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UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO

[2012]

Orçamento Empresarial

e Análise de Projetos

P R O F ª M Á R C I A M A R I A D A G R A Ç A C O S T A

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SUMÁRIO Introdução .......................................................................................................................... 3

1. Aspectos introdutórios ................................................................................................ 4

1.1. Noções básicas de planejamento ....................................................................................... 4

1.2. Definições, objetivos e características do sistema orçamentário ...................................... 7

1.3. Condições para implantação de um sistema orçamentário ............................................... 8

1.4. Processo de elaboração do orçamento .............................................................................. 9

1.5. Sistema de informações gerenciais ................................................................................... 11

1.6. Vantagens, limitações e problemas do orçamento ............................................................ 12

2. Orçamento de vendas .................................................................................................. 14

2.1. Métodos de projeção de vendas ........................................................................................ 14

2.2. Elaboração do orçamento .................................................................................................. 15

3. Orçamento de produção .............................................................................................. 17

3.1. Orçamento de quantidades a produzir .................................................................... 17

3.2. Orçamento de matéria prima .................................................................................. 18

3.3. Orçamento de mão-de-obra direta .......................................................................... 22

3.4. Orçamentos dos CIFs (custos indiretos de fabricação) ................................................................... 23

4. Orçamento de despesas operacionais ......................................................................... 27

4.1. Orçamentos das despesas administrativas......................................................................... 27

4.2. Orçamento das despesas com vendas ............................................................................... 28

4.3. Orçamento das despesas e receitas financeiras ................................................................. 29

5. Orçamento de caixa ..................................................................................................... 31

6. Demonstrativo de resultado do exercício projetado ................................................. 35

7. Controle orçamentário ................................................................................................ 36

8. Análise de projetos empresariais................................................................................ 40

8.1. Período de payback ........................................................................................................... 41

8.2. Valor Presente Líquido (VPL) .......................................................................................... 42

8.3. Taxa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................................... 43

8.4. Comparação entre VPL e TIR........................................................................................... 44

8.5. Taxa Interna de Retorno (TIR) incremental ...................................................................... 45

Referências bibliográficas ................................................................................................. 47

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INTRODUÇÃO

O cenário atual de negócios tem levado desafios cada vez maiores às organizações,

tendo em vista a competição num mundo altamente instável, imprevisível, complexo e em

constante mudança.

A concorrência não se apresenta apenas na figura de organizações de um mesmo

mercado, produto ou tipo de negócio, muito menos restrita aos limites geográficos de uma

região, estado ou país; os concorrentes podem aparecer em qualquer lugar e a todo momento,

com produtos mais competitivos, preços menores e margens melhores. Nesse contexto, as

organizações precisam dispor de ferramentas eficientes para se tornarem mais ágeis e

tomarem decisões mais adequadas para conquistarem vantagem competitiva. (SOUZA, 2007).

Os instrumentos mais importantes para a tomada de decisão são o planejamento e o

orçamento empresarial.

Para Welsch (1977), o planejamento permite à organização uma abordagem racional e

sistemática do negócio proporcionando ao administrador exercer as funções de planejamento,

coordenação e controle, haja vista envolver a preparação e utilização de:

a) objetivos globais e de longo prazo da empresa;

b) um horizonte de resultados de longo prazo desenvolvimento em termos gerais;

c) um horizonte de resultados de curto prazo detalhado de acordo com os

diferentes níveis relevantes e alinhado com a estrutura da empresa (áreas,

departamentos, produtos, mercado, etc.);

d) um sistema de controle que permite acompanhar os resultados obtidos pela

empresa à luz dos objetivos traçados. (WELSCH, 1977).

O orçamento é o instrumento que permite à organização transformar o planejamento e

a estratégia em um plano financeiro para determinado período, contendo as metas a serem

alcançadas nesse período pelos gestores, viabilizando a avaliação do desempenho da

organização como um todo, de suas áreas e de seus gestores. (FREZATTI, 2009).

As organizações também precisam avaliar as necessidades de investimentos de longo

prazo para garantir o crescimento e a continuidade do negócio, tais como projetos de

expansão, implantação de sistemas, por exemplo. Nessas situações, o instrumento a ser

utilizado é o orçamento de capital, que permite a tomada de decisão baseada na análise de

viabilidade financeira do projeto. (HOJI, 2010).

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1. ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

As atividades de planejamento e controle de resultados podem ser definidas como um

enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação

e controle da administração.

O conceito de planejamento e controle implica elementos de realismo, flexibilidade e

atenção permanente e identifica a administração do negócio como o principal fator de êxito da

organização, sua garantia de crescimento permanente e continuidade ao longo do tempo.

(WELSCH, 1977).

A elaboração do orçamento é uma etapa relevante na implementação da estratégia da

empresa, pois visa traduzir os pressupostos gerais a respeito do planejamento da estratégia

empresarial em representações numéricas de mercados e de recursos.

As metas de faturamento são a expressão da estratégia de empresa em relação aos

mercados; o capital que se aloca aos tomadores de decisões nos diversos centros de

responsabilidade reflete a escolha da empresa em matéria de utilização de recursos. Dessa

forma, elaborar o orçamento faz parte do processo de planejamento.

O orçamento define, ainda, as normas e estabelece os parâmetros para controle,

resultando no que se costuma chamar de “papel duplo do orçamento”.

Nesse contexto, um orçamento tem as funções de coordenar as atividades da empresa e

servir como base de controle ao comparar números estimados (orçados) e o desempenho real

da organização.

1.1. Noções básicas de planejamento e controle

O planejamento consiste numa técnica que permite analisar o ambiente interno e

externo da organização para identificar suas oportunidades e ameaças, bem como seus pontos

fortes e fracos, à luz de sua missão. Os resultados consolidados dessas análises é base para

definir a direção que a organização seguirá de maneira a aproveitar as oportunidades e evitar

as ameaças. (FREZATTI, 2009).

Em outras palavras, o planejamento consiste em definir previamente as ações a serem

executadas considerando os cenários e as condições preestabelecidas, estimando os recursos a

serem utilizados e atribuindo metas a serem alcançadas pelos diversos gestores e áreas da

organização de forma que a organização atinja seus objetivos globais.

O planejamento estratégico está relacionado às conseqüências futuras das decisões

cotidianas, por isso, é um processo que começa com o estabelecimento dos objetivos

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organizacionais para depois se definirem as estratégias políticas para alcançá-los e, por

último, elaborar planos detalhados para garantir que as estratégias sejam implantadas.

Como uma atitude da organização, deve estabelecer relações entre planos estratégicos,

programas de médio prazo, orçamentos de curto prazo e planos operacionais. (FREZATTI,

2009).

Quanto ao controle, segundo Welsch (1977), pode ser definido como sendo uma ação

necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo obedecidos e,

se necessário, considerar e adotar alternativas de ação para corrigir as deficiências observadas

e assegurar o atingimento dos objetivos.

Para ser eficaz, o controle exige medidas de desempenho e feedback de informações

para melhorar os ciclos subseqüentes de planejamento e controle.

Para Welsch (1977), os princípios fundamentais do planejamento e controle são:

a) envolvimento administrativo: implica apoio, confiança, participação e

orientação da alta administração;

b) adaptação organizacional: a estrutura da organização e a autoridade atribuída a

cada nível têm por objetivo garantir condições para que as metas e resultados da empresa

sejam alcançados de maneira coordenada e efetiva;

c) contabilidade por áreas de responsabilidade: o planejamento toma por base

dados históricos gerados pelo sistema contábil e o controle envolve a comparação do

realizado versus o planejado, por isso, o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a

estrutura de responsabilidade (níveis) da empresa;

d) orientação para objetivos: o crescimento e a continuidade da empresa são

favorecidos pelo estabelecimento de objetivos e metas de desempenho para a empresa e para

suas áreas/departamentos;

e) comunicação integral: implica a atribuição de metas e objetivos para superiores

e subordinados, bem como o fornecimento de informações completas e sem restrições nos

relatórios de desempenho;

f) expectativas realistas: evitar ser conservador ou otimista em excesso, as metas

e objetivos devem ser desafiadores, porém, possíveis de ser alcançados;

g) oportunidade: o planejamento deve ser um processo contínuo e todos os níveis

devem examinar continuamente as perspectivas futuras, adaptando seus planos à realidade e

utilizando-os na tomada de decisão;

h) aplicação flexível: deve permitir prever exceções, ajustes e necessidade de

replanejamento á medida que os acontecimentos se desenrolam;

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i) acompanhamento: a relação planejado versus realizado deve ser analisada

continuamente e as decisões para ajustes devem ser tomadas;

j) adaptabilidade: o sistema deve adaptar-se ao cenário específico e deve ser

atualizado e modificado continuamente, à medida que esse cenário se transforma:

k) execução: todos os executivos devem apoiar e empreender os esforços

necessários e contínuos para que o planejamento seja executado.

EM RESUMO

Um modelo de processo de planejamento é composto por etapas que vão desde a

concepção dos objetivos e metas da empresa passando pela análise dos ambientes internos e

externos e definição de estratégias, essas fases levam a formulação de planos de longo prazo,

culminando com a elaboração do orçamento e as atividades de controle, num processo de

retroalimentação contínuo.

A figura abaixo apresenta, de forma resumida, esse processo.

Adaptado de FREZATTI, 2009, p. 28.

PLANOS DE LONGO PRAZO

ORÇAMENTO CONTROLE

ORÇAMENTÁRIO

FILOSOFIA EMPRESARIA

O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO VISÃO

MISSÃO

OBJETIVOS DE LONGO

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

ESTRATÉGIAPROJETOS

(orçamento de

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1.2. Definições, objetivos e características do sistema orçamentário

Um sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle de resultados

econômicos e financeiros, um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de

projeções, o desempenho global da empresa, bem como das unidades que a compõem. (HOJI,

2010).

Como um plano administrativo, deve cobrir todas as operações da empresa, para um

período de tempo definido, expresso em termos quantitativos. O orçamento global é dividido

em orçamentos setoriais, como orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de

compras de matérias-primas, orçamento de capital, orçamento do fluxo de caixa, etc.

O orçamento é também um planejamento do lucro por meio da previsão de todas as

atividades da empresa. Por exemplo: previsão de quantidades a ser vendidas, previsão do

preço de venda a ser praticado, previsão de produção, previsão de custos de matéria-prima, de

mão-de-obra e custos indiretos de fabricação. Com a comparação entre o orçamento e os

dados reais, a empresa pode controlar seu desempenho visando atingir o lucro planejado.

(REZENDE, 2011).

O sistema orçamentário de uma empresa industrial é formado basicamente por

orçamentos específicos conforme abaixo (FREZATTI, 2009 e HOJI, 2010):

a) Orçamento de vendas

Composto pela definição da quantidade a ser vendida, por região, por grupo de

produtos, por família etc. A quantidade do produto por grama, unidade, litro ou outra unidade

de medida deve ser detalhada dentro do horizonte de tempo estabelecido pela organização.

É nesse orçamento que devem ser definidos preços brutos, prazos, quais e como taxas

de juros serão utilizadas, impostos e parâmetros de descontos. Dessa forma, ao término dessa

etapa, o faturamento (bruto e líquido) da organização estará definido.

b) Orçamento de Produção

Estabelece as condições para colocar os produtos que serão comercializados à

disposição das diversas áreas envolvidas. Estão pressupostas nessas condições, a previsão de

suprimentos e estocagem.

Essa peça orçamentária leva em consideração a definição dos dias de estoques de

produtos acabados (com base no perfil da demanda, o prazo de produção, a natureza do

produto, escala de produção, tipo de produção e custo de carregamento de estoques), análise

da capacidade instalada e necessidade de novos investimentos para atender a demanda,

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produtos em processo, insumos (matérias-primas, componentes e embalagens), consumo de

materiais, compras projetadas e horas trabalhadas (mão-de-obra).

c) Orçamento de Despesas Operacionais

É composto pelos orçamentos de despesas administrativas, que engloba os recursos

necessários à gestão da empresa e outras como aluguéis e fornecimento de energia, água e

telefonia, por exemplo; despesas de vendas, que visa dimensionar os dispêndios para dar

suporte às vendas projetadas, tais como comissões de vendedores e fretes; despesas

financeiras e tributárias.

d) Orçamento de Caixa

É elaborado depois de todos os outros orçamentos específicos que formam o Sistema

Orçamentário ou Orçamento Geral, e permite projetar o fluxo de caixa no horizonte de tempo

estabelecido para antecipar a necessidade de captação de recursos via empréstimos, por

exemplo, bem como a disponibilidade de recursos para aplicação.

e) Demonstrativo de Resultado Projetado

É uma das peças mais importantes, pois concentrará os resultados de todas as

operações da organização e refletirá o resultado final traduzido em lucro ou prejuízo.

1.3. Condições para implantação de um sistema orçamentário

Welsch (1977) apresenta, de maneira resumida, as principais condições para

implantação de um sistema de planejamento e controle orçamentário, composto de etapas que

visam estabelecer as bases adequadas à implantação de um sistema orçamentário.

1ª etapa: a alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de

planejamento e controle, além de compreender perfeitamente as suas implicações e o seu

funcionamento.

2ª etapa: as características da empresa e do meio em que opera – incluindo variáveis

internas e externas – devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas

decisões relevantes em relação às características de um programa de planejamento e controle

eficaz e prático.

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3ª etapa: deve haver uma avaliação da estrutura organizacional e de atribuição de

responsabilidades administrativas e das alterações necessárias para que o sistema

orçamentário seja eficaz.

4ª etapa: o sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do

necessário, para que possa ser ajustado às responsabilidades administrativas (contabilidade

por áreas de responsabilidade) e possa fornecer dados históricos particularmente úteis para

fins de planejamento e avaliação de desempenho.

5ª etapa: deve ser formulada uma política em relação às dimensões e tempo a serem

usadas para fins do sistema orçamentário.

6ª etapa: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para

familiarizar todos os níveis administrativos com:

• as finalidades do programa;

• o modo de funcionamento, incluindo políticas e diretrizes básicas para a sua

administração;

• a responsabilidade de cada nível administrativo no âmbito do programa;

• as maneiras pelas quais o programa poderá facilitar o desempenho das funções de

cada gestor.

1.4. Processo de elaboração do orçamento

O processo de elaboração do orçamento, segundo Welsch (1977) implica a

formalização prévia de uma séria de atividades e ações que incluem:

a) O registro escrito dos objetivos gerais da empresa em longo prazo.

b) Uma declaração dos objetivos específicos necessários à efetiva consecução dos

objetivos gerais, incluindo planos para linhas de produtos e serviços, taxas de

crescimento, margens de lucro e retornos do investimento.

c) Uma declaração das estratégias (métodos de ação) básicas a serem aplicadas para

alcançar tanto os objetivos gerais quanto dos objetivos específicos.

d) Políticas detalhadas essenciais para adoção das estratégias básicas.

Expressão formal de: projetos planejados; uma plano de resultados de curto prazo;

um plano de resultados de longo prazo.

Esses três componentes devem culminar em projeções de receitas e despesas, fluxos

de entradas e saídas de caixa, fluxos de capital de giro, projeções de resultados e

balanços. Esses demonstrativos formais são preparados para representar resultados

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financeiros, previstos em conseqüência do conjunto de planos e políticas da

administração para os períodos estabelecidos.

e) Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por áreas de

responsabilidade ou centros de resultados, que comparam o desempenho real ao

desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis pela

administração em cada unidade.

O processo envolve, ainda, aspectos de relacionados à análise de cenários e o

estabelecimento de premissas que nortearão a elaboração das diversas peças orçamentárias.

Frezatti (2009) recomenda que o cenário considere os principais aspectos que possam

afetar os negócios da organização, dentre outros elementos, destacam-se: o cenário político, o

cenário econômico e o cenário mercadológico (clientes, fornecedores, concorrência etc.).

Em situações de normalidade, a análise de cenários desenvolvida quando da

montagem do planejamento estratégico pode ser utilizada para a elaboração de orçamento,

sendo apenas atualizada. Esses cenários podem ser elaborados por colaboradores da própria

organização ou por especialistas (consultorias) de mercado.

As premissas ou pressupostos são definidos internamente pela administração e

resultam de algum nível de consenso entre os gestores. Independentemente de quem as

concebeu, a partir da adoção delas pela empresa, passam a ser premissas da administração e

devem ser assumidas por ela, uma vez que serão utilizadas no orçamento e terão impacto

relevante sobre os resultados.

É possível separar as premissas em três grupos, conforme segue (FREZATII, 2009):

a) Operacionais: referem-se às atividades propriamente ditas e, dentre elas,

destacam-se:

• fatores de consumo de materiais e mão-de-obra;

• hierarquia de produtos para o período futuro;

• estrutura organizacional no ponto de partida do orçamento;

• relação dos centros de custos e unidades de negócios que deverão ser

detalhados no plano de contas;

• tendência de obtenção de insumos (importados ou adquiridos localmente);

• pontos de partida do orçamento (saldos de balanços, preços de produtos,

salários, preços de insumos etc.).

b) Estruturação: correspondem aos critérios considerados, tais como moeda de

decisão utilizada e período de planejamento, por exemplo.

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c) Econômico-financeiras: trata-se das premissas mais conhecidas e correspondem a

inflação, juros, variação dos preços dos insumos, variação cambial etc.

Tanto os cenários como as premissas são as bases para elaboração do orçamento,

devendo estar definidos antes da montagem do instrumento propriamente dito, já que contêm

informações indispensáveis à sua montagem.

1.5. Sistema de Informações Gerenciais

Toda a literatura relacionada às atividades de planejamento e controle orçamentário

aborda a relevância do Sistema de Informações Gerencias, tanto para obtenção de

informações para elaboração do orçamento, como para sua implantação, acompanhamento e

controle.

O sistema consiste na espinha dorsal do controle gerencial e a atual facilidade para

obter informações geradas pelos diversos sistemas viabilizou uma abordagem mais enfática e

agressiva em termos de controle gerencial.

Alguns aspectos estruturais desses sistemas são relevantes, haja vista que as

informações contábeis devem estar disponíveis e proporcionar suporte ás demandas

envolvidas na elaboração e controle do orçamento.

Em Frezatti (2009) pode ser observada uma ilustração que apresenta um modelo de

sistema de informações e o relacionamento entre a contabilidade e o planejamento.

Frezatti (2009) também destaca os principais atributos relacionados a um sistema de

informações gerenciais:

• confiabilidade: significa dizer que a informação representa o que pretendia

representar, sem viés ou erro;

Sistema Fiscal Contas a Receber

Estocagem Produção

Contas a Pagar Contabilidade Custeio

Ativo Fixo

Orçamento Controle Orçamentário

Faturamento

Suprimentos

Adaptado de Frezatti, 2009, p. 57

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• abrangência: as informações gerenciais devem permitir uma idéia ampla da

situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas

situações, de comentários adicionais;

• tempestividade: corresponde a dizer que a informação chega no momento

necessário para a tomada de decisão.

Além desses atributos, é necessário observar que os sistemas se tornam mais úteis

quanto mais forem integrados. Essa percepção, embora óbvia, tem conseqüências práticas em

termos de qualidade da informação e diminuição de erros.

O fato de uma informação ter uma única entrada dentro do sistema afeta

favoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidez no trato da

informação, essenciais à qualidade do seu gerenciamento.

1.6. Vantagens, limitações e problemas do orçamento

Hoji (2010) apresenta um resumo das observações de diversos autores quanto ás

vantagens, limitações e problemas do orçamento, conforme segue:

Vantagens:

a) com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por

meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do

exame prévio e minucioso de principais fatores da tomada de decisões importantes;

b) com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes

decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;

c) aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na

fixação de objetivos;

d) os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são

responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;

e) facilita a delegação de poderes;

f) identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades;

g) tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades

prioritárias;

h) os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.

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Limitações e problemas:

a) os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou

menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;

b) o plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado; deve ser

continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;

c) o custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização

plena por todas as empresas;

d) os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a

implementação de ajustes em tempo hábil;

e) as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a

resultados projetados;

f) quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os

resultados projetados sofrem fortes distorções.

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2. ORÇAMENTO DE VENDAS

A empresa deve prever as quantidades a serem vendidas e os preços a serem

praticados. A finalidade do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total dos

produtos a vender, bem como calcular os impostos sobre vendas, a partir de projeções de

vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.

2.1. Métodos de projeção de vendas

Welsh (1977) comenta que os métodos utilizados para projeção de vendas podem ser

classificados de diversas formas, porém, as abordagens mais comuns são: causal e não-

causal.

• Abordagem causal: as variáveis (causas) são analisadas e em seguida

projetadas para o futuro, com base nas projeções e estimativas das variáveis obtém-se uma

projeção de vendas.

Há dois tipo de variáveis (causas):

� aquelas sobre as quais a empresa não possui controle, tais como crescimento da

população, Produto Interno Bruto (PIB) e condições econômicas e políticas em geral;

� variáveis sobre as quais a empresa exerce algum controle como linhas de

produtos, preços, despesas de publicidade e promoção de vendas, tamanho da equipe de

vendas e territórios de vendas.

• Abordagem não-causal: de acordo com esta abordagem, as vendas passadas

da empresa são analisadas e obtém-se uma expressão dos padrões passados para projetar

vendas futuras.

O método pressupõe que as variáveis subjacentes continuarão a influenciar as vendas

futuras da mesma forma como ocorreu no passado. De maneira geral, essa abordagem é

utilizada combinada à anterior para que os dados projetados reflitam de maneira mais

adequada uma simulação da realidade futura.

Combinado as abordagens descritas, chega-se a um método de projeção mais

detalhado conforme segue:

a) Métodos de julgamento:

Combinação de opiniões da equipe de vendas

Combinação de opiniões dos supervisores de vendas;

Combinação de opiniões dos executivo.

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b) Métodos estatísticos:

Método do ritmo econômico – análise de tendências;

Método de sequências de ciclos – correlação, relação de causa e efeito;

Análises históricas específicas;

c) Métodos de finalidades específicas:

Análises da indústria;

Análises de linhas de produtos;

Análises de usos finais dos produtos.

d) Combinação dos métodos

Combinando os resultados dos métodos anteriores obtém-se a projeção das vendas.

2.2. Elaboração do orçamento

Tomando por base as projeções de vendas realizadas e os critérios para atualização dos

preços, inicia-se a fase de elaboração do Orçamento de Vendas, que resultará na projeção de

receitas (faturamento) da empresa.

Para elaboração do orçamento do ano 1, vamos considerar a empresa Unisa

Margarinas Ltda., que atua com o produto tablete de 100g.

A Diretoria de Planejamento elaborou análises internas e externas e concluiu que as

variações de preços e quantidades vendidas devem ser as da tabela abaixo.

No preço unitário, estão incluídos 18% de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços).

Na tabela abaixo estão os preços praticados e as quantidades vendidas no Ano 0

(zero).

planilha índices 1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1

aumento dos preços (%) 6,50 8,70 9,40 10,50 1. índice para preços 1,0650 1,0870 1,0940 1,1050

crescimento das vendas (%) 3,50 4,00 4,50 5,00 2. índice para quantidades 1,0350 1,0400 1,0450 1,0500

1º trim. Ano 0 2º trim. Ano 0 3º trim. Ano 0 4º trim. Ano 0

Tabletepreço unitário (R$) 4,00 3,90 3,80 4,10

qtde. vendida (unidades) 500.000 480.000 500.000 510.000

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A primeira etapa para elaboração do orçamento de vendas é o cálculo dos preços e das

quantidades vendidas projetados para o Ano 1, considerando as diretrizes fixadas pela

Diretoria de Planejamento.

Basta multiplicar os valores de preços e quantidades do Ano 0 pelos índices projetos

para o Ano 1.

Os cálculos deverão ser elaborados na planilha de apoio 2.

A próxima etapa é calcular a receita de vendas bruta projetada para o Ano 1,

multiplicando os preços e as quantidades por trimestre, calculados na planilha de apoio 2.

Depois, basta calcular o faturamento bruto, impostos sobre vendas e a receita líquida,

considerando o ICMS de 18% .

Esses cálculos deverão ser elaborados na planilha de apoio 3.

1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1Tablete

preço unit. projetado(R$) preço ano 0 x índice

de preçopreço ano 0 x

índice de preçopreço ano 0 x

índice de preçopreço ano 0 x

índice de preço

qtde. projetada (unidades)quantidade ano 0 x

índice de qtde.quantidade ano 0 x

índice de qtde.quantidade ano 0 x

índice de qtde.quantidade ano 0 x

índice de qtde.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALTablete

Receita bruta projetadapreço do trim. X

qtde. do trim.preço do trim. X

qtde. do trim.preço do trim. X

qtde. do trim.preço do trim. X

qtde. do trim. soma

1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1 TOTAL

1. RECEITA BRUTA TOTAL

receita bruta

calculada

receita bruta

calculada

receita bruta

calculada

receita bruta

calculada soma

2. (-) ICMS 18% linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 soma

3. Vendas líquidas linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 soma

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7

3. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

O Orçamento de produção é a base para planejar necessidades de matéria-prima, mão-

de-obra, investimentos em imobilizado, fluxo de caixa e custos de operações da empresa,

além disso, cria condições para o controle da produção, dos estoques, dos custos de produção

e da mão-de-obra utilizada na fábrica.

Planejar a produção pode revelar deficiências e fontes de possíveis problemas que

podem ser evitados por meio de ações oportunas pelos executivos, dessa forma, o orçamento

de produção oferece bases seguras para a coordenação de operações durante todo o exercício.

3.1. Orçamento de quantidades a produzir

É o orçamento que tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que

devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de

estoque de produtos acabados. Na Unisa Margarinas Ltda., há política e premissas de estoques

diferentes para estoques finais e para produtos em elaboração, conforme segue.

a) Política de estoques finais:

Tablete: 20% da quantidade de venda prevista para o trimestre seguinte;

Para orçamento do 4º trimestre do Ano 1, considerar o volume de vendas no 1º

trimestre do Ano 2 igual ao 4º trimestre do Ano 1

b) Premissas para produtos em elaboração:

Tablete: 5% da quantidade a acabar não são terminadas no trimestre.

Há 35.000 unidades como estoque inicial de produtos em elaboração.

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 4.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Produtos acabados

1. Vendas orçadas planilha 2 -

QUANTIDADE planilha 2 -

QUANTIDADE planilha 2 -

QUANTIDADE planilha 2 -

QUANTIDADE IGUAL 4º

TRIMESTRE

2. (-) Estoque inicial 20% vendas

orçadas no 1º trim. (=) estoque final

1º trim. (=) estoque final

2º trim. (=) estoque final

3º trim.

3. (+) Estoque final 20% das vendas orçadas 2º trim.

20% das vendas orçadas 3º trim.

20% das vendas orçadas 4º trim.

20% das vendas orçadas 4º trim.

4. (=) Qtde. a acabar (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3)Produtos em elaboração

5. (-) Estoque inicial apostila 3.1 - item

c) (=) estoque final

1º trim. (=) estoque final

2º trim. (=) estoque final

3º trim.

6. (+) Estoque final 5% da qtde. a acabar

no trim. 5% da qtde. a acabar

no trim. 5% da qtde. a acabar

no trim. 5% da qtde. a acabar

no trim.

7. (=) Qtde. a iniciar (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6)

8. Qde iniciada e acabada (7) - (6) (7) - (6) (7) - (6) (7) - (6)

Planilha de Apoio 4Ano 1

Page 18: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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8

3.2. Orçamento de matéria prima

A disponibilidade de matéria-prima pode ser afetada por fatores tais como preços,

perecibilidade, economias nas compras, qualidade e quantidades disponíveis. Por esse motivo,

o orçamento de matéria prima é essencial para garantir a produção das quantidades

necessárias conforme orçamento de vendas e de quantidades a produzir.

Na Unisa Margarinas Ltda., as premissas em relação à matéria-prima são:

a) Consumo de matéria-prima

O produto consome as matérias-primas conforme tabela a seguir.

b) Estoques

Deve ser mantida em estoque uma quantidade correspondente a 5% do consumo do

trimestre seguinte. Para calcular o 4º trimestre, considerar consumo do 1º trimestre do Ano 2

igual ao 4º trimestre do Ano 1. O estoque de cada item de matéria prima, ao final do Ano 0,

está na tabela abaixo.

c) Preços unitários

Os preços dos insumos em dezembro do Ano 0 (zero), incluindo ICMS de 18%, são:

Os preços são reajustados a cada trimestre com base na variação de preços do atacado

conforme abaixo.

Consumo de materiais (unitário)

Pasta Base (Kg)Mistura de

Temperos (Kg)Embalagem (peça)

Tablete 0,08 0,02 1,00

Produto

Matéria-prima Quantidade Valor

Pasta Base (Kg) 2.018 27.447

Mistura de Temperos (Kg) 505 2.724

Embalagem Tablete (peça) 25.227 6.660

Insumos

Pasta Base (Kg)

Mistura de Temperos (Kg)

Embalagem (peça) 0,3

Preço unitário (R$)

16,00

6,00

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Ano 1Base:

dez. Ano Variação de preço

no atacado (IPA)1,0000 1,072 1,092 1,097 1,103

Page 19: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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9

3.2.1. Projeções do preço da matéria prima

O cálculo do preço unitário de cada item de matéria-prima, por trimestre do Ano 1,

envolve duas variáveis:

• a aplicação dos índices de preço do atacado sobre o preço base (dez do Ano 0);

• a exclusão do ICMS de 18%.

CONSIDERAR 4 CASAS PARA OS VALORES DOS PREÇOS .

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 5.

3.2.2. Matéria prima a consumir

Para calcular o consumo de cada item de insumo, deve ser tomado por base:

• quantidades de produtos a iniciar, calculadas no item 3.1. Quantidades a

produzir;

• o consumo de matéria-prima conforme tabela do item a) acima.

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 6.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.1,072 1,092 1,097 1,103

Planilha de Apoio 5Base:

Dez/Ano 0 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

Pasta Base

1.

Custo unitário

com ICMS16,00

custo base x

indicador do trim.

custo base x

indicador do trim.

custo base x

indicador do trim.

custo base x

indicador do trim.

2.(-) ICMS - 18%

linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18

3.

(=) Custo unitário

líquido linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2Mistura de Temperos

4.Custo unitário com

ICMS 6,00 custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

5.(-) ICMS - 18%

linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18

6.(=) Custo unitário

líquido linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5Embalagem tablete

7.Custo unitário com

ICMS 0,30 custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

custo base x indicador do trim.

8.(-) ICMS - 18%

linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18

9.(=) Custo unitário

líquido linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8

Ano 1

Ano 1

Consumo

por unid. 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Tablete

1. Quantidade a iniciarplanilha 4

linha 7planilha 4

linha 7planilha 4

linha 7planilha 4

linha 7

Matérias-primas a consumir

2. Pasta Base 0,08qtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumo

3. Mistura de Temperos 0,02qtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumo

4. Embalagem 1qtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumoqtde X

consumo

Planilha de Apoio 6 Ano 1

Page 20: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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0

3.2.3. Compras de matéria prima

As projeções dos volumes de matéria prima a adquirir no Ano1, por trimestre,

consideram:

• a quantidade de matéria-prima a consumir calculada no item anterior;

• os estoques iniciais de cada produto conforme tabela no item b) acima.

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 7.

3.2.4. Movimentações da matéria prima

As movimentações de matéria-prima mostram uma projeção de quantidades, o preço

médio unitário do período e valores totais envolvidos a cada trimestre. Os cálculos devem ser

feitos na seguinte ordem:

1º. Valor das compras = quantidade (calculado no item anterior) x custo unitário

líquido (calculado no item 3.2.1.);

2º. Custo médio unitário = {valor do estoque inicial (tabela do item b) + valor

das compras} / {quantidade do estoque inicial (tabela do item b) + quantidade das compras};

3º. Valor do estoque final = quantidade do estoque final (calculado no item

3.2.3.) x custo médio unitário;

4º. Consumo = (estoque inicial + compras) – estoque final.

Planilha de Apoio 71º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

1. Consumoplanilha 6 -

linha 2planilha 6 -

linha 2planilha 6 -

linha 2planilha 6 -

linha 2

2. (+) Estoque final5% consumo

2º trim.5% consumo

3º trim.5% consumo

4º trim.5% consumo

4º trim.

3. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2

item b)(=) estoque final 1º

trim. (=) estoque final 2º

trim. (=) estoque final 3º

trim.

4. (=) Qtde. a Comprar (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3)

5. Consumoplanilha 6 -

linha 3planilha 6 -

linha 3planilha 6 -

linha 3planilha 6 -

linha 3

6. (+) Estoque Final5% consumo

2º trim.5% consumo

3º trim.5% consumo

4º trim.5% consumo

4º trim.

7. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2

item b)(=) estoque final 1º

trim. (=) estoque final 2º

trim. (=) estoque final 3º

trim.

8. (=) Qtde. a Comprar (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7)

9. Consumoplanilha 6 -

linha 4planilha 6 -

linha 4planilha 6 -

linha 4planilha 6 -

linha 4

10. (+) Estoque Final5% consumo

2º trim.5% consumo

3º trim.5% consumo

4º trim.5% consumo

4º trim.

11. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2

item b)(=) estoque final 1º

trim. (=) estoque final 2º

trim. (=) estoque final 3º

trim.

12. (=) Qtde. a Comprar (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11)

Ano 1

Pasta Base

Mistura de

Tempe-ros

Emba-lagem

Tablete

Page 21: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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1

Para o Quadro Resumo (em valores – planilha 8D), basta somar as linhas correspondentes das

tabelas dos insumos de cada produto.

Exemplo: Valor Estoque inicial do 1ª Trimestre = estoque inicial de Pasta Base + estoque

inicial de Mistura de Temperos + estoque inicial de Embalagem Tablete.

Os cálculos serão elaborados com base nas planilhas de apoio 8A a 8D.

Planilha de Apoio 8 A - PASTA BASEQuant. Valor (R$) Custo unit.

1º trimestre

1. Estoque inicialapostila 3.2 - item

b)apostila 3.2 - item

b) custo unit. Líq.

2. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.

planilha 5 - linha 3

3. (=) Soma (1) + (2) (1) + (2) custo médio

4. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio

valor linha 3 ( / ) qtde. linha 3

5. (=) Consumo (3) - (4) (3) - (4)2º trimestre

6. Estoque inicial (=) linha 4 (=) linha 4 custo unit. Líq.

7. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.

planilha 5 - linha 3

8. (=) Soma (6) + (7) (6) + (7) custo médio

9. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio

valor linha 8 ( / ) qtde. linha 8

10. (=) Consumo (8) - (9) (8) - (9)3º trimestre

11. Estoque inicial (=) linha 9 (=) linha 9 custo unit. Líq.

12. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.

planilha 5 - linha 3

13. (=) Soma (11) + (12) (11) + (12) custo médio

14. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio

valor linha 13 ( / ) qtde. linha 13

15. (=) Consumo (13) - (14) (13) - (14)4º trimestre

16. Estoque inicial (=) linha 14 (=) linha 14 custo unit. Líq.

17. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.

planilha 5 - linha 3

18. (=) Soma (11) + (12) (11) + (12) custo médio

19. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio

valor linha 18 ( / ) qtde. linha 18

20. (=) Consumo (18) - (19) (18) - (19)

Page 22: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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2 Nota: essa tabela mostra que são

produzidos cerca de 25,6 Tabletes por

3.3. Orçamento de mão-de-obra direta

A finalidade do orçamento de mão-de-obra direta (MOD) é determinar a quantidade e

o valor total de horas de mão de obra diretamente aplicados na produção.

Para isso, é necessário estabelecer o valor da hora-padrão paga pela empresa, bem

como calcular quantas horas são necessárias para fabricação de cada produto.

a) Valor de hora-padrão

O valor atual da hora-padrão de MOD da Unisa Margarinas é R$ 10,00, considerando

o aumento projetado de 6,5% em virtude de acordo sindical, foi elaborada a tabela abaixo.

O valor da hora-padrão de MOD inclui Salário Bruto, Encargos Sociais e Provisões

conforme abaixo.

b) Utilização de horas-padrão por produto

A Unisa Margarinas estima utilizar as horas-padrão para produção na proporção

conforme abaixo.

O orçamento de MOD considera:

� A quantidade iniciada e acabada de cada produto calculada no orçamento de

quantidades a produzir (item 3.1 – Planilha 4);

� O valor da hora padrão conforme tabela do item “a”.

� O número de horas padrão utilizadas para cada produto conforme tabela “b”.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

10,00 10,00 10,00 10,65

Ano 1

23%8%

44%

75%

contribuição ao FGTS

provisões (férias, 13º salário e rescisão)

Total

contribuição ao INSS

ProdutoTablete 0,037

Nº de horas por produto0,039

Page 23: Orcamento Empresarial Analise Projetos

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3

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 9.

3.4. Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF)

O orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIF) tem a finalidade de apurar o

montante de custos que participam indiretamente da fabricação de produtos4

Alguns CIFs variam de acordo com o nível de produção e seu total pode ser

determinado em função da quantidade de produção, são os CIFs variáveis (exemplos:

combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos durante o

processo de fabricação). Outros CIFs existirão mesmo que não haja produção, são os CIFs

fixos.

• CIF - Custos variáveis

Na Unisa Margarinas, a estrutura de custos apresenta como CIFs variáveis a energia

elétrica e os materiais diversos, consumidos na produção em dezembro do Ano 0 (zero),

conforme segue.

• Reajuste dos custos variáveis

Os valores de consumo do Ano 0 são reajustados trimestralmente de acordo com a

variação dos preços ao consumidor (IPC).

Custos variáveis Reajuste Consumo (valor-base dez/ano 0)Energia elétrica R$ 0,28 por hora de MOD

Materiais diversos R$ 0,35 por hora de MOD

trimestral - IPA

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

PRODUTO: TABLETE

1 qtde.a produzir planilha 4 linha

8 planilha 4 linha

8 planilha 4 linha

8 planilha 4 linha

8

2 horas por produtoapostila - p. 22 -

tabela bapostila - p. 22 -

tabela bapostila - p. 22 -

tabela bapostila - p. 22 -

tabela b

3 total de horas (1) x (2) (1) x (2) (1) x (2) (1) x (2)

4 custo por hora de MODapostila - p. 22 -

tabela aapostila - p. 22 -

tabela aapostila - p. 22 -

tabela aapostila - p. 22 -

tabela a

5 custo total MOD (3) x (4) (3) x (4) (3) x (4) (3) x (4)

Separação dos encargos

6 Valor total da MOD (=) linha 5 (=) linha 5 (=) linha 5 (=) linha 5

7 (-) Salário bruto ( MOD / 1,75) linha 14 / 1,75 #VALOR! linha 14 / 1,75 linha 14 / 1,75

8 (6) - (7) (6) - (7) (6) - (7)

Planilha de apoio 9Orçamento de MOD (R$)

(=) Encargos sociais e provisões (6) - (7)

Ano 1

Page 24: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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4

O orçamento de CIF variável considera:

� A quantidade de horas de MOD calculada no orçamento de mão-de-obra

direta calculada (item 3.3 – Planilha 9);

� O valor do consumo por CIF conforme tabela do item “a”.

� O índice de preços do atacado IPA projetado conforme tabela “b”.

USAR 4 CASAS APÓS A VÍRGULA NO VALOR DE CONSUMO REAJUSTADO

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 10.

• CIF - Custos fixos

Os custos fixos na Unisa Margarina estão nos departamento que atuam em conjunto

com a área de produção, dando apoio as suas atividades:

� Departamento de Administração Industrial: avalia, planeja e administra as

atividades da área da fábrica.

� Departamento de Manutenção Industrial: responsável pela manutenção da área

da fábrica, tanto de máquinas e equipamentos, como limpeza e conservação de móveis.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.1,0000 1,063 1,085 1,092 1,103

Base: dez. Ano 0

Ano 1Índice de Preços ao

Consumidor - IPC

Planilha de apoio 10Ano 1

1º trim.

1,063

PRODUTO: TABLETE

1 total de horas de MOD planilha 9 - linha 32 valor p/hora (R$ 0,28) R$ x IPC3 custo total energia elétrica (1) x (2)

PRODUTO: TABLETE

4 total de horas de MOD planilha 9 - linha 35 valor p/hora (R$ 0,35) R$ x IPC6 custo total de materiais (4) x (5)

TOTAL CIFs VARIÁVEIS por CIF

7 Energia elétrica (=) linha 38 Materiais diversos (=) linha 69 Total (7) + (8)

Orçamento de CIF Variável (R$)

MATERIAIS DIVERSOS

Variação preço consumidor

(IPC)ENERGIA ELÉTRICA

Page 25: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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5

Os custos destes departamentos são fixos, ou seja, não variam de acordo com a

produção. A tabela a seguir apresenta os seguintes custos fixos em dezembro do Ano 0 (zero).

• Reajuste dos custos fixos

Os valores de consumo do Ano 0(zero) são reajustados conforme projeções abaixo:

� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a

partir de outubro (4º trimestre).

� Seguros: projeção de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a

partir de outubro (4º trimestre).

� Demais custos: os valores são projetados de acordo com a variação da inflação

prevista para o Ano 1, conforme tabela abaixo.

Custos Indiretos de Fabricação Fixos por DepartamentoAdministração Industrial Manutenção Industrial

Salários 13.913 13.367 Encargos sociais 10.435 10.025 Serviços de terceiros 10.701 10.282 Seguros 1.236 1.187 Material de expediente 433 416 Outros custos 2.829 2.718 Total do departamento 39.547 37.996

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

Variação inflação 1 1,09 1,1 1,095

Ano 1Orçamento de CIF Fixo (R$)

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

Variação inflação 1 1,09 1,1 1,095

Administração Industrial

1 Salários (6,5% - 4º trim.) apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,065

2 Encargos sociais apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,065

3 Serviços de terceiros apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação

4 Seguros (8% - 4º trim.) apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,08

5 Material de expediente apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação

6 Outros custos apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação

7 Total soma soma soma soma

Ano 1Orçamento de CIF Fixo (R$)

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Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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6

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 11.

Após apuração dos CIFs fixos e variáveis, é necessário consolidar os valores para

obter o valor total dos CIFs (planilha 11A).

CIF fixo total

15 Salários (1) + (8) (1) + (8) (1) + (8) (1) + (8)

16 Encargos sociais (2) + (9) (2) + (9) (2) + (9) (2) + (9)

17 Serviços de terceiros (3) + (10) (3) + (10) (3) + (10) (3) + (10)

18 Seguros (4) + (11) (4) + (11) (4) + (11) (4) + (11)

19 Material de expediente (5) + (12) (5) + (12) (5) + (12) (5) + (12)

20 Outros custos (6) + (13) (6) + (13) (6) + (13) (6) + (13)

21 Total CIF soma soma soma soma

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTAL

Total CIFs variáveisplanilha 10

linha 9planilha 10

linha 9planilha 10

linha 9planilha 10

linha 9 soma

Total CIFs fixosplanilha 11

linha 21

planilha 11

linha 21

planilha 11

linha 21

planilha 11

linha 21 soma

Total CIFs soma soma soma soma soma

Orçamento de CIF TOTAL (R$)

Ano 1

Page 27: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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7

4. ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS

O orçamento de despesas operacionais representa os recursos envolvidos nas

atividades da empresa não relacionadas diretamente com a produção, tais como salários de

vendedores, da diretoria, juros de financiamentos bancários e impostos.

4.1. Orçamentos das despesas administrativas

Tem a finalidade de determinar os recursos que serão dispendidos com a gestão da

empresa.

A Unisa Margarinas tem dois departamentos na área administrativa: Administração

Geral, que integra as funções de Operações, Marketing e Recursos Humanos; e Finanças.

As despesas desses departamentos no Ano 0 (zero) estão consolidadas na tabela a

seguir.

� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a

partir de outubro (4º trimestre).

� Aluguel: ajuste a partir de outubro com base na projeção do IGPM (5,77%)

� Seguros: de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a partir de

outubro (4º trimestre).

� Comunicações e eletricidade e Outros: ajuste conforme variação do Índice de

Preços no Atacado (IPA), a partir do 2º trimestre.

� Viagens e representação: ajuste de 2,5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.

Honorários Diretoria 10.880

Salários 29.475

Encargos sociais 22.213

Aluguel 3.953

Seguros 749

Comunicações e Energia 4.514

Viagens e Representações 4.829

Outras despesas 2.342

TOTAL 78.956

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Variação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103

Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)

Page 28: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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8

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 12.

4.2. Orçamento das despesas com vendas

Tem a finalidade de dimensionar os recursos para dar suporte às vendas orçadas.

As despesas do departamento de vendas da Unisa Margarinas no Ano 0 (zero) estão na

tabela a seguir.

Os valores do Ano 0 (zero) são projetados para o Ano 1 conforme critérios abaixo:

� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a

partir de outubro (4º trimestre).

� Propaganda: aumento de 5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.

� Aluguel: ajuste a partir de outubro com base na projeção do IGPM (5,77%)

� Seguros: de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a partir de

outubro (4º trimestre).

� Comunicações e eletricidade e Outros: ajuste conforme variação do Índice de

Preços no Atacado (IPA), a partir do 2º trimestre.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALVariação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103

Despesas Administrativas

10 Honorários Diretoria apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma11 Salários apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma12 Encargos sociais apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma13 Aluguel apostila apostila apostila 3º trim x 1,0577 soma14 Seguros apostila apostila apostila 3º trim x 1,08 soma15 Comunicações e Energia apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma16 Viagens e Representações apostila 1º trim x 1,025 2º trim x 1,025 3º trim x 1,025 soma17 Outras despesas apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma

18 TOTAL apostila soma soma soma soma

Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)

Salários 33.025

Encargos sociais 23.118

Propaganda 5.744

Aluguel 9.998

Seguros 500

Comunicações e Energia 4.530

Viagens e Representações 8.217

Outras despesas 1.819

TOTAL 86.951

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Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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9

� Viagens e representação: ajuste de 2,5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 12.

4.3. Orçamento das despesas e receitas financeiras

Esse orçamento tem a finalidade de apurar as faltas e sobras de caixa e dimensionar os

recursos necessários para financiar as atividades e operações, bem como apurar as receitas e

despesas financeiras.

O departamento financeiro da Unisa Margarinas elaborou as projeções de

movimentação financeira (investimentos e financiamentos) conforme segue:

Aplicações: está projetado saldo inicial de R$ 2.500.000,00 aplicados e valores

trimestrais conforme abaixo.

Financiamentos: há um financiamento em andamento que terá R$ 5.400.000,00 de

saldo inicial, com amortizações trimestrais de R$ 400.000,00.

Os juros projetados para o Ano 1 estão na tabela abaixo.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Variação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103

Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALVariação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103

Despesas de Vendas

1 Salários (6,5% no 4º trim.) apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma2 Encargos (6,5% no 4º trim.) apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma3 Propaganda (5% ao trim.) apostila 1º trim x 1,05 2º trim x 1,05 3º trim x 1,05 soma4 Aluguel apostila apostila apostila 3º trim x 1,0577 soma5 Seguros apostila apostila apostila 3º trim x 1,08 soma6 Comunicações e Energia apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma7 Viagens e Representações apostila 1º trim x 1,025 2º trim x 1,025 3º trim x 1,025 soma8 Outras despesas apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma

9 TOTAL soma soma soma soma soma

Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

Aplicação 2.400.000 2.350.000 2.250.000 2.150.000

Orçamento DESP/REC.

FINANC. (R$)

Ano 1

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Juros de investimentos (% a.t.) 0,0237 0,0230 0,0198 0,0200 Juros de financiamentos(% a.t.) 0,0245 0,0241 0,0237 0,0232

Ano 1

Page 30: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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0

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 13.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.taxa de juros (% a.t.) 0,0237 0,0230 0,0198 0,0200

Receita Financeira

1 Saldo inicial apostila 1º tri linha 6 2º tri linha 6 3º tri linha 6

2 Rendimento linha 1 x juros linha 1 x juros linha 1 x juros linha 1 x juros

3 Resgate do principal (linha 1) (linha 1) (linha 1) (linha 1)

4 Saque do rendimento (80%) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8)

5 Aplicação apostila apostila apostila apostila

6 Saldo final soma soma soma soma

Despesa Financeirataxa de juros (% a.t.) 0,0245 0,0241 0,0237 0,0232

7 Saldo inicial apostila 1º tri linha 10 2º tri linha 10 3º tri linha 10

8 Juros linha 7 x juros linha 7 x juros linha 7 x juros linha 7 x juros

9 Amortização apostila apostila apostila apostila

10 Saldo final soma soma soma soma

Orçamento DESP/REC.

FINANC. (R$)

Ano 1

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Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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1

5. ORÇAMENTO DE CAIXA

O orçamento de caixa, também conhecido como Fluxo de Caixa ou Cash Flow, é

elaborado após todas as outras peças orçamentárias. Esse orçamento está relacionado

diretamente ao orçamento de Despesas e Receitas Financeiras, pois a disponibilidade ou falta

de caixa gera oportunidade de aplicações ou a necessidade de captação de empréstimos.

Essas opções, por sua vez, geram receitas ou despesas financeiras, que impactam o

Fluxo de Caixa e a Demonstração de Resultados.

A política da Unisa Margarinas estabelece caixa mínimo de R$ 250.000 ao final

de cada trimestre.

Para elaboração do orçamento de caixa, é necessário conhecer as políticas de

recebimento – como os clientes pagam as vendas; e de pagamento a fornecedores.

No caso da Unisa Margarinas, as formas de pagamento oferecidas os clientes geram o

recebimento de 50% das vendas do trimestre no próprio trimestre e 50% no trimestre seguinte.

Exemplo: vendas do 1º trimestre:

50% no 1º trimestre

50% no 2º trimestre.

Quanto ao pagamento de fornecedores, as Matérias-primas são pagas 40% no próprio

trimestre e 60% no trimestre seguinte.

Exemplo: compras de matérias-primas do 1º trimestre:

40% no 1º trimestre

60% no 2º trimestre.

Os saldos de vendas faturadas e matérias-primas compradas em

dezembro do Ano 0(zero) são:

� vendas faturadas R$ 2.200.000,00

� matérias-primas compradas 800.000,00.

Os demais custos e despesas são pagos no mesmo trimestre em que são realizados.

O início do orçamento de caixa é feito com a consolidação de contas semelhantes,

conforme abaixo, considerando saldo de caixa inicial de R$ 250.000,00:

� Contas a receber: distribuição das vendas de acordo com a forma de

recebimento (Planilha de Apoio 14).

� Matérias-primas: distribuição dos valores comprados de acordo com a forma de

pagamento (Planilha de Apoio 14).

Page 32: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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2

� Folha de pagamento: soma de todos os salários, honorários e encargos sociais

(Planilha de Apoio 15).

� Seguros, Comunicações e Energia, Outros custos e despesas: soma dos valores

de todas as áreas (Planilha de Apoio 16).

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

1 saldo dez/ano 0 apostila faturamento x 0,5 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO

2 1º trim. planilha 3 faturamento x 0,5 faturamento x 0,5 EM BRANCO EM BRANCO

3 2º trim. planilha 3 EM BRANCO faturamento x 0,5 faturamento x 0,5 EM BRANCO

4 3º trim. planilha 3 EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,5 faturamento x 0,5

5 4º trim. planilha 3 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,5

6 soma soma soma soma7 total x 0,18 total x 0,18 total x 0,18 total x 0,18

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

8 saldo dez/ano 0 apostila faturamento x 0,6 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO

9 1º trim. planilha 8E faturamento x 0,4 faturamento x 0,6 EM BRANCO EM BRANCO

10 2º trim. planilha 8E EM BRANCO faturamento x 0,4 faturamento x 0,6 EM BRANCO

11 3º trim. planilha 8E EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,4 faturamento x 0,6

12 4º trim. planilha 8E EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,4

13 soma soma soma soma

ICMS (18%)

MP do trimestre

Ano 1

TOTAL

Contas a receber

Pagto. Fornecedores

Ano 1

TOTAL

faturamento

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

1 MOD planilha 9 - linha 6 idem idem idem

2 CIF Salários planilha 11 - total idem idem idem

3 CIF Encargos planilha 11 - total idem idem idem

4 Vendas Salários planilha 12 -linha 1 idem idem idem

5 Vendas Encargos planilha 12 -linha 2 idem idem idem

6 Administração Salários planilha 12 - linha 11 idem idem idem

7 Administração Encargos planilha 12 - linha 12 idem idem idem

8 Honorário Diretoria planilha 12 - linha 10 idem idem idem

9 TOTAL soma soma soma soma

Ano 1Folha de Pagamento

Page 33: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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3

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

1 Seguros CIF planilha 11 -

linha 18 idem idem idem

2 Seguros Vendas planilha 12 -

linha 5 idem idem idem

3 Seguros Administração planilha 12 -

linha 14 idem idem idem4 TOTAL soma soma soma soma

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

5 Energia CIF planilha 10 -

linha 7 idem idem idem

6 Com. e energia Vendas planilha 12 -

linha 6 idem idem idem

7 Com. e energia Adm. planilha 12 -

linha 15 idem idem idem8 TOTAL soma soma soma soma

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

9 Outros CIF planilha 11 -

linha 20 idem idem idem

10 Outros Adm. planilha 12 -

linha 8 idem idem idem

11 Outros Vendas planilha 12 -

linha 17 idem idem idem12 TOTAL soma soma soma soma

Outros Ano 1

Ano 1Seguros

Comunicações e energia

Ano 1

Page 34: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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4

Os cálculos do Orçamento de Caixa serão elaborados na planilha de apoio 17.

Ano 1

1º trim.

RECEBIMENTOS

1 Recebimentos de vendas (planilha 15) 2.202.275

PAGAMENTOS

2 Matéria-prima (planilha 15) 781.252

3 ICMS (planilha 15) 396.410

4 Folha de pagamento (planilha 16) 353.198

5 Materiais diversos (CIF planilha 11) 6.948

6 Serviços de terceiros (CIF planilha 12) 20.983

7 Propaganda (Vendas planilha 13) 5.744

8 Aluguel (Vendas + Adm. planilha 13) 13.952

9 Material de expediente (CIF planilha 12) 850

10 Viagens e representações (Vendas + Adm. planilha 13) 13.046

11 Seguros (planilha 17) 3.672

12 Comunicações e energia (planilha 17) 14.602

13 Outros custos e despesas (planilha 17) 9.709

14 TOTAL soma 2 a 13

15 Superávit (déficit) antes de juros e IR (1) - (14)

16 Pagamento de juros (planilha 14) (132.300)

17 Saque rendimentos (planilha 14) 47.400

18 Imposto de Renda sobre Lucros (DRE) (183.208)

19 Superávit (déficit) após de juros e IR soma 15 a 18

20 Amortização empréstimos (planilha 14) (400.000)

21 Resgate principal aplicações (planilha 14) 2.500.000

22 Superávit (déficit) soma 19 a 21

23 Saldo inicial (apostila) 250.000

24 Superávit (déficit) (22) + (23)

25 Aplicação (planilha 14) (2.400.000)

26 Saldo final (mínimo R$ 200 mil) (24) + (25)

Orçamento de Caixa

Page 35: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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5

6. DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADO

A Demonstração de Resultados é uma das peças mais importantes do orçamento, pois

é nessa demonstração que se reflete o resultado final projetado para as operações do ano

seguinte.

A última linha é a que representa se todos os esforços de para elaboração do

orçamento resultaram no lucro esperado pela empresa.

A elaboração da DRE nada mais é do que o transporte dos valores de todas as

planilhas de orçamento para composição de receitas, custos e despesas, finalizando com o

lucro ou prejuízo.

Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 18.

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTAL

1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA planilha 3 idem idem idem soma

2 (-) DEDUÇÕESICMS planilha 3 idem idem idem soma

3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (1)-(2) idem idem idem soma

4 (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (5)+(6)+(7) idem idem idem soma

5 MP planilha 8E - linha 5 idem idem idem soma

6 MOD planilha 9 - linha 6 idem idem idem soma

7 CIF planilha 11A idem idem idem soma

8 (=) LUCRO BRUTO (3) - (4) idem idem idem soma

9 (-) DESPESAS OPERACIONAIS (10)+(11) idem idem idem soma

10 Despesas de vendas planilha 12 - linha 9 idem idem idem soma

11 Despesas administrativas planilha 12 - linha 18 idem idem idem soma

12 (=) LUCRO ANTES DOS ENCARGOS (8)-(9) idem idem idem soma

13 (-/+) DESPESAS FINANCEIRAS (14)+(15) idem idem idem soma

14 (+) Receitas de Juros planilha 13 - linha 2 idem idem idem soma

15 (-) Despesas de Juros planilha 13 - linha 8 idem idem idem soma

16 (=) LUCRO ANTES DO IR (12)-(13) idem idem idem soma

17 (16) x 0,34 idem idem idem soma

18 (=) LUCRO LÍQUIDO (16)-(17) idem idem idem soma

Demonstração de Resultados

(DRE)

Ano 1

(-) IMPOSTO DE RENDA (34%)

Page 36: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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6

7. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

O Controle é o processo pós – orçamento, segundo Frezatti (1999, p.40) “(...) deve ser

um instrumento que permita à organização entender o quão próximos estão seus resultados em

relação ao que planejou para dado período”.

O processo de controle orçamentário é fundamental para assegurar que as atividades

de uma empresa se realizem de forma desejada pelos membros da organização e contribuam

para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos,

programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes

(WELSCH, 1977).

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A

essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os

objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que

guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

Portanto, controlar pode ser visto como o processo de acompanhamento para que os

Planos Orçamentários traçados sejam efetivados, e que a margem de acerto orçamentária seja

satisfatória para os administradores.

Objetivos do controle orçamentário:

� Identificar e analisar as variações.

� Corrigir falhas.

� Ajustar o plano orçamentário.

� Gerenciar todos os setores organizacionais.

� Gerar informações para tomada de decisões.

� Maximizar rendimentos.

Resultados esperados com a utilização dos controles:

� Congruência de objetivos.

� Otimização dos resultados setoriais.

� Otimização dos resultados corporativos.

� Apoio aos gestores.

� Correção de rumos.

� Ajustes de planos.

Page 37: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos

A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa

para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.

Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relat

mensais, cujos dados principais são:

� valores orçados para o mês em

� valores realizados

� variação entre o real e o orçado

� valores orçados acumulados até o mês

� valores reais acumulados até o

� variação acumulada entre o real e o orçado até o

A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do

orçamento, mostrando valores realizados no ano anterior e realizado

curso.

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa

para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.

Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relat

incipais são:

valores orçados para o mês em análise

valores realizados no mês

ariação entre o real e o orçado

valores orçados acumulados até o mês em análise

valores reais acumulados até o mês

variação acumulada entre o real e o orçado até o mês

A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do

orçamento, mostrando valores realizados no ano anterior e realizado versus

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ina3

7

A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa

para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.

Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relatórios

A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do

versus orçado no ano em

Page 38: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos

A variação entre o orçado e o realizado é chamada de desvio

padrões de controle. Uma vez apurada a existência de desvios,

relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes

objetivos organizacionais. Para determinar

padrões de controle, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação

amarela) e desvios de alta relevância.

O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma

possível solução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis

pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.

A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais

variáveis, tais como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados

versus os obtidos.

ANO NATUREZA2009 Realizado ROL

PessoalG&AVendas

2009 Realizado Total2010 Realizado ROL

PessoalG&AVendas

2010 Realizado Total2011 Orçado ROL

PessoalG&AVendas

2011 Orçado TotalTotal geral

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

A variação entre o orçado e o realizado é chamada de desvio entre os resultados e os

Uma vez apurada a existência de desvios, deve ser elaborada

relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes em termos de comprometimento dos

objetivos organizacionais. Para determinar a relevância de um desvio,

, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação

amarela) e desvios de alta relevância.

O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma

lução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis

pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.

A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais

como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados

Dados TOTAL JAN FEV MAR ABR

(9.342.119) (1.717.645) (1.578.214) (1.865.184) (1.366.458) 3.735.149 587.659 505.885 856.104 923.337 1.415.766 294.211 282.283 277.947 273.950

12 - - - (4.191.192) (835.774) (790.046) (731.134) (169.159)

(19.778.920) (1.819.304) (2.189.691) (2.024.363) (1.915.966) 6.997.994 433.612 502.973 538.368 558.085 2.816.362 32.691 323.082 82.122 121.943

868 - - - (9.963.697) (1.353.001) (1.363.636) (1.403.872) (1.235.939)

(23.081.821) (1.269.064) (1.914.371) (2.518.701) (1.846.056) 6.689.446 541.534 530.155 587.839 580.548 3.427.243 308.499 301.066 299.687 294.845

8.000 - - - (12.957.132) (419.031) (1.083.149) (1.631.175) (970.664) (27.112.021) (2.607.807) (3.236.831) (3.766.181) (2.375.761)

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ina3

8

entre os resultados e os

deve ser elaborada a análise da

em termos de comprometimento dos

elevância de um desvio, são utilizados os

, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação

O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma

lução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis

pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.

A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais

como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados

ABR MAI ACUM(1.366.458) (1.276.810) (7.804.311)

923.337 862.163 3.735.149 273.950 287.376 1.415.766

12 - 12 (169.159) (127.271) (2.653.384)

(1.915.966) (1.600.076) (9.549.400) 558.085 591.328 2.624.365 121.943 239.616 799.453

- - - (1.235.939) (769.133) (6.125.581) (1.846.056) (1.835.904) (9.384.096)

580.548 664.436 2.904.512 294.845 288.698 1.492.795

- 8.000 8.000 (970.664) (874.770) (4.978.789)

(2.375.761) (1.771.174) (13.757.754)

Page 39: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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9

Para a elaboração de alternativas, são apurados as causas ou fatores que contribuem

para a ocorrência do desvio. Neste momento evidencia-se a necessidade da apuração prévia

do fluxo de informações existente entre todos os setores da organização.

Dentre os vários aspectos relacionados às atividades relacionadas ao controle, é

necessário salientar os seguintes:

a) a qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à qualidade do

processo de planejamento, uma vez que somente o planejamento sistêmico permite projetar

todas as interações e conflitos existentes entre as decisões de todos os setores de uma

organização;

b) apesar da complexidade existente nos procedimentos metodológicos necessários à

realização das atividades, estes procedimentos são aplicáveis em organizações de qualquer

porte;

c) a implantação de um processo de controle deve ser realizada de maneira a

contemplar o monitoramento das principais varáveis de cada etapa do fluxo operacional da

organização, não incorrendo no erro de somente monitorar resultados financeiros e contábeis,

pois as informações financeiras e contábeis são apenas conseqüências de decisões tomadas

nos mais diversos setores de uma organização;

d) a implantação de um processo de controle requer, muitas vezes, uma mudança

cultural no processo de gestão organizacional, na medida em que deverá haver uma postura de

colaboração de todos os setores organizacionais no fornecimento de informações à área de

gestão financeira.

Page 40: Orcamento Empresarial Analise Projetos

Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa

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0

8. ANÁLISE DE PROJETOS EMPRESARIAIS

A geração de riqueza é a base dos motivos que levam pessoas a realizarem

investimentos, buscando um retorno lucrativo e sustentável. Para que haja a criação de valor

ou riqueza os retornos destes investimentos deverão ser superiores ao custo dos capitais neles

empregados, fazendo com que os valores líquidos dos resultados sejam positivos, agregando

riqueza para o investidor e para o próprio investimento (GITMAN, 2011).

O custo do capital empregado em cada investimento leva em consideração o risco

financeiro e econômico que está envolvido na incerteza de cada projeto e das formas de

financiamento utilizadas.

Fatores como o alto custo do capital, a escassez de recursos, no seu sentido mais

amplo e a busca pela rentabilidade e geração de riqueza são preponderantes pra que

investimentos realizados sejam previamente analisados e mensurados exaustivamente,

prevenindo fracassos, perda financeira e patrimonial, tanto dos projetos quanto dos agentes

investidores.

A análise econômica, rígida e criteriosa, de um projeto de investimento é base para sua

realização, prevenindo empirismos causadores de fracassos imediatos. Pontos como custo do

capital, custos operacionais, preços, rentabilidade, margens, oportunidades, volumes

operados, taxas de risco, taxas de atratividade são alguns itens indispensáveis a uma boa

avaliação, que visa diminuir as incertezas e a maximizar a criação de valor para investidores,

sociedade e para a perpetuação do projeto realizado (ROSS et al., 2011).

Esta análise é passível de ser elaborada segundo diversos enfoques, revertendo-se em

vários indicadores que demonstram a viabilidade ou não de cada investimento. Indicadores

como Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback Descontado

são utilizados nestas análises, visando, demonstrar a viabilidade de um único investimento ou,

através da comparação, demonstrar qual entre dois ou mais investimentos será o de melhor

retorno ou de retorno mais rápido.

Dois conceitos são relevantes no uso de indicadores com a utilização de fluxos de

caixa descontados:

� Taxa Mínima de Atratividade (TMA): é a taxa mínima de juros que o

investidor pretende conseguir como rendimento ao optar e realizar certo investimento, para o

nível de risco escolhido. Corresponde, na prática, a taxa oferecida pelo mercado para uma

aplicação de capital como, a caderneta de poupança, depósitos a prazo fixo, e outros. Assim,

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se um investimento propiciar uma rentabilidade abaixo do rendimento dessas formas de

aplicação de capital, ele não será atrativo ao investidor.

� Custo de oportunidade: é utilizado como referência na análise de

investimentos, como parâmetro de rentabilidade de projetos, demonstrando o ganho real de

um investimento como sendo a diferença entre a sua Taxa Interna de Retorno e a taxa de

maior capacidade contributiva ao mesmo capital investido em outra atividade qualquer, seja

ela produtiva ou especulativa.

Na prática, a utilização desses conceitos é feita de maneira simultânea e os conceitos

acabam sendo tratados como semelhantes já que ambos representam um sacrifício de recursos

feito pela empresa no presente na expectativa de resultados futuros.

8.1. Período de payback

É o período de tempo necessário para que a empresa recupere o investimento inicial de

um projeto, calculado a partir das entradas de caixa.

No caso de anuidade, basta dividir o valor do investimento inicial pelo valor da

entrada de caixa anual. Em se tratando de séries mistas, a entradas de caixa devem ser

acumuladas até a recuperação do investimento inicial (GITMAN, 2010).

Quando utilizado o período de payback para decisão, os critérios aplicados são:

� Período de payback menor do que o período máximo aceitável: aceitar

� Período de payback menor do que o período máximo aceitável: rejeitar

O período de payback máximo aceitável é definido pela direção da empresa, tomando

por base uma série de fatores, tais como: tipo de projeto (expansão, substituição, renovação e

outros) e percepção de risco do projeto. A alta administração da empresa acredita que obter

retornos nesse prazo resultará em decisões de investimento que gerarão valor para a empresa.

Exemplo: a empresa Talheres de Plásticos avalia o investimento num novo

equipamento para ampliar a produção. O valor investimento é $ 1.500.000,00 e há duas

opções de fluxos de caixas (entradas).

investimento (1.000.000) saldo investimento (1.000.000) saldo

ano 1 250.000 (750.000) ano 1 190.000 (810.000)

ano 2 250.000 (500.000) ano 2 210.000 (600.000)

ano 3 250.000 (250.000) ano 3 230.000 (370.000)

ano 4 250.000 - ano 4 300.000 (70.000)

ano 5 250.000 250.000 ano 5 350.000 280.000

A: anuidades B: entradas mistas

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Na opção A, o investimento é totalmente recuperado no 4º ano com saldo de $ 250.000, enquanto a opção B apresenta um saldo maior no 5º ano, porém ainda absorve $ 70.000 do ano 4. A decisão sobre qual é a melhor opção deve ser tomada considerado o prazo máximo estabelecido pela empresa para retorno do investimento.

A popularidade desse método resulta de sua simplicidade de cálculo, também é

interessante por considerar o fluxo de caixa e não o lucro contábil. Quanto maior for o tempo

previsto para recuperar o investimento, maior será a possibilidade de ocorrerem imprevistos,

por outro lado, prazos menores indicam menor exposição aos riscos.

A principal fragilidade desse indicador é o fato de não considerar o valor do dinheiro

no tempo, dessa forma, o ideal é utilizá-lo para filtrar os projetar potenciais, reduzindo a uns

poucos que mereçam avaliação mais cuidadosa por outros indicadores que serão apresentados

a seguir.

8.2. Valor Presente Líquido

Valor Presente ou Present Value é um conceito matemático que indica o valor atual de

uma série uniforme de capitais futuros, descontados a uma determinada taxa de juros

compostos, por seus respectivos prazos (GITMAN, 2010).

Segundo Hoji (2010) a definição de Valor Presente Líquido é a de uma soma algébrica

de fluxos de caixa descontados para o instante presente, a uma taxa de juros i.

Cabe salientar o enfoque dado por cada um dos autores, destacando o conceito de VPL

ao valor atual de uma série de “fluxos de caixa” na segunda definição apresentada.

Neste material, será utilizada uma combinação entre ambos os conceitos: Valor

Presente Líquido (VPL) o valor das somas algébricas de fluxos de caixa futuros,

descontados a uma taxa de juros compostos, em uma determinada data.

Neste caso, a data a ser adotada como referência não necessariamente será o presente,

podendo ser uma data futura, determinada pelo início dos projetos de investimentos

analisados.

Este indicador, utilizado em Análises de Investimentos, possibilita o exame da

viabilidade somente de um projeto, se possibilitará o retorno mínimo esperado, caso em que o

VPL retornará um valor acima de 0 (zero). Ele permite, ainda, comparação entre projetos

de investimentos distintos, ordenados segundo o valor apurado através do cálculo deste

indicador.

Existe fórmula específica para cálculo do VPL, no entanto, o uso de calculadora

financeira substituiu o uso de fórmulas nas aulas.

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Exemplo: a empresa Mesas de Madeira está avaliando dois projetos de investimento (A e

B), com investimentos de $ 42.000 e $ 45.000 respectivamente.

As entradas de caixa estão na tabela a seguir.

Ano Projeto A Projeto B 0 (42.000) (45.000)

1 14.000 28.000

2 14.000 12.000

3 14.000 10.000

4 14.000 10.000

5 14.000 10.000

Usando a HP12C, temos:

Projeto A Projeto B

42.000 CHS g CFo 45.000 CHS g CFo

14.000 g Cfj 28.000 g Cfj

5 g Nj 12.000 g Cfj

10 i 10.000 g Cfj

f NPV 3 g Nj

Resultado 11.071,01 10 i

f NPV

Resultado 10.924,40

Como os dois projetos resultaram em VPL > 0, ambos são aceitáveis. Em caso de projetos excludentes, a opção ideal seria o Projeto A, pois o VPL é maior do que o Projeto B. Caso os valores fossem iguais, o projeto A requer menor investimento que o B.

8.3. Taxa Interna de Retorno (TIR)

É a mais usada das técnicas para análise de investimentos empresariais, embora seja

mais difícil de calcular à mão. No entanto, com o uso intensivo de calculadoras financeiras e

de softwares de cálculo como o Excel, seu uso está amplamente difundido.

A TIR consiste na taxa de desconto que faz o VPL de um investimento ser igual a 0

(zero), já que o valor presente das entradas é igualado ao do investimento inicial. É a taxa de

retorno anual composta que a empresa obterá, se investir no projeto e receber as entradas de

caixa.

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Para decidir quanto à aceitação de projetos utilizando a TIR, os critérios são:

� Se a TIR for maior do que o custo de capital: aceitar o projeto

� Se a TIR for menor do que o custo de capital: rejeitar o projeto

Exemplo: considerando os mesmo projetos A e B da empresa Mesas de Madeira.

Projeto A Projeto B

42.000 CHS g CFo 45.000 CHS g CFo

14.000 g Cfj 28.000 g Cfj

5 g Nj 12.000 g Cfj

f NPV 10.000 g Cfj

Resultado 19,9% aa 3 g Nj

f NPV

Resultado 21,7% aa

Pela análise da TIR, os dois projetos são aceitáveis pois resultam em taxa maior do quer o custo de capital de 10%. A princípio, o projeto mais adequado seria o B (21,5%), maior do que o A (19,9%), conclusão diferente da baseada no VPL. Esses conflitos não são raros, pois o uso dos dois indicadores não garante uma classificação igual para os projetos. No entanto, ambos devem indicar se os projetos são aceitáveis ou não.

8.4. Comparação entre os métodos VPL e TIR

Uma diferença básica entre os métodos do VPL e TIR, que às vezes resulta em

decisões conflitantes, é:

� o método do VPL supõe que as entradas de caixa ao longo do projeto sejam

reinvestidas ao custo de capital da empresa;

� ao passo que o método da TIR supõe o reinvestimento à própria TIR.

Se a empresa acreditar que suas entradas de caixa possam ser investidas realmente à

própria TIR, então o método da TIR será o mais indicado. Geralmente esta suposição é difícil

de verificar na prática (GITMAN, 2010).

Qual método é melhor: VPL ou TIR?

Com base puramente teórica, o uso do VPL é melhor. Sua superioridade teórica é

atribuída à suposição no uso do VPL de que todas as entradas de caixa geradas ao longo do

projeto são reinvestidas ao custo de capital da empresa, enquanto que no uso da TIR supõe-se

que todas as entradas de caixa são reinvestidas à taxa interna de retorno do projeto.

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Essa premissa – reinvestimento à TIR do projeto - é válida desde que não haja uma

grande discrepância entre a taxa interna de retorno e a taxa de desconto utilizada para o

projeto (HIRSCHFELD, 1989).

As evidências sugerem que os administradores das grandes empresas preferem usar o

método da TIR, pois os administradores preferem tomar decisões com base em taxas de

retorno ao invés de dinheiro puro de retorno.

No universo da administração financeira e da controladoria, é comum se citar

freqüentemente as taxas de juros, as medidas de lucratividade e assim por diante, como taxas

anuais de retorno, o uso da TIR faz sentido para os responsáveis pelas decisões nas empresas.

Eles tendem a achar o VPL mais difícil de usar, porque o VPL não mede, na realidade, os

benefícios relativos ao montante investido. Ao contrário, a TIR dá àquele que toma as

decisões muito mais informações para tomar uma decisão de investimento ao lhe prover dados

sobre os benefícios relativos ao investimento inicial. Embora o VPL seja teoricamente

preferível, a TIR é mais popular devido ao fato de os responsáveis pelas decisões financeiras

poderem relacioná-la diretamente aos dados disponíveis de decisão. (GITMAN, 2010).

8.5. A Taxa Interna de Retorno (TIR) Incremental

No caso de projetos mutuamente excludentes e com custos iniciais diferentes a maior

TIR nem sempre reflete o melhor projeto de investimento, dessa forma, a TIR Incremental

pode ser utilizada para calcular o retorno das diferenças de investimento entre os projetos

(HIRSCHFELD, 1989).

Exemplo: uma empresa que tem três opções diferentes para investir na sua expansão,

custos iniciais diferentes e vida econômica de 10 anos, conforme a tabela abaixo. A TMA da

empresa é de 12% a/a.

Anos Opção A Opção B Opção C ( B - A ) ( C - B )0 -100.000,00 -200.000,00 -300.000,00 -100.000,00 -100.000,001 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,002 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,003 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,004 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,005 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,006 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,007 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,008 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,009 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,00

10 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,00TIR 19,50% 16,00% 15,00% 12,20% 13,10%

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Analisando os resultados, observa-se que a opção A gera uma TIR de 19,5% a/a, que é

a mais alta das três opções, mas não reflete necessariamente o melhor investimento.

A coluna (B – A) mostra o fluxo de caixa considerando o retorno sobre o investimento

incremental necessário para selecionar a opção B ao invés de A, ou seja, investe-se R$

100.000,00 a mais em B e obtém-se R$ 17.860,00 a mais de lucro por ano. Esse fluxo de

caixa resulta uma TIR de 12,2% a/a, que é maior que a TMA da empresa (12% a/a). Com isso

pode-se concluir que a opção B é melhor que a opção A.

A coluna (C – B) mostra o fluxo de caixa considerando o retorno sobre o investimento

incremental necessário para selecionar a opção C ao invés de B, ou seja, investe-se R$

100.000,00 a mais em C e obtém-se R$ 18.530,00 a mais de lucro por ano. Esse fluxo de

caixa resulta uma TIR de 13,1%, sendo maior que a TIR gerada no fluxo (B – A).

Conclusão: utilizando a TIR incremental, que a melhor opção é a Opção C.

Calculando-se os VPL’s de cada opção obtém-se:

Opção A Opção B Opção C

R$ 32.554,23 R$ 33.467,22 R$ 38.165,85

Como se pode notar, através do método do VPL, a Opção B é melhor que a Opção A e

a Opção C é melhor que a opção B. A mesma conclusão obtida através da análise

incremental do método da TIR.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12. Ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall. 2010.

GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 1998.

HIRSCHFELD, Henrique. Engenharia Econômica, 4. Ed., São Paulo: Editora Atlas,

1989.

HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 9. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

REZENDE. José Antonio. Orçamento empresarial: fundamentos e aplicações. Apostila elaborada para o cursos de Marketing da Faculdade do Norte Pioneiro (FANORPI). 2011.

SOUZA, Claudio Peternella. Um estudo exploratório sobre o planejamento e

orçamento empresarial. Dissertação de Mestrado, Ciências Contábeis – PUC-SP. São Paulo, 2007.

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. Ed.

São Paulo: Atlas, 1977.


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