisa e desenvolvimento e que contará, novamente, com a participação ativa de
diversos colaboradores da empresa.
FLUXO DE ATIVIDADES
Abertura: o Apresentação dos participantes
o Exposição breve sobre o processo e a etapa de pesquisa e desenvolvimento
o Relato breve sobre os pontos focais identificados no diagnóstico organizacional
o Instruções para realização do grupo focal
30 minutos
Preparação: o Reflexão individual sobre os seguintes pontos focais identificados no diagnóstico
organizacional:
1. Como tornar a Política de Gestão do Desempenho um instrumento de alto valor para
a Diretoria Colegiada e Conselho Administrativo?
2. Como incentivar os gestores da Conab a adotarem a Política de Gestão do
Desempenho como instrumento útil ao planejamento, ao monitoramento e à avaliação
das atividades das unidades de trabalho que gerenciam?
3. Como convencer os empregados a compreenderem a Política de Gestão do
Desempenho como um instrumento de desenvolvimento, e não apenas como uma
ferramenta de avaliação?
4. Como a Política de Gestão do Desempenho pode fomentar nas equipes de trabalho o
estabelecimento de um ambiente de cooperação e de colaboração?
5. Como tornar objetiva a avaliação de desempenho em vigor na Conab?
60 minutos
Discussão: o Reflexão coletiva sobre os pontos considerados na etapa de preparação.
120 minutos
Encerramento: o Relato breve sobre os resultados do grupo focal
o Exposição sobre próximas atividades de pesquisa e desenvolvimento
30 minutos
APÊNDICE H - FICHAS DE RESPOSTA
GRUPO FOCAL DE GESTÃO DE DESEMPENHO
ROTEIRO DE DISCUSSÃO FOCAL
Este roteiro integra o projeto de pesquisa e desenvolvimento de uma nova
metodologia e tecnologia de Avaliação de Desempenho Individual para a CONAB, fruto de
uma cooperação institucional entre a Companhia e a Universidade de Brasília, sob
coordenação dos Profs. Dr. Pedro Meneses e André Serrano.
O objetivo da presente etapa de pesquisa consiste na discussão dos aspectos
que se sobressaíram nas entrevistas e no quizz anteriormente conduzidos, cuja
intenção era revelar as opiniões do corpo funcional sobre os pontos positivos,
negativos e sugestões de aperfeiçoamento da atual Política de Gestão do
Desempenho da Conab.
As informações reunidas nesta etapa serão utilizadas no processo de modelagem da
nova Política de Gestão de Desempenho da empresa, etapa seguinte do projeto de
pesquisa e desenvolvimento e que contará, novamente, com a participação ativa de
diversos colaboradores da empresa. As informações serão tratadas de forma sigilosa e
agregada, apenas para fins de pesquisa; logo, as respostas do(a) senhor(a) não serão
passíveis de identificação.
As questões apresentadas a seguir se baseiam nos pontos de destaque encontrados
na primeira etapa, referente ao diagnóstico da organização e visam a reflexão individual dos
participantes a fim de dar suporte às discussões do grupo focal que acontecerão em
seguida. Dessa forma, solicitamos que o preenchimento da ficha seja feito de maneira
individual e fidedigna.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO INDIVIDUAL
1. Como tornar a Política de Gestão do Desempenho um instrumento de alto valor para
a Diretoria Colegiada e Conselho Administrativo? __________________________________________________________________________
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2. Como incentivar os gestores da Conab a adotarem a Política de Gestão do
Desempenho como instrumento útil ao planejamento, ao monitoramento e à avaliação das
atividades das unidades de trabalho que gerenciam? __________________________________________________________________________
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3. Como convencer os empregados a compreenderem a Política de Gestão do
Desempenho como um instrumento de desenvolvimento, e não apenas como uma
ferramenta de avaliação? __________________________________________________________________________
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4. Como a Política de Gestão do Desempenho pode fomentar nas equipes de trabalho
o estabelecimento de um ambiente de cooperação e de colaboração?
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5. Como tornar objetiva a avaliação de desempenho em vigor na Conab? __________________________________________________________________________
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Cargo: _____________
Tempo de serviço: ___________
Nível de escolaridade ( )Fundamental ( )Médio ( )Superior ( )Pós- graduação
Formação: _____________
Lotação: _______________
Função gerencial: ( )Sim ( )Não
APÊNDICE I – GUIAS DE APRESENTAÇÃO (PPT) GRUPO
FOCAL DE GESTÃO DE DESEMPENHO
APÊNDICE J – ROTEIRO GRUPO FOCAL
DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO
Este roteiro integra o projeto de pesquisa e melhoria da metodologia de
dimensionamento da força de trabalho, fruto de uma cooperação institucional entre a
Companhia e a Universidade de Brasília, sob coordenação dos Profs. Dr. André
Serrano e Pedro Meneses. O objetivo da presente etapa de pesquisa consiste na
discussão dos aspectos que podem ser considerados no desenvolvimento de
uma metodologia qualitativa de dimensionamento da força de trabalho. As
informações reunidas nesta etapa serão utilizadas no processo de melhoria da atual
metodologia.
FLUXO DE ATIVIDADES
Abertura: o Apresentação dos participantes
o Exposição breve sobre o processo e a etapa de pesquisa e desenvolvimento
o Explicar os conceitos básicos de dimensionamento e a importância da metodologia
qualitativa
o Instruções para realização do grupo focal
15 minutos
Preparação: o Reflexão individual sobre os seguintes pontos focais:
6. Quando um funcionário é designado para trabalhar na sua unidade, quais critérios
são utilizados para definir sua alocação?
7. Como são distribuídos os processos e entregas da área entre os funcionários?
8. O perfil profissional é observado para a alocação de pessoal?
9. Vocês consideram que atualmente o desempenho da equipe é afetado pela
adequação do perfil profissional às atividades realizadas?
10. Quais fatores vocês consideram importantes para a composição do perfil da equipe
de vocês? (Ex: características sócio-demográficas, cargo, etc)
30 minutos
Discussão: o Reflexão coletiva sobre os pontos considerados na etapa de preparação.
60 minutos
Encerramento: o Relato breve sobre os resultados do grupo focal
o Exposição sobre próximas atividades de pesquisa e desenvolvimento
5 minutos
APÊNDICE K - FICHAS DE RESPOSTA GRUPO FOCAL DE
DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO
ROTEIRO DE DISCUSSÃO FOCAL
Este roteiro integra o projeto de pesquisa e melhoria da metodologia de
dimensionamento da força de trabalho, fruto de uma cooperação institucional entre a
Companhia e a Universidade de Brasília, sob coordenação dos Profs. Dr. André
Serrano e Pedro Meneses.
O objetivo da presente etapa de pesquisa consiste na discussão dos
aspectos que podem ser considerados no desenvolvimento de uma
metodologia qualitativa de dimensionamento da força de trabalho.
As informações reunidas nesta etapa serão utilizadas no processo de
melhoria da atual metodologia. As informações serão tratadas de forma sigilosa e
agregada, apenas para fins de pesquisa; logo, as respostas do(a) senhor(a) não
serão passíveis de identificação e solicitamos que o preenchimento da ficha seja
feito de maneira individual e fidedigna.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO INDIVIDUAL
1. Quando um funcionário é designado para trabalhar na sua unidade, quais
critérios são utilizados para definir sua alocação?
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2. Como são distribuídos os processos e entregas da área entre os funcionários?
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3. O perfil profissional é observado para a alocação de pessoal?
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4. Vocês consideram que atualmente o desempenho da equipe é afetado pela
adequação do perfil profissional às atividades realizadas?
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5. Quais fatores vocês consideram importantes para a composição do perfil da
equipe de vocês? (Ex: características sócio-demográficas, cargo, etc)
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Cargo: ______________________
Tempo de serviço: ____________
Nível de escolaridade ( )Fundamental ( )Médio ( )Superior ( )Pós- graduação
Formação: __________________
Lotação: ____________________
Função gerencial: ( )Sim ( )Não
APÊNDICE L – GUIAS DE APRESENTAÇÃO (PPT) GRUPO
FOCAL DE DIMENSIONAMENTO QUALITATIVO
