Download - Parte 2 – Administração Geral · Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções admi-nistrativas . Para ele a Administração dividia-se

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Administração para Analistas de Tribunais

Parte 2 – Administração Geral

Prof. Rafael Ravazolo

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Sumário

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

2 .1 . PRINCÍPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2 .2 . TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 .3 . PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2 .4 . PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2 .4 .2 . Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2 .4 .3 . Outras definições importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2 .5 . BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2 .6 . MACRODESAFIOS DO PODER JUDICIÁRIO 2015 – 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2 .7 . ESTRATÉGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2 .8 . ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

3 .1 . PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3 .2 . MODELOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3 .3 . DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

4. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

5. CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

5 .1 . MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5 .2 . TIPOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5 .3 . PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127



5 .4 . EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

5 .5 . CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

6. GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

6 .1 . PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

6 .2 . GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

7 .1 . FOLHA DE VERIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7 .2 . DIAGRAMA DE PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7 .3 . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7 .4 . DIAGRAMA DE DISPERSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

7 .5 . HISTOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

7 .6 . FLUXOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

7 .7 . GRÁFICO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

7 .8 . PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7 .9 . PLANO DE AÇÃO – 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

7 .10 . ESTRATIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7 .11 . BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7 .12 . MATRIZ GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7 .13 . BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

7 .14 . PROGRAMA 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

7 .15 . SEIS SIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

7 .16 . CINCO PORQUÊS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

8. GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

8 .1 . CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

8 .2 . ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

8 .3 . CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

8 .4 . CONCEITOS IMPORTANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

8 .5 . GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

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1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada . De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objeti-vos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc .) .

Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização .

Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-cluindo atividades em seus modelos . Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos . O importante é saber que estes ele-mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes . Por exem-plo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Contro-le" .

Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções admi-nistrativas . Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar . Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução do pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle .

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;

• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os objetivos;

6

Administração para Analistas de Tribunais | Parte 2

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas;

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a se-guir .

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1. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Administração, Pro-cesso Organizacional

O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objeti-vos organizacionais estabelecidos .

( ) Certo ( ) Errado

2. (98774) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Planejamento

No que se refere ao planejamento nas organizações, julgue o item subsequente .

Os planos procedimentais de uma organização estarão efetivamente elaborados após terem sido planejados os métodos de trabalho, os modos de execução e as melhorias no processo produtivo .


3. (102777) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração

Julgue os próximos itens, acerca da concepção tradicional de organização e gestão do trabalho .

Componentes essenciais dessa concepção, o planejamento, a organização, a direção e o con-trole, denominados funções administrativas, constituem o método racional para a obtenção dos melhores resultados para as organizações .



As funções administrativas procuram transformar recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informacionais em produtos e serviços por meio da eficiência e eficácia do de-sempenho organizacional .



Acerca das funções administrativas e suas respectivas ferramentas nas organizações, julgue o seguinte item .

A tarefa de definir a autoridade hierárquica para os empregados de uma organização insere-se no contexto da função administrativa de direção .


8


6. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

No que diz respeito a processo administrativo nas organizações, julgue o item que se segue .

Organização é a função administrativa que define metas para o desempenho organizacional futuro .



Acerca das funções e do processo da administração, julgue o item

Um gerente realiza as funções de organização e direciona sua equipe de trabalho ao coordenar os esforços de sua equipe, integrar sua equipe às demais da organização e monitorar o desem-penho de sua unidade .




Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe e designe os objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da análise SWOT .


9. (98675) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Planejamento Es-tratégico

Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro .

O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos, que são guias para a ação futura . Um plano deve conter

a) objetivo, curso de ação, previsão dos recursos necessários e meios de controle . b) apenas o resultado futuro desejado . c) a definição exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organização . d) o estudo do ramo de negócios baseado em informações . e) todos os indicadores de funcionamento da economia .


Julgue o próximo item, a respeito das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle .

Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e decide-se sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente, dividindo-se o trabalho, atribuindo-se responsa-bilidades às pessoas e estabelecendo-se mecanismos de comunicação e coordenação .


9


11. (14459) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Controle, Processo Organizacional

Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a:

a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação .b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações

diagnosticadas .c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos .d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o pa-

drão estabelecido e ação corretiva .e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do pro-

cesso .

12. (98709) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Controle Organi-zacional – Visão Geral

Acerca do processo administrativo, julgue o item seguinte .

Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de controle deve comparar resultados alcançados com resultados esperados .



Julgue o item seguinte, acerca do processo organizacional .

Organização é a função administrativa que define objetivos e decide as tarefas e os recursos necessários para alcançá-los adequadamente .


14. (90235) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo Organi-zacional

A respeito das funções da administração e do processo de planejamento, julgue o item a seguir .

A função gerencial de controle consiste na definição das tarefas que devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e em que setores e situações o gerente deve intervir .


15. (90234) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Planejamento, Processo Organizacional

A respeito das funções da administração e do processo de planejamento, julgue o item a seguir .

A função gerencial de planejamento abrange a definição de metas de uma organização, o esta-belecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito de integrar e coordenar as atividades .


10

Português | Módulo Básico


No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue .

A distribuição de tarefas e de recursos entre os membros da organização compete à direção .



Acerca das funções e do processo da administração, julgue os itens que se seguem .

Definir a missão da organização, designar as pessoas, dividir o trabalho e definir e controlar o desempenho são funções da administração relacionadas, respectivamente, ao planejamento, à organização, à direção e ao controle .


18. (43738) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização, Fun-ções da Administração, Processo Organizacional

Para alguns autores, a estrutura organizacional refere-se ao padrão de autoridade e às relações de responsabilidade que existem em uma organização . Uma estrutura organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padrão de coordenação das atividades de uma organiza-ção . A estratégia que uma organização persegue e a sua estrutura organizacional são formadas de maneira interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra . Com relação ao elo estrutura e estratégia das organizações, Alfred Chandler e seus seguidores apon-tam como regra a ligação:

a) estratégia segue a estrutura .b) estrutura segue a estratégia .c) sem estratégia não há estrutura .d) sem estrutura não há estratégiae) estratégia sem estrutura conduz ao sucesso .


Considerando as funções de administração, julgue os itens a seguir .

Enquanto as atividades de planejamento e organização lidam com os aspectos mais concretos do processo administrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste em lidar dire-tamente com as pessoas, influenciando-as e motivando- as constantemente para o trabalho .


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20. (115072) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo Orga-nizacional

Julgue o item seguinte, relativo ao processo de planejamento administrativo e às funções que o compõem .

Checar os procedimentos operacionais de um plano previdenciário e propor ajustes que pro-movam a conformidade com os padrões estabelecidos são atividades típicas da função admi-nistrativa de organizar .


Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line . E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor .

https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11003575

Gabarito: 1. (14414) Errado 2. (98774) Certo 3. (102777) Certo 4. (102776) Certo 5. (102774) Errado 6. (102250) Errado 7. (99733) Errado 8. (99732) Errado 9. (98675) A 10. (98746) Errado 11. (14459) D 12. (98709) Certo 13. (97257) Errado 14. (90235) Errado 15. (90234) Certo 16. (82684) Certo 17. (74386) Errado 18. (43738) B 19. (14638) Errado 20. (115072) Errado

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2. PLANEJAMENTO

Constitui a função inicial / fundamental da administração, pois estabelece o alicerce para as demais funções de Organizar, Liderar e Controlar .

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro . As decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento .

Segundo Maximiano, planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude .

• Processo: sequência de atividade sistemáticas e contínuas;

• Habilidade: saber fazer do Administrador;

• Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilíbrio de forças proativas e re-ativas .

O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-tos necessários para alcançá-los adequadamente . Graças ao planejamento, o administrador se orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-do, plano, meio ou lógica e não ao acaso .

“Assim como o contrário de eficiência é o desperdício, o contrário de planejamento é improvisação.”

Planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o fu-turo . O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apro-priada para atingi-los .

Algumas definições de Planejamento:

• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos – como deverá ir para onde deseja chegar (Certo & Peter) .

• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft) .

• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-ontz et al .) .

• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los (Schermerhorn) .

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.

Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:

• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc .

• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos etc .

• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins .

• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc .) .

13


• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão .

Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:

O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:

• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente

• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões

• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc .)

• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados

2.1. Princípios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administração enumera diversos princípios ligados ao Planejamento . Alguns de-les são:

• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da ad-ministração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde seja pos-sível, levando em conta todas as opiniões . Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

14


• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

• Previsão – está voltado para o futuro . É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo;

• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alterações (dentro de limites razoáveis) .

Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais e específicos:

Princípios Gerais:

1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização . Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles .

2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle) .

3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc .) .

4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-zar as deficiências .

Princípios Específicos: representam uma atitude e visão interativa do planejamento, conforme Ackoff .

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes .

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente .

3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados .

4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo . Apesar de o planejamento buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro de limites razoáveis) .

Planejar é também uma questão de atitude . Maximiano define duas atitudes básicas: proativa e reativa . A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mu-danças na organização; é a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização; a atitude é mais proativa quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudança necessárias . A atitude reativa é representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade, a manu-tenção do status quo . É a atitude dos administradores que processam negativamente as infor-mações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização; é a resistência a mudanças .

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Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são necessários . A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias . O equilíbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização . Predominando a atitude proativa entre os administradores, a organização torna-se capaz de ajusta-se às mudanças no ambiente e eleva sua eficácia . Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se pou-co com a necessidade de inovar .

Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:

1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas . É considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável . Busca identificar e sanar problemas inter-nos, conservando as práticas vigentes . Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso .

2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível” . É analí-tica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas vigentes . Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempe-nho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis . Utiliza técnicas matemáti-cas, estatísticas e simulações .

3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao processo de planejar do que ao plano em si . Busca antecipar-se, ser proativo . Exige di-ferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança . Foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um am-biente dinâmico e incerto .

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2.2. Tipos ou Níveis de Planejamento

Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios . Um dos critérios é a permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes:

• Planos temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados . Exemplos: calendário de um curso, cronogramas em geral .

• Planos permanentes: são as decisões programadas, usadas em situações predefinidas . Exemplos: políticas (diretrizes), procedimentos (rotinas, normas) e certos tipos de objeti-vos .

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-co, tático e operacional.

2.2.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo .

O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos, a missão, o negócio e os objetivos da organização . É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades) .

Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-mente . Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia .

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2.2.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte . O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos . Departamentais) .

Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças, etc .) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o ob-jetivo de otimizar determinada área (ou áreas) .

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional . Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e ope-ração, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais .

2.2.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos .

É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade . É o desdobramento dos pla-nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada espe-cificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, orçamentos, programas, regulamentos, etc .) .

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

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4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-de de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, regulamentos, etc .

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento . No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-ção, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos .

2.2.4. Resumo

A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional .

Qu

estõ

es


1. (14382) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planejamento, Pro-cesso Organizacional

O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados .b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento .c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa .d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional .e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado .

2. (102354) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planejamento Es-tratégico

Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública moderna .

O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo cons-titui o planejamento estratégico . No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado ges-tão estratégica .


3. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Visão Geral do Planejamento, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico

Em relação ao planejamento organizacional, assinale a opção correta .

a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de atividades diárias, com alto grau de flexibilização e baixo risco e em curto prazo .

b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planejamento: pre-visão, projeção e predição .

c) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangên-cia, maior eficiência, eficácia e efetividade .

d) O planejamento estratégico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a previsão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos .

e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é defini-do como atividade precípua do planejamento estratégico .

4. (102697) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Níveis de Planejamen-to

Acerca de conceitos relacionados ao planejamento estratégico e aos indicadores de desempe-nho, julgue o item subsequente .

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O BSC (balanced scorecard), adaptado ao setor público, constitui uma ferramenta de planeja-mento estratégico de curto prazo, mas é incompleta, por não fornecer um sistema de medidas para acompanhamento e avaliação da organização .



Acerca de planejamento estratégico, julgue o item abaixo .

O planejamento estratégico de uma organização compõe-se dos objetivos estratégicos de cur-to, médio e longo prazo que afetam a direção ou a visibilidade da empresa no futuro, não de-vendo, por isso, ser elaborado conjuntamente com os planos táticos e operacionais atuais .


6. (102691) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

Na realidade organizacional, para alcançar os objetivos, é preciso definir atividades, formas de controle e recursos necessários para a execução dos cursos de ação . O planejamento tático ou funcional, que é um elo entre a missão da instituição e os cursos de ação definidos pelas áreas, é responsável por esse papel .



Com relação ao planejamento estratégico, julgue o próximo item .

O planejamento estratégico fixa-se em respostas no curto prazo e busca a eficiência com base na ênfase à técnica e aos instrumentos .



Julgue o próximo item relativamente ao planejamento estratégico .

O planejamento estratégico é desenvolvido em nível institucional e promove a tradução e a in-terpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no nível departamental .



No processo de planejamento organizacional, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcionais ou táticos e operacionais .


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10. (99735) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Planejamento Estratégico, Níveis de Planeja-mento


Para se estruturar uma organização pautada na hierarquia dos objetivos organizacionais, des-dobram-se os demais objetivos e, na busca dos resultados esperados, estabelecem-se políticas, metas, programas, procedimentos e demais ferramentas e métodos de operação e gestão .



O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pré-determinados . Há três prin-cipais dimensões de planejamento em níveis diferentes da organização . Os administradores no nível superior de qualquer organização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdeparta-mentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê . Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional .b) Tático .c) Estratégico .d) Financeiro .e) Econômico .

12. (98774) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Planejamento

No que se refere ao planejamento nas organizações, julgue o item subsequente .

Os planos procedimentais de uma organização estarão efetivamente elaborados após terem sido planejados os métodos de trabalho, os modos de execução e as melhorias no processo produtivo .



O planejamento é uma função administrativa importante, utilizada por administradores dos níveis estratégico, tático e operacional, porém o escopo e as atividades são específicos de cada nível .

Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).

A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicações, julgue o item que se segue .

Uma organização que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais — recursos hu-manos, finanças, marketing, tecnologia — está elaborando seu planejamento operacional .


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14. (95367) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

Planejamento é essencial na gestão . A respeito de ferramentas utilizadas nos níveis de planeja-mento das organizações, considere:

I – A Administração de Portfólios (projetos, investimentos, análise de viabilidade) é utilizada no Planejamento Estratégico .

II – A Gestão Integrada de funções, por meio de aplicativos ERP − Enterprise Resource Planning, é utilizada no Planejamento Operacional .

III – A Administração por Processos é uma ferramenta utilizada no Planejamento Funcional ou Tático . Está correto o que consta APENAS em

a) I . b) I e III . c) II e III . d) I e II . e) III .


De acordo com a teoria da contingência, as organizações se estruturam em três níveis organi-zacionais, que lidam com os desafios impostos pelo ambiente e pela tecnologia . Em relação a esses níveis organizacionais, julgue o item que se segue .

Considerado um componente estratégico, o nível institucional ocupa-se da integração e coor-denação das atividades internas .



De acordo com a teoria da contingência, as organizações se estruturam em três níveis organi-zacionais, que lidam com os desafios impostos pelo ambiente e pela tecnologia . Em relação a esses níveis organizacionais, julgue o item que se segue .

O nível institucional é composto por pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formu-ladas em programas de ação para o alcance dos objetivos da organização .


17. (74377) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organiza-cional, Planejamento

Com relação ao processo de planejamento, julgue o item a seguir .

O planejamento estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo otimi-zação dos resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los . Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da organização .


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18. (14714) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planejamento, Pro-cesso Organizacional

Em relação às funções de administração, planejamento, organização, direção e controle, e ao processo de planejamento, julgue os itens seguintes .

Uma das principais atividades da gerência operacional é estudar o ambiente em que a orga-nização está inserida para mapear as oportunidades e ameaças que possam comprometer os objetivos e a visão de futuro da organização .



O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organiza-ção como um todo, é o

a) setorial .b) operacional .c) estratégico .d) departamental .e) tático .

20. (114509) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Missão, Visão, Va-lores e Objetivos, Planejamento, Análise SWOT, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e operacional .

a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da organização .

b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégi-cas e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição .

c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo .

d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional .

e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático .

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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11003898# .WNLvSzsrJPY

Gabarito: 1. (14382) B 2. (102354) Errado 3. (107674) C 4. (102697) Errado 5. (102693) Errado 6. (102691) Errado 7. (102680) Errado 8. (102679) Errado 9. (102359) Certo 10. (99735) Errado 11. (14385) C 12. (98774) Certo 13. (98716) Errado 14. (95367) A 15. (90279) Errado 16. (90276) Errado 17. (74377) Errado 18. (14714) Errado 19. (14395) E 20. (114509) C

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2.3. Processo de Planejamento

Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-to . Segundo Maximiano, o processo de planejar é uma operação mental, que pode ser individu-al ou colaborativa, e que funciona como um sistema com três etapas, conforme figura a seguir:

1. A obtenção de informações sobre uma situação presente, passada ou futura mostra neces-sidades, ameaças, oportunidades, decisões a serem implementadas ou uma condição com a qual se deve lidar .

2. A informação precisa ser analisada – classificada, comparada, avaliada, ordenada e inter-pretada para que se possam tomar decisões . Esta etapa dá a base e as justificativas para a elaboração do plano .

3. Um plano é o registro das decisões resultantes da análise das informações . É um guia para a ação no futuro . O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser feito para alcançá-la, os recursos que serão aplicados e os meios de controle .

2.4. Planejamento Estratégico

O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistema-tizada e objetiva .

Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos .

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão” .

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo .

São características gerais do Planejamento Estratégico:

• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;

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• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto .

• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses .

• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e de-safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais) .

• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estratégico (conforme figura ao lado): viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada .

Esse conceito assemelha-se à definição da Análi-se SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas para direcionar as decisões .

Não há consenso na literatura sobre a quantida-de e a ordem das fases/etapas do planejamento estratégico . Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratégias . Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização . As decisões dos administradores criam novas situações, que precisam ser acompanhadas . Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico .

Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estratégico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.

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As etapas genéricas são:

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar” . Ele cita as seguintes fases:

1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-penho, resultados alcançados;

2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);

3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);

4. Implementação e avaliação .

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Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

2.4.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões .

Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudan-ças e se prepara para agir .

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc .), porém, na Administração Pública, uma das mais utilizadas é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças . No Brasil tam-bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução .

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No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do am-biente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas) .

2.4.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-lhoria da capacidade de adaptação às mudanças .

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc ., e Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas .

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades .

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro (contra) à estratégia . Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil . Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria-prima, etc .

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encon-tro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado . Ex: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc .

2.4.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria . Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas .

• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em po-sição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades . Ex: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc .

• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades . Ex: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc .

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2.4.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-tégia da organização .

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – es-tratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio .

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos .

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão .

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-des .

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura .

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1. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Análise SWOT

A Análise S .W .O .T . (ou análise F .O .F .A . em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa . São caracterís-ticas desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar .b) Preço, Propaganda e Praça .c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores .d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças .e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações

2. (98666) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Estratégia

Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma organização pode en-contrar, os formuladores da estratégia podem caracterizar a atratividade global do negócio . A tabela abaixo demonstra os possíveis resultados .

Coluna Resultados Coluna Descrição dos ResultadosA Negócio ideal I Poucas oportunidades e poucas ameaçasB Negócio especulativo II Poucas oportunidades e muitas ameaçasC Negócio maduro III Grandes oportunidades e poucas ameaçasD Negócio com problemas IV Grandes oportunidades e ameaças significativas

A correta correlação entre as colunas está descrita em

a) A-IV; B-III; C-II; D-I . b) A-III; B-IV; C-I; D-II . c) A-II; B-I; C-IV; D-III . d) A-III; B-II; C-I; D-IV . e) A-IV; B-I; C-III; D-II .

3. (115104) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica, Análise SWOT

O departamento de planejamento de determinado tribunal regional eleitoral estabeleceu a se-guinte meta: Estar entre os dois principais órgãos do Poder Judiciário até 2020, mantendo a atuação como gerenciador das eleições em âmbito estadual . Essa meta é considerada

a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das necessidades dos servi-ços oferecidos à sociedade .

b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que pode ser identificado por meio da análise SWOT .

c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode ser identificado por meio da análise SWOT .

d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão público .e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja ser no futuro .

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4. (102684) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos, Análise SWOT

No que diz respeito a missão, visão e valores de uma organização, julgue os próximos itens .

A declaração de missão define o negócio da organização e seu ambiente de atuação e deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse .


5. (102682) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT

Julgue o seguinte item, relativo à evolução da administração e do processo administrativo .

Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que existe internamente na organização e que pode impactar negativamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco capacitada .


6. (99715) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Análise SWOT

A respeito de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégi-cas e resultados pretendidos, julgue o item a seguir .

Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa possui pre-dominância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no ambiente externo, é a es-tratégia de joint venture, na qual duas empresas se associam para fabricar um produto espe-rando ganhar maior participação no mercado .



Com relação à gestão estratégica, julgue o item seguinte .

O resultado da análise por intermédio da matriz SWOT permite a definição dos objetivos es-tratégicos e das metas para a organização, uma vez que um dos objetivos é a identificação dos rumos que a organização deverá seguir .


8. (102173) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Ferramentas da Qualidade, Planejamento Estratégico

Acerca da gestão e do planejamento estratégico, julgue os itens subsequentes .

Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos .


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Com referência à gestão da qualidade e ao planejamento estratégico, julgue os itens seguintes .

De acordo com a matriz SWOT, uma empresa sofre uma ameaça quando, por exemplo, mesmo possuindo um excelente atendimento técnico, ela não consegue atingir excelência em seus ser-viços devido à falta, na sua região de atuação, de mão de obra especializada em atendimento receptivo e informativo ao público .



A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação e diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorren-tes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial . Em função dessas alte-rações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas .

Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente .

Considere que a UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu processo de análise am-biental: qualificação insuficiente, na área de novas tecnologias de ensino, do corpo funcional de suas unidades localizadas no exterior . Nesse caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há ameaça ao alcance dos objetivos da universidade .


11. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, Gestão Es-tratégica

O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Sco-recard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura . As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo .b) não controláveis e do ambiente interno .c) controláveis e do ambiente externo .d) controláveis e do ambiente interno .e) transversais e não controláveis do ambiente externo .

12. (95369) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT

Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve como diagnósti-co a predominância de ameaças e pontos fortes . Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de

a) Desenvolvimento . b) Crescimento Intensivo .

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c) Crescimento . d) Manutenção . e) Sobrevivência .

13. (43261) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Planejamento Estratégico, Ges-tão Estratégica

Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organização, deve-se levar em consideração, em primeiro lugar,

a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos .b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações e contin-

gências .c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização .d) o ambiente macroecômico e o perfil dos concorrentes .e) os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras .

14. (46085) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos:

I – falta de capacitação dos servidores;

II – possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;

III – existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;

IV – eficiência dos processos de apoio;

V – necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI – necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a me-lhoria da qualidade de atendimento ao cidadão;

VII – necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na ativi-dade-fim .

Considerando as informações acima apresentadas, julgue o item a seguir, acerca de planeja-mento estratégico

O aspecto II é exemplo de fraqueza .


15. (46083) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos:

I – falta de capacitação dos servidores;

II – possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;

35


III – existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;

IV – eficiência dos processos de apoio;

V – necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI – necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a me-lhoria da qualidade de atendimento ao cidadão;

VII – necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na ativi-dade-fim .

Considerando as informações acima apresentadas, julgue o item a seguir, acerca de planeja-mento estratégico

A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso .



Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o gover-no federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam proje-tos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo .

Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens seguintes .

No cenário denominado manutenção tem-se a preponderância de forças em contraposição às ameaças .



Com relação ao planejamento estratégico, visão, missão e análise SWOT, julgue os itens subse-quentes .

A análise situacional das forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organi-zação frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimora-dos pela empresa .


18. (14698) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Estratégia, Gestão Estratégica

Acerca de noções de administração, julgue os itens a seguir .

A alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação entre os pontos fortes e as oportuni-dades identificados na análise SWOT .


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Julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico .

Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo . Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça .



Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais .

Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de sobrevivên-cia, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia de crescimento, para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância de pontos fortes e de oportunidades .



https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11003912# .WNLvxTsrJPY

Gabarito: 1. (14377) D 2. (98666) B 3. (115104) E 4. (102684) Certo 5. (102682) Errado 6. (99715) Certo 7. (102199) Certo 8. (102173) Errado 9. (102161) Errado 10. (98711) Errado 11. (14388) D 12. (95369) D 13. (43261) E 14. (46085) Errado 15. (46083) Certo 16. (14747) Certo 17. (14716) Certo 18. (14698) Certo 19. (14648) Certo 20. (115110) Certo

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2.4.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico .

2.4.2.1. Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia . Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal) .

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização) . A declaração de missão deve respon-der “por que existimos?” . A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser . Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição .

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização;

• O papel na sociedade;

• A natureza do negócio;

Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

2.4.2.2. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas . É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca, o destino que se pretende transformar em realida-de .

A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto .

Características da Visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;

• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;

• Clara e concisa;

• Coerente com a missão;

• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente .

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Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, re-ferência nacional e internacional.

2.4.2.3. Valores

Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização . São virtudes que se pretende preservar e incentivar .

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho .

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-sões da organização .

Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.

Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-sionalismo e transparência.

2.4.2.4. Objetivos Estratégicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam alcançar por meio da aplicação de recursos .

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização . Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso . São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global .

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios insti-tucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da or-ganização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços .

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros . Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausíveis .

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-çáveis .

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e ade-quar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-ponsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; Sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

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2.4.2.5. Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo . É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão . Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS .

As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos . Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado .

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas . Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida . Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obten-ção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente .” .

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não .

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir . Definir números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo . O “A” também é algu-mas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo) . Isto significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e benefícios .

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organiza-ção? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo . O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada .

• Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinônimo de Meta. Entretanto, a essência da diferença está em que o Objetivo Estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a Meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.

2.4.3. Outras definições importantes

2.4.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional . Compre-ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação .

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2.4.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos . São os fatores que influenciam forte-mente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional . A identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional .

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração .

2.4.3.3. Benchmarking

É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking .

É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes .

Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados . Para isso ela avalia produtos, serviços e proces-sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melho-ria .

Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc . – e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo .

O benchmarking pode ser:

• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não con-fundir com espionagem)

• Interno – dentro da própria corporação . Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas .

Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas em todo o mundo .

2.4.3.4. Stakeholders

Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma .

• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-nização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários .

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• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ati-vidades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG’s, comunidade, imprensa etc .

Obs: não confundir com Shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organização .

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-ca, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento . Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders .

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www .acasadoconcurseiro .com .br42

1. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valo-res e Objetivos, Gestão Estratégica

Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos .b) Objetivos Estratégicos .c) Fatores Críticos de Sucesso .d) Princípios Estratégicos .e) Objetivos Institucionais .


Existe uma medida de adequação entre a estratégia adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos . Quanto maior for essa adequação, maior será o

a) aumento do número de fornecedores . b) princípio de Pareto . c) ciclo PDCA . d) alinhamento estratégico . e) BSC .







4. (102701) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Missão, Visão, Valores e Objetivos

Com relação a processos administrativos, julgue os próximos itens .

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Na metodologia do balanced scorecard, o plano estratégico é composto dos objetivos estraté-gicos, que demonstram o que é crítico para o sucesso da organização .


5. (102687) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos

Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propos-tos em seu planejamento estratégico .



A respeito dos processos de gestão nas organizações, julgue os itens seguintes .

O setor de atuação, os objetivos, os propósitos e a razão de existência de uma organização de-vem estar esclarecidos em sua missão .




A missão da organização é estática, para que não ocorra desvio de finalidade em relação ao ramo de negócio estabelecido .








Uma declaração de missão representa o que a empresa pretende ser no futuro .


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Acerca do planejamento estratégico, assinale a opção correta .

a) As metas são estabelecidas para serem inalcançáveis, a fim de se extrair o máximo das pes-soas envolvidas em sua realização .

b) As metas devem ser trabalhadas de modo departamental, e nunca de forma interdeparta-mental .

c) O gestor de planejamento deve priorizar, ao mesmo tempo, diversas metas, devido à imen-sa variabilidade de situações em uma organização .

d) As metas não se vinculam ao orçamento de organização, uma vez que são apenas proje-ções extremas sobre algo .

e) A maioria das metas das organizações deve originar-se das metas estratégicas .

11. (14387) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Planeja-mento Estratégico, Gestão Estratégica

O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a de-mocracia", que

a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada .b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determi-

nado horizonte de tempo .c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz .d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana .e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam

as políticas e as ações da instituição .


A respeito de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégi-cas e resultados pretendidos, julgue o item a ; xseguir .

Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organi-zacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante .


13. (98693) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos

No planejamento estratégico das organizações,

a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação . b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da

organização .

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c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma de men-suração dos objetivos institucionais .

d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos .

e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir .


A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência da organi-zação, caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do planejamento estratégico, pois,

a) procede-se com a identificação de fatores fundamentais que influenciarão o desempenho da empresa no mercado alvo .

b) estabelece-se quem serão os responsáveis por determinadas ações, qual será o cronogra-ma e quais os custos das mesmas .

c) define-se a participação da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos concorrentes .

d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuação . e) o empreendedor definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmen-

to de atuação, concorrentes e fornecedores .


O Tribunal de Justiça do Estado do Amapá possui Valores institucionais, estabelecidos no pro-cesso de Gestão Estratégica, e que conceitualmente representam

a) uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacio-nais, e que informa as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organiza-ção .

b) a finalidade última da instituição, consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais . c) normalmente, uma resposta que é formulada em função das análises internas e externas

efetuadas e condicionada por essas análises . d) a razão da existência de uma instituição pública . e) resultados que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo .

16. (90267) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valo-res e Objetivos, Gestão Estratégica

Pode-se entender o planejamento como a definição dos objetivos ou resultados a serem obti-dos pela organização e dos meios para alcançá-los . Acerca desse assunto, julgue os item subse-quente .

A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização .


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17. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Ge-ral do Planejamento, Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta .

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória .

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização . c) Planejamentos operacionais são desenvolvidos pela cúpula administrativa e são realizados,

conjecturalmente, a longo prazo . d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os

planejamentos . e) Não se devem adotar objetivos quantitativos no planejamento, dado serem difíceis de

mensurar na realidade organizacional .

18. (14718) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Planeja-mento Estratégico, Gestão Estratégica


A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição .


19. (14646) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica


A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enun-ciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização .


20. (115080) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Comunicação, Missão, Visão, Valores e Objetivos

A respeito dos processos de comunicação, descentralização e delegação concernentes à lide-rança administrativa, julgue o item seguinte .

A coerência entre o discurso e as atitudes do líder tende a promover o fortalecimento do pro-cesso de comunicação .


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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11003920# .WNLwIjsrJPY

Gabarito: 1. (14386) B 2. (102678) D 3. (115104) E 4. (102701) Certo 5. (102687) Certo 6. (102686) Errado 7. (102685) Errado 8. (102684) Certo 9. (102683) Errado 10. (102677) E 11. (14387) C 12. (99713) Errado 13. (98693) D 14. (98634) E 15. (85817) A 16. (90267) Certo 17. (74373) B 18. (14718) Certo 19. (14646) Errado 20. (115080) Certo

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2.5. Balanced ScoreCard – BSC

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos etc .) .

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização . Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho) .

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho” . A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de de-sempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramen-ta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação .

2.5.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros . As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas .

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspecti-vas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro .

Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilida-de do capital próprio, Preço da ação, etc .

2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a or-ganização deseja competir . A organização deverá traduzir em medidas específicas (indica-dores) os fatores importantes para os clientes . A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo .

É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si . Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade) .

Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participa-ção de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações, etc .

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3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados . A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados . Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico .

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos ser-viços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços .

Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Por-centagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente, etc .

4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez melhores são aquelas com capacidade de aprender . A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas . Os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia . Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável .

Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários, alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação .

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais . Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atin-gimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas in-vistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de siste-mas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica .

Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças .

Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por fun-cionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc .

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A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC .

Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-cimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimen-to), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporciona-rão o aumento do valor ao acionista (financeiro) .

Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido . Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas .

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-ção de ativos intangíveis) .

2.5.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva de-vem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito . O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e me-didas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos .

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2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores) . O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators) . As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta .

3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada) .

Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas) .

Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia . Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas .

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro . Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico . Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período

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3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado . Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias etc .) . Podem ser de resultado ou de tendência . Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo . Já os indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho .

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico .

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes . Frequentemente são projetos, programas e planos de ação .

Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos;

• medidas financeiras e não financeiras;

• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);

• perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC .

No bloco superior, percebe-se que a Mis-são da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser . Os Valores colabo-ram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo . A Visão é temporal e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças . A Estratégia desenvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências in-ternas .

No bloco intermediário tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e mensuração) . O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas .

Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.

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2.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:

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1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la . Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciativas .

2. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados . Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada .

3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo .

4. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-to . São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implan-tação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas .

5. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos . Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios .

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia” . O modelo apoia-se nos se-guintes processos-chave:

• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anu-ais;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia .

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O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:

Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC) . Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio .

2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcionários e incentiva o fornecimento de feedback .

3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal . Seu papel é ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC) .

Resumo:

Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,

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dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.

2.5.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos . Nesse sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para este tipo de organização . Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo .

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte que desenvolveu um modelo diferente . Para lidar com temas estratégicos da cidade foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão .

Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo .

Exemplos:

• Passos (2004) – perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade .

• Pedro (2004) – inclui a Missão da Organização como objetivo final .

• Muller (2001) – perspectiva Social .

Qu

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1. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valo-res e Objetivos, Gestão Estratégica

Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos .b) Objetivos Estratégicos .c) Fatores Críticos de Sucesso .d) Princípios Estratégicos .e) Objetivos Institucionais .


Existe uma medida de adequação entre a estratégia adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos . Quanto maior for essa adequação, maior será o

a) aumento do número de fornecedores . b) princípio de Pareto . c) ciclo PDCA . d) alinhamento estratégico . e) BSC .







4. (102701) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Missão, Visão, Valores e Objetivos


Na metodologia do balanced scorecard, o plano estratégico é composto dos objetivos estraté-gicos, que demonstram o que é crítico para o sucesso da organização .


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Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propos-tos em seu planejamento estratégico .



A respeito dos processos de gestão nas organizações, julgue os itens seguintes .

O setor de atuação, os objetivos, os propósitos e a razão de existência de uma organização de-vem estar esclarecidos em sua missão .




A missão da organização é estática, para que não ocorra desvio de finalidade em relação ao ramo de negócio estabelecido .








Uma declaração de missão representa o que a empresa pretende ser no futuro .



Acerca do planejamento estratégico, assinale a opção correta .

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a) As metas são estabelecidas para serem inalcançáveis, a fim de se extrair o máximo das pes-soas envolvidas em sua realização .

b) As metas devem ser trabalhadas de modo departamental, e nunca de forma interdeparta-mental .

c) O gestor de planejamento deve priorizar, ao mesmo tempo, diversas metas, devido à imen-sa variabilidade de situações em uma organização .

d) As metas não se vinculam ao orçamento de organização, uma vez que são apenas proje-ções extremas sobre algo .

e) A maioria das metas das organizações deve originar-se das metas estratégicas .


O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a de-mocracia", que

a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada .b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determi-

nado horizonte de tempo .c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz .d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana .e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam

as políticas e as ações da instituição .


A respeito de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégi-cas e resultados pretendidos, julgue o item a ; xseguir .

Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organi-zacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante .



No planejamento estratégico das organizações,

a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação . b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da

organização . c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma de men-

suração dos objetivos institucionais . d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o

nível de realização dos mesmos . e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir .

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A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência da organi-zação, caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do planejamento estratégico, pois,

a) procede-se com a identificação de fatores fundamentais que influenciarão o desempenho da empresa no mercado alvo .

b) estabelece-se quem serão os responsáveis por determinadas ações, qual será o cronogra-ma e quais os custos das mesmas .

c) define-se a participação da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos concorrentes .

d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuação . e) o empreendedor definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmen-

to de atuação, concorrentes e fornecedores .


O Tribunal de Justiça do Estado do Amapá possui Valores institucionais, estabelecidos no pro-cesso de Gestão Estratégica, e que conceitualmente representam

a) uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacio-nais, e que informa as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organiza-ção .

b) a finalidade última da instituição, consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais . c) normalmente, uma resposta que é formulada em função das análises internas e externas

efetuadas e condicionada por essas análises . d) a razão da existência de uma instituição pública . e) resultados que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo .

16. (90267) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valo-res e Objetivos, Gestão Estratégica

Pode-se entender o planejamento como a definição dos objetivos ou resultados a serem obti-dos pela organização e dos meios para alcançá-los . Acerca desse assunto, julgue os item subse-quente .

A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização .


17. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Ge-ral do Planejamento, Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta .

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória .

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização .

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c) Planejamentos operacionais são desenvolvidos pela cúpula administrativa e são realizados, conjecturalmente, a longo prazo .

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos .

e) Não se devem adotar objetivos quantitativos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade organizacional .

18. (14718) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Planeja-mento Estratégico, Gestão Estratégica


A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição .


19. (14646) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica


A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enun-ciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização .


20. (115080) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Comunicação, Missão, Visão, Valores e Objetivos


A coerência entre o discurso e as atitudes do líder tende a promover o fortalecimento do pro-cesso de comunicação .


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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11003920# .WNLwIjsrJPY

Gabarito: 1. (14386) B 2. (102678) D 3. (115104) E 4. (102701) Certo 5. (102687) Certo 6. (102686) Errado 7. (102685) Errado 8. (102684) Certo 9. (102683) Errado 10. (102677) E 11. (14387) C 12. (99713) Errado 13. (98693) D 14. (98634) E 15. (85817) A 16. (90267) Certo 17. (74373) B 18. (14718) Certo 19. (14646) Errado 20. (115080) Certo

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2.6. Macrodesafios do Poder Judiciário 2015 – 2020

O Plano Estratégico do Poder Judiciário, conforme a Resolução 198/2014 do CNJ, possui 13 macrodesafios (objetivos estratégicos), divididos em 3 perspectivas: Sociedade, Processos Internos e Recursos .

Sociedade:

1. Efetividade na prestação jurisdicional

2. Garantia dos direitos de cidadania

Processos Internos:

1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional

3. Adoção de soluções alternativas de conflito

4. Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes

5. Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas

6. Aprimoramento da gestão da justiça criminal

7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral

Recursos:

1. Melhoria da gestão de pessoas

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos

3. Instituição da governança judiciária

4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC

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Dentre os macrodesafios, competem à Justiça Eleitoral apenas 9:

Sociedade:

1. Efetividade na prestação jurisdicional: Trata-se de indicador sintético de resultado, denominado Índice de Efetividade da Justiça – IEJus, que permitirá ao Poder Judiciário aferir a sua efetividade a partir dos dados relativos às dimensões: Acesso à Justiça, Duração do Processo e Custo .

2. Garantia dos direitos de cidadania: Refere-se ao desafio de garantir no plano concreto os direitos da cidadania (CF, art . 1º, inc . II), em sua múltipla manifestação social: cidadão-administrado (usuário dos serviços públicos), cidadão-eleitor, cidadão trabalhador-produtor, cidadão-consumidor e cidadão-contribuinte, buscando-se atenuar as desigualdades sociais e garantir os direitos de minorias, observando-se, para tanto, práticas socioambientais sustentáveis e uso de tecnologia limpa .

Processos Internos:

1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa: Conjunto de atos que visem à proteção da coisa pública, à lisura nos processos eleitorais, à preservação da probidade administrativa e à persecução dos crimes contra a administração pública e eleitorais, entre outros . Para tanto, deve-se priorizar a tramitação dos processos judiciais que tratem do desvio de recursos públicos e de improbidade e de crimes eleitorais, além de medidas administrativas relacionadas à melhoria do controle e fiscalização do gasto público no âmbito do Poder Judiciário .

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional: Tem por finalidade materializar, na prática judiciária, o comando constitucional da razoável duração do processo . Trata-se de garantir a prestação jurisdicional efetiva e ágil, com segurança jurídica e procedimental na tramitação dos processos judiciais, bem como elevar a produtividade dos servidores e magistrados .

7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral: Está relacionado a objetivos e iniciativas que visem garantir à sociedade o aprimoramento contínuo da segurança dos pleitos eleitorais, com utilização de tecnologias e com a melhoria de processos de trabalho .

Recursos:

1. Melhoria da gestão de pessoas: Refere-se a políticas, métodos e práticas adotados na gestão de comportamentos internos, objetivando potencializar o capital humano nos órgãos do Poder Judiciário . Considera programas e ações relacionados à avaliação e ao desenvolvimento de competências gerenciais e técnicas dos servidores e magistrados; à valorização dos colaboradores; à humanização nas relações de trabalho; ao estabelecimento de sistemas de recompensas, à modernização das carreiras e à adequada distribuição da força de trabalho .

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos: Refere-se à utilização de mecanismos para alinhar as necessidades orçamentárias de custeio, investimentos e pessoal ao aprimoramento da prestação jurisdicional, atendendo aos princípios constitucionais da administração pública . Envolve estabelecer uma cultura de redução do desperdício de recursos públicos, de forma a assegurar o direcionamento dos gastos para atendimento das necessidades prioritárias e essenciais dos órgãos da justiça .

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3. Instituição da governança judiciária: Formulação, implantação e monitoramento de estratégias flexíveis e aderentes às especificidades regionais e próprias de cada segmento de justiça, produzidas de forma colaborativa pelos órgãos da justiça e pela sociedade . Visa à eficiência operacional, à transparência institucional, ao fortalecimento da autonomia administrativa e financeira do Poder Judiciário e à adoção das melhores práticas de comunicação da estratégia, de gestão documental, da informação, de processos de trabalho e de projetos .

4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC: Uso racional dos instrumentos de Tecnologia da Informação e Comunicação, alinhado às políticas de TIC definidas pelo Conselho Nacional de Justiça . Visa garantir confiabilidade, integralidade e disponibilidade das informações, dos serviços e sistemas essenciais da justiça, por meio do incremento e modernização dos mecanismos tecnológicos, controles efetivos dos processos de segurança e de riscos, assim como a otimização de recursos humanos, orçamentários e tecnológicos

2.7. Estratégias

Qualquer que seja a definição de Estratégia adotada pelos diferentes autores, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, futuro, adequação organizacional, etc .

Quando se constrói uma estratégia, se pretende tomar decisões hoje tendo em mente o futuro . A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio . A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro, portanto, ser reavaliada e reajustada constantemente em função das mudanças .

A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar a organização e o ambiente em um todo coeso, sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados .

Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia pode ser entendida como uma estratégia .

Algumas definições de Estratégia Organizacional:

Mintzberg e Quinn – Modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso .

Ansoff – Conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento

parcial . As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com seu ecossistema .

Wright, Kroll e Parnell – Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização .

Meirelles e Gonçalves – Disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente .

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Dess, Lumpkin e Eisner – O conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão .

Certo et al . – O processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente .

Pascale – Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos .

Chiavenato – Mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a atingir objetivos situados no longo prazo .

As estratégias são formuladas e aplicadas em duas dimensões:

Dimensão Conteúdo (Concepção): o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos clientes/acionistas etc .) . A Análise Estratégica busca essas respostas .

Dimensão Processo (Implementação): como fazer? (qual caminho e ações tomar para fazer acontecer a estratégia concebida) . O Planejamento Estratégico responde isso .

A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e, principalmente, no futuro . Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão .

Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional . Esse modelo entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma postura mais dinâmica . Foi nesse contexto que a Gestão Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento, implementação e controle da estratégia .

Gestão Estratégica é maior que o Planejamento Estratégico, pois envolve o Planejamento, a Execução e o Controle da estratégia.

A Gestão Estratégica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente um papel de destaque na área de Administração, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viáveis à sobrevivência e ao crescimento da organização . Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica .

2.7.1. Fases da Gestão Estratégica

Não há unanimidade na literatura .

Oliveira: Planejamento, Organização, Direção e Controle Estratégico .

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Certo e Peter:

Sobral e Peci:

Maximiano:

A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:

1 . Formulação (planejamento) da estratégia

2 . Implementação (execução) da estratégia

3 . Controle (avaliação) da estratégia

Obs 1: alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental, Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico), deixando a lista com cinco etapas .

Obs 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia (uma espécie de PDCA) .

FASE 1 – Formulação da Estratégia

• Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;

• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais);

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• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos;

• Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros) .

FASE 2 – Implementação da Estratégia

É a implantação das determinações definidas na fase anterior . Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da estrutura organizacional .

Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho . Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal .

FASE 3 – Controle Estratégico

Considera as definições no plano estratégico da organização e monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados . É realizado por meio de indicadores e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo .

2.7.2. Níveis e Tipos de Estratégias

Segundo Maximiano (2000), a abrangência da administração estratégica depende do tamanho da empresa . Numa organização de grande porte, com operações diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a quatro níveis, são eles:

• Estratégia corporativa: abrange os objetivos e interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócio .

• Estratégia funcional: aplica-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade em que atua em um determinado ramo de atividade . É uma forma de implementação dos objetivos definidos pela empresa para o ramo ou mercado que irá atuar .

• Estratégia operativa (operacional): estabelece algumas diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades diárias dentro da empresa .

• Estratégia de ramo ou de unidade de negócios: é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a de uma divisão de uma grande corporação, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões .

Quanto aos tipos, existem dezenas de definições na literatura, sendo as mais comuns citadas a seguir .

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2.7.2.1. Henry Mintzberg

Um dos grandes autores da gestão estratégica, ele trata o processo de formação das estratégias como um somatório das estratégias deliberadas com as emergentes .

• Estratégias Deliberadas são aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo com um plano controlado da instituição, ou seja, são as estratégias pretendidas .

• Estratégias Emergentes são padrões de ação surgidos na ausência de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com este plano . Estão muito ligadas ao aprendizado organizacional .

Mintzberg escreveu em 1987 um artigo chamado Five P’s for Strategy (Cinco P’s para Estratégia), no qual apresenta cinco conceitos para estratégia, pelos quais se pode realizar o diagnóstico e levantar o perfil estratégico de uma organização . Os P’s são: Plan (Plano), Ploy (Pretexto, Manobra), Pattern (Padrão), Position (Posição) e Perspective (Perspectiva) .

70


Mintzberg propõe que estes cinco conceitos não são excludentes, mas compatíveis e inter-relacionados .

Mintzberg resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pen-samento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX (divididas em três classes):

• Prescritiva – focalizam como as estratégias devem ser formuladas (desenho, planejamento, posicionamento);

• Descritiva – descrição de como as estratégias são formuladas de fato (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);

• Integrativa – foco é integrar vários elementos das demais escolas (configuração) .

Quanto às escolas:

1. Design: a estratégia como um processo de concepção . Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e as oportunidades externas de seu ambiente;

2. Planejamento: a estratégia como um processo formal . A formalidade significa que o pro-cesso estratégico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;

3. Posicionamento: a estratégia como um processo analítico, que se reduz a posições genéri-cas selecionadas por meio de análises das situações . Nessa escola, a formulação da estraté-gia deve ser precedida de exame profundo da organização e do ambiente externo;

4. Empreendedora: a estratégia como um processo visionário . Baseia o processo estratégico na intuição e na visão dos líderes .

5. Cognitiva: a estratégia como um processo mental . Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estru-turas, modelos, mapas, conceitos e esquemas . Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como

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a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos;

6. Aprendizado: a estratégia como um processo emergente . Origina-se em toda a organiza-ção através de seus membros individualmente ou coletivamente;

7. Poder: a estratégia como um processo de negociação, envolvendo barganha, persuasão, confrontação e alianças entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no mercado .

8. Cultural: a estratégia como um processo coletivo . Enquanto o poder concentra-se em in-teresse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;

9. Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

10. Configuração: a estratégia como um processo de transformação . Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de ca-racterísticas e comportamentos . A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estraté-gia .

2.7.2.2. Michael Porter

No livro Estratégia Competitiva, Porter aborda a concorrência entre empresas, examinando o modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado .

Estratégia competitiva é a relação entre os fins (metas, objetivos) que a empresa pretende alcançar e os meios (políticas, operações) necessários para se chegar lá.

A figura a seguir, chamada Roda da Estra-tégia Competitiva, mostra essa relação entre as metas (no centro), representan-do a forma como a empresa irá competir e seus objetivos econômicos e não eco-nômicos, e as políticas operacionais bási-cas com as quais a empresa busca atingir os objetivos (raios da roda) .

De acordo com Porter, estratégia compe-titiva é a busca de uma posição competi-tiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrên-cia . O objetivo da estratégia competiti-va é estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que deter-minam a concorrência da indústria.

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O contexto de desenvolvimento de uma estratégia competitiva envolve quatro fatores básicos, os quais determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso: pontos for-tes e pontos fracos; oportunidades e ameaças; valores pessoais dos executivos implementado-res; expectativas mais amplas da Sociedade.

O processo de formulação de uma estratégia competitiva envolve a resposta a três perguntas:

A) O que a empresa está realizando?

• Identificação da estratégia corrente (explíci-ta ou não)

• Suposições implícitas para que a estratégia faça sentido (tendências, concorrência, po-sição, pontos fortes e fracos)

B) O que está ocorrendo no ambiente?

• Análise setorial (indústria) – fatores básicos de sucesso, ameaças e oportunidades

• Análise da concorrência – capacidades, limitações e possíveis movimentos

• Análise da sociedade – contexto social, fatores políticos, sociais e governamentais

• Análise da capacitação da empresa – pontos fortes e fracos em relação à concorrência

C) O que a empresa deveria estar realizando?

• Teste de suposições e estratégias

• Identificação das alternativas estratégicas viáveis

• Escolha estratégica (melhor relação entre situação da empresa X oportunidades e ameaças)

Quanto à análise da concorrência, há quatro com-ponentes que permitem uma predição do perfil do concorrente: metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades .

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Modelo das Cinco Forças

Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas . Considera cinco fatores, “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente: Rivalidade entre os concorrentes, Poder de Negociação (barganha) dos clientes, Poder de Negociação (barganha) dos fornecedores, Ameaça de produtos substitutos (Grau de diferenciação dos insumos), Ameaça de entrada de novos concorrentes.

Variações dessas forças em uma empresa afetam a sua capacidade para servir os clientes e obter lucros . Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado .

1. Ameaça de Novos Entrantes (barreiras a novos concorrentes) – fica mais fácil para uma empresa manter sua posição no mercado caso haja barreiras à entrada de novos concorrentes . Do contrário, caso seja fácil entrar em um mercado, haverá muita concorrência e, como possível consequência, perda de rentabilidade . Tais barreiras podem ser: políticas governamentais, alto capital para implantação, tecnologia etc .

2. Poder de Negociação dos Fornecedores: é o mercado de insumos . Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados por recursos exclusivos . Tudo depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relação .

3. Poder de Negociação dos Clientes: os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços . Seu poder depende do volume de compras, de informações etc .

4. Ameaça de Produtos Substitutos: parte do pressuposto de que nada é insubstituível . A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que desempenhem funções equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha devido à concorrência .

5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: todos os fatores anteriores convergem para este . Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade do mercado . Às vezes rivais competem agressivamente (em relação a preço, inovação, qualidade, marketing etc .; outras vezes podem realizar acordos tácitos de coexistência e parcerias .

Estratégias Genéricas

No livro Estratégia Competitiva, ele aponta dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação . Combinados com o escopo de atividades da organização, esses tipos básicos de vantagem competitiva criam as três Estratégias

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Competitivas Genéricas capazes de criar uma posição sustentável em longo prazo: Liderança em Custo, Foco (enfoque) e Diferenciação.

• LIDERANÇA EM CUSTO: a orga-nização centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produ-ção e na minimização de custos em geral, pois tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor .

• FOCO: focar um grupo de consu-midores, um nicho de mercado para atuar .

• DIFERENCIAÇÃO: a organização busca destacar-se e criar diferen-ciais para o consumidor (tecnolo-gia, atendimento, qualidade etc .)

2.7.2.3. Outros

Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimensões de estratégia corporativa, destacam que uma empresa pode adotar estratégias corporativas de crescimento, de estabilidade e de redução .

Estratégia Tipos Definição / Execução

Crescimento

Crescimento Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho .

Integração Horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios .

Diversificação Horizontal

Relacionada

Aquisição de empresa de um setor externo a seu campo de atuação atual, mas relacionada a suas competências essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor .

Diversificação Horizontal Não

Relacionada

Aquisição de empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades .

Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de empresa por meio de transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical .

Integração Vertical de Empresas Não

Relacionadas

Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha .

FusõesUnião de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva .

Alianças Estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio .

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Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto atual de empresas . Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa

Redução

Reviravolta (turnaround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa .

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa .

Liquidação ou Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos .

Há quatro tipos de estratégias decorrentes da Análise SWOT (do cruzamento entre forças, fra-quezas, ameaças e oportunidades de uma organização):

5. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – es-tratégias de redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio .

6. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos .

7. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão .

8. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – de novos mercados, de produtos, de capacidades, financeiro, diversificação .

Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente em quatro categorias amplas:

1. Estratégia Defensiva: preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de produtos é destinado a um segmento do mercado total . Para se defender dos concorrentes, a organi-zação pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade . A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização .

2. Estratégia Ofensiva (prospectora): é uma estratégia exploradora e agressiva que busca ati-vamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso pos-sa afetar a lucratividade . Isso implica em mudanças e é importante a flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais .

3. Estratégia Analítica: é uma estratégia dual e híbrida . A empresa utiliza a estratégia defensi-va e a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunida-de de lucro, de maneira equilibrada .

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4. Estratégia Reativa: ao contrário das outras três alternativas, a organização reage intempes-tivamente ao ambiente . É um comportamento inconsistente e instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é seguida de maneira inadequada . Constitui um sinal de fracasso .

Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interações entre uma organização e o ambiente em três graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequências esperadas:

Grau de interação Comportamento Consequências

Negativo Não reagente, não adaptativo, não inovativo

Sobrevivência a curto prazo – Extinção

Neutro Reagente, Adaptativo Sobrevivência a longo prazo – Estagnação

Positivo Reagente, Adaptativo, Inovativo Sobrevivência a longo prazo – Desenvolvimento .

Autores da Escola Estruturalista focam em estratégias de competição e de cooperação:

• Competição: é uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro grupo . No caso de organizações industriais, o terceiro grupo pode ser o compra-dor, o fornecedor ou outros . A competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores ou ainda membros potenciais) . A competição é um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente . Daí, a necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos . A competição nem sempre envolve interação direta entre as partes rivais .

• Ajuste ou negociação: busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou ser-viços entre duas ou mais organizações . Mesmo quando as expectativas são estáveis, a or-ganização não pode supor a continuidade das relações com fornecedores, distribuidores, operários, clientes etc . O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comporta-mento futuro que seja satisfatório para os envolvidos . O ajustamento periódico de relações ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociações com fornecedores ou com compra-dores, etc . Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação direta com outras orga-nizações do ambiente e não com um terceiro partido . O ajuste invade e permeia o processo real de decisão .

• Cooptação ou coopção: é um processo para absorver novos elementos estranhos na lide-rança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência . Por meio de cooptação, a or-ganização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmen-te ameaçadoras para compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações . A cooptação é a aceitação de representantes de outras organizações (como bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo dirigente de uma organiza-ção . Ajuda na integração de partes heterogêneas de uma sociedade complexa e limita a arbitrariedade da organização na escolha dos seus objetivos .

• Coalizão: combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum . Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma or-

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ganização . Duas ou mais organizações agem como uma só em relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente . A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta de atividades futuras e, assim, limita decisões arbitrárias ou unilaterais . É uma forma de controle social .

2.8. Administração por Objetivos

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção, antes fixada nas chamadas "atividades-meio", para os objetivos ou finalidades da organização, com foco na eficácia .

Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan, na General Motors, na década de 1920, entretanto, quem as difundiu com o nome de Administração por Objetivos (APO), ou administração por resultados, foi Peter Drucker, em 1954 . No livro A Prática da Administração, em que apresenta essa ideia, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho (como participação no mercado, inovação, produtividade, rentabilidade e resultados) .

Nos anos 50, quando predominavam as estruturas e comportamentos fortemente hierárquicos (nos quais o chefe definia os objetivos e os transmitia pela cadeia de comando abaixo), a APO surgiu para dar importância aos métodos participativos . A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, perdeu popularidade como sistema para a implementação de estratégias nos anos seguintes, mas sobrevive na atu-alidade com outros nomes (como Indicadores Críticos de Desempenho – key performance indi-cators – e Balanced Scorecard – que organizou os indicadores em categorias) .

Conforme Maximiano, a APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar, por isso, em qualquer sistema de administração, três princípios da APO continuam sendo válidos:

1. Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos, de maneira específica e mensurável, para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização .

2. Tempo definido: um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe .

3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do período (não apenas no fim) .

Sobral e Peci Sobral adotam uma visão semelhante, afirmando que a Administração por Ob-jetivos é um processo composto de quatro fases: Especificação dos objetivos (de modo par-ticipativo); desenvolvimento de planos de ação (detalhamento dos meios para se alcançar os objetivos); monitoramento do progresso e avaliação dos resultados .

Conforme Paludo, no serviço público, a administração por objetivo corresponde a uma espécie de contratualização dos serviços, em que os gestores negociam com a autoridade superior os objetivos a serem alcançados . É um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores .

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Conforme Chiavenato, a APO teve um passado autocrático (centralizador de poder), entretan-to, hoje é uma abordagem amigável, democrática e participativa .

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, defi-nem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade . As metas são definidas em conjunto pelo geren-te e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um e passam a cons-tituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados .

O desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resul-tados alcançados são comparados com os resultados esperados, dessa forma, a APO serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas .

Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os obje-tivos de desempenho para o subordinado . Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles . A formulação de objetivos é consensual e participativa .

2. O gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordina-do possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos . O gerente cobra re-sultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc .) para que o subordinado possa alcançá-los .

3. O subordinado passa a trabalhar para cum-prir metas e cobra os meios e recursos ne-cessários para alcançar os objetivos .

4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos .

5. A partir da avaliação conjunta, há uma reci-clagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários .

As principais características da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior: tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos .

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar .

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais: os objetivos dos vários departamen-tos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados .

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados: a partir dos objetivos definidos, são traçados os planos táticos e operacionais, enfatizando a quantificação, a mensuração e o controle .

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5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: os sistemas de APO envolvem a avalia-ção e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providên-cias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte .

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados .

7. Apoio intensivo do staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff (asses-soria) treinado e preparado, pois ela exige coordenação e integração de esforços . A aborda-gem do tipo "faça-o você mesmo" não é aconselhável .

Resumindo, a APO tem por base:

• Interação entre Superior-Subordinado .

• Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar .

• Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho .

• Ênfase no presente e no futuro .

• Ênfase nos resultados e não nos meios .

• Retroação frequente e contínua .

• Redefinição periódica de objetivos .

• Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho .

• Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado .

• Ênfase na mensuração e no controle .

A APO é desenvolvida por meio de ciclos, os quais variam conforme os autores . O principal ado-tado segue as seguintes fases:

1. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu su-perior .

2. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixa-dos .

3. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implemen-tação do Plano Tático de seu departamento .

4. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados .

5. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alte-rações nos objetivos estabelecidos .

6. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano .

7. Repete-se a sequência do ciclo anterior .

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Pensando-se no ciclo, a grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos .

A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na organização . Todos os objetivos gerais da organização são convertidos em objetivos específicos para nos níveis inferiores (divisões, departamentos, indivíduos) . O resultado é uma hierarquia de objetivos, que liga objetivos de um nível a outro . As unidades mais baixas participam con-juntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, dessa forma, a APO funciona simul-taneamente de cima para baixo e de baixo para cima .

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3. ORGANIZAÇÃO

A palavra Organização pode ter vários sentidos dentro da Administração . Os dois mais comuns são: 1) Entidade (uma instituição, associação, empresa, órgão público); 2) Função Organizar (processo de organizar a forma como trabalho será realizado) .

No primeiro sentido, uma organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedi-cam a tarefas complexas e estão relacionados entre si por um estabelecimento consciente e sistemático de objetivos . Elas variam em termos de tamanho, complexidade, consciente racio-nalidade (dos indivíduos) e objetivos . Nesse contexto, uma organização é um sistema aberto (em constante interação com o ambiente) que realiza um contínuo processo de transformação de insumos em produtos .

Segundo Cury, as organizações evoluíram passando pelas seguintes modelagens:

• Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático .

• Tipos de estrutura: linear (militar), funcional, linha-staff (staff and line), colegiada (co-missão) .

• Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências com-portamentais (behavioristas) .

• Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional) .

• Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência da turbulência, da forte concorrência, da globalização .

• Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-tarefa .

No segundo sentido, que será detalhado a seguir, o Processo de Organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados . Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos objetivos .

Está relacionada à estruturação das áreas, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc ., representando os meios para se colocar em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle .

Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento . Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade .

A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e co-ordenadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nessas instâncias . É o processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a alcançar os objetivos organizacionais . Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns .

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Organograma é a representação gráfi-ca de determinados aspectos da estru-tura organizacional (figura ao lado) .

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras . Procura con-solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa .

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma .

A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-tiva e integra as pessoas . Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas .

A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:

• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções .

• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global . Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa .

• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização .

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• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho .

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcan-ce;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativi-dades; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentaliza-ção .

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3.1. Princípios de Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle, Centralização/Descentralização e Formalização .

Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Divisão e Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar diretamente com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa . A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: “dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles” . Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções . Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento . Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos .

3.1.1. Divisão do trabalhoA Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departa-mento) . Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente .

A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção .

As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:

a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido .

b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior .

c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais dire-tos .

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Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis ad-ministrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:

a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização .,

b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes .

c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa .

3.1.2. Especialização

A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas . Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira .

A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas . Ex .: gerência de Marketing, gerência de Pro-dução, gerência de Recursos Humanos, etc .

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-ções . Ex .: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc .

A especialização tem limites . Em determinados trabalhos, o exces-so de especialização chegou a um ponto em que as deseconomias hu-manas (tédio, fadiga, estresse, bai-xa produtividade, perda de qualida-de, aumento do absenteísmo e da rotatividade) superavam em muito as vantagens econômicas . Por isso, muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas tare-fas, permitindo que eles realizas-sem uma atividade completa, e co-locá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho .

3.1.3. Hierarquia

A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical . A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões . O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador .

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A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa . Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?” .

3.1.3.1. Autoridade

É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários . A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres .

A autoridade:

• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;

• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base;

• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional .

Tipos de autoridade:

Existem três tipos básicos de autoridade:

• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente . Essa autoridade é única e absoluta do superior aos seus subordinados . Um exemplo típico são as organizações militares;

• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento . Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa . Nenhum superior tem autoridade total . Ex .: médicos em um hospital;

• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões . Ex .: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc .

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3.1.3.2. Responsabilidade

Dever de desempenhar a tare-fa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi desig-nado . Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especia-lização e hierarquia, cada de-partamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades . Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações fi-nanceiras .

O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa . Des-sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-gos mais baixos .

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia . Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente .

3.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão .

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de co-mando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia . Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

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Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-da no nível de qualidade do trabalho .

Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-mento profissional dos subordinados .

3.1.5. Centralização e descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de Descentrali-zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização . O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição .

Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores . Por outro lado, quanto maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização .

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3.1.5.1. Centralização

É a concentração do poder decisório no topo da organização . Isso facilita o controle e coor-denação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição .

Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e prepara-das para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais .

As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e cir-cunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de co-municação .

3.1.5.2. Descentralização

O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pe-los diversos níveis hierárquicos) . É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração .

A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departa-mentos . Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas) .

As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes prin-cipais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida .

As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos es-pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio .

3.1.6. Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas .

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado . A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas .

O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma em-presa .

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3.2. Modelos Organizacionais

Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes . Há diversos mo-delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico .

3.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e padronizado das máquinas . As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisação . O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da burocracia racional-legal descrita por Max Weber .

São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativamente estáveis e previsíveis . Organizações deste tipo va-lorizam a lealdade e a obediência aos superiores e à tradição .

O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são especializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada – a fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional; a comunicação vertical é enfatizada; o poder é centralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte) .

3.2.2. Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organis-mos vivos .

Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis . Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos com estru-turas tradicionais .

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* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com pou-cos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em tor-no de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas .

O desenho orgânico mais achatado e flexível de-nota a descentralização de decisões e o down-sizing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos da empresa) .

Neste tipo de organização, há enfoque na coo-peração/interação e na comunicação de nature-za informativa (em lugar de ordens) .

A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que sim-plesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de con-trole tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia) .

Burocracia Adhocracia

Estruturas permanentes . Estruturas temporárias e flexíveis .

Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa divisão de trabalho .

Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do trabalho nem sempre bem definida .

Profunda normatização, regras detalhadas e definidas pela cúpula . Pouca normatização, regras genéricas .

Confiança nas regras e procedimentos formais . Confiança nas pessoas e nas comunicações .

Predomínio da interação vertical (superior – subordinado); relacionamento baseado em autoridade e obediência .

Predomínio da interação horizontal; confiança e crença recíprocas .

Cargos ocupados por especialistas . Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento) .

Hierarquia rígida; tomada de decisões centralizada; pouca delegação .

Hierarquia flexível; tomada de decisão descentralizada; delegação .

3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica . Também não há uma estru-tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações .

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Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente . Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-tema de produção .

• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos . Ex: se a estratégia exige inova-ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista .

• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-ras para gerenciar a organização . Uma empresa muito grande tende ser mecanicista .

• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas .

• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-me ou complexo e dinâmico .

• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais .

• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta--se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado .

A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura .

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3.2.4. Tipos de organização – estruturas tradicionais

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da ar-quitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição . A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes . Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho, etc .

Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos . Apesar da enorme variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff.

Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade .

3.2.4.1. Estrutura Linear (ou militar)

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas . O nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização . Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas .

Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e gran-des com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos .

Características

• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-dinado reporta-se exclusivamente a um superior;

• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma . Podem ser para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);

• Centralização das decisões: a autoridade está na cúpula da organização;

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• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou cargos . Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades .

Vantagens

• Estrutura simples, de fácil compreensão e implantação e de baixo custo;

• Fácil transmissão de ordens e decisões rápidas (da cúpula);

• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;

• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão .

Desvantagens

• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas circunstâncias;

• Não favorece especialização, espírito de equipe e cooperação;

• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificultando o aproveitamento de boas ideias;

• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em que tudo tem que passar por eles;

• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas .

3.2.4.2. Estrutura Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização . Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema . Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade .

É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança .

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Características

• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-amente, de acordo com a especialidade de cada um;

• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados . A autoridade é parcial e re-lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;

• Descentralização das decisões para os órgãos especializados . Não é a hierarquia, mas a es-pecialização que promove a decisão .

Vantagens

• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;

• Permite a melhor supervisão técnica possível;

• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;

• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma espe-cialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena con-centração de cada atividade .

• Maior facilidade de adaptação, cooperação e flexibilidade .

• Permite melhor rendimento e é mais econômica a médio e longo prazos (Cury) .

Desvantagens

• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;

• Difícil aplicação, requer maior habilidade gerencial .

• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;

• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação .

3.2.4.3. Estrutura staff-and-line (Linha-Staff)

É o resultado de uma combi-nação dos tipos de organiza-ção linear e funcional, buscan-do aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respecti-vas desvantagens . Nela coexis-tem os órgãos de linha (exe-cução) e de assessoria (apoio, consultoria, pesquisa), man-tendo relações entre si .

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha .

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O staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados (autoridade de ideias) . A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar .

Características

• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;

• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores) .

Vantagens

• Facilita a utilização de especialistas; agrega conhecimento especializado à organização;

• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;

• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim (maior divisão do trabalho e eficiência);

• Maior capacidade de adaptação e melhor controle da qualidade e quantidade .

Desvantagens

• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de trabalho distintas, diferentes níveis de formação;

• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff .

3.2.4.4. Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente fixado . Não há um grande chefe tomando decisões, mas uma pluralidade de membros dividindo as responsabilidades (responsabilidade da execução é impessoal) .

São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas . Muitas vezes não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos . Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc .

São vantagens: facilita a participação de especialistas, o julgamento é impessoal e os pontos de vista mais gerais .

São desvantagens: fraqueza na direção de operações rotineiras, decisões mais demoradas e responsabilidade mais diluída .

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3.2.4.1. Outras formas de organização (modernas)

Por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas .

Equipe pode ser definida como um número pequeno de pessoas, com habilidades complemen-tares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas .

É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade . Nessa estrutura podem existir dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos .

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos . Além, disso, o poder de-legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas . Outro benefício é a motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor .

Organização em Rede

A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de inúmeras pessoas e, grupos e organizações . Os participantes da rede são autônomos entre si, mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes .

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-sa a ser o núcleo central . A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc .) . Trata-se de uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organi-zacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais .

Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade .

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Organização virtual

É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos .

O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as frontei-ras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado alta-mente útil .

O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo .

Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações in-dependentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecno-logias de informação e co-municação, visando assim obter vantagem competi-tiva . A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências es-senciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas espe-cializadas .

Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organi-zacional é uma organização virtual .

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3.2.5 Mintzberg

O autor, no livro Criando Organizações Eficazes, define estruturas em cinco configurações, baseadas em cinco mecanismos de coordenação e cinco partes-chave .

3.2.5.1. Cinco Partes-chave da Organização

1. Cúpula estratégica – o vértice estratégico é encarregado de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos governamentais, entre outros) . Nele, se localizam o presidente, o CEO (chief executive officer), o comitê executivo e outros dirigentes de alto nível com preocupações globais . Dentre suas obrigações estão a supervisão direta, a administração de situações fronteiriças (ambiente externo) e o desenvolvimento da estratégia .

2. Linha Intermediária – a linha hierárquica intermediária é composta pelos gerentes intermediários que fazem a ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo operacional . O gerente da linha intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele, por exemplo: coleta informações de feedback e transfere algumas delas ao gerente acima; intervém no fluxo de decisões e aloca recursos abaixo .

3. Núcleo operacional: envolve os membros que executam o trabalho básico, diretamente relacionado à fabricação de produtos e serviços: compradores, operários, vendedores, etc . Asseguram os inputs para a produção (compras); transformam os inputs em outputs; distribuem os outputs (venda, distribuição); fornecem apoio direto às funções de input, processamento e output .

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4. Tecnoestrutura: os analistas da tecnoestrutura estão a serviço da organização para afetar o trabalho de outras pessoas, ou seja, planejar, desenhar, mudar, ou treinar as pessoas que realizam o trabalho . É responsável pela formatação do núcleo operacional, ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do comportamento .

5. Assessoria de Apoio: o pessoal de apoio está alocado em unidades especializadas (terceirizadas ou não), criadas para apoiar a organização fora do fluxo de produção . Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte indireto às operações da empresa, suas atividades não estão diretamente ligadas à missão organizacional (ex: segurança, folha de pagamento, restaurante, etc .) .

3.2.5.2. Cinco Mecanismos de Coordenação

Fundamentais para coordenar o trabalho, são a "cola" que mantém a organização unida .

1. Ajustamento Mútuo: coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal .

2. Supervisão Direta: uma pessoa fica responsável pela coordenação de outras, orientando e monitorando suas ações .

3. Padronização dos Processos: quando o conteúdo do trabalho é especificado ou programado . Fornece condições para que a supervisão direta tenha uma maior amplitude de controle .

4. Padronização das Outputs: quando o resultado do trabalho (características do produto, desempenho) é especificado . Ocorre quando não há relevância para a organização quanto à forma pela qual o resultado é alcançado .

5. Padronização das Habilidades: é padronizar o trabalhador, ocorre quando o tipo de treinamento para um certo desempenho é especificado, quando certa função exige formação especifica (especializada) .

3.2.5.3. Cinco Configurações Estruturais

Configuração Mecanismo de coordenação Parte-chave

Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica

Burocracia Mecanizada Padronização dos processos Tecnoestrutura

Burocracia Profissional Padronização de Habilidades Núcleo Operacional

Forma Divisionalizada Padronização dos Outputs Linha Intermediária

Adhocracia Ajustamento Mútuo Assessoria de Apoio

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1. Estrutura Simples: utiliza a supervisão direta como principal mecanismo de coordenação pela cúpula estratégica que tem o poder centralizado sobre as decisões .

• Design: centralização e estrutura orgânica .

• Fatores situacionais: organização jovem e pequena; sistema técnico sem sofisticação; ambiente simples e dinâmico, possibilidade de hostilidade estrema ou forte necessidade de poder do executivo principal; não segue a moda .

2. Burocracia Mecanizada: tem a coordenação exercida por meio da padronização dos processos de trabalho que fica a cargo da tecnoestrutura, portanto o poder é relativamente centralizado para a tomada de decisão . Os analistas delineiam a padronização enfatizando a divisão do trabalho e a diferenciação entre as unidades, criando uma clara hierarquização de cima para baixo e tendo o controle como obsessão . As organizações são geralmente maduras e grandes e as estratégias são formuladas pela cúpula com ênfase para o planejamento para a ação . Outra característica desta configuração é o controle externo da organização, principalmente em organizações públicas .

• Design: formalização do comportamento, especialização das tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimensão, centralização vertical e descentralização horizontal limitadas, planejamento das ações

• Fatores Situacionais: organização antiga; sistema técnico regulado e não automatizado; ambiente simples e estável; controle externo; não segue a moda .

3. Burocracia Profissional: a coordenação apoia-se na padronização de habilidades e conhecimentos em que o trabalho é altamente especializado . A estrutura dessas organizações é essencialmente burocrática, entretanto há descentralização na dimensão vertical e horizontal sendo que a maior parte do poder sobre o trabalho encontra-se na base da estrutura, ou seja, no núcleo operacional que recebe apoio de outras unidades de apoio . Nesse tipo de estrutura, os profissionais, agindo em uma democracia buscam o controle coletivo sobre decisões administrativas que possam afetá-los .

• Design: treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal .

• Fatores situacionais: ambiente complexo e estável; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda .

4. Forma Divisionalizada: essa forma de estruturação é comumente utilizada no setor privado da economia industrial e em instituições e em economias socialistas . As organizações geralmente são antigas e de grande porte . O poder se operacionaliza do topo para baixo, sendo os resultados das decisões monitorados pelo escritório central através da padronização dos resultados (outputs) e controle de desempenho .

• Design: agrupamento baseado no mercado; sistema de controle de desempenho; descentralização vertical limitada .

• Fatores situacionais: mercados diversificados (particularmente produtos ou serviços); empresa antiga e de grande porte; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dos gerentes intermediários; segue a moda .

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5. Adhocracia: é a mais complexa das configurações . Ela adota uma estrutura orgânica, com pouca formalização, grande especialização horizontal do trabalho, tem tendência para agrupar especialistas em unidades funcionais com desdobramentos em equipes de projetos . A inovação é sua principal característica, neste sentido, evita as armadilhas da estrutura burocrática não se apoiando na padronização como mecanismo de coordenação como faz as outras cinco configurações . O processo de formação de estratégia na adhocracia não é claramente localizado, nem na cúpula, nem na base da organização, elas são formuladas, tanto conscientemente pelos indivíduos, quanto pelas decisões tomadas, uma de cada vez . Dessa forma, as estratégias nunca se estabilizam, elas se alteram com as mudanças de projetos .

• Design: instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização horizontal do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si .

• Fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico; jovem; sistema técnico sofisticado e frequentemente automatizado; segue a moda .

6. Missionária – incluída posteriormente, tem como mecanismo a padronização de normas e, como parâmetro delineador a doutrinação . Nesse sentido a parte chave da organização é a ideologia entendida como um sistema de crenças acerca da própria organização . Essa configuração é construída em torno de uma missão: mudar a sociedade ou os membros da organização . Ela é, assim, uma forma de burocracia alicerçada em uma liderança carismática .

3.3. Departamentalização

Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades e recursos em unidades (áreas, seções, órgãos, departamentos) para que as tarefas possam ser coordenadas .

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis hierárquicos . A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades . Departamentalização, portanto, é a especialização horizontal .

Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.

O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente por meio do organograma da empresa .

Segundo Cury, o processo de departamentalização deve levar em conta a importância das ati-vidades, a especialização das unidades, a coordenação, o controle e o custo da estrutura . Infor-malmente, leva-se em conta o processo político, o preparo e o treinamento dos funcionários .

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Conforme Araújo, os objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização (quali-ficação) das pessoas, maximizar o uso dos recursos disponíveis, controlar, coordenar, descen-tralizar a autoridade e a responsabilidade, integrar ambiente e organização e reduzir conflitos .

Os Princípios adotados para a Departamentalização são:

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-sioná-la;

3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos .

Também leva-se em conta a diferenciação e a integração:

• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes . Exemplos de critérios: diferentes fatores humanos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, obje-tivos e estratégias .

• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento .

Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais co-muns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatório da funcional com a divisional) .

A abordagem Funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de acordo com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, Produção, etc .) .

A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estra-tégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade . Essa aborda-gem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções operacio-nais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), permitindo que atue de forma praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa . É mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente . Em alguns casos, pode gerar uma estrutura denominada Holding, que é um conglomerado de empresas independentes, com ne-gócios não relacionados .

Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns por: função (funcional); produtos e serviços; área geográfica (territorial, regional); clientes; processo; projeto; mercado; número (quantidade); tempo; força-tarefa; e do tipo matricial .

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3.3.1. Quadro Resumo

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções principais . Divisão do trabalho por especialidade . Auto-orientação .Introversão .

Utilização de pessoas e recur-sos especializados .Adequada para atividade con-tinuada, rotineira e estabeleci-da a longo prazo .

Pequena cooperação interde-partamental . Contraindicada para circuns-tâncias ambientais imprevisí-veis e mutáveis .

Produtos ou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços . Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços . Orien-tação para resultados .

Define responsabilidades porprodutos ou serviços, facilitan-do a avaliação dos resultados .Melhor coordenação interde-partamental .Maior flexibilidade .Facilita inovação em circuns-tâncias mutáveis .

Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização .Alto custo pela duplicação das especialidades . Contraindicada para circuns-tâncias estáveis .

Geográficaou

Territorial

Agrupamento conforme loca-lização geográfica ou territo-rial . Ênfase na cobertura geográ-fica . Orientação para o mercado . Extroversão .

Ajustamento às condições lo-cais ou regionais .Fixa responsabilidade porlocal ou região, facilitando a avaliação .

Enfraquece a coordenação central (seja planejamento, execução ou controle) da or-ganização . Enfraquecimento da especia-lização .

Clientela

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente .Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma .

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes .Ideal quando o negócio de-pende do tipo ou tamanho do cliente .Fixa responsabilidade por clientes .

Torna secundárias as demais atividades da organização (produção ou finanças) . Sa-crifica os demais objetivos da organização (produtividade, lucratividade, etc .)

Processo

Agrupamento por fases do processo . Ênfase na tecnologia utilizada . Foco introversivo .

Arranjo físico e disposição ra-cional dos recursos . Utilização econômica da tecnologia e do processo . Ideal quando a tec-nologia e os produtos são está-veis e permanentes .

Contraindicada quando atecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico .Falta flexibilidade e adapta-ção a mudanças .

Projetos

Agrupamento em função de sa-ídas ou resultados dos projetos . Requer estrutura flexível e adaptável às circunstâncias do projeto . Requer alto grau de coorde-nação entre órgãos para cada projeto .

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provi-sória . Orientada para resultados con-cretos .Adaptação ao desenvolvimen-to técnico . Ideal para produtos altamente complexos .

Concentra pessoas e recursos em cada projeto .Quando termina um projeto, há indefinição quanto a ou-tros .Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro .

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3.3.2. Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização . Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica (Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc .) .

A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante . É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas .

A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras . É utilizada, portanto, em empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas linhas de produtos/serviços para produção em grandes quantidades .

O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais .

3.3.2.1. Vantagens

• Agrupa vários especialistas e recursos de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;

• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando sua competência e habilidades técnicas;

• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa;

3.3.2.2. Desvantagens

• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido à ênfase dos funcionários na própria especialidade);

• Dificuldade de comunicação e cooperação entre departamentos;

• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade .

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3.3.3. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-to, atuando com foco no resultado final .

É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente .

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto .

3.3.3.1. Vantagens

• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona como uma unidade de resultados;

• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;

• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-forme as condições;

• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-buem para gerar o produto .


• Enfraquece a especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divisões orien-tadas para os produtos;

• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;

• É difícil coordenar políticas gerais da organização;

• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de traba-lho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;

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• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder .

3.3.4. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-presa . Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor .

É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades de cada local e/ou região . A orientação da empresa, portanto, é mercadológica (extroversão) .

Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados .

3.3.4.1. Vantagens

• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-cedores;

• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-nhecimento do local;

• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;

• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-ções e características locais .


• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento, execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;

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• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-tas (staff) da matriz da empresa .

• Duplicação de instalações e de funções;

• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional .

3.3.5. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é executado .

É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc .) . Cada departamento serve a um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc .

Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora” .

3.3.5.1. Vantagens

• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas necessidades .

• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-des e os requisitos dos clientes;

• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos de clientes .


• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;

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• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados de lado ou sacrificados .

• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos clientes .

3.3.6. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) .

Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo com as etapas de um processo . Também denominada departamentalização por fases do pro-cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por uma fase do processo .

Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas . Ela representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional .

Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção do início ao fim do processo . O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-mento das necessidades dos clientes .

A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-mentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo .

Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos . Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações .

A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços . A diferença é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na aborda-gem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final .

3.3.6.1. Vantagens

• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;

• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tec-nologia . A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições .

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• Maior especificação dos recursos alocados;

• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;

• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;

• Maiores níveis de produtividade e de qualidade .


• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos .

• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente os processos;

• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos .

3.3.7. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade . Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que, para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-de de um coordenador (gerente do projeto) .

Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-vas tecnologias, etc .

Dentro de cada projeto, podem existir diferentes áreas especializadas (funcionais) .

A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/servi-ços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tem-po, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo) . É uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto – e focada em resultados .

3.3.7.1. Vantagens

• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;

• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;

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• É uma estrutura organizacional flexível, mutável, temporária, que se adapta às necessida-des de cada projeto;

• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;

• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos .


• Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio pro-jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);

• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;

• Em raz"ao da temporariedade, muitas vezes não é aceita pela estrutura permanente;

• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-blema ou assunto, mas em projetos diferentes;

• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execução . Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-pamentos se não tiver outro projeto em vista;

3.3.8. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização (formando uma grade (matriz) . É multidimensional, diferentemente das anteriores que eram unidimensionais .

Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a de projetos ou de produtos.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do co-nhecimento e prazos determinados para sua realização . O desenho em matriz permite extrair vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto) .

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As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos . Como a organização de cada projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então ficam exclusivamente em suas áreas funcionais . É, portanto, uma estrutura adaptativa, flexível .

Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir .

3.3.8.1. Vantagens

• Maior versatilidade e otimização dos recursos;

• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;

• Mais fortemente orientada para resultados;

• Maior grau de especialização;

• Elimina mão de obra ociosa e as extensas cadeias hierárquicas .


• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e proje-to;

• Duplicidade de autoridade e comando;

• Insucesso na coordenação de funções e na utilização de recursos (prejudica a economia em escala) .

3.3.9. Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departa-mentalização em toda uma empresa . Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista, ou Combinada.

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Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados . Exemplos:

• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas para executar tarefas sob as ordens de um superior; mera divisão quantitativa, geralmente usada quando o número de pessoas é muito grande para ser gerenciado por um único chefe . Ex: turmas da mesma sé-rie em escolas .

• Por turno (tempo): amplia a quantidade de turnos (manhã, tarde ou noite) em que as ativi-dades similares são realizadas, gerando aumento da capacidade de produção

• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc .) .

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1. (14432) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização, Pro-cesso Organizacional

Acerca de estrutura e cultura organizacional, julgue os itens que se seguem .

A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz .


2. (98690) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Estru-tura Organizacional

As denominadas redes organizacionais

a) podem ser definidas como um conjunto de sistemas fundados na tecnologia da informa-ção, com centralização de ações para consecução de objetivos comuns .

b) correspondem a um conjunto de órgãos que atuam de forma centralizada e coordenada . c) fundamentam-se na gestão de processos e pessoas com o objetivo de maximizar os resul-

tados pretendidos . d) consistem em um conjunto organizado de objetivos estratégicos, indicadores e metas, ali-

nhados a um sistema de coordenação . e) utilizam o modelo de gestão horizontal, sem controle hierárquico, com interação e compar-

tilhamento de ideias para gerar soluções .

3. (115076) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Estrutura Organizacional, Or-ganização, Sistemas e Métodos

Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam, julgue o item subse-quente .

O organograma de uma instituição tem por finalidade estabelecer as relações de subordinação e a distribuição das atribuições entre os departamentos .


4. (115074) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Organização

Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam, julgue o item subse-quente .

Baixos custos administrativos, especialidade técnica e excelência na coordenação intradeparta-mental são vantagens proporcionadas pela simplicidade de uma estrutura funcional .


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5. (115090) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização

Acerca das características das organizações, julgue o item que se segue .

As desvantagens da organização linear incluem a estabilidade e a constância das relações for-mais .




A departamentalização por programa é o tipo de estrutura mais indicado para uma organização pública, visto que essa estrutura dá destaque a programas e serviços mais importantes para a administração .


7. (115087) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização


Na organização funcional, a autoridade centraliza as decisões aos postos mais altos da hierar-quia .



A respeito das organizações administrativas e dos tipos de estruturas organizacionais, julgue o item a seguir .

Embora o modelo funcional de departamentalização seja apropriado para organizações de pe-queno porte, ele também pode ser utilizado pelas grandes empresas que executam suas opera-ções em uma mesma área geográfica .



Julgue o item a seguir, relativos à evolução da administração e ao processo administrativo .

No MDIC, a existência das Secretarias de Desenvolvimento, de Produção e de Comércio Exte-rior caracteriza uma estrutura organizacional funcional .


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10. (102221) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentali-zação

No que diz respeito às organizações contemporâneas, julgue o item a seguir .

Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atribui-ções de atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas .


11. (99753) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Gestão de Proces-sos, Departamentalização

No que tange à gestão de processos e de projetos, julgue o item subsecutivo .

A gestão de processos, como norteadora da gestão organizacional, está presente quando a or-ganização diferencia e agrupa suas atividades de acordo com seus produtos, resultados e servi-ços relativos às várias unidades organizacionais .


12. (99738) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Es-trutura Organizacional

No que se refere a aspectos da estrutura organizacional, julgue o item subsequente .

A adoção pela organização da linha-staff, em que os especialistas de staff não interferem nas decisões das unidades para as quais prestam serviço, gera a desvantagem de criar uma área de assessoria de tipo linear e com autoridade única, duplicando os gastos dos recursos organiza-cionais .


13. (102170) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Princípios da Organização do Trabalho

Em relação a organizações e seus conceitos, os itens subsequentes .

Ao se analisarem os motivos para o desenvolvimento de estruturas hierárquicas, fatores liga-dos a dificuldades de estímulo e de coordenação são elementos decisivos no surgimento e no desenvolvimento da hierarquia .


14. (102163) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Organização, Sistemas e Métodos

Julgue os itens a seguir, relativos a instrumentos de levantamento de dados para uma análise organizacional e documentos normativos da organização .

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No manual de organização, também conhecido como manual de política, são expostos os vá-rios limites de alçada relativos à descentralização decisória da organização .


15. (98779) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentali-zação, Projetos

Com base em temas importantes para a administração, como projetos, processos e qualidade nas organizações, julgue os próximos itens .

Os projetos matriciais incluem pessoas de diferentes unidades organizacionais que atuem em áreas funcionais desses projetos .



Considerando as funções de administração, julgue os itens a seguir .

Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma não pode captar referem-se à or-ganização ou à estrutura informal .


17. (98770) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho

Em relação ao controle nas organizações, julgue o item que se segue .

Os processos burocráticos e os tecnológicos são exemplos de controle de primeira ordem, em que chefias (donos, patrões, gerentes etc .) exercem poder direto sobre seus comandados em uma estrutura simples de controle .


18. (98769) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Es-trutura Organizacional

A respeito das estruturas organizacionais, julgue o item seguinte .

Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias .


19. (98768) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional

A respeito das estruturas organizacionais, julgue o item seguinte .

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A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho” evidencia a estru-tura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações se centram em suas competências essenciais e complementam suas habilidades com outras organizações parceiras .


20. (98734) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentaliza-ção

Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir .

Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos .



O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com base nos critérios de departamentalização escolhidos .

Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).

Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo .

Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas . Nesse caso, a referida organização definiu sua estrutura com base na departamentalização fun-cional .


22. (95352) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentaliza-ção

Sobre estrutura organizacional e tipos de departamentalização, é correto afirmar que a

a) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização do trabalho, maior satisfação das pessoas, maior concentração e utilização dos recursos especializados .

b) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta qualificação e a quebra do princí-pio da unidade de comando, de Taylor .

c) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a facilidade na análise dos re-sultados (os mais variados) e na coordenação das atividades meio e atividades-fim para a realização do produto ou serviço .

d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições que cuidam do menor, do índio e dos imigrantes .

e) vantagem da estrutura Funcional está no fato de proporcionar uma maior integração entre departamentos, facilitando a gestão por processos .

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A respeito da evolução da administração pública e de suas divergências em relação a gestão pri-vada e respectiva estrutura organizacional, julgue o item que se segue .A departamentalização funcional, forma estrutural predominante no setor público, é caracterizada pela construção de departamentos em torno dos programas executados pelo órgão .


24. (90243) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Es-trutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

A respeito de descentralização e delegação, julgue o item subsequente .

Nas organizações centralizadas, há predominância de uniformidade de procedimentos, en-quanto, nas organizações descentralizadas, há perda de uniformidade e tendência ao desperdí-cio e à duplicação .


25. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Es-trutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue .

A descentralização é natural nas organizações em crescimento, uma vez que o aumento da es-trutura organizacional estimula a tomada de decisões por níveis hierárquicos intermediários .


26. (82681) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organiza-cional, Processo Organizacional, Organização

Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional .

Na estrutura matricial, as tarefas de uma organização são unificadas de acordo com os seus ob-jetivos, gerando estruturas divisionais como, por exemplo, produtos e clientes .



Julgue o próximo item, relativo a estrutura organizacional .

Na gestão pública, a estrutura organizacional refere-se à estruturação legal dos órgãos que irão desempenhar as funções por intermédio dos agentes públicos .


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28. (43735) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Or-ganização, Processo Organizacional

A respeito da estrutura e organização da administração pública brasileira, julgue o item seguin-te:

A descentralização é uma forma de transferir a execução de um serviço público para terceiros, que se encontrem dentro ou fora da administração . A desconcentração é uma forma de se transferir a execução de um serviço público de um órgão para outro dentro da administração direta . Nesse sentido, a diferença entre descentralização e desconcentração está na amplitude da transferência .



No que se refere ao comportamento organizacional, julgue o item que segue .

A composição de uma equipe vertical é diversificada, no que diz respeito à representação fun-cional na organização, e sua estrutura inicial é determinada com base em uma cadeia hierárqui-ca formal .


30. (115081) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho, Or-ganização


A distribuição de tarefas entre os integrantes dos departamentos das filiais de uma organização é um exemplo de delegação de responsabilidades .


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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11007502# .WNPD9zsrJPY

Gabarito: 1. (14432) Certo 2. (98690) E 3. (115076) Errado 4. (115074) Certo 5. (115090) Certo 6. (115089) Errado 7. (115087) Errado 8. (115167) Certo 9. (115160) Certo 10. (102221) Certo 11. (99753) Errado 12. (99738) Errado 13. (102170) Certo 14. (102163) Errado 15. (98779) Certo 16. (14635) Certo 17. (98770) Errado 18. (98769) Errado 19. (98768) Certo 20. (98734) Certo 21. (98720) Certo 22. (95352) D 23. (90380) Errado 24. (90243) Certo 25. (82686) Certo 26. (82681) Errado 27. (46096) Certo 28. (43735) Certo 29. (26389) Errado 30. (115081) Errado

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4. DIREÇÃO

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus respectivos subordinados . É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos .

A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação . A direção representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo .

Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização .

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho .

Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc . As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam .

Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas .

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários etc .

Os três níveis de direção são:

Níveis de organização Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional – Global Direção Diretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Intermediário – Departamental Gerência Gerentes e pessoal no

meio do campoCada departamento ou

unidade da empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de

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pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados .

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes . Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica .

Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um custo, um “mal necessário” às empresas . Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização .

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor . O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados . Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y .

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa . Se o gestor tem essa visão negativa

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das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades .

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes . Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor .

125


5. CONTROLE

O controle é a última etapa do Processo Administrativo . Representa o acompanhamento, moni-toramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão aconte-cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido .

Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios .

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo certo . Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações dentro do curso correto de ação . A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo . Dessa forma, o controle permite a chama-da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados .

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as ativida-des adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);

• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de tomada de decisões;

• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-mente . Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;

• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações;

• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-tiva das pessoas e minimizando as punições;

• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-lhoria do desempenho .

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, consciente ou inconscientemente . Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:

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Nível organizacional

Tipo de Controle Conteúdo Extensão do

tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico, sintético e

abrangente .Longo Prazo

Macro-orientado . Aborda a empresa como uma

totalidade – desempenho global .

Intermediário Tático

Menos genérico e mais detalhado que o estratégico .

Médio prazoAborda cada unidade

(departamento) separadamente .

Operacional OperacionalDetalhado, específico e

analítico .Curto prazo Micro-orientado . Aborda

cada tarefa ou operação .

5.1. Momentos de controle

• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro . Acontece antes da execução e procura verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo . O maior objetivo é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas . É um controle preven-tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas . Ex: verificação do estoque inicial .

• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente . Preocupação com o que está em andamento . Ex: controle estatístico do processo .

• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados . Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-to, sua preocupação é com o passado . Ex: balanço financeiro .

5.2. Tipos de Controle

• Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o po-der racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento . Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos .

• Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada ma-neira, independente de chefes ou colegas . É exercido por sistemas que determinam a dire-ção, intensidade e frequência do comportamento . Ex: linha de produção, relógios .

• Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus membros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo) . Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o comportamento humano .

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5.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva .

5.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:

• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos, etc .) para atingir seus objetivos . É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício resultante .

• Eficácia é uma medida do alcance de resultados . É uma relação entre os objetivos planeja-dos e os objetivos que foram atingidos . Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessida-des dos clientes .

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Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas . Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa . Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-panhada da eficiência . Pode também não ser nem eficiente nem eficaz . O ideal seria uma em-presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência .

Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente quando se trata de políticas públicas: a Efetividade .

• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados no médio e longo prazo . Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças geradas na sociedade .

Quadro Resumo:

Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos meios, nos métodos, nos processos .

Ênfase nos fins, nos resultados, nos objetivos .

Ênfase nos benefícios gerados a médio e longo prazo, no

impacto .

Fazer corretamente as coisas . Fazer as coisas certas . Gerar efeitos positivos, satisfação, mudanças .

Resolver problemas internos . Atingir objetivos . Agregar valor aos clientes .

Medida de utilização dos recursos .

Medida de alcance de resultados . Medida do impacto gerado .

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5.5. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabe-lecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente) .

Segundo o Gespública, é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez, e cuja as iniciais são P – Plan (planejar), D – Do (fazer), C – Control (controlar) e A – Action (atuar corretivamente) .

Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939 . Ele era o mentor de Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA . Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contínua . Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos .

O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo .

Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos pro-cessos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade .

A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organiza-ção deve seguir . Importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas aos pro-cessos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes .

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1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização .

• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas; • Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos .

Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc .

2. Executar (DO)

• Treinar as pessoas; • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; • Coletar os dados para verificação do processo .

3. Verificar, checar, controlar (CHECK)

• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, den-tro da forma definida;

• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos; • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas .

4. Agir corretivamente (ACTION)

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar suas causas;

• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento .

• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo .

Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise .

Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação .

Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz algo .

Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria .

Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente .

Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melho-ria contínua .

Qu

estõ

es


1. (82652) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Governança, Governabilidade e Accounta-bility, Nova Gestão Pública, Administração Pública x Privada, Controle Organizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico e Transparência na Administração Pública, Indicadores, Processo Or-ganizacional, Controle, Modelos de Gestão Pública, Modelo Gerencial

Em relação à avaliação do desempenho e ao controle organizacional em organizações públicas, assinale a opção correta .

a) Accountability refere-se à capacidade de administração de um governo .b) A transparência consiste em um mecanismo de controle social que permite ao cidadão ava-

liar a efetividade da administração pública .c) O controle do desempenho organizacional é de responsabilidade exclusiva dos níveis estra-

tégicos das organizações .d) O controle financeiro é admitido como objetivo principal tanto nas organizações públicas

quanto nas privadas . e) Os conceitos de eficácia e eficiência aplicam-se, de forma indistinta, às organizações públi-

cas e privadas .

2. (102730) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA

Ainda com relação a ferramentas e técnicas de gestão estratégica e de qualidade, julgue o item subsequente .

No ciclo PDCA, uma ação típica do ajuste (act) consiste no monitoramento do progresso e na modificação do plano de implementação, quando necessário .


3. (115099) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA, Principais Autores e suas Contribui-ções, Gestão da Qualidade, Controle

De acordo com a teoria de William Edwards Deming, a produtividade gerencial deve ser obtida a partir da implantação de um programa de melhoria contínua, embasado em quatro etapas .

Assinale a opção que apresenta a ordem correta em que essas etapas devem ser implementa-das .

a) implementação das ações, planejamento da implementação do programa, acompanha-mento das ações e análise dos resultados

b) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, acompanhamento das ações e implementação das ações

c) planejamento da implementação do programa, implementação das ações, acompanha-mento das ações e análise dos resultados

d) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, implementação das ações e acompanhamento das ações

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e) implementação das ações, acompanhamento das ações, planejamento da implementação do programa e análise dos resultados

4. (115085) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Controle

No que se refere aos fundamentos do controle e desempenho organizacional, julgue o item subsecutivo .

A avaliação de desempenho objetiva identificar as falhas e os erros ocorridos durante os pro-cessos, a fim de comparar o padrão final e o padrão inicialmente estabelecido para os resulta-dos gerais .


5. (115084) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Controle


Orientação estratégica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle organizacional .


6. (102772) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral

No que diz respeito à função de direção e controle, julgue os itens seguintes .

Controle formal, controle social e controle técnico constituem os três grupos de controles que agem sobre o comportamento das pessoas .



O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qualidade, é utilizado como modelo de planejamento e implementação de soluções de aprimoramento contínuo em qualquer área .



Com relação a estrutura e estratégia organizacional, julgue os itens subsequentes .

Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo estratégico das organizações, o PDCA não é recomendável para os gerentes de linha .


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Considerando que a administração estratégica é o processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto integrado ao ambiente, julgue os itens subsequentes, refe-rentes a planejamento estratégico e BSC (balanced scorecard) .

O ciclo de controle PDCA (plan, do, check, act) é composto pelas fases de planejamento, execu-ção, verificação e correção necessária .



Julgue o item a seguir, que tratam de ferramentas utilizadas pela administração pública .

O ciclo PDCA compõe-se das seguintes etapas: planejamento, execução, controle ou verificação e ação corretiva .


11. (90359) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Nova Gestão Pública, Eficiência, Eficácia e Efe-tividade

É consenso que a atuação da Administração pública deve estar pautada pela busca do atendi-mento das necessidades e das expectativas da sociedade pelos serviços prestados . Quando o impacto final das ações da Administração atinge tal escopo, é correto dizer que seu desempe-nho corresponde ao grau de

a) eficácia . b) eficiência . c) efetividade . d) economicidade . e) accountability .

12. (102713) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Indicadores, Controle Organizacional – Vi-são Geral

Os indicadores de desempenho organizacional são ferramentas utilizadas para o diagnóstico da situação, o monitoramento da execução e a avaliação de alcance de metas .


13. (102366) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade

Com relação à gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguin-tes .

O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua da or-ganização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas .


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Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item .

No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a observação de seus efeitos .




Em uma organização que estabeleça os padrões esperados de desempenho, monitore os diver-sos tipos de desempenho, avalie os resultados e adote ações corretivas, pode ser observada a ocorrência da função de controle por meio de um modelo restritivo-coercitivo de gestão com padrões pré-definidos .


16. (98668) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA

ciclo PDCA é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de proble-mas . A tabela abaixo demonstra suas fases e atividades .

A correta correlação entre as colunas esta descrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I . b) A-III; B-II; C-I; D-IV . c) A-I; B-III; C-IV; D-II . d) A-IV; B-I; C-II; D-III . e) A-II; B-IV; C-III; D-I .

17. (98654) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade

A principal característica da técnica de PDCA é:

a) explorar potencialidades . b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema . c) mostrar características médias . d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados . e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções .

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Em relação ao controle nas organizações, julgue o item que se segue .

A sobrevivência e a prosperidade das organizações implicam algum tipo de controle que se mos-tra relevante quando o ambiente organizacional passa a complexo e turbulento .


19. (98754) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Ges-tão de Processos

No que se refere ao processo administrativo, julgue o item subsequente .

O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma organização, nunca após seu término .


20. (115083) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Controle, Indicadores


O demonstrativo de lucros e perdas constitui um tipo de controle estratégico que possibilita uma visão ampla acerca dos lucros alcançados por uma organização .


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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11007527# .WNPEmzsrJPY

Gabarito: 1. (82652) B 2. (102730) Errado 3. (115099) C 4. (115085) Errado 5. (115084) Certo 6. (102772) Certo 7. (102734) Certo 8. (102732) Errado 9. (102731) Certo 10. (102729) Certo 11. (90359) C 12. (102713) Certo 13. (102366) Errado 14. (102365) Errado 15. (99731) Errado 16. (98668) E 17. (98654) E 18. (98771) Certo 19. (98754) Errado 20. (115083) Certo

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6. GESTÃO DE PROCESSOS

Sordi associa a abordagem da Gestão por Processos com a abordagem Sistêmica das organiza-ções: “Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais .”

Nesse contexto moderno, as organizações são vistas como sistemas abertos, que interagem com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sistemas, processando insumos e transfor-mando-os em produtos, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas . Essa troca entre os sistemas permite a sobrevivência e adaptação das organizações .

6.1. Processos

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente específico . Esses inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc .

O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação . Esse concei-to remete a três elementos:

1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;2. A transformação – a própria realização do processo;3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a

um cliente .

Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das opera-ções e gerando informações para a melhoria do processo em si .

A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que trans-forma insumos (entradas) em produtos (saídas) . A família de normas ISO 9000 constitui um am-plo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações . A implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão sistêmica (global, integrada) da organização .

Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado,

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o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas .

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cida-dão . Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões .

Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máqui-nas para alcançar um ou mais resultados . Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são governadas por regras de negócio . Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou interorganizacional .

Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cida-dãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.

De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-ção de entradas em saídas . Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o proces-so seguinte .

Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pe-las pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.

A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos .

Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de trabalho:

• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;

• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc .);

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• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as atividades ocorrem);

• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);

• Resultado específico e previsível;

• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);

• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua .

6.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:

• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes . Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão . São também deno-minados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio . São processos tipicamen-te ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais .

• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente . Tam-bém chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura . O fato de processos de suporte não gerarem direta-mente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização . Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários .

• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monito-rar e controlar atividades de negócio . São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e ao estabelecimento de normas . Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais . Assim como os processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente .

Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão . Eles podem ser verticais e horizontais:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos .

2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as áreas . Os processos horizontais podem ser:

• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;

• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;

• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal .

Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:

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• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;

• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);

• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em apoio a um processo;

• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o processo ou subprocesso;

• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço .

• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc .) .

• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas . Possuem caráter temporário ou provisório

• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade . É a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina .

6.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas en-tradas . Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado .

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, ci-tam-se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento .

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relaciona-dos a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte ade-quado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condu-ção ética dos negócios, etc .

6.1.2.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades .

Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.

Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas . Quando o produto ou serviço deixa

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de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não conformidade .

É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eli-minando-se suas causas . A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas . O efeito é o que se vê da não conformi-dade, é o resultado diferente do esperado ou necessário

6.1.3. Glossário

• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um con-junto de tecnologias habilitadoras .

• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio: tecno-logias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio .

• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de pro-cessos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários .

• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila .

• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders) .

• Não conformidade: não atendimento a um requisito .

• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro . As atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização (p . ex ., transferir um cliente a outro departamento) .

• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos, compromissos éticos, etc .) .

• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico, vi-sando à gestão de processos .

6.2. Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é realizado . Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes . Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:

• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais .

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• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consis-tentemente aos clientes .

• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados .

• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial .

Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, docu-mentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização .

A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e a estrutura da organização . BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa entregar valor aos clientes .

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)

O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades .

A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que aten-de efetivamente sua necessidade .

Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode--se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes .

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:

• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização, sem grandes impactos na estrutura;

• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos . O foco total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os indicadores de desempenho medem os processos, etc .

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6.2.1. Estrutura por ProcessosO modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanças e necessidades de adaptação . A estrutura funcional cria lacunas entre os departa-mentos, conforme o organograma a seguir .

Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colabo-radores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).

Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será afetado negativamente e o processo terá falhado .

Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo .

Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre as diversas unidades da organização .

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcio-nal (tradicional) . Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, con-trolar e melhorar processos de negócio .

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Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes

Visão restrita às atividades departamentais“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço, não confio nos outros”

Visão sistêmica – da organização“estamos juntos nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os colegas e sei da minha importância para o processo, confio”

Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho

Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas

Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento

Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo

O problema está nos empregados: “troque a pessoa, motive, ache alguém melhor”

O problema está nos processos“melhore o processo, remova obstáculos”

Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas

6.2.2. Vantagens

A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre ou-tras:

• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;

• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;

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• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc .

• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produ-tos/serviços;

• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;

• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;

• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão atingindo os objetivos a que se propõem;

• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;

• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria .

6.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a matu-ridade de processos: CBOK e SDPS .

A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturida-de, e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados .

• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados .

• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os com-promissos primários dos grupos de trabalho . No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos .

• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores prá-ticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio . Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e experiências .

• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são explo-radas e devolvidas às unidades de trabalho . O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários .

• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio .

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A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:

• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, refe-rência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais .

• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc .) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos .

• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados .

• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos desenha-dos, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo .

• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das frontei-ras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas .

6.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os conceitos .

Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo . O Mapeamento tem como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, docu-mentar e medir o trabalho da organização .

Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento . O mapeamento auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participan-tes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc .) .

O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de mapea-mento .

O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade . Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos .

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A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos . Pode prover uma perspec-tiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento .

Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização (estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação), explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)

As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up) . Alguns métodos de desenvolvimen-to de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo . A abordagem usada varia de acordo com o propósito e escopo do esforço .

O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira com-pleta e precisa sobre seu funcionamento . Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo es-pecífico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem . Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros .

Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes do processo, mas variam em termos de detalhamento . Diagrama de processo, mapa de processo e modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios de desenvolvi-mento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento, análise e desenho de processos) .

• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de pro-cesso, mas omite detalhes;

• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados, etc .);

• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afe-tam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação) .

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6.2.5. Técnicas de Modelagem

6.2.5.1. Fluxograma

Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos pa-dronizados .

É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo . Descreve, passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades . Ele apresenta a se-quência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de oportunidades de melhorias .

A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés de analisar apenas uma área (processos dentro de processos) . A partir dessa visão, pode-se iden-tificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho é feito realmente .

Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas .

• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade iso-lada . Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antece-dentes ou subsequentes .

• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo .

• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas vezes, clientes negligenciados em análises anteriores .

• Permite fixar limites com maior facilidade .

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O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de ope-rações em um processo . Uma das notações mais conhecidas é a Business Process Management Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os ele-mentos básicos a seguir:

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6.2.5.2. Mapofluxograma

Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve (layout) .

1. Inspecionar a matéria-prima;

2. Estocar a matéria prima;

3. Usinar material;

4. Conferir resultado;

5. Pintar o material;

6. Conferir resultado da pintura;

7. Embalar material;

8. Armazenar o material .

6.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa es-pecífica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por meio de um ou mais departamentos .

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa es-tação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias:

Operação Processamento, modificação do item

Inspeção Examina o item e o compara a um padrão

Transporte Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado quando faz parte da operação ou da inspeção)

Espera Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor agregado)

Armazenamento Guardado sob controle

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6.2.5.4. SIPOC

Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar . Ajuda a definir adequadamente o problema: iden-tificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas” a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes .

É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo, o que são as exigências dos clientes .

6.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente .

É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tan-gíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha de visibilidade . Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as experiên-cias do cliente e gera evidências tangíveis do serviço .

Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço . Nele, as atividades são divididas em linhas de interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamen-te ditas) .

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6.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integri-dade e permitir a transformação . Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação . Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e focados no cliente .

Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e refi-namento .

1. Planejamento: nessa etapa, são vistas as necessidades de alinha-mento estratégico dos processos . Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a proces-sos para a organização, fornecen-do a estrutura e o direcionamen-to para gerenciamento contínuo de processos centrados no clien-te . Além disso, são identificados papéis e responsabilidades orga-nizacionais associados ao geren-ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias .

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2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e dos objetivos desejados . Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua efici-ência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados .

3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados . Envolve a criação do modelo futu-ro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de desempe-nho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e opera-cionais interagem com os processos .

4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados .

5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atin-gir os objetivos dos processos .

6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho . Trata de desafios asso-ciados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de pro-cessos . Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários .

Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual é aplicado” . A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL .

6.2.7. Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às deman-das dos clientes . A transformação de processos é a mudança de maneira planejada (organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio . Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria contínua e otimização de processos .

As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (pro-gressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).

As diferentes abordagens adotadas são:

1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes . Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma .

2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar peque-nas mudanças incrementais . Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudan-ças continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente .

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3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias drásticas no negócio . A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero” . Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base . Reengenharia é reinventar a empresa .

4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negó-cios .

Comparação entre as quatro abordagens:

Qu

estõ

es


1. (14548) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estru-tura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambien-tes .



Com relação a gestão de projetos e processos, julgue o item subsequente .

A gestão de processo busca a maximização do número de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma maior conexão entre os diversos setores envolvidos .



A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacio-nal . A respeito desse assunto, julgue o item a seguir .

Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem as técnicas de brains-torming, melhoria contínua, mapeamento de processos e reengenharia . Por meio da reenge-nharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade .



A gestão de processos

a) tem como foco a alta gerência . b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio . c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos . d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis . e) privilegia a visão funcional da organização .

5. (102746) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão de Pro-cessos

Em relação às técnicas de fluxogramação, julgue os itens seguintes .

Em fluxograma de grande complexidade empregado na descrição de um processo, deve-se evi-tar a utilização de conectores .


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Acerca da gestão de processos, assinale a opção correta .

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos periféricos em uma organização .

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria .

c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são consi-deradas áreas de apoio .

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organiza-ções .

e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica da organização .


Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue o item a seguir .

Em processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas neces-sidades da organização que realiza o processo .



No que tange à gestão de processos e de projetos, julgue o item subsecutivo .

Um gerente que modifique a sequência de atividades geradoras de valor para determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da organização .



Acerca da gestão de processos, julgue os próximos itens .

Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo .



Acerca da gestão de processos e contratos, julgue o item abaixo

Na administração pública, o sucesso na gestão de processos pode ser medido considerando-se a imagem organizacional e a satisfação dos cidadãos


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No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão .



Acerca da gestão de processos, assinale a opção correta .

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos periféricos em uma organização .

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria .

c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são consi-deradas áreas de apoio .

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organiza-ções .

e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica da organização .

13. (72671) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos, Gestão de Projetos

O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas .



Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços .



Acerca da gestão de projetos e processos nas organizações, julgue os itens que se seguem .

O planejamento estratégico e a qualidade total são exemplos de aspectos comportamentais da gestão de processos nas organizações, garantindo a devida transformação dos insumos em produtos de valor agregado .


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O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitora-mento e controle, implantação e refinamento .



A prática gerencial de BPM (business process modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, execução e correção .



A abordagem por processos considera que um processo é um conjunto de atividades ou com-portamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas para alcançar uma ou mais metas .



Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos) .



Acerca da gestão de processos e de contratos, julgue o item subsecutivo .

A estrutura organizacional orientada pelo modelo de gestão por processo favorece a obtenção de maior eficácia organizacional na entrega de produtos e na prestação de serviços aos clientes .


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https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11010515# .WNQZEjsrJPY

Gabarito: 1. (14548) Errado 2. (98742) Errado 3. (108402) Errado 4. (102783) B 5. (102746) Errado 6. (102381) B 7. (102247) Errado 8. (99754) Errado 9. (102156) Certo 10. (82690) Certo 11. (14553) Certo 12. (82654) B 13. (72671) Errado 14. (72655) Certo 15. (14641) Errado 16. (14562) Certo 17. (14554) Errado 18. (14559) Certo 19. (14555) Certo 20. (115159) Certo

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7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade foram sendo estruturadas, ao longo dos anos, com base em conceitos e práticas existentes nas empresas .

A literatura cita dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc .) e com variadas nomenclaturas .

A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme quadro abaixo) pelo grupo conhecido como as sete Ferramentas da Qualidade .

Ferramentas O que é? Para que utilizar?

Folha de verificação Planilha para a coleta de dados Facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema

Diagrama de ParetoDiagrama de barras que ordena as ocorrências do maior para o

menor

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas)

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito

(problema) .

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas

Diagrama de dispersãoGráfico cartesiano que

representa a relação entre duas variáveis

Verificar a correlação entre duas variáveis

Histograma

Diagrama de barra que representa a distribuição de uma amostra ou população

de itens

Verificar o comportamento de um processo em relação à

especificação

FluxogramaFluxos que permitem a

visão global de um processo (conjunto de atividades)

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades

Gráfico de controleGráfico com limite de controle que permite o monitoramento

dos processos

Verificar se o processo está sob controle

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7.1. Folha de Verificação

Também chamada de “folha de coleta de da-dos”, “check list” ou “check sheet” . É usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem em determinado período .

São formulários planejados para padronizar a coleta de dados e a verificação de resultados . O objetivo é facilitar a coleta de dados im-portantes de algum processo e permitir uma interpretação correta da realidade, ajudando a diminuir erros e confusões .

Existem vários tipos de folhas (não há um padrão), cada organização as adapta de acor-do com o processo e as suas necessidades . Exemplos: amostras de produção; quantida-des, tipos, localização e causas de defeitos; lista de compras; lista produtos em estoque, etc .

Relaciona-se com a maioria das ferramentas da qua-lidade (brainstorming, diagrama de causa e efeito, gráfico de Pareto, histograma, diagrama de dispersão, etc .), pois é um passo básico para coletar os dados pertinentes que serão analisados .

7.2. Diagrama de Pareto

O Gráfico de Pareto é uma técnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as causas mais importantes de um problema .

O diagrama tem como base o Princípio de Pareto (também conhecido como 80/20) . A ideia básica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e riqueza da população e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da população . Esse princípio foi aplicado em outras áreas e se mostrou válido: poucas causas, muitas consequências . A Curva ABC, por exemplo, usa esse princípio para identificar os principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro) . Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais” .

O pressuposto básico dessa ferramenta é: a maior parte dos defeitos, das falhas, das reclamações e dos custos provêm de uma pequena quantidade de causas . Se essas causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação da maioria das perdas . É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações .

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Vicente Falconi define o Diagrama de Pareto como um gráfico de barras verticais que tem como objetivo:

• dividir um problema grande em um grande número de problemas menores;

• priorizar os problemas (poucos vitais X muitos triviais);

• otimizar a tomada de decisões .

O Gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas de defeitos, falhas, reclamações e outros problemas . A quantidade ou os custos desses fenômenos são mostrados em ordem decrescente no eixo X do gráfico, por meio de barras de tamanhos diferentes .

7.3. Diagrama de Causa e Efeito

Também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as possíveis causas que levam a determinado efeito (consequência) . É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e revela a relação entre um efeito e suas possíveis causas .

Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções .

As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a análise . Pode-se criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou então usar algum modelo preexis-tente, por exemplo:

• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;

• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores .

• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta .

Como construir o diagrama:

1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro à direita .2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa, pode ser

feito um brainstorming com a equipe envolvida) .

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3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe) .

4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construído para encontrar a solução

7.4. Diagrama de Dispersão

O Gráfico de Dispersão, ou de correlação, permite avaliar se há relação entre duas variáveis . Basicamente, ele mostra o que acontece com uma variável quando a outra é modificada, assim, permite saber se as duas estão relacionadas, o tipo de correlação e a intensidade .

Pode medir, por exemplo, uma característica da qualidade e um fator que a afeta; a relação entre duas características da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma característica da qualidade etc .

O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas . Isso não garante, necessariamente, uma relação causa-efeito, ou seja, que uma variável seja causa de outra .

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7.5. Histograma

Também conhecido como Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências, é um gráfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuição (quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe) .

O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retângulos), a base da barra é o tamanho de cada classe, e a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequência) de cada classe . Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuição dos dados nas categorias; a variação de um processo; valores médios, modais e desvio padrão; e comparações entre os itens estratificados .

7.6. Fluxograma

Fluxograma é a representação gráfica dos passos de um processo, ou seja, é um diagrama que apresenta a sequência de etapas (operações) de um trabalho . É, portanto, um resumo ilustrativo, um mapa que permite a fácil visualização do passo a passo de um processo . Essa

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visão sistêmica (global) do fluxo do processo possibilita a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias .

Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo (en-tradas, processamentos, saídas), os responsáveis, a tramitação entre as áreas, as ações realiza-das, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades .

Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, é possível:

• Padronizar a representação dos procedimentos;

• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

• Facilitar a leitura e o entendimento das ações;

• Obter maior flexibilidade; e

• Obter melhor grau de análise .

Existem diferentes padrões (notações) dos símbolos que representam elementos ou situações que ocorrem nos processos . Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar origem, ação e destino da informação .

7.7. Gráfico de Controle

A Carta de Controle é usada para verificar a estabilidade/consistência de um processo: se ele está sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitáveis .

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São usados métodos estatísticos para calcular os limites de variação aceitáveis (máximo e míni-mo) . Na prática, registram-se dados do processo ao longo de um período de tempo; analisam--se os resultados em busca de tendências ou de pontos fora dos limites preestabelecidos; e efetuam-se ações no processo para controlar as variações .

7.8. PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabele-cida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente) .

Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939 . Ele era o mentor de Deming, que, mais tarde (1951), transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA . Por isso, o ciclo também recebe o nome de: Roda/Círculo de Deming, Ciclo de Controle ou Ciclo de Melhoria Contínua . Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando a ele novas ações dentro dos quatro passos .

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Segundo o glossário do GesPública, o Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez . Isso condiz com os princípios da qualidade enunciados por Deming . Para o autor, o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada .

O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo .

Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo melhoria contínua: a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade .

A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ao ajustamento do caminho que a organização deve seguir . É importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes .

1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização . Busca assegurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização .

• Estabelece objetivos e metas a serem alcançadas;

• Define o caminho e o método para alcançar os objetivos .

Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma, etc .

2. Executar (DO) – busca implementar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase Planejar .

• Treina as pessoas;

• Executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;

• Coleta os dados para verificação do processo .

3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho esperado . Um processo é mais bem monitorado a partir de duas perspectivas – aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente) .

• Verifica se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro da forma definida;

• Compara os resultados com os padrões estabelecidos;

• Verifica se os itens de controle correspondem com os valores das metas .

4. Agir (ACT): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo . As ações podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria .

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar suas causas;

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• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento .

• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo .

Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise .

Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de su-cesso e pôr um plano em ação;

Do: implementam-se os componentes do planejamento e se pro-duz algo;

Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do pla-no, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria;

Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou in-clusive reformular uma teoria completamente .

Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melhoria contínua .

Há um outra versão, adotada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de Excelência em Gestão, a qual segue os passos P-D-C-Learn .

7.9. Plano de Ação – 5W2H

Utilizado para mapeamento e padronização de processos, elaboração de planos de ação e estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores . Busca o fácil entendimento das ações, por meio da definição de objetivos, responsabilidades, métodos, prazos e recursos .

A ferramenta consiste, basicamente, na confecção de uma planilha, tendo como base sete perguntas, cujas iniciais das palavras, em inglês, são cinco Ws e dois 2Hs . (Obs .: alguns autores utilizam apenas 1 H) .

5W

What? – O quê? Que ação será executada?

Who? – Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where? – Onde? Onde será executada a ação?

When? – Quando? Quando a ação será executada?

Why? – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)

2HHow? – Como? Como será executada a ação?

How much? – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

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7.10. Estratificação

Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualização .

7.11. Brainstorming

Significa “tempestade cerebral” (mas também é chamado de tempestade de ideias), pois é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo . Dessa forma, busca ampliar a quantidade de opções a serem analisadas na busca de soluções .

Pode ser feito individualmente, mas, geralmente, consiste na reunião de um grupo (geralmente de 5 a 12 pessoas) para elaborar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas . O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias originais com determinado enfoque e em uma atmosfera livre, sem inibições, sem críticas e sem restrições à imaginação .

Pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming: apresentação do assunto / problema / situação com clareza e objetividade; geração e documentação das ideias; análise e seleção .

Uma variação é o brainwriting (brainstorming fechado), que utiliza a escrita no lugar da fala .

7.12. Matriz GUT

É uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de priorizá-los . Leva em conta três aspectos:

• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações .

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema .

• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema .

A tabela seguir permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados .

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Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao

lado .3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos .

7.13. Benchmarking

Método para comparar o desempenho de processos, práticas ou produtos com similares mais eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas .

É um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes . Em suma, a empresa busca aprender com as melhores práticas do mercado .

Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados . Para isso, ela avalia produtos, serviços e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria .

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Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc . – e produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo .

O benchmarking pode ser:

Interno – quando identificado dentro da própria corporação . Uma área copia uma prática de sucesso aplicada em outra .

Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem) . Esse se subdivide em competitivo (quando ocorre entre empresas do mesmo segmento) e genérico (quando é com qualquer empresa) .

7.14. Programa 5S

O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão . No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT .

O nome 5S vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:

1. Seiri – utilização, liberação da área, organização; 2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação; 3. Seiso – limpeza; 4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização; 5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos .

Alguns objetivos desse programa são:

• melhoria do ambiente de trabalho;

• prevenção de acidentes;

• incentivo à criatividade;

• redução de custos;

• eliminação de desperdício;

• desenvolvimento do trabalho em equipe;

• melhoria das relações humanas;

• melhoria da qualidade de produtos e serviços .

SEIRI – utilização, liberação da área, organização: a técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho . Seu conceito-chave é a

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utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou documentos importantes . Para a execução do Seiri, devem ser definidas e instaladas áreas de descarte . Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça" . Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou sucata) .

SEITON – ordem (ordenação), arrumação: é uma atividade para arrumar as coisas que sobraram depois do Seiri . Seu conceito-chave é a simplificação . Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar . Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes .

SEISO – limpeza: consiste em limpar a área de trabalho e em investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las . Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc) . Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza .

SEIKETSU – asseio, higiene, saúde, padronização: essa etapa exige perseverança, pois, se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, o programa não terá continuidade . Assim, por meio do Seiketsu é possível manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso) . Além do ambiente de trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais .

SHITSUKE – disciplina, autodisciplina: o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa . Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando . Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina . Para que esse estágio seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S . As vantagens são: trabalho diário agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho .

7.15. Seis Sigma

O sigma (σ) é uma letra grega que significa desvio padrão, ou seja, é uma medida de variação estatística . Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência com que determinada a operação “se afasta do padrão aceitável” .

Exemplificando: o nível 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por milhão; 4-sigma significa pouco mais de 6 mil erros por milhão; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milhão .

Segundo Chiavenato, a maioria das organizações está no nível 4-sigma . Uma empresa que alcance o nível 6-sigma possui vantagem de custos e, mais importante, tem sobra de recursos para investir em processos de diferenciação de seus produtos .

173


O 6-sigma nasceu na Motorola no final dos anos 70 . A companhia estava perdendo participação no mercado, investigou as razões disso e percebeu que a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes eram aspectos críticos . Adotou, então, um programa de administração participativa que se baseia em pessoas trabalhando juntas em equipe .

O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilização constante de ferramentas estatísticas para verificar a variabilidade e o desempenho dos processos . Também exige o entendimento preciso das necessidades dos clientes, a integração da rotina com as diretrizes da empresa, e o gerenciamento por processos, ou seja, é necessário que a empresa esteja completamente comprometida com a qualidade para que o modelo apresente o resultado esperado .

O princípio fundamental do programa Seis Sigma é reduzir continuamente a variação nos processos e, dessa maneira, eliminar os defeitos ou as falhas nos produtos e serviços .

As Etapas do Seis Sigma também são conhecidas como Modelo DMAIC . Esse nome vem das iniciais, em inglês, que significam:

1. D (Define): Definir o problema ou as metas a partir de opiniões de consumidores, objetivos do projeto e estratégia da organizarão .

2. M (Measure): Medir o processo atual .3. A (Analyse): Analisar os dados coletados para verificar relações existentes entre os fatores

e identificaras causas raízes de defeitos e seus impactos .4. I (Improve): Melhorar o processo . São desenvolvidas soluções para intervir no processo

para reduzir significativamente os níveis de defeitos . 5. C (Control): Controlar para manter as melhorias e garantir que quaisquer variações sejam

corrigidas antes de resultarem em defeitos .

7.16 .Cinco Porquês:

Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um problema . Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema .

Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar "por que esse problema ocorre?" e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente "por quê?" e capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês .

Qu

est

õe

s


1. (43744) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qualida-de, Excelência no Serviço Público

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasi-leiros e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho, ges-tão de processos e avaliação do nível de gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão Pública . Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está vol-tada para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma sequência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema . Colocada em prática, averigua-se os resultados da imple-mentação e atua-se na correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida . A ferra-menta comentada é conhecida por:

a) diagrama de Deming .b) diagrama de Ishikawa .c) ciclo PDCA .d) gráfico de controle ou de dispersão .e) gráfico de Pareto .

2. (71645) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qualida-de

As organizações que possuem uma gestão da qualidade utilizam-se de ferramentas da qualida-de para a melhoria contínua . Quando se necessita colher dados baseados na observação amos-tral com o objetivo de definir um modelo, deve-se utilizar:

a) Histograma . b) Diagrama de Dispersão . c) Folha de Verificação . d) Carta de Tendência . e) Diagrama de Pareto .


Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualida-de é um importante instrumento administrativo . No que se refere a esse assunto, julgue o item a seguir .

Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicidade dos resultados (check), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do) .


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O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos proces-sos .



Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item .

No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a observação de seus efeitos .



Com relação à gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguin-tes .

O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua da or-ganização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas .



Administrativo) Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado para aumentar a eficiência de uma orga-nização, sendo um instrumento de planejamento estratégico, sua utilização não é recomenda-da como diretriz para o aprimoramento contínuo da qualidade .



No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a se-guir . Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act .

Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da qualida-de, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conhecimento, tornando-se ferra-menta fundamental para a compreensão do processo administrativo .


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Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue .

Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.



Um fluxograma descreve os elementos dos processos — fornecedores, entradas, saídas, indica-dores de desempenho e clientes dos processos, entre outros —, sem se ater, necessariamente, à sequência das ações em que esses elementos são desenvolvidos .




No mapeamento de processos, o símbolo ◊ se refere a atividades de execução ou de inspeção.


12. (102376) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade

Tendo em vista que a gestão da qualidade — tema recorrente na administração da maioria das empresas — deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial à permanência da or-ganização no mercado, julgue o item seguinte .

O diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto são instrumentos de gestão utilizados pelos programas de qualidade de uma organização .



Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuá-rios motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda so-lucionar as causas mais relevantes . Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes .


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O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores .



http://acasadasquestoes .com .br/prova-imprimir .php?prova=11092798

Gabarito: 1. (43744) C 2. (71645) C 3. (102368) Errado 4. (102364) Errado 5. (102365) Errado 6. (102366) Errado 7. (102367) Errado 8. (102369) Certo 9. (102373) Errado 10. (102374) Errado 11. (102375) Certo 12. (102376) Certo 13. (102377) Certo 14. (102378) Certo

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8. GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um resultado exclusivo/único .

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter--relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-tes de um orçamento e de determinado período .

De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:

• Empreendimento único, não repetitivo;

• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;

• Objetivo claro e definido;

• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade .

Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista .

8.1. Características dos Projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

8.1.1. Singularidade

Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira . O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega . A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc .

8.1.2. Temporariedade

Temporário não significa necessariamente de curta duração . Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar . Apesar de o projeto ser temporário, geralmente seu resultado é duradouro . O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado .

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8.1.3. Incerteza

Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados .

8.1.4. Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis . Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de detalhamento .

8.1.5. Stakeholders

O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas . É qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto . Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo término do projeto .

Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprova-ção do projeto, de for-ma a criar a coalização necessária à mudança trazida pelo projeto .

O alinhamento vai re-sultar na negociação do escopo possível para o projeto e que atenda à maioria dos interesses . Tais interesses devem ser gerenciados duran-te todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo .

8.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade . Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc .) precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício .

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8.1.7. Responsabilidade

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto .

8.1.8. Interdisciplinaridade

Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc .

8.1.9. Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto . Ele inclui: as entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados auxiliares, etc .; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões (não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-pectativas) .

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento .

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanças que pretende implementar .

8.2. Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-ciar a maneira como os projetos são conduzidos . As três formas mais comuns são: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações) .

8.2.1. Funcional

É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um superior bem definido . As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-ralmente é restrito aos limites da função . Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global .

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8.2.2. Por projetosOs membros das equipes geralmente são colocados juntos . A maior parte dos recursos da organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade . As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos .

A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista .

8.2.3. MatricialChama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade . Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos .

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Matriz Fraca:

Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente .

Matriz Forte:

Possui muitas das caracte-rísticas da organização por projeto . Pode ter gerentes de projetos com autoridade con-siderável e pessoal trabalhan-do para o projeto em tempo integral .

Matriz Balanceada:

Embora reconheça a necessi-dade de um gerente de pro-jetos, não fornece a ele au-toridade total e os recursos financeiros do projeto .

Composta:

Combina diversas estruturas .

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Quadro Resumo:

8.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto . Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar . Tais ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém .

O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases . As fases são divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante .

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega . Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos . O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to . O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto .

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A seguir alguns modelos de ciclo de vida:

• Maximiano:

• Fase 1 – Inspiração, ideia .

• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental .

• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto .

• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado .

• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente .

• Menezes:

• Fase 1 – Conceitual:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

• Definição do problema;

• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;

• Análise do ambiente;

• Análise das potencialidades ou recursos;

• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

• Estimativa dos recursos necessários;

• Elaboração da proposta e venda da ideia;

• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação) .

• Fase 2 – Planejamento

• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

• Definição do gerente da equipe;

• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-ce;

• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-cos;

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;

• Treinamento dos envolvidos .

185


• Fase 3 – Execução

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• Executar as etapas previstas e programadas;

• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização);

• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis .

• Fase 4 – Conclusão

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

• Elaboração da memória técnica do projeto;

• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

• Acompanhamento ex-post .

8.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se . O nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início;

2. Organização e Preparação;

3. Execução do Trabalho;

4. Encerramento .

Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:

a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado .

b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior . A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua . A capaci-

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dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do projeto também é maior no início .

c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há pouco executado) e torna-se cada vez maior . O custo das mudanças e da correção de erros, portanto, aumenta conforme o projeto continua .

8.3.2. Quando um projeto acaba?

Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:

• Objetivo atingido;

• Objetivo não pode mais ser atingido;

• Necessidade do projeto não existe mais;

• Cliente / patrocinador mandou .

As principais causas de fracassos em projetos são:

• Subestimação da complexidade do projeto;

• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;

• Escopo incompleto;

• Falta de apoio executivo e de recursos;

• Expectativas não realistas dos stakeholders;

• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;

• Ausência de acompanhamento executivo .

8.3.3. Fases de um projeto

Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus adminis-tradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica / política / social / cultural, etc .)

187


A complexidade de um projeto exige, muitas vezes, que ele seja dividido em fases . Por isso, o ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases . As fases são divisões de um pro-jeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante .

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega . Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos . O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to . O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto

Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas .

A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-ga, que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase . No entan-to, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis .

Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior . Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma .

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior . Às vezes, ela pode ser apli-cada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo . As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequen-te progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior .

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8.3.4. Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto . A diferença básica é o grau de incerteza do ambiente .

• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;

• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas . As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta . Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto .

• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido . Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas .

8.4. Conceitos Importantes

3.4.1. Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição .

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas . Suas responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos .

Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-ência em relação aos projetos da organização . Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)

• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos . Esse tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo .

• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios . A conformida-de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-ça . O nível de controle exercido é médio .

• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto . O nível de controle exercido é alto .

O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados . Ele é a ligação na-tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição

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corporativos (p . ex ., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico .

A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-dem incluir, mas não se limitam, a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-mento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

• Coordenação das comunicações entre projetos .

• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes . Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização . As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios .

• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos .

• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc .) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa .

8.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto . É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das ferramentas e das técnicas de projeto às atividades .

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se reportar a um gerente funcional . Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa .

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às seguintes dimensões:

• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos;

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• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-cimento em gerenciamento de projetos . Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;

• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente . Abrange atitudes, personalidade e li-derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as suas restrições .

8.4.3. Patrocinador

Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-sável pelo seu sucesso . O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos . O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento . Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-ciona .

O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-tura . No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores . O patrocinador também pode se en-volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-te altos . O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto .

8.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto .

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto . É, geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente .

Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro .

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-cífica . É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor .

O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-vas às atividades de rotina e ao projeto . Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade .

Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:

• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

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• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;

• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-dade, recursos e riscos .

8.4.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto (do inglês, Work Breakdown Structure – WBS) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento .

Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas .”

O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue . Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-talhada do trabalho do projeto . Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final .

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de ge-renciamento do mesmo . Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado . Ocasionalmen-te, isso é chamado da regra dos 100% .

Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis . A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-tifique uma decomposição hierárquica .

O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança .

No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço* .

*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto . Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas .

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A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto . As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às informações sobre acordos .

8.4.6. Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico .

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente .

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos . Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los .

Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior . Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa .

Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os recursos necessários para sua viabilização .

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-cionados . O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais .

193


8.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMBOK

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto . É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto . Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos .

A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.

Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:

• Identificar os requisitos;

• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-das à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e

• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos .

As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados .

Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a do Project Management Institute (PMI) . Fundado em 1969, é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos . Foi estabelecido para criar os padrões, avançar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos .

O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos . Tais padrões mundiais são constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas .

É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico . Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos .

Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI . Tal certificação para gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas, que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para conduzir e dirigir projetos . Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:

194


• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os aspec-tos do projeto e pela vida deste .

• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das limita-ções de cronograma, orçamento e escopo .

• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada uma metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem de-finidos .

De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.

8.5.1. Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização .

As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração .

8.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido . O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora . O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados .

8.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto . O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na

195


comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto . A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto .

8.5.1.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada . Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização . A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto .

8.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc .) .

8.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto . A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto . Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride . Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto .

Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico . A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto .

8.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-so . O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto .

8.5.1.7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto . A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto . O

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gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto .

O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato .

8.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto . Os objetivos do gerencia-mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto .

8.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado .

8.5.1.10. Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto . No contexto de gerenciamento de projetos, integra-ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos .

O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos .

8.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos .

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A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir .

Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto . Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto .

Importante: os grupos de processos não são fases do projeto . Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade, design, protótipo, construção, teste etc .), todos os grupos de processos normalmente são repetidos para cada fase ou subprojeto .

8.5.2.1. Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-te, obtendo-se autorização para tal .

São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto . Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados .

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Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-prometidos e as partes interessadas são identificadas . Se ainda não foi designado, o gerente de projetos será selecionado .

Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-jeto, e no registro das partes interessadas . Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-cialmente autorizado . Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto .

8.5.2.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos . Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo .

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas) .

Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc .

8.5.2.3. Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações .

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc .) .

Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-po de processos de execução .

8.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes . O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-ções em relação ao plano de gerenciamento .

8.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto . Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado .

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições aprendidas e encerramento das aquisições .

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8.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de proces-sos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de proces-sos de execução

Grupo de proces-sos de monitora-mento e controle

Grupo de proces-sos de encerra-mento

4. Gerenciamen-to da integração

do projeto

4 .1 Desenvolver o termo de abertu-ra do projeto

4 .2 Desenvolver o pla-no de gerenciamento do projeto

4 .3 Orientar e ge-renciar o trabalho do projeto

4 .4 Monitorar e controlar o traba-lho do projeto 4 .5 Realizar o contro-le integrado de mudanças

4 .6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamen-to do escopo do

projeto

5 .1 Planejar o gerencia-mento do escopo 5 .2 Coletar os requisi-tos5 .3 Definir o escopo5 .4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

5 .5 Validar o es-copo5 .6 Controlar o escopo

6. Gerenciamen-to do tempo do

projeto

6 .1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6 .2 Definir as atividades6 .3 Sequenciar as ativi-dades6 .4 Estimar os recursos das atividades6 .5 Estimar as durações das atividades6 .6 Desenvolver o cronograma

6 .7 Controlar o cronograma

7. Gerenciamen-to dos custos do

projeto

7 .1 Planejar o gerencia-mento dos custos 7 .2 Estimar os custos7 .3 Determinar o orça-mento

7 .4 Controlar os custos

8. Gerenciamen-to da qualidade

do projeto

8 .1 Planejar o gerencia-mento da qualidade

8 .2 Realizar a ga-rantia da quali-dade

8 .3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamen-to dos recursos

humanos do projeto

9 .1 Planejar o geren-ciamento dos recursos humanos

9 .2 Mobilizar a equipe do projeto9 .3 Desenvolver a equipe do projeto9 .4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerencia-mento dos recursos de

comunicações do projeto

10 .1 Planejar o geren-ciamento das comuni-cações

10 .2 Gerenciar as comunicações

10 .3 Controlar as comunicações

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11. Gerencia-mento dos riscos

do projeto

11 .1 Planejar o geren-ciamento dos riscos11 .2 Identificar os riscos11 .3 Realizar a análise qualitativa dos riscos11 .4 Realizar a análise quantitativa dos riscos11 .5 Planejar as res-postas aos riscos

11 .6 Controlar os riscos

12. Gerencia-mento das aqui-sições do projeto

12 .1 Planejar o gerencia-mento das aquisições

12 .2 Conduzir as aquisições

12 .3 Controlar as aquisições

12 .4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13 .1 Identificar as partes interessadas

13 .2 Planejar o geren-ciamento das partes interessadas

13 .3 Gerenciar o engajamento das partes interessa-das

13 .4 Controlar o engajamento das partes interessa-das

8.5.4. Estratégias para riscos nos projetos

8.5.4.1. Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar* .

• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,

• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro . Simplesmente se passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco . Ex: seguros, garantias, fianças, etc .

• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso . Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc .

8.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar* .

• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-tindo que a oportunidade realmente aconteça .

• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto .

• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade .

A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades . É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos de um projeto . Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada . Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência) .

Qu

estõ

es


1. (14524) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

Acerca de noções de administração, julgue os itens abaixo .

Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a disponibilidade de capital e de matérias--primas e a competência gerencial permitem que a exequibilidade do projeto seja determinada em relação aos objetivos propostos .


2. (102791) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, PMBOK

A respeito do gerenciamento de projetos, julgue o item que se segue, com base na versão 4 do PMBOK .

O escopo do projeto é composto pelo trabalho que deve ser feito, a fim de entregar um produ-to com as características e funções especificadas .


3. (114118) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos

Os escritórios de gerenciamento de projetos do tipo diretivo são aqueles que exercem papel consultivo para os projetos, uma vez que tais escritórios fornecem modelos, melhores práticas, treinamentos, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos .


4. (114117) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos

No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:

a) Execução; Monitoramento e Controle; Planejamento . b) Gerenciamento da Integração; Execução; Gerenciamento do Custo c) Planejamento; Gerenciamento do Risco; Monitoramento e Controle . d) Monitoramento e Controle; Gerenciamento da Comunicação; Execução . e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamento do Escopo; Execução .

5. (114116) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos, Projetos

As fases do gerenciamento de projeto — iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento — determinam que atividades devem ser executadas em sequência ou em paralelo, do início ao término do projeto .


202



Nos projetos com mais de uma fase, é possível haver relações diferentes entre fases individu-ais, alterando-se, assim, o ciclo de vida do projeto, com exceção dos ciclos de vida predetermi-nados, que são projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas .



O gerente de projetos gerencia as restrições, os objetivos especificados e os recursos, ao passo que o escritório de projetos é responsável pelas metodologias e padrões bem como por otimi-zar o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre os projetos .


8. (102798) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos

Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o próximo item .

A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica, e determina as etapas a serem contempladas no projeto . Clientes e fornecedores normalmente são excluí-dos de uma EAP .


9. (102794) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Projetos, PMBOK

Conforme a proposta do PMBOK (5 .ª edição), julgue o item que se segue, relativo a conceito, gerenciamento e ciclo de vida de projetos .

A estrutura organizacional de um projeto é considerada projetizada ou matricial forte se tiver como características alta autoridade do gerente de projetos, alta disponibilidade de recursos e tempo de dedicação integral do gerente de projeto .


10. (102397) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos

Quanto maior for a maturidade dos processos relacionados ao projeto, menor será a dificulda-de e os riscos de executá-lo .


11. (14640) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos, Gestão de Pro-cessos

Acerca da gestão de projetos e processos nas organizações, julgue os itens que se seguem .

203


A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção .



A respeito da estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o item subsecutivo .

Os níveis superiores da EAP são denominados pacotes de trabalho, especialmente em empre-sas que seguem as práticas de gerenciamento do valor agregado .



O documento que formaliza e autoriza o projeto chama-se termo de abertura do projeto, no qual se registram as expectativas das partes interessadas .



Julgue o item subsequente, relativo à gerência de projetos .

As funções do patrocinador de projeto em organizações com orientação a projetos são análo-gas às do gerente do projeto: fornecer recursos e suporte para o sucesso do projeto e elaborar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) .



Julgue o item subsequente, acerca do PMBOK .

Caso um gerente de projeto, um analista de requisitos e um analista de sistemas, responsáveis por criar um sítio de vendas online, desejem tornar mais fácil a estimativa de custo e entrega de cada módulo, eles poderão dividir as entregas em componentes menores .



Em relação à gestão de processos e de projetos, julgue o item que se segue .

Na gestão de projetos, a coleta dos requisitos, a verificação do escopo e a criação de uma estru-tura analítica são tarefas relacionadas à etapa de avaliação .


204



Com relação a gestão de projetos e processos, julgue o item subsequente .

A identificação de problemas reais é uma das subetapas da análise, que, por sua vez, é uma das fases do modelo ZOPP de gestão de projetos .



Com relação à gestão de projetos, julgue o item subsecutivo .

O IPMA Competence Baseline (ICB), utilizado como uma lista de critérios para certificação pro-fissional de administradores de projetos, apresenta competências divididas em quatro catego-rias: conceituais, técnicas, comportamentais e contextuais .


19. (90256) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, PMBOK, Gestão de Projetos

Acerca de gestão de projetos, julgue o item a seguir .

De acordo com o PMBOK, a área do conhecimento denominada gestão da integração corres-ponde às atividades que possibilitam ao gerente equilibrar e reunir todas as partes de um pro-jeto .



A respeito da gestão de projetos, julgue o item a seguir .

Para uma instituição pública, é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à institui-ção, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto .


205



https://acasadasquestoes .com .br/simulados/resolver/H11095119# .WOPnK_krKUk

Gabarito: 1. (14524) Certo 2. (102791) Certo 3. (114118) Errado 4. (114117) A 5. (114116) Errado 6. (114115) Errado 7. (102799) Certo 8. (102798) Errado 9. (102794) Certo 10. (102397) Certo 11. (14640) Errado 12. (102392) Errado 13. (102390) Certo 14. (102219) Errado 15. (102212) Certo 16. (98764) Errado 17. (98740) Certo 18. (97263) Errado 19. (90256) Certo 20. (115148) Certo

Download - Parte 2 – Administração Geral · Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções admi-nistrativas . Para ele a Administração dividia-se

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