I
O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE SUPORTE
COMO DIRECIONADOR DE RECURSOS HUMANOS PARA ATIVIDADES
FOCO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE ZBO
Carlos Magno Pinto Monteiro
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Agosto de 2019
III
Monteiro, Carlos Magno Pinto
O redimensionamento de estruturas de áreas de suporte como
direcionador de recursos humanos para atividades foco - um
estudo de caso sobre ZBO / Carlos Magno Pinto Monteiro –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2019.
VIII, 79 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2019.
Referências Bibliográficas: p. 77-78.
1. Zero Based Organization 2. Dimensionamento de equipes
3. Produtividade I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III. O redimensionamento de estruturas de áreas de
suporte como direcionador de recursos humanos para
atividades foco – um estudo de caso sobre ZBO.
IV
Agradecimentos
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, a todos os meus colegas de
turma e professores que tanto contribuíram para minha formação. Gostaria de
agradecer em especial aos alunos Júlia Queiroz, Vicenzzo Paiva, Carolina
Vianna e Larissa Freitas, por todo o suporte e auxílio fornecido para a
compreensão das disciplinas cursadas.
Também gostaria de agradecer profundamente à professora Maria Alice
Ferruccio, por ter orientado esse trabalho e especialmente por ter me guiado ao
longo de diversas disciplinas da graduação, auxiliando-me a encontrar e
desenvolver minhas principais áreas de interesse na Engenharia de Produção.
Agradeço também a João Guilherme, bem como à equipe do Soltec/UFRJ
(Núcleo de Solidariedade Técnica), por todo o suporte fornecido para o
aprendizado de diversas disciplinas, bem como pelas orientações e
esclarecimentos acerca das funções e papéis sociais da carreira de um
engenheiro.
Também deixo meu agradecimento a alguns amigos especiais que me
motivaram a ser uma pessoa e um engenheiro melhor, como Yuri Cotta, Jessica
Mussel, Alana Herburgo, Thallis Lima, Gabriel Cabral, Gabriel Assumpção,
Cláudio Quintella e Matheus Menezes.
Agradeço muito aos meus pais, Carlos Alberto e Ana Maria, e à minha irmã,
Bruna, por todo o suporte e paciência ao longo desses anos de graduação, sem
os quais o atingimento dos meus objetivos seria impossível. Também agradeço
especialmente ao meu tio, Alexandre, por ter disponibilizado sua residência
durante anos de minha graduação para viabilizar meus estudos na UFRJ.
Por fim, gostaria de agradecer a todos os meus colegas de trabalho pela
realização do projeto que será descrito nas páginas a seguir.
A todos esses e àqueles que não pude citar aqui, meu muito obrigado.
V
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE SUPORTE COMO
DIRECIONADOR DE RECURSOS HUMANOS PARA ATIVIDADES FOCO - UM
ESTUDO DE CASO SOBRE ZBO
Carlos Magno Pinto Monteiro
Agosto/2019
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho de conclusão do curso de graduação tem como objetivo elaborar um plano
de redimensionamento de equipes (aqui denominado ZBO) das funções de suporte de
uma empresa de bens de consumo situada na cidade do Rio de Janeiro, visando o
direcionamento dos recursos humanos e financeiros da empresa para a área que
representa hoje seu principal ponto de alavancagem e diferencial competitivo
(comercial). Para isso foi feita uma análise estruturada das atividades de cada
colaborador das áreas focadas no estudo e desenvolvidos planos de melhoria de
produtividade e revisão de tarefas.
A análise compreendeu metodologias e ferramentas aprendidas durante o curso, tais
como o Modelagem de cargos e salários, Estudo de tempos e movimentos, Identificação
dos pontos de alavancagem do negócio, Análise de DREs, Análise de fluxo de caixa,
entre outros. Estes estudos reúnem análises quantitativas e qualitativas a fim de avaliar
os resultados financeiros e organizacionais do ZBO.
Palavras-chave: Zero Based Organization, Dimensionamento de Equipes, Atividades de Suporte, Produtividade, Span de Controle, Adequação de Cargos
VI
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
THE REDIMENSIONING OF SUPPORT AREAS STRUCTURES AS DIRECTIONER
OF HUMAN RESOURCES TO FOCUS ACTIVITIES - A CASE STUDY ON ZBO
Carlos Magno Pinto Monteiro
August/2019
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
This end of course paper aims to develop a team resizing plan (here referred to as ZBO)
of the support functions of a Consumer Packaged Goods company located in the city of
Rio de Janeiro, aiming at directing human and financial resources of the company to the
area that today represents its main point of leverage and competitive differential (Sales).
For this, a structured analysis of the activities of each collaborator of the areas the study
focused on was carried out, and plans were developed for improving productivity and
reviewing tasks.
The analysis included methodologies and tools learned during the course, such as
Modeling of positions and salaries, Study of times and movements, Identification of
leverage points of the business, Analysis of Income Statements, Analysis of cash flow,
among others. These studies bring together quantitative and qualitative analyzes to
assess the financial and organizational results of the ZBO.
Keywords: Zero Based Organization, Team Sizing, Supporting Activities, Productivity,
Span of Control, Job Matching
VII
Glossário
FTE – Full-Time Equivalent (equivalente a tempo completo)
ZBO – Zero-Based Organization
EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
(Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão Empresarial)
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor
CPG – Consumer Packaged Goods (Bens de Consumo)
VIII
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10
1.1 O PROBLEMA ........................................................................................................ 11
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 12
1.2.1 Objetivos Gerais ..................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 12
1.3 HIPÓTESES INICIAIS ............................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA ...................................................................................... 15
1.5 LIMITES E RESTRIÇÕES DA PESQUISA ................................................................... 16
1.6 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA .................................................................................. 18
1.7 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS ................................................................................. 18
2. REFERENCIAIS TEÓRICOS ................................................................................. 20
2.1 CADEIA DE VALOR ................................................................................................. 20
2.2 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES E ZBO ............................................................. 22
3. METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 25
3.1 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE ATIVIDADES ...................................................... 25
3.1.1 Estudo de Movimentos e Tempos (Acompanhamento e Cronometragem)
....................................................................................................................... 25
3.1.2 Estudo de Movimentos e Tempos (Relatórios automatizados) ................. 26
3.1.3 Entrevistas de Mapeamento de Atividades ............................................. 27
3.2 ABORDAGENS PARA REVISÃO DE QUADRO DAS FUNÇÕES ................................. 30
3.2.1 Avaliação do Span de Controle da Área ................................................... 30
3.2.2 Avaliação de Produtividade .................................................................... 30
3.2.3 Adequação de Cargos ............................................................................. 32
3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE RETENÇÃO DE TALENTOS ............................................. 32
IX
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS DE RESCISÃO ................................................... 33
4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA..................................................... 35
4.1 ESTRUTURA E INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ................................................... 39
4.2 NECESSIDADE DE EXPANSÃO COMERCIAL ........................................................... 43
4.3 ANÁLISE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO ............................................................. 45
5. REDIMENSIONAMENTO DAS ÁREAS DA EMPRESA X ........................................ 48
5.1 RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 48
5.2 COMPRAS .............................................................................................................. 52
5.3 MANUTENÇÃO ...................................................................................................... 57
5.3.1 Conservação ........................................................................................... 59
5.3.2 Jardinagem ............................................................................................. 60
5.3.3 Serviços Gerais ....................................................................................... 61
5.3.4 Refeitório ............................................................................................... 61
5.4 MARKETING (ADMINISTRATIVO) .......................................................................... 63
5.5 COMERCIAL (ADMINISTRATIVO) .......................................................................... 66
5.6 RESULTADOS FINANCEIROS DO ZBO .................................................................... 69
5.7 DESTINAÇÃO DOS RECURSOS PARA MELHORIA DAS FUNÇÕES GARGALO.......... 71
6. VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES E CONCLUSÃO ....................................................... 74
6.1 VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES ................................................................................... 74
6.2 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 75
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 77
ANEXOS ................................................................................................................. 79
10
1. INTRODUÇÃO
Em organizações das mais diversas naturezas e dos mais diversos
tamanhos, faz-se necessário cada vez mais o direcionamento dos recursos
(financeiros, humanos, de maquinário, etc) para as atividades que melhor
contribuem para o atingimento dos seus objetivos finais. Uma teoria que explica
e descreve as motivações para o rearranjo da alocação de recursos é a Teoria
das Restrições ou Theory of Constraints (TOC), que indica que os recursos
devem ser direcionados para aumentar a produção do posto de trabalho (ou
função) que representa um gargalo na empresa, ou seja, aquele que possui
menor capacidade produtiva ou que é mais sobrecarregado, e que por isso limita
a produção da linha ou da empresa, eventualmente retardando ou encarecendo
o processo produtivo. Em contextos e organizações de mais simples
compreensão, a realocação desses recursos pode ser feita com maior facilidade
– existem diversos exemplos testados e consolidados da aplicação da Teoria
das Restrições, em especial nas áreas fabris das empresas.
Em alguns contextos, entretanto, o caminho para a realocação de recursos
pode não ser tão claro, em especial em organizações nas quais o gargalo não é
um gargalo de produção. Em algumas empresas, o gargalo para o qual devem
ser direcionados recursos não é uma máquina ou posto de trabalho, e sim áreas
como comercial/vendas e marketing. É o caso de empresas com capacidade de
produção fabril e logística excedentes, nas quais é possível aumentar o nível de
vendas sem gerar rupturas logísticas junto aos clientes.
Em grande parte das organizações, não é uma tarefa trivial mover recursos
entre áreas diferentes de uma empresa, quer seja por impossibilidades técnicas,
quer seja por dificuldades políticas e relacionais que permeiam essas
instituições. Algumas formas de redirecionar e redimensionar orçamentos em
empresas se tornaram populares por sua eficiência, como é o caso do
Orçamento Base Zero (OBZ), que parte do princípio da identificação das reais
necessidades de cada área na construção do orçamento para o período seguinte
(geralmente anual ou semestral), desconsiderando os valores gastos ou orçados
para o período anterior. Isso permite que a empresa avalie a destinação de seus
11
recursos para o próximo período sem seguir a inércia dos períodos que o
antecederam, para que os gastos não sejam desnecessariamente inflados.
Quando se trata de recursos humanos, entretanto, a identificação das reais
necessidades de cada área podem se tornar mais confusas ou complexas,
dificultando assim o dimensionamento das equipes de cada área da empresa.
Além disso, revisar com periodicidade muito elevada os quadros das empresas
pode gerar graves problemas para as organizações, como o aumento do Turn-
Over e dos custos de rescisão. Desse modo, foram criados métodos específicos
para a revisão das alocações dos recursos humanos, entre os quais se
destacam, também, alguns que se popularizaram por sua eficiência. Nessa tese,
será discutida a aplicação de um desses métodos, o Zero Based Organization
(ZBO).
1.1 O PROBLEMA
De que forma a revisão dos gastos com pessoal por meio do ZBO pode
direcionar os recursos de uma organização para as atividades de maior
relevância/gargalo? Em empresas nas quais as atividades de maior relevância
são de intensa necessidade de pessoal, com a capacidade de absorverem uma
quantidade expressiva de novos colaboradores e se beneficiarem disso, pode
ser proveitoso tornar mais enxutas as estruturas das áreas secundárias da
organização, liberando recursos para os investimentos e contratações almejados
na área gargalo.
Neste projeto, será exposto um estudo de caso da aplicação da
metodologia do ZBO para este fim. A empresa escolhida para o estudo é uma
empresa do setor Consumer Packaged Goods (CPG), ou seja, comercializa bens
de consumo não duráveis, especificamente no setor alimentício. As áreas
abordadas pelo ZBO no período de tempo descrito neste estudo de caso serão:
Recursos Humanos, Compras, Manutenção, Marketing, Comercial
Administrativo e Comercial Operacional, sendo essa última área a que
representa a destinação dos recursos financeiros que serão obtidos graças às
12
economias com custos de folha geradas pelo ZBO das áreas anteriores. Por
esse motivo, a área Comercial Operacional será a última a ser abordada.
A organização e seu modo de atuação serão descritos de maneira
detalhada posteriormente, e serão aprofundados os motivos pelos quais a
expansão do quadro de funcionários da área gargalo pode ser proveitosa para a
instituição. Como muitas empresas do setor, a organização em questão encontra
seu ponto de alavancagem estratégico em sua área comercial, por possuir maior
capacidade de produzir e distribuir seus produtos que de vendê-los.
Nos capítulos deste estudo de caso, será explicado o contexto a partir do
qual o projeto do ZBO ocorreu, sua metodologia, e seus resultados na procura
por tornar a empresa analisada uma organização mais eficiente e mais voltada
aos seus gargalos operacionais ou pontos de alavancagem, bem como as
restrições da pesquisa.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivos Gerais
O trabalho possui como principal objetivo expor um estudo de caso que
demonstre que é possível fazer uso do método do ZBO para tornar estruturas
mais enxutas nas áreas e atividades de suporte, sem necessariamente converter
a totalidade das economias geradas com custos de folha de pagamento (também
denominadas savings) em maiores lucros para os acionistas, mas sim
possibilitando o reinvestimento de parte do caixa gerado pelos savings nas áreas
que necessitam de alavancagem estratégica e podem se beneficiar desses
recursos.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para realizar o ZBO da forma desejada, um dos objetivos intermediários
consiste na compreensão dos processos das áreas de suporte da empresa,
assim como das atividades individuais de cada um dos colaboradores. Isso se
13
faz necessário pois ao redimensionar as áreas buscando torná-las mais enxutas,
o projeto possui como condição fundamental a preservação do nível de serviço
dessas áreas. Em outras palavras, não é a intenção do projeto reduzir custos
com folha de pagamento indiscriminadamente, correndo o possível risco de
prejudicar a operação das áreas. Como será visto, é possível inclusive aumentar
o custo com pessoal em algumas áreas dentro do ZBO, quando é identificado
que o quadro atual de funcionários dessa área não é suficiente para suprir as
demandas desejadas. Para realizar esse mapeamento de atividades, serão
conduzidas entrevistas (cuja forma de atuação está descrita no capítulo de
Metodologia da Pesquisa) que viabilizarão a compreensão das tarefas de cada
colaborador.
Por fim, um dos principais objetivos do trabalho é apresentar como foram
sugeridas as mudanças de processos necessárias para a viabilização do ZBO.
Uma vez mapeadas as atividades de cada colaborador e identificados os
principais gaps de eficiência e produtividade, é necessário sugerir modificações
processuais a fim de permitir a redução do tempo alocado por cada funcionário
nas atividades de suporte, habilitando a redução da equipe destinada a essa
tarefa. Essas revisões de processos serão descritas posteriormente em detalhe,
e podem se basear principalmente em 4 pilares:
Mecanização – potencialização da energia humana por meio de máquinas
e ferramentas que auxiliem os colaboradores a realizar suas atividades
(BARNES, 1977, p.243);
Automação (rígida ou flexível) – utilização de ferramentas, máquinas e
softwares para realizar múltiplas vezes comandos repetitivos, antes feitos
manualmente pelo ser humano (BARNES, 1977, p.243);
Eliminação de processos desnecessários – identificação de processos
não essenciais à realização da atividade com a qualidade necessária e
extinção deles (BARNES, 1977, p.46);
14
Eliminação dos tempos de espera – Identificação dos tempos de espera
(por informação, insumos, pessoas ou máquinas) e redução ou
eliminação deles (BARNES, 1977, p.46).
1.3 HIPÓTESES INICIAIS
As hipóteses iniciais da pesquisa serão validadas após a análise dos
benefícios gerados pelo ZBO nas áreas de suporte da empresa em questão. Elas
foram listadas e descritas:
H0: É possível viabilizar o direcionamento de recursos para áreas gargalo
da empresa por meio do ZBO de áreas administrativas/de suporte.
A hipótese zero a ser validada é se o ZBO, ou seja, o redimensionamento
das áreas nas quais se deseja reduzir o custo com a folha de pagamentos, pode
ser um habilitador para o direcionamento de recursos para as áreas que são
consideradas pontos de alavancagem do negócio. Na prática, será avaliado se
os savings gerados pela redução das áreas administrativas podem ser
reinvestidos na área comercial da empresa, que é o foco atual da organização
estudada.
H1: O ZBO de áreas administrativas/de suporte pode gerar savings
relevantes para a empresa.
A primeira hipótese a ser validada é se os ZBOs de áreas administrativas
e de suporte são capazes de proporcionar economias impactantes para os
resultados da empresa. Como será descrito na sessão de Análise Financeira da
Organização, reduzir os gastos com pessoal nessas áreas em 15% poderia fazer
com que o Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
(EBITDA) da empresa, hoje negativo, passasse a ser novamente positivo. O
15
EBITDA representa um dos principais indicadores da saúde financeira da
empresa, sendo de suma importância que ele seja positivo para que a empresa
seja considerada uma empresa rentável. Entretanto, é possível atingir o valor
desejado de 15% de savings?
H2: A realocação de recursos para áreas gargalo da empresa possibilita
o aumento da rentabilidade da mesma.
A segunda hipótese trata do direcionamento dos recursos captados pelo
ZBO. No momento em que os custos com pessoal forem reduzidos em função
do ZBO das áreas administrativas, é a solução mais adequada destinar esses
recursos ao crescimento das áreas foco da organização? Essa destinação de
recursos pode aumentar a rentabilidade da empresa?
H3: A revisão dos gastos com pessoal administrativo/de suporte pode ser
viabilizada por revisões de processos, sem que as áreas deixem de
atender às expectativas da empresa.
A terceira hipótese trata do meio pelo qual podem ser feitas as reduções
de quadro nas áreas administrativas sem impactar negativamente as operações
da empresa. A automatização de processos de suporte pode economizar tempo
suficiente dos colaboradores para que se possa reduzir o quadro sem perder o
volume e a qualidade das entregas?
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA
A escolha desse tema de estudo, bem como sua importância, reside
principalmente na grande oportunidade de geração de savings que o ZBO pode
proporcionar para empresas brasileiras. Em função do baixo nível de automação
e mecanização de alguns processos, os custos com a folha de pagamentos
podem ser demasiadamente elevados, abrindo caminho para uma revisão de
processos que gere economias consistentes. Nesse contexto, o trabalho se faz
relevante em função de sua abrangência e aplicabilidade em outras
organizações de natureza semelhante. Os percentuais de participação dos
16
gastos com pessoal sobre os gastos totais serão vistos neste trabalho
especificamente para a empresa deste estudo de caso.
Contudo, a justificativa desse trabalho não ocorre apenas na capacidade
de redução de custos proporcionada pelo ZBO, afinal, para uma quantidade
relevante de organizações, pode ser mais proveitoso reduzir gastos com
insumos ou outras despesas que podem eventualmente ser mais
representativas. Por esse motivo, o trabalho busca mostrar não apenas as
economias geradas pela redução de gastos nas atividades secundárias, mas
também todas as melhorias processuais geradas pelas automações nas áreas
estudadas dentro da empresa, que envolvem redução de erros e melhoria na
qualidade e tempos de resposta das áreas da organização.
Por fim, uma contribuição relevante fornecida pelo trabalho é o
detalhamento da utilização dos recursos gerados pelo ZBO para impulsionar
vendas da empresa. Uma vez que uma quantidade expressiva das empresas
possui gargalos mercadológicos, especialmente no segmento de bens de
consumo não duráveis (CPG), é importante compreender como destinar
recursos humanos para as atividades de marketing e vendas. Como será visto,
a empresa deste estudo de caso se encontra entre as numerosas organizações
que possuem capacidade produtiva e logística excedente, possuindo como
principal ponto de alavancagem de curto prazo para o negócio a área
responsável por comercializar seus produtos. As ações tomadas para
impulsionar as vendas nessa empresa podem ser utilizadas como exemplo para
outras empresas do setor de CPG, e especialmente replicadas para empresas
da indústria alimentícia.
1.5 LIMITES E RESTRIÇÕES DA PESQUISA
Por questões de sigilo corporativo, os nomes da empresa, dos funcionários,
do ramo específico dentro do setor de alimentos e o local de atuação da empresa
serão modificados para não possibilitar a identificação da empresa estudada.
17
Outro dos limites da pesquisa diz respeito ao período de abrangência do
estudo de caso estudado. As ações descritas aqui foram mapeadas no período
compreendido entre novembro de 2018 e maio de 2019, não contemplando a
totalidade do projeto do ZBO na empresa em questão. Por esse motivo, algumas
áreas e funções da empresa não serão registradas nos capítulos que se
sucederão, por ainda não terem sido mapeadas e reestruturadas na data de
publicação deste projeto de graduação.
Além disso, o trabalho não pretende se aprofundar na performance
específica dos colaboradores da empresa ou explicar as escolhas dos
desligamentos e adequações de cargos escolhidas pelos gestores das áreas ao
longo do projeto do ZBO. Isso significa que o número de colaboradores por área
e por função será especificado pelo projeto e descrito em profundidade nesta
pesquisa, mas a escolha de quais dos colaboradores permanecerão na empresa
e quais serão realocados ou desligados não será explicada por depender das
percepções do gestor da área acerca do desempenho de cada colaborador,
como será visto posteriormente.
O trabalho também não abordará todos os esforços relacionados à gestão
da mudança e da transformação nesse tipo de projeto, mas salvaguarda que as
resistências podem ser grandes quando as iniciativas de reestruturação da
empresa tratam de revisão de recursos ou de quadro de funcionários das áreas.
Por ter um viés focado nos aspectos técnicos e econômicos, o trabalho não irá
focar nas ações específicas da gestão da mudança e das formas de contornar
as eventuais resistências dos envolvidos da organização.
Por fim, o trabalho não irá se aprofundar no faseamento dos desligamentos
e adequação dos custos de rescisão ao fluxo de caixa da Empresa X. Conforme
será descrito no capítulo de metodologia de pesquisa, essa parte do estudo
recebeu acompanhamento dos responsáveis pela análise e controle de fluxo de
caixa da organização, que ajustaram as datas dos desligamentos para que o
projeto não gerasse impactos negativos no financeiro da companhia.
18
1.6 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Dado que a situação encontrada na empresa estudada (capacidade
produtiva e logística superior à demanda do mercado) é recorrente para grande
parte das empresas produtoras de bens de consumo (principalmente do setor
alimentício), pode ser relevante a contribuição de avaliar que mecanismos
podem ser utilizados para direcionar os recursos das atividades de suporte para
as atividades comerciais visando impulsionar a venda dos produtos ou serviços.
O presente estudo de caso pode mostrar uma aplicação de uma metodologia
que pode se provar eficiente em atingir esses objetivos.
1.7 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
O presente estudo contará com 5 capítulos, além de Introdução e
Referências Bibliográficas.
O capítulo de referenciais teóricos tem o intuito de explicar a teoria que dá
suporte às análises dos capítulos subsequentes, sem a qual não seria possível
um correto diagnóstico do problema e uma posterior proposta de solução.
O capítulo de metodologia da pesquisa descreverá o passo a passo
seguido para construir o estudo de caso descrito no trabalho. Ele também
descreverá em detalhes as considerações e observações levantadas pela
própria Empresa X para guiar o projeto, como a retenção de talentos e os
impactos no fluxo de caixa.
O capítulo de descrição da organização envolvida descreverá as estruturas
da organização estudada e o histórico que a levou até sua situação atual, bem
como o contexto que levantou a necessidade de um redimensionamento das
equipes da Empresa X para direcionamento de recursos para a área comercial.
O capítulo de redimensionamento das áreas da Empresa X descreverá
como ocorreu o ZBO em cada área da empresa, quantificando os ganhos
gerados em cada uma delas, relatando as mudanças processuais, e indicando
como os recursos foram direcionados para contratação de pessoal na área
comercial da organização.
19
O capítulo de validação de hipóteses e conclusão visa avaliar se as
hipóteses levantadas anteriormente serão validadas ou não, e indicar se o
projeto do ZBO foi bem-sucedido como um todo.
20
2. REFERENCIAIS TEÓRICOS
2.1 CADEIA DE VALOR
A ideia de Cadeia de Valor foi proposta por Michael Porter em 1985,
buscando compreender o funcionamento das organizações e como elas geram
valor em seus produtos e serviços para seus clientes. A ideia central é a divisão
das atividades entre atividades de suporte/apoio e atividades primárias. A
composição da empresa deve constituir um modelo que, unindo atividades de
apoio e atividades primárias, consiga planejar, produzir, comercializar e entregar
seus produtos.
As atividades primárias são, a princípio, aquelas que estão relacionadas à
produção e entrega dos produtos aos clientes. Elas incluem:
Logística Interna – compreende o recebimento e avaliação de
conformidade de insumos, máquinas, ou quaisquer outras ferramentas
necessárias para a produção da empresa;
Operações – compreende a transformação das entradas do sistema nas
saídas do mesmo. Em um sistema fabril, consiste na produção em si;
Logística Externa – compreende a entrega do produto e/ou serviço aos
clientes, incluindo a necessidade de armazenamento, controle de
estoques de produto acabado, gestão de centros de distribuição e transit
points;
Vendas e Marketing – compreende a exposição dos produtos e serviços
para o mercado, a forma com a qual a empresa é capaz de se tornar
conhecida e acessível para os clientes reais e potenciais;
Serviço – compreende processos que intencionam gerar outras formas de
valor para cliente. Serviços de suporte técnico e ações de Trade Marketing
para tornar as lojas dos clientes mais atrativas encontram-se dentro desse
grupo.
21
As atividades de apoio são aquelas que existem para manter as operações
da empresa em funcionamento mais eficiente. Elas incluem:
Infraestrutura – Atividades de gerência geral, finanças, contabilidade,
atividades jurídicas, infraestrutura e manutenção predial, entre outras;
Gestão de Recursos Humanos – Atividades que se relacionam com
recrutamento e seleção de pessoas, processos de contratação,
treinamento e desenvolvimento, e modelos de remuneração;
Desenvolvimento de Tecnologia – Atividades que se relacionam
diretamente a melhorar o processo ou o produto, e a desenvolver o
método de trabalho da empresa em todas as áreas;
Aquisição – São as atividades que se relacionam com aquisições em
geral, como por exemplo a contratação de novos fornecedores de
serviços, equipamentos de laboratório e material de escritório.
Foi escolhida uma imagem que representa de maneira esquemática a
separação entre atividades de apoio e atividades primárias:
Figura 1 – Cadeia de valor genérica de Michel Porter
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nova York:
Free Press, 1988), p. 87, fig. 22.
22
Para este projeto de graduação, é fundamental compreender a natureza
das atividades para saber quais devem ser as tarefas das quais serão retirados
recursos, e quais devem ser as tarefas para as quais devem ser destinados
recursos.
2.2 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES E ZBO
O dimensionamento de equipes é um tema frequentemente discutido na
bibliografia, com contribuições relevantes de diversos autores. Frederick Taylor,
em sua principal obra, intitulada “Os Princípios da Administração Científica”, já
trata do dimensionamento de equipes como um dos pontos centrais para o
aumento da produtividade. Taylor parte do princípio do cálculo do tempo padrão
para execução de uma atividade, e a partir dele indica quantos colaboradores
devem atuar em cada equipe.
Taylor vai além da revisão do número de empregados em sua obra,
destacando que não só deve ser escolhida a quantidade certa de funcionários
para cada função, como também devem ser escolhidos os funcionários certos
para cada atividade em função de suas aptidões.
Prosperidade para o empregado significa, além de salários mais altos
do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o
aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, habituando-os a
desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados, para os quais
tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível,
esses gêneros de trabalhos. (TAYLOR, 1911, p.24)
Posteriormente, Ralph M. Barnes publica em seu “Estudo de Movimentos
e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho” uma série de aprimoramentos para
a medição dos tempos de execução das atividades, incluindo não só
modificações metodológicas como também tecnológicas. Seus estudos
representam significativos avanços com relação ao estudo do método mais
eficiente de realizar uma atividade, fator que contribui para viabilizar o
dimensionamento de equipes cada vez mais enxutas.
23
O Zero-Based Organization (ZBO) é um modelo que se baseia do Zero-
Based Budgeting (Orçamento Base Zero), que parte do princípio de que todas
as despesas devem ser justificadas e aprovadas para cada novo período.
Desenvolvida por Peter Pyhrr, a ideia do Orçamento Base Zero permite que
organizações não inflem seus custos e despesas simplesmente pela inércia de
gastos, retirando da previsão de gastos orçada para o período seguinte cada
gasto que se avalie ter deixado de ser necessário.
De maneira análoga, o ZBO busca identificar qual é a real necessidade de
pessoal para a realização das tarefas de cada área, redimensionando os
organogramas sem permitir que os quadros de funcionários permaneçam
inflados em função da inércia da organização. Para isso, são utilizadas
metodologias de mapeamento de produtividade, definição de tempo padrão para
execução de tarefas, análise de perfil e competências para cada cargo,
identificação de ociosidades e revisão de processos.
A metodologia do ZBO se baseia, em primeira instância, em alocar recursos
e funcionários em atividades que gerem maior valor para a empresa, alinhando
os esforços de cada tarefa com os objetivos estratégicos da companhia. Essa
metodologia se baseia em alguns pilares que são fundamentais para o
dimensionamento otimizado dos recursos humanos nas áreas que se desejam
dimensionar:
Estabelecer visibilidade da estrutura e matriz de custos: para que o ZBO
seja eficiente, é importante que a equipe do projeto possua visibilidade
completa do número de funcionários, suas tarefas e atribuições, e
principalmente dos gastos com folha da área. Também é relevante
entender qual é a participação dos custos de pessoal nos custos totais da
empresa, para compreender se a economia de gastos com folha de
pagamentos de fato representa a melhor oportunidade de redução de
custos da empresa;
24
Garantir benchmarking compreensível e atingível: Identificar dentro da
própria companhia e fora dela quais são as melhores práticas para a
execução dos processos realizados pelos colaboradores em questão;
Compreender as estratégias da empresa e garantir vínculo com as
atividades: Entender como as atividades dos colaboradores se relacionam
com os objetivos da empresa é uma etapa fundamental para sabermos
se as tarefas que eles executam são de fato necessárias e como se pode
otimizá-las por meio de automatizações ou melhorias processuais.
25
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE ATIVIDADES
Para realizar este estudo, o primeiro passo necessário é o mapeamento
das atividades dos colaboradores, bem como o tempo dispendido por eles para
realizar cada tarefa descrita. Para atingir tal objetivo, as três principais
metodologias utilizadas para compreensão dos processos são:
Entrevistas de mapeamentos de processos e atividades;
Estudo de tempos e movimentos por acompanhamento das atividades;
Estudo de tempos e movimentos por acompanhamento de relatórios
automatizados.
As três propostas de mapeamento de atividades serão descritas em ordem
crescente de frequência de utilização neste estudo de caso.
Vale destacar que os processos mapeados não foram organizados em
ferramentas mais complexas de identificação de problemas, ou modelados
extensivamente em softwares de modelagem de processos. Isso ocorreu em
função da necessidade de agilidade da implantação do projeto do ZBO, uma vez
que os savings gerados pelo projeto foram considerados fundamentais para que
a empresa retomasse rapidamente um patamar de rentabilidade aceitável.
3.1.1 Estudo de Movimentos e Tempos (Acompanhamento e
Cronometragem)
O estudo de tempos e movimentos por acompanhamento e cronometragem
presencial de atividades é a metodologia utilizada com menor frequência ao
longo desse projeto de implantação do ZBO, por ser uma técnica de maior
eficiência para determinar os tempos gastos em cada atividade quando elas
possuem uma repetitividade significativa. A metodologia do mapeamento se
baseia nas técnicas descritas no livro “Estudo de Movimentos e de Tempos:
Projeto e Medida do Trabalho”, de Ralph M. Barnes. Barnes apresenta a
definição desse método:
26
O estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes
objetivos: (1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente
aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3)
determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou
operação específica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no
método preferido. (BARNES, 1977, p.1)
Para Barnes, as duas partes principais do estudo de movimentos e tempos
são as partes (1) desenvolver o método preferido e (3) determinar o tempo gasto
por uma pessoa qualificada e treinada. Serão utilizadas as técnicas descritas no
livro para fazer um diagnóstico de tempos alocados nas atividades,
possibilitando assim a identificação de oportunidades de savings para o ZBO.
3.1.2 Estudo de Movimentos e Tempos (Relatórios automatizados)
A segunda metodologia usada com menor frequência é o estudo de
movimentos e tempos por meio de relatórios automatizados. Assim como Barnes
sugere no capítulo 23 de seu livro, não apenas por meio do uso de cronômetros
na medição direta é possível determinar o tempo padrão para execução de uma
atividade. Barnes recomenda, por exemplo, o uso da máquina de filmar: “O
tempo para os elementos de uma operação pode ser obtido a partir de filmes
tirados com uma máquina acionada por um motor síncrono, de velocidade
conhecida, ou colocando-se um microcronômetro na cena a ser filmada [...] O
filme constitui-se de um registro permanente do método usado, bem como do
tempo necessário a cada um dos elementos da operação. Além disso, o filme
pode ser projetado na velocidade exata em que foi tirado, podendo-se assim
estudar o desempenho do operador. Em outras palavras, pode-se avaliar o ritmo
do operador, isto é, relacioná-lo com a velocidade padronizada”.
27
Figura 2 – Máquina de filmar acionada por motor síncrono
Fonte: Barnes, Ralph M., Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e medida do trabalho – Tradução da 6ª
edição americana (Editora Edgard Blücher Ltda. 13ª reimpressão – 2013), p. 275, fig. 213.
Bem como o estudo de filmes pode viabilizar o estudo de tempos de
execução de atividades, também a análise de relatórios mais modernos pode
possibilitar esse trabalho. Por exemplo, as atividades de telefonistas e
atendentes de SAC são hoje comumente registradas nos sistemas integrados ao
ERP das empresas, de modo que podem ser conduzidas análises para
determinar os tempos de ligações, suas naturezas, frequências, tempos de
espera e ociosidade por meio do exame crítico desses registros eletrônicos em
banco de dados e relatórios automáticos.
3.1.3 Entrevistas de Mapeamento de Atividades
Por fim, a metodologia mais utilizada para mapeamento dos tempos das
atividades ao longo desse estudo de caso é a entrevista de mapeamento de
atividades e processos do colaborador. A entrevista consiste, resumidamente,
em perguntar diretamente ao colaborador quais são suas atividades e quais são
os tempos consumidos por elas. As entrevistas ocorreram de forma individual, e
incluíram todos os colaboradores das áreas analisadas pelo ZBO, incluindo
supervisores, coordenadores e diretores. Em comparação com a
cronometragem de tempos de atividades, as entrevistas individuais possuem
características que as diferenciam em alguns critérios importantes:
28
São menos precisas que a cronometragem para a medição dos tempos
alocados em cada atividade, por se basearem na percepção do próprio
colaborador acerca da duração das tarefas;
São menos custosas e menos demoradas, por durarem entre 1 e 2 horas.
Essa característica é o principal fator de decisão pelas entrevistas no
mapeamento de tempos de atividades dos colaboradores, uma vez que o
projeto do ZBO seria economicamente inviável caso cada um dos
colaboradores da empresa tivesse seus tempos cronometrados
individualmente, o que exigiria o acompanhamento das rotinas de trabalho
durante dias;
Coletam mais percepções dos colaboradores acerca do método pelo qual
executam o seu trabalho, e podem incluir com mais facilidade as
sugestões para mudanças processuais que habilitem um maior
rendimento da área.
Para mapear os tempos e atividades, durante as entrevistas, devem ser
coletadas as seguintes informações para cada uma das tarefas:
Descrição da atividade/tarefa do colaborador;
Natureza da atividade (Transacional/analítica/gestão);
Volume – Quantidade de repetições da atividade dentro do período de
tempo descrito na frequência;
Frequência – Frequência a partir da qual a atividade se faz necessária
(Horário / Diário / Semanal / Quinzenal / Mensal / Bimestral / Trimestral /
Semestral / Anual);
Tempo gasto por repetição da atividade (em valor numérico);
Unidade de tempo (Segundo / Minuto / Hora / Dia);
29
Observações – Comentários gerais sobre o processo ou a atividade,
como sugestões dos colaboradores acerca de métodos mais eficientes de
realizar as tarefas.
Um ponto metodológico importante para a técnica das entrevistas é a
articulação dos entrevistadores para a gestão da mudança e redução de
resistividades. Uma vez que as perguntas são feitas de maneira direta aos
colaboradores, são necessárias algumas precauções de abordagem para
garantir a veracidade das informações, a cooperação com o projeto, bem como
a tranquilidade dos funcionários. Como será visto no capítulo de Descrição da
organização envolvida, o projeto de ZBO descrito nesse trabalho de conclusão
de curso foi desenvolvido por uma consultoria externa, contratada pela empresa
cujo quadro de funcionários será revisto. Em função disso, a abordagem direta
aos colaboradores pode gerar uma série de receios e questionamentos por parte
dos funcionários, o que pode não só prejudicar o clima organizacional da
empresa como também gerar respostas inverídicas nas entrevistas, com
trabalhadores “inflando” os tempos reais de realização das atividades para
mascaram eventuais ociosidades e ineficiências.
Para evitar esse comportamento, a abordagem das entrevistas ocorre sem
a explicitação da intencionalidade de redução de quadro de funcionários para o
entrevistado, sendo todo o discurso voltado para a melhoria de processos da
área. Ao perguntar os tempos de duração de cada atividade diária do
colaborador, os entrevistadores explicitam que estão buscando identificar as
tarefas que consomem a maior quantidade de tempo para melhorar os processos
que mais impactam na rotina dos colaboradores. Ainda assim, é possível que
alguns colaboradores transmitam informações equivocadas para não tornar clara
uma eventual ociosidade da sua rotina de trabalho. Nos capítulos referentes ao
redimensionamento de cada área serão expostas formas de utilização de
benchmarks e comparações para ajudar a identificar esses comportamentos.
É importante destacar que, em alguns casos, pode ser proveitoso fazer uso
de mais de uma das técnicas de mapeamento de atividades e durações de
30
tarefas para o mesmo colaborador, conforme será visto também nos capítulos
de redimensionamento das áreas.
3.2 ABORDAGENS PARA REVISÃO DE QUADRO DAS FUNÇÕES
Após o mapeamento das atividades dos colaboradores, a metodologia
segue alguns caminhos para a avaliação das possibilidades de redução de
custos na folha de pagamentos. São eles:
Avaliação do Span de Controle da área;
Avaliação da produtividade dos colaboradores da área;
Adequação de cargos dos colaboradores da área.
3.2.1 Avaliação do Span de Controle da Área
A avaliação do Span de controle da área consiste em analisar qual é o
número de subordinados e as relações hierárquicas da área estudada. Ao
identificar que um coordenador ou supervisor possui muitos funcionários
respondendo diretamente a ele, pode ser sugerido que suas atividades de gestão
de equipe estão superdimensionadas e que eventualmente os resultados da
área podem sofrer melhorias substanciais com a divisão da equipe em dois ou
mais grupos, assumindo a contratação de mais um gestor ou promoção de uma
pessoa do quadro atual. Da maneira contrária, ao identificar que um coordenador
ou supervisor possui poucos funcionários respondendo diretamente a ele, pode
ser sugerido que ele esteja exercendo poucas atividades de gestão e
eventualmente duas ou mais equipes possam ser unificadas sob uma só
gerência, gerando savings.
3.2.2 Avaliação de Produtividade
A avaliação da produtividade intenciona determinar quais são os tempos
ociosos dos colaboradores e quais são os tempos gastos em atividades com
métodos de trabalho ineficientes. A partir da identificação das melhorias de
31
processos e métodos para a execução de tarefas, pretende-se liberar tempo de
trabalho dos colaboradores (atividades automatizadas ou processos mais
eficientes geralmente consomem menos tempo do colaborador), de modo a
retirar as sobrecargas de trabalho das equipes. A partir daí, com a nova
configuração de atividades de cada área, é possível redimensionar a equipe para
que o novo número de Full-Time Equivalents (FTEs) seja capaz de executar as
tarefas em seu novo modelo. 1 FTE é uma medida de quantidade de alocação
de trabalho, equivalente à dedicação de 1 colaborador trabalhando em período
integral, inteiramente dedicado a realizar uma tarefa.
Muitas vezes, é possível identificar tempos ociosos não declarados pelos
colaboradores por meio da comparação entre as produtividades de pessoas
diferentes executando a mesma tarefa. É possível que alguns colaboradores
indiquem um tempo de execução demasiadamente alto para uma atividade, e a
comparação entre a produtividade desses funcionários com seus pares pode
indicar tentativas de “inflar” o tempo de trabalho registrado na entrevista.
Além disso, um passo importante é a comparação dos tempos de execução
com as referências de mercado (benchmarks) coletadas pela consultoria em
outros de seus clientes: caso os tempos de execução de alguma atividade sejam
muito divergentes da moda ou da média do mercado, é importante que a equipe
responsável pelo ZBO esteja atenta para uma possível ineficiência processual
ou resposta inverídica na entrevista.
Os Benchmarks também são importantes para identificar boas práticas de
mercado para as áreas nas quais está sendo feito o redimensionando as
equipes. Como o intuito do ZBO não é apenas o de gerar savings, mas também
o de aumentar a eficiência das áreas, a coleta de informações acerca de boas
ferramentas de gestão de rotina ou bons processos com outras empresas pode
permitir uma melhoria de resultados da área ainda maior no projeto. Serão vistos
exemplos aplicados dessa metodologia ao longo do texto, principalmente para
as áreas de Marketing.
32
3.2.3 Adequação de Cargos
A terceira possibilidade de redução de custos parte da análise de
Adequação de cargos dos colaboradores. Essa análise consiste em avaliar
criticamente se as atividades realizadas por cada funcionário devem ser de fato
executadas por uma pessoa com aquele cargo. Por exemplo, se é identificado
que um supervisor ou coordenador executa uma quantidade muito elevada de
atividades operacionais e poucas atividades de liderança, este cargo pode ser
revisto nessa estrutura. De maneira oposta, se for identificado que um
colaborador executa uma quantidade relevante de tarefas que cabem a um cargo
acima daquele que ele ocupa, pode ser avaliada a promoção do colaborador.
Aqui, cabe destacar que o Inciso VI do Artigo 7º da Constituição Federal proíbe
a diminuição de salários dos funcionários de uma empresa a partir da
determinação de “irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou
acordo coletivo”³, de modo que a adequação de cargos se torna mais complexa
quando o cargo deve ser revisto para um de menor salário. Nesses casos, é
avaliada a realocação do funcionário para outra área na qual ele possa atuar
com seu cargo atual, ou o desligamento do funcionário para a contratação de
funcionários que executem suas tarefas com os cargos e salários adequados.
3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE RETENÇÃO DE TALENTOS
Um ponto de fundamental relevância para o funcionamento do projeto do
ZBO é a atenção à retenção de talentos na empresa. O ZBO pode promover uma
série de desligamentos nas áreas de suporte da empresa caso seja identificado
que os quadros atuais de funcionários estão superdimensionados para as
atividades que eles executam. Entretanto, não estar atento à retenção de
funcionários com bom desempenho pode levar a empresa a promover
desligamentos injustos, e perder grande parte de sua capacidade criativa e
crítica.
Desse modo, fez parte das diretrizes do ZBO a retenção de colaboradores
com boa adequação cultural com a empresa e bom resultado, aqui chamados de
33
“talentos”. Para possibilitar a permanência desses talentos na organização, foi
estipulado o seguinte passo a passo para o ZBO de cada área:
1. Revisão de estrutura e cargos da área, seguindo a metodologia descrita
anteriormente;
2. Ponderação e consideração sobre o desempenho das pessoas da área,
para avaliação da destinação dos funcionários;
3. Desligamento dos colaboradores caso sua cultura ou desempenho não
estejam de acordo com as expectativas / Realocação dos colaboradores
em atividades mais relevantes para a empresa caso a cultura e o
desempenho estejam de acordo com as expectativas.
Um ponto relevante acerca das considerações sobre o desempenho dos
colaboradores é que a empresa em questão não possui um método de Avaliação
de Desempenho estruturado. Dessa forma, a decisão sobre realocação do
colaborador ou desligamento reside sobre o julgamento dos gestores da área.
Outro ponto a se considerar acerca da realocação dos funcionários talentos
para áreas de maior impacto para o resultado da empresa é a necessidade de
treinamentos e capacitações para a execução das novas atividades. A
atualização das competências dos colaboradores para atuarem em uma nova
função na empresa é fundamental, e essa mudança de habilidades dos
colaboradores foi proporcionada por aulas e experimentações promovidas pelo
RH da companhia. Entretanto, cabe destacar que essas capacitações não serão
o foco deste trabalho, e não serão abordadas em profundidade ao longo do texto.
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS DE RESCISÃO
Uma questão fundamental para a viabilidade da implantação do ZBO neste
estudo de caso é a avaliação criteriosa dos custos de rescisão gerados por ele.
Uma vez que os savings gerados pelo ZBO necessitam de um investimento
inicial para efetuar os desligamentos necessários (custo de rescisão), é
34
importante avaliar o caixa da empresa para que seja possível programar os
desligamentos de pessoal para datas nas quais eles não impactarão
negativamente os resultados da empresa.
Por esse motivo, o projeto foi acompanhado pelos responsáveis pelas
análises e controle do fluxo de caixa da Empresa X, que consideraram os ganhos
baseados na economia com gastos de folha (savings) e os investimentos
baseados nos custos de rescisão programados. O planejamento de todo o ZBO
foi baseado em fasear os desligamentos para que não ocorresse um impacto
muito grande no caixa de um mês específico, de modo que a empresa não
incorresse em despesas financeiras desnecessárias tais como juros por
empréstimo.
35
4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA
O projeto apresentado foi desenvolvido por uma consultoria em gestão que
forneceu todo o suporte técnico ao ZBO, bem como executou os mapeamentos
e orientou os planos de ação. Essa empresa, bem como sua cliente, possui
escritório no Rio de Janeiro e forneceu todos os dados necessários para a
realização deste projeto de graduação.
O cliente contratante desse projeto de ZBO é uma empresa da indústria
alimentícia, que se situa dentro das empresas de CPG (indústrias de bens de
consumo). Suas operações serão descritas nas páginas seguintes para que seja
possível compreender o contexto no qual se insere o projeto de ZBO, bem como
a necessidade de direcionamento de recursos para a área comercial.
A empresa escolhida para este trabalho é uma indústria do setor
alimentício, com sede na Baixada Fluminense, localizada na Região
Metropolitana do Estado do Rio de Janeiro. Conforme foi anteriormente descrito
na sessão de restrições metodológicas, a empresa não autorizou a divulgação
do seu nome para esse trabalho, motivo pelo qual ela será denominada de
Empresa X. Entretanto, todas as informações necessárias para a confecção do
projeto serão utilizadas de modo a possibilitar a compreensão do problema e da
solução proposta.
A empresa estudada, com aproximadamente R$200.000.000,00 (duzentos
milhões) de faturamento anual e mais de 1000 funcionários, se encontra no
grupo das Empresas de Grande Porte, segundo as classificações SEBRAE,
ANVISA, Simples Nacional e MDIC. Entretanto, a empresa se encontra no grupo
das empresas de Médio-Grande Porte segundo a classificação do BNDES. As
informações que permitem situar a Empresa X quanto ao seu tamanho se
encontram dispostas a em tabelas disponibilizadas por diferentes instituições:
36
Figura 3 – Porte de uma empresa por faturamento e quantidade de funcionários segundo o SEBRAE
Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019
Figura 4 – Porte de uma empresa por faturamento segundo o BNDES
Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019
37
Figura 5 – Porte de uma empresa por faturamento segundo o SIMPLES NACIONAL
Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019
38
Figura 6 – Porte de uma empresa por faturamento segundo a ANVISA
Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019
39
Figura 7 – Porte de uma empresa por faturamento e quantidade de funcionários segundo a MDIC
Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019
Desse modo, é possível constatar que o volume das operações da empresa
é um gerador de complexidade que deve ser considerado na análise de gastos
com pessoal. Com um quadro grande de funcionários, é possível identificar
oportunidades mais relevantes de savings nos gastos de folha de pagamentos.
Entretanto, a dimensão do quadro de funcionários também pode indicar uma
grande diversidade de atividades entre os colaboradores. Demais fatores de
complexidade, tais como comprometimento da empresa com ações estratégicas
adotadas anteriormente (por exemplo: aquisição de unidades fabris), serão
analisados posteriormente para explicitar a necessidade de direcionamento de
recursos humanos para o ponto de alavancagem comercial.
4.1 ESTRUTURA E INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
A Empresa X é uma empresa de estrutura funcional, com áreas bem
definidas e responsabilidades e hierarquias bastante rígidas com relação a cada
cargo. Tal estrutura, em suas funções, pode ser visualizada no organograma de
funções:
40
Figura 8 - Organograma funcional da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
41
É possível observar que em algumas áreas da empresa, é feita uma
distinção entre funções executadas dentro da mesma diretoria (caixas em cinza).
A maior parte delas é baseada na diferença entre o grupo operacional e o
administrativo. Por exemplo, avaliando a diretoria logística, os motoristas e
carregadores são considerados colaboradores operacionais, enquanto os
analistas, roteirizadores, assistentes de monitoramento de rotas, supervisores e
coordenadores são considerados colaboradores administrativos. Esta distinção
será importante posteriormente para a definição das áreas da empresa que
serão revistas pelo ZBO, pois será dada prioridade à redução de gastos nas
áreas administrativas.
O principal motivo de destacar esse organograma reside em explicitar que
a estrutura funcional da empresa propiciou, ao longo dos anos de sua existência,
uma série de desbalanceamentos entre as capacidades de cada uma das áreas
da empresa. Para melhor os entendermos, cabe também compreender primeiro
a infraestrutura geral da empresa, quanto às suas instalações:
1 unidade fabril - concentra toda a produção de todos os SKUs da
empresa. Esses SKUs são então enviados para as revendas, as lojas
próprias, ou diretamente aos clientes. Responde à diretoria industrial;
5 revendas - são estabelecimentos que servem como base a vendedores,
sendo o local de onde partem para fazer seus acordos comerciais com os
estabelecimentos clientes. As entregas também saem das revendas, de
modo que esses estabelecimentos possuem função de posto logístico
avançado. Respondem à diretoria comercial;
15 lojas próprias - são estabelecimentos que servem como pontos de
venda aos clientes que não querem pagar para receber os produtos em
seus comércios. Estão espalhados por toda a cidade, e respondem à
diretoria comercial.
Em função do desalinhamento entre os ótimos globais da empresa e os
ótimos locais de cada uma das diretorias, algumas decisões de grande impacto
no percurso da empresa foram tomadas nos últimos 10 anos. Em 2010, a
42
empresa tomou a decisão de adquirir a atual unidade fabril com capacidade
muito maior que suas vendas naquele momento. A intenção era a de preparar-
se para um futuro aumento de vendas, que poderia ocorrer e que eventualmente
ocuparia toda a capacidade produtiva da fábrica. O aumento de vendas está
ocorrendo ano a ano, mas não se iguala ao esperado no momento da compra
da fábrica, resultando em manter grande parte da capacidade produtiva ociosa
(apenas 50% da capacidade é utilizada).
Uma vez que as atividades comerciais conseguem se retrair e se expandir
de maneira mais elástica e versátil que as atividades fabris (iniciar as operações
de uma nova loja ou revenda é significativamente mais simples que iniciar as de
uma fábrica ou nova linha de produção), é perceptível que a capacidade de
atendimento das áreas comerciais está muito mais próxima da demanda do
mercado que a capacidade de atendimento da fábrica, que está
significativamente superdimensionada.
Essa política de manter um colchão de capacidade positivo pode se mostrar
estrategicamente positiva em alguns pontos de vista, mas negativa em outros. A
escolha da compra da fábrica, ao mesmo tempo que possibilitou uma série de
políticas e estratégias antes inviáveis, também impossibilitou escolhas de vieses
opostos. Esse comprometimento das escolhas futuras com as escolhas
passadas é denominado dependência de percurso. Como principal exemplo da
dependência de percurso da aquisição de uma nova fábrica, é possível destacar
que o aumento do custo fixo da operação inviabiliza completamente uma disputa
por preços, a não ser que o volume de vendas se aproximasse da capacidade
produtiva da fábrica. O custo afundado do investimento também torna
pouquíssimo atrativo aos sócios que a operação mantenha uma produção de
baixa escala, em uma estratégia de sobrevivência e contenção. Desse modo,
para que o capital seja remunerado satisfatoriamente, a empresa se vê em uma
posição de necessitar de uma política de operações expansionista mesmo em
contextos de crise.
43
4.2 NECESSIDADE DE EXPANSÃO COMERCIAL
Pelos motivos explicitados anteriormente, entende-se que recursos devem
ser direcionados para a área comercial da empresa, para que a capacidade de
vendas se aproxime da capacidade produtiva e logística, tornando a empresa
mais rentável e balanceada. Em reuniões de alinhamento com a Diretoria
Comercial e com a Diretoria Geral da empresa, decidiu-se que o foco de
aplicação dos recursos direcionados seria voltado ao grupo dos vendedores
externos, e não às lojas próprias da marca. Estes vendedores são funcionários
da Empresa X que não trabalham diretamente em nenhum estabelecimento
possuído pela empresa, mas sim em rotas predeterminadas atendendo aos
clientes. Essa preferência por aplicação de recursos no grupo de vendedores
externos ocorre por diversos motivos, entre os quais, destacam-se:
Durante o Planejamento Estratégico da empresa, foi identificada grande
oportunidade de expansão geográfica, e estipulou-se que essa expansão
se daria por meio do aumento do quadro de vendedores externos, uma
vez que abrir novas lojas em locais onde a marca não é conhecida pode
ser muito arriscado e custoso;
É do entendimento das diretorias de Marketing e do Comercial que os
clientes atendidos por vendedores externos são mais fidelizados que os
clientes que compram diretamente nas lojas da empresa, por possuírem
contato semanal com o vendedor, gerando relacionamento e afinidade;
É do entendimento das diretorias de Marketing e do Comercial que a
presença dos vendedores externos nos estabelecimentos dos clientes
(em geral restaurantes, supermercados, mercearias e bares) promove
melhor a marca por meio da execução do Trade Marketing (os vendedores
colam cartazes, banners e precificadores nos pontos de venda), enquanto
o cliente que compra nas lojas físicas leva apenas o produto.
Para alocarmos esses novos vendedores, serão indicadas duas formas
diferentes de políticas de expansão comercial:
44
Expansão geográfica – Atualmente a empresa não atende a uma série de
clientes que se encontram em regiões externas à região metropolitana do
Rio de Janeiro. Atender a esses clientes pode significar um aumento
representativo nas vendas, já que algumas dessas regiões também não
são fortemente controladas por empresas concorrentes de grande porte.
Uma expansão geográfica para regiões mais distantes (e talvez de outros
estados), pode possibilitar inclusive políticas logísticas diferentes e mais
eficientes, como a associação com distribuidoras de alimentos (hoje a
logística é feita internamente, com eventual contratação de motoristas
terceirizados para os dias de pico). A presença da Empresa X
segmentada nas regiões do Estado do Rio de Janeiro foi representada em
um mapa para facilitar a visualização da atuação comercial atual:
Figura 9 - Presença geográfica da Empresa X
Fonte: Diretoria Comercial da empresa
Legenda: Verde - Área com atuação intensa de canais de varejo ; Amarelo - Áreas com
atuação fraca de canais de varejo ; Vermelho - Áreas com nenhuma atuação da empresa
45
Expansão de Market Share nas regiões já atuantes: Uma das formas mais
eficientes para alavancar as vendas é aumentar o share da marca dentro
da região de atuação onde a empresa é mais presente. Dessa forma, para
a região marcada em verde no mapa, é vista como ponto de oportunidade
a reformulação do modelo de atuação da empresa para garantir a
conquista de mais Market Share. Para possibilitar isso, foi pensado um
modelo de atendimento dos clientes por televendas, ampliando o contato
da empresa que originalmente era apenas semanal ou quinzenal por meio
do vendedor presencial. Os telefonistas podem entrar em contato com os
clientes em maior frequência, com menor custo para a companhia e
atendendo a clientes novos, de menor porte, que antes não eram
atendidos diretamente pela empresa. Para viabilizar esses investimentos
em aumento de quadro, uma vez que a equipe comercial atualmente não
conta com equipe dedicada a televendas, o projeto do ZBO para reduzir
os gastos com a folha de pagamentos de outras áreas se mostra
necessário.
4.3 ANÁLISE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO
Por fim, a última análise sobre a organização para compreendermos a
importância do ZBO para o atingimento de seus novos objetivos comerciais
consiste em avaliar a saúde financeira da mesma. O Anexo A apresenta os DREs
da empresa para o ano de 2018 (completo) e para o ano de 2019 (primeiro
trimestre). A partir desses anexos, é possível compreender que:
Os custos totais com Mão de Obra representaram 18% de todos os gastos
da empresa em 2018;
O EBITDA da empresa atingiu apenas 1,3% da Receita Líquida em 2018;
Os custos totais com Mão de Obra representaram 16% de todos os gastos
da empresa no primeiro trimestre de 2019;
46
O EBITDA da empresa foi negativo no primeiro trimestre de 2019,
atingindo -1,66% da Receita Líquida.
A partir desses números, é de compreensão geral da diretoria da empresa
que os resultados financeiros recentes não são saudáveis e que deve haver uma
redução de gastos ou aumento substancial de receitas para que a empresa volte
a atingir os patamares desejados de rentabilidade.
Para compreender como a redução de gastos com a folha de pagamentos
poderia afetar os resultados da empresa, foi simulada a redução de 15% dos
gastos dessa natureza. Essa redução foi simulada para toda a folha, excetuando-
se a equipe de vendas (que é vista como um foco para investimentos) e a
diretoria da empresa. Com essas reduções, foi possível obter os seguintes
resultados simulados:
Os custos totais simulados com Mão de Obra representariam 16% de
todos os gastos da empresa em 2018;
O EBITDA simulado da empresa atingiria apenas 3,65% da Receita
Líquida em 2018, um aumento de quase 3 vezes;
Os custos totais simulados com Mão de Obra representariam 14% de
todos os gastos da empresa no primeiro trimestre de 2019;
O EBITDA simulado da empresa passaria a ser positivo no primeiro
trimestre de 2019, atingindo 0,37% da Receita Líquida.
O Anexo A também representa as colunas dos DREs considerando essas
simulações de reduções de gastos com folha de pagamentos, assim como os
resultados expostos.
Essas mudanças ocorrem pois os savings afetam diretamente os gastos da
empresa, impactando diretamente o EBITDA. Para atingir os mesmos resultados
financeiros sem reduzir gastos com pessoal (para o ano de 2018), seria
necessário tomar outras ações de muito mais difícil implantação, como por
exemplo:
47
Aumentar os preços de todos os produtos comercializados pela empresa
em 1,9%, sem aumentar o valor das devoluções, cancelamentos ou
descontos, e sem diminuir o número de produtos vendidos com essa
ação. Em um mercado com elasticidade muito alta entre o preço e a
demanda (como é comum entre produtos alimentícios de baixo valor
agregado), elevar preços pode gerar grandes perdas de Market Share e
diminuição da quantidade vendida;
Reduzir os preços de compra de todos os insumos da empresa em 5,4%,
incluindo embalagens e insumos para os alimentos. Em um cenário de
inflação elevada, manter os mesmos preços praticados ano após ano
representa por si só uma tarefa desafiadora para a equipe de logística e
compras. Reduzir preços de insumos em tamanha proporção mantendo a
qualidade dos mesmos, segundo os gestores e compradores da empresa,
seria impossível.
Por esses motivos, entende-se que o projeto do ZBO está bem alinhado
com os objetivos da organização e é uma das maneiras de fazê-la retomar
patamares atrativos de rentabilidade e crescimento.
48
5. REDIMENSIONAMENTO DAS ÁREAS DA EMPRESA X
Neste capítulo, será descrito como ocorreram os ZBOs em cada uma das
áreas englobadas pelo projeto até o momento da publicação deste Projeto de
Graduação. Ao final dele, serão consolidadas as informações financeiras
referentes aos ganhos obtidos até o momento.
5.1 RECURSOS HUMANOS
A área escolhida para o início do ZBO foi a diretoria de Recursos Humanos
da empresa. Essa escolha ocorreu por alguns motivos que envolvem a gestão
da mudança envolvida no projeto, entre os quais se destacam:
O diretor da área de Recursos Humanos, por ser o patrocinador do projeto
junto ao CEO, apresenta maior abertura e menor resistência a um cenário
de redução de seu quadro de funcionários;
Utilizando a área de Recursos Humanos como exemplo de ZBO bem-
sucedido, é possível que os demais gestores sintam-se encorajados a
buscar savings significativos no ZBO.
O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão:
Figura 10 - Organograma original da área de Recursos Humanos da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Gerente RH
Coordenador DP
(2) Analista Pl.
(2) Analista Jr.
(2) Assistente
Coordenador DO
(2) Analista Jr.
(4) Auxiliar Adm
(2) Estagiário
(4) Auxiliar
49
O método de mapeamento de atividades utilizado para a área do RH foi o das entrevistas individuais, que identificaram as
principais atividades de cada colaborador e os tempos dedicados a elas.
Para melhor compreender o funcionamento da área de RH, foi montada a Cadeia de Valor da área, dividida entre Departamento
Pessoal e Departamento Organizacional. Os valores ao lado de cada atividade representam o número de FTEs (Full-Time Equivalent)
alocados à realização da tarefa:
Figura 11 – Cadeia de Valor da área de Recursos Humanos, com dimensionamento de FTEs de cada atividade
Fonte: Elaboração própria
Gerir Departamento Pessoal (DP)
Gerir Desenvolvimento Organizacional (DO)
Realizar recrutamento
Gerir relações sindicais
Realizar seleção Realizar processo de admissão
Gerir Recursos Humanos
Realizar comunicação interna
Realizar eventos corporativos
Realizar fechamento da folha de pagamento
Gerir férias
Realizar atendimento a funcionários
Executar processo de desligamento
Treinar e desenvolver
Avaliar e recompensar
Aplicar medidas disciplinares
Macro-processo Processo Sub-processo FTE¹
7,9
7,8
0,4 3,5 0,9
0,6
0,4
0,7
0,2
0,5
1,0
0,2
-
0,4
2,5
Controlar arquivo, documentos e crachá1,7
Gerir Plano de Cargos e Salários
-Gerir benefícios
Realizar controle de ponto
0,9
1,0
15,7
¹Não considera a alocação do
tempo do gerente de RH
Gerir indicadores e área de DO
Gerir indicadores e área de DP0,2
0,6
50
A partir do mapeamento das atividades por meio das entrevistas e da
organização delas na Cadeia de Valor, é possível perceber que, mesmo sem a
sugestão de mudanças processuais, a equipe está superdimensionada.
Enquanto existem 9 funcionários na equipe de DO e 11 na equipe de DP, apenas
7,8 FTEs são utilizados para cumprir todas as atividades de DO e 7,9 são
utilizados para cumprir todas as atividades de DP. Essa diferença entre as horas
realizadas de trabalho e o dimensionamento da equipe representa uma
ociosidade que foi mapeada e quantificada pelos entrevistadores, e que refletiu
bem as percepções do gestor da área.
Além disso, foram identificadas atividades que poderiam ser executadas de
maneira mais eficiente, liberando espaço para reduções ainda maiores no
quadro de colaboradores. Além da execução mais eficiente quando se considera
o tempo gasto por atividade, também é possível notar que essas mudanças
processuais melhorariam os resultados da área como um todo para que ela
passe a atender às expectativas da diretoria da empresa. A lista de modificações
nos processos foi levantada:
Automatização do processo de validação de ponto pelos gestores através
de um robô ou envio de um relatório de inconsistências para cada gestor
– redução de tempo da tarefa;
Automatização do processo de cálculo de Vale Refeição (VR) - redução
de tempo da tarefa;
Alteração na data de entrega de cesta básica de incentivo à assiduidade
e elaboração de um relatório de motivos de perda da cesta - redução de
tempo da tarefa e maior transparência com colaboradores que não
receberam o prêmio;
Implantação do Vagas.com para reduzir o tempo de seleção - redução de
tempo da tarefa e aumento da qualidade na seleção;
Estabelecer regras para data de demissão prevista - maior padronização
e produtividade;
51
Identificar problemas no sistema ERP para integração no processo
admissional - redução de tempo da tarefa;
Otimizar planilha enviada pelo SESMT (Serviços Especializados em
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho) para os atestados,
pois originalmente faltam informações básicas como empresa e matricula
do colaborador - redução de tempo da tarefa;
Restringir a alteração da programação de férias após envio do
planejamento em apenas casos extremos - menor incidência de erros.
Graças a essas modificações processuais, foi possível estimar um novo
tempo de alocação de FTEs para cada grupo de tarefas e atividades na Cadeia
de Valor. Baseados nisso e na adequação do Span de Controle (que possuía 2
coordenadores para liderar equipes que realizavam atividades não tão distintas),
foi possível reduzir o número de funcionários da área além da quantidade
mapeada como ociosidade anteriormente. Entretanto, para viabilizar a criação
da nova equipe mais enxuta, é necessário contar com profissionais mais
experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos para
igualar o perfil final dos colaboradores às necessidades da Empresa X.
Com todas essas considerações e ajustes de Produtividade, Span de
Controle, e Adequação de Cargos, o organograma final da área passou a seguir
o seguinte modelo:
52
Figura 12 - Organograma sugerido para a área de Recursos Humanos da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Essas modificações na estrutura resultaram em uma redução de 9 pessoas
na área. Anualmente, essas reduções representam um saving total de R$348
mil, uma redução de 21% nos custos de folha. A redução de custos acima da
meta de 15% na primeira área avaliada pelo ZBO foi de grande importância para
a motivação dos demais gestores, que perceberam então que poderiam manter
a qualidade de suas entregas por meio das modificações de processos, e assim
atingir a meta de redução de gastos.
5.2 COMPRAS
A segunda área escolhida para atuação do ZBO foi a de Compras. Essa
escolha ocorreu por se entender que havia urgência na revisão dos processos
de compras, que eram apontados como gargalo das operações de outras áreas
da empresa. Entre as crenças que levaram a equipe do projeto a escolher a área
de compras para o ZBO no início, estão:
A área de compras atrasa pedidos demandados por outras áreas, de
modo que redimensionar a capacidade dessas áreas antes de rever a
área de compras poderia gerar retrabalho para a equipe do ZBO;
Gerente RH
(2) Analista Sr.
(2) Analista Pl.
Coordenação RH
(4) Analista Jr.
(2) Estagiário
DP DO
53
A área de compras é constituída por uma equipe enxuta, de forma que o
redimensionamento da área pode se tornar um quick-win (ganho rápido
para o projeto).
O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão:
Figura 13 - Organograma original da área de Compras da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
O método de mapeamento de atividades utilizado para a área de Compras
foi o estudo de movimentos e tempos por acompanhamento e cronometragem,
já que a equipe é bastante enxuta e a diretoria da empresa demandou um
mapeamento acurado do tempo de cada atividade.
Com base nos mapeamentos de tempos e atividades, as tarefas dos
colaboradores foram agrupadas em 4 conjuntos principais: Gerir fornecedor;
Realizar compras; Gerir notas; e Gerir inventário. A quantidade total de FTEs
gastos para realizar cada grupamento de atividades se encontra disposta em um
modelo esquemático:
Figura 14 – Alocação de FTEs por grupo de atividades da área de Compras
Fonte: Elaboração própria
(2) Assistente Compras Jr
(2) Auxiliar Adm
Gerir Fornecedor
Realizar Compras
Gerir NotasGerir
inventário
1,12 2,26 0,18 0,06
Desenvolver fornecedores
Cadastrar fornecedores
Negociar pedidos com fornecedores
Atender fornecedores
Apoiar entrada de notas
Gerir notas
Planejar compras
Cadastrar materiais
Consolidar pedidos de compra
Realizar cotação
Colocar pedido
Confirmar pedido com fornecedor
Realizar inventário
Total FTE: 3,62
54
Dentro de cada um desses grupos, foram identificados os tempos de
execução de cada atividade, bem como o diagnóstico das mudanças
processuais que poderiam ser implantadas para melhorar a atuação da área:
Grupo “Gerir Fornecedor”:
Figura 15 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Fornecedor e diagnóstico de melhorias processuais
Fonte: Elaboração própria
Grupo “Realizar Compras”:
Figura 16 – Tempos alocados a atividades do grupo Realizar Compras e diagnóstico de melhorias processuais
Fonte: Elaboração própria
Atividade Horas/dia Diagnóstico
Atender fornecedores 5,98O tempo de atendimento (e-mails, ligações) pode
ser otimizado através da definição horários de
atendimento
Desenvolver fornecedores 2,00
O desenvolvimento de fornecedores, dada sua
importância, pode ter o tempo mais elevado,
alavancando o potencial de boas compras assim
como a criação de contratos
Negociar pedidos com
fornecedores1,66
Para itens de compra frequente, contratos podem
ser criados, buscando melhorar o preço e otimizar
necessidade de negociação
Cadastrar fornecedores 0,24O cadastro de fornecedores pode ser feito de
forma mais automática e para todos os clientes de
uma só vez, reduzindo o tempo investido
Atividade Horas/dia Diagnóstico
Colocar pedido 15,66
O tempo de colocação (digitação) do pedido é
elevado, o que reduz o tempo disponível para
atividades mais estratégicas, como
desenvolvimento de fornecedores e cotações
Planejar compras 2,60O planejamento de compras pode ser otimizado
por meio da integração da previsão de vendas
comercial com o sistema ERP
Consolidar pedidos de
compras0,70 -
Realizar cotação 0,40O tempo investido em cotação pode ser elevado,
buscando um número maior de fornecedores e
conseguindo preços mais competitivos
Confirmar pedidos com
fornecedor0,34 -
Cadastrar materiais 0,18A solicitação de cadastro pode ser feita
diretamente pela área solicitante
55
Grupo “Gerir Notas”:
Figura 17 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Notas e diagnóstico de melhorias processuais
Fonte: Elaboração própria
Grupo “Gerir Inventário”:
Figura 18 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Inventário e diagnóstico de melhorias processuais
Fonte: Elaboração própria
Com base nessas modificações processuais, foi possível estimar um novo
tempo de alocação de FTEs para cada grupo de tarefas. A redução de tempo
alocado em algumas tarefas de natureza transacional como a digitação de
pedidos, possibilitou aumentar o tempo destinado a atividades mais nobres e
importantes para a empresa, como a negociação com fornecedores e a
incorporação de atividades de compras antes executadas por outras áreas.
Sobre as compras executadas por outras áreas, cabe aqui uma explicação
mais detalhada. É prática comum entre muitas empresas que as compras sejam
realizadas de maneira descentralizada quando as características dos produtos
ou serviços solicitados são muito específicas e de difícil compreensão técnica. A
centralização aqui sugerida não engloba as compras que eram realizadas
diretamente pelas áreas em função das especificidades técnicas, como é o caso
de alguns serviços de manutenção de máquinas industriais. Elas englobam
apenas cotações e compras de bens e serviços de fácil entendimento técnico,
que se encontravam em outras áreas por falta de capacidade da área de
compras de processar todos os pedidos. Esses bens e serviços incluem, por
Atividade Horas/dia Diagnóstico
Apoiar entrada de notas 1,54
Apesar de as atividades referentes à roteirização
das notas e monitoramento das mesmas poderem
ser feitas por outra área, o tempo gasto por dia
nessas atividades não é significativo.
Atividade Horas/dia Diagnóstico
Realizar inventário de uma
das empresas subsidiárias0,23
Apesar de o inventário da subsidiária poder ser
feito por outra área, o tempo gasto não é
significativo.
56
exemplo, peças de marketing para adesivação de lojas e peças ou serviços de manutenção de veículos padronizados da
empresa.
Figura 19 – Modificações propostas na distribuição de atividades entre os colaboradores da área de Compras, com respectivas mudanças processuais necessárias
Fonte: Elaboração própria
Entretanto, assim como na área do RH, para viabilizar a criação da nova equipe é necessário contar com profissionais mais
experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos para igualar o perfil final dos colaboradores às
AtividadeHoras por
diaFTE
Horas por
dia proposta
FTE
propostaVariação Ajuste de processo necessário
Colocar pedido 15,66 1,78 3,88 0,44 Automatizar processo
Realizar cotação 2,66 0,30 2,54 0,30Reduzir tempo de cotação de itens comprados
frequentemente com uso de contratos guarda chuva
Planejar compras 2,60 0,30 2,50 0,28
Planejamento de compras otimizado por meio da
integração da previsão de vendas comercial com o
sistema ERP
Desenvolver fornecedor 2,00 0,22 5,00 0,56 Aumentar tempo de desenvolvimento de fornecedor
Negociar pedidos com
fornecedor1,66 0,18 4,12 0,46
Utilizar tempo de negociação para fechar contratos de
itens de compra frequentes e aumentar negociação de
compras pontuais
Realizar compra de
itens de outras áreas0,00 0,00 7,04 0,80 Capacitação sobre itens a serem comprados
Outras atividades* 9,44 1,08 9,44 1,08 NA
Total 33,98 3,86 34,52 3,92
*Outras atividades: contemplam atividades que não possuem ganho significativo de eficiência através de ajuste de processo
57
necessidades da Empresa X. Esses ajustes aconteceram pois a natureza das
atividades, antes muito voltadas à digitação de pedidos, agora passaram a ser
mais voltadas à negociação com fornecedores.
Com esses ajustes, o organograma final da área passou a seguir o seguinte
modelo:
Figura 20 - Organograma sugerido para a área de Compras da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Essas modificações na estrutura irão manter a quantidade de pessoas na
área. Anualmente, as mudanças de cargos representam um aumento de custos
de R$73 mil, uma elevação de 42,6% nos custos de folha. Esse aumento de
gastos foi aceito pela diretoria da empresa, pois espera-se que os ganhos
baseados em melhores negociações e a economia do tempo das demais áreas
que antes assumiam papéis de compras possam compensar os gastos
adicionais.
5.3 MANUTENÇÃO
A terceira área escolhida para atuação do ZBO foi a de Manutenção, que
se encontra sob a Diretoria Administrativa & Infraestrutura. Apesar de ser
denominado de área de manutenção, esse setor da empresa é responsável por
uma série de atividades básicas para manter o funcionamento da empresa.
Dentro desse grupo, é possível dividir as principais funções executadas pelos
funcionários em:
Serviços Gerais – Limpeza e arrumação dos espaços físicos, suprimento
de materiais de higiene para banheiros, refeitórios e áreas comuns, etc;
(2) Assistente Compras
Jr
(2) Comprador Jr
58
Refeitório – Preparação e disponibilização dos alimentos para as equipes;
Conservação – Manutenção predial dos edifícios da empresa e manutenção das máquinas do complexo industrial;
Jardinagem – Plantio, poda e todos os demais cuidados necessários para as áreas verdes das propriedades da empresa.
O quadro original da área foi representado em um organograma:
Figura 21 - Organograma original da área de Manutenção da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
59
O método de mapeamento de atividades utilizado para a área de
Manutenção foi o estudo de tempos por meio da padronização de produtividades,
uma vez que a quantidade de colaboradores era muito elevada para utilizar o
método das entrevistas ou da cronometragem. Essa abordagem consiste em
identificar as produtividades dos colaboradores mais eficientes e a partir disso
tomar decisões acerca dos colaboradores menos produtivos. Também são
consideradas, em alguns casos, as percepções do gerente da área sobre a
ociosidade de sua própria equipe para justificar reduções de quadro.
5.3.1 Conservação
Em primeiro lugar, baseado na identificação de ociosidade apontada pelo
Gerente da área, foi sugerido o desligamento de 2 dos 4 serralheiros. Para
conferir se a ociosidade notada pelo gerente se refletia na realidade, foram
analisadas as bases de chamados do workflow interno que foram direcionados
aos serralheiros. Foi possível notar que a frequência com a qual eles eram
demandados era extremamente baixa, com uma média de menos de 1 serviço
de serralheria por dia. Com esse volume médio de atividades, seria possível
manter apenas um colaborador no cargo, mas foi escolhido manter duas pessoas
para o caso eventual de existir uma quebra de máquina na fábrica e o serralheiro
estar destacado para alguma atuação em um local longe da planta (lojas
próprias, por exemplo). Segundo relatos da diretoria da empresa, nenhum
incidente do tipo ocorreu nos últimos 2 anos. Entretanto, já que o custo de
oportunidade de manter a fábrica parada durante todo o dia em função de uma
quebra de máquina pode ser muito alto, optou-se por manter sempre um
serralheiro em prontidão no espaço físico da fábrica.
Outro ajuste proposto foi o desligamento dos Operadores de Tratamento
de Efluentes, já que atualmente o serviço já é executado por uma empresa
terceirizada. Os colaboradores em questão foram contratados originalmente
quando os serviços terceirizados para essa função não eram oferecidos por
empresas terceirizadas na região de atuação da empresa, e o quadro de
funcionários da área nunca foi revisto para redimensionar as atividades desses
2 funcionários após a contratação da terceirizada.
60
Por fim, o último ajuste realizado no setor de conservação foi o
desligamento de 2 encarregados dos pintores. Esses colaboradores,
teoricamente, deveriam atuar em um papel de coordenação e liderança da
equipe de 6 pintores da empresa. Contudo, foi identificado um
superdimensionamento da equipe que levou à revisão da estrutura da área,
baseado nos seguintes pontos:
Demanda por pintura insuficiente – A contratação da equipe de pintores
ocorreu na compra da fábrica, momento no qual a demanda por pinturas
era grande, uma vez que a identidade visual da antiga dona do
estabelecimento fabril era completamente diferente da identidade visual
da Empresa X. Anos após a compra da fábrica, a estrutura de pintores se
manteve igual, mesmo sem a necessidade de modificar a identidade
visual e as cores de nenhum grande estabelecimento;
Span de controle inadequado – O span de controle dos pintores foi
identificado como sendo muito menor do que o ideal, uma vez que as
tarefas são de simples planejamento e organização. Na prática, cada
encarregado tinha apenas 3 funcionários subordinados a ele, o que
gerava poucos trabalhos de coordenação e liderança.
5.3.2 Jardinagem
Para o redimensionamento da equipe de jardinagem, foram utilizados
parâmetros de produtividade dos jardineiros baseados do principal driver de
dimensionamento da equipe: A quantidade de metros quadrados de área verde.
A quantificação da área verde total da empresa se restringiu à fábrica, pois as
lojas próprias e outros estabelecimentos da empresa não possuem jardins ou
plantas que necessitem de cuidados dos jardineiros.
Entretanto, foi identificado que a quantidade de metros quadrados se
manteve ao longo dos anos, bem como o tamanho da equipe. O Gerente da área
destacou que a produtividade de todos os jardineiros e supervisores de
jardinagem é igual, não havendo motivos para redução de equipe baseada em
produtividade. A quantidade média de metros quadrados de área verde por
61
colaborador de jardinagem também estava dentro das referências de mercado,
de modo que as tentativas de redução de quadro foram infrutíferas.
A possibilidade de redução de custos, contudo, se apresentou na forma da
adequação de quadros. Foi notado que os supervisores não possuíam papel de
liderança sobre as equipes, ou de organização das mesmas. Dessa maneira, foi
sugerido que os supervisores de jardinagem fossem substituídos por jardineiros,
pois as tarefas executadas por eles eram, na prática, as mesmas.
5.3.3 Serviços Gerais
Para o redimensionamento da equipe de serviços gerais, foi identificado
pela gerência geral da área de manutenção e pela equipe de consultores que o
span de controle estava inadequado, uma vez que os encarregados de serviços
gerais não exerciam papel de liderança e organização sobre a equipe. Além
disso, com base no histórico de contratações da equipe, foi possível embasar o
motivo da ociosidade percebida pela diretoria da empresa, que possuía a
impressão de que a equipe estava superdimensionada mas não possuía
embasamento em dados e fatos para tal alegação.
Além disso, como fator de comparação de produtividade, foi contabilizado
o número de metros quadrados das áreas pelas quais cada um dos funcionários
era responsável pela limpeza. Desse modo, foi possível perceber que alguns
membros da equipe eram alocados a áreas muito menores do que sua
capacidade de atuação durante uma jornada completa de trabalho.
Com base nesses pontos, foi decidido que os encarregados seriam
desligados e as áreas da Empresa X seriam redistribuídas entre os auxiliares de
serviços gerais, que responderiam agora diretamente aos analistas
administrativos.
5.3.4 Refeitório
Para dimensionar as equipes do refeitório, foram primeiramente levantados
os custos por refeição originais, incluindo: custos de pessoal, custos dos insumos
(alimentos + utilidades), custos de manutenção. Isso ocorreu porque o principal
62
driver de esforço da área é o número de refeições, e a comparação da
composição dos custos da Empresa X com os referenciais do mercado podem
definir o quão superdimensionadas estão as equipes que preparam as refeições.
Quando comparados com os referenciais de mercado, os custos de pessoal
são os que mais apresentam discrepâncias. Caso fossem trazidos para os
valores referenciais de mercado, os custos deveriam se reduzir em
aproximadamente 50%. Entretanto, é de compreensão da liderança da área que
esses referenciais de mercado se baseiam em benchmarks que possuem
tecnologias mais avançadas para a preparação de refeições, o que reduz
significativamente os custos. Em função disso, a redução final proposta não foi
tão agressiva, por levar em consideração as ferramentas atuais que estão à
disposição da equipe do refeitório, e ficou limitada a 33% da equipe (em número
de funcionários).
Considerando as reduções de quadro e as adequações de cargos de todas
as 4 partes da área de Manutenção, além do desligamento dos dois analistas
administrativos que foram considerados pela diretoria como desnecessários
dada a natureza operacional da área de manutenção como um todo, o
organograma final proposto para a área foi construído:
Figura 22 - Organograma sugerido para a área de Manutenção da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Essas modificações na estrutura irão reduzir significativamente a
quantidade de pessoas na área e gerar um saving anual de R$734 mil. Essa
63
redução expressiva de custos ocorre em função dos elevados salários e custos
trabalhistas dos encarregados e analistas, além da quantidade elevada de
funcionários excedentes para as funções mais operacionais.
5.4 MARKETING (ADMINISTRATIVO)
A área de Marketing recebeu atenção especial da presidência da empresa
na construção do ZBO, ainda que não tenho sido vista como uma área que
poderia gerar muitos savings para a empresa. Isso ocorreu pois foi
compreendido pela organização que a expansão comercial descrita
anteriormente no capítulo 5.2 só seria viável com uma atuação mais eficiente do
marketing, e a readequação de cargos e atividades proporcionada pelo projeto
do ZBO poderia influenciar positivamente nesse objetivo. Com esse intuito, o
ZBO da área do marketing não focou em reduzir o número de FTEs disponíveis
para a área, mas sim em otimizar seus esforços para gerar melhores resultados
para a organização.
O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão (esse
quadro engloba apenas a área administrativa, não incluindo os Promotores de
Vendas que atuam em campo):
Figura 23 - Organograma original da área de Marketing da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
O método de mapeamento de atividades utilizado para a área do Marketing
foi o das entrevistas, que foram feitas individualmente com cada um dos
trabalhadores em seus respectivos postos de trabalho. Além desse método, foi
64
utilizado o estudo de movimentos e tempos por meio de relatórios automatizados
para a função específica dos operadores de atendimento do SAC, já que os
tempos de atendimento de cada ligação (bem como as atividades executadas
dentro de cada um dos atendimentos) são registrados automaticamente no
sistema ERP da empresa, a partir do qual podem ser gerados relatórios que
indicam a produtividade de cada funcionário.
Com base no mapeamento dos tempos e atividades indicados pelas
entrevistas e das verificações dos resultados com a gerência, foi possível
identificar atividades que poderiam ser executadas de maneira mais eficiente,
liberando espaço reduções do tempo de execução de atividades transacionais
para permitir que o tempo dos colaboradores da área fosse destinado a
atividades que viabilizassem o crescimento comercial da Empresa X. Foi
construída uma tabela de modificações nos processos, que possui:
O grupo de atividades em questão;
A quantidade de horas de trabalho por dia dedicadas a esse grupo
atualmente;
O número de FTEs necessários para a execução dessas atividades
As horas de trabalho por dia dedicadas a essas atividades, seguindo as
propostas de modificações de processos;
O número de FTEs dedicados a essas atividades, seguindo as propostas
de modificações de processos;
Os ajustes de processos necessários para o direcionamento das
atividades dos colaboradores para atividades mais relevantes para o
crescimento da empresa.
Essa tabela foi construída para facilitar a compreensão, e a partir dela se
pode notar que as atividades de Realizar e acompanhar planejamento da área,
Realizar contato com agências, e Ações PDV, antes não trabalhadas pela equipe
do marketing com profundidade, passam a ter relevância graças à redução de
65
carga horária das atividades operacionais proporcionada pela modificação de
processos:
Figura 24 – Modificações propostas na distribuição de atividades entre os colaboradores da área de Marketing, com
respectivas mudanças processuais necessárias
Fonte: Elaboração própria
Graças a essas modificações processuais, não só foi possível incluir
atividades na rotina da área que impulsionem as vendas e a expansão da
empresa, como foi possível reduzir o número de FTEs na área. Entretanto, assim
como em outras áreas analisadas anteriormente, para viabilizar a criação de uma
equipe mais enxuta é necessária a contratação de profissionais mais
experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos e
salários para igualar o perfil final dos colaboradores às necessidades da
Empresa X.
66
Levando em conta todas essas considerações e ajustes de atividades,
papéis e responsabilidades e cargos e salários, o organograma final da área
passou a seguir um novo modelo:
Figura 25 - Organograma sugerido para a área de Marketing da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Essas modificações na estrutura proporcionarão, anualmente, um aumento
de gastos de R$20 mil, representando uma elevação de 1,6% nos custos de
folha anuais. Assim como para a área de Compras, o aumento de gastos foi
aceito para a área de marketing pois a diretoria espera que os ganhos gerados
pela melhor performance da equipe compensem positivamente os investimentos
realizados.
5.5 COMERCIAL (ADMINISTRATIVO)
Conforme descrito anteriormente no capítulo Estrutura e infraestrutura da
empresa, o organograma da Empresa X divide a área comercial em 2 partes:
Administrativo e Operacional. A equipe operacional, que consiste em
67
vendedores, supervisores e gerentes de vendas, é considerada a área para a
qual devem se destinar os recursos da empresa, conforme descrito
anteriormente. Entretanto, a parte administrativa da área comercial não
necessariamente necessita de aumento do quadro para suprir a demanda por
expansão comercial, e reduzir os custos com a folha de pagamentos nessa área
pode auxiliar no direcionamento de recursos para a contratação de novos
vendedores que impulsionariam as vendas da área.
O quadro original da parte administrativa da área comercial foi construído
para facilitar a compreensão:
Figura 26 - Organograma original da área de Comercial da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Assim como em outras áreas, o método de mapeamento de atividades
utilizado para a área do Comercial Administrativo foi o das entrevistas, realizadas
individualmente com cada trabalhador em seu posto de trabalho.
Por meio das entrevistas e validações com a gerência da área, foi possível
identificar não só oportunidades de redução de custos com a folha de
pagamentos, mas também oportunidades de melhoria dos resultados da área ao
68
gerar relatórios de maneira mais rápida, eficiente e acurada. Entre as principais
oportunidades identificadas, encontram-se:
A maior parte do tempo de trabalho dos auxiliares das revendas é
destinado a digitar pedidos de vendas dos vendedores que não possuem
o ferramental necessário para fazer as vendas sozinhos em campo, ou
seja, celulares com o sistema de vendas da empresa instalado – adquirir
ou consertar celulares pode reduzir o tempo dedicado a essa digitação;
Alguns relatórios gerados manualmente pela equipe (posição de estoque
dos produtos para venda) podem ser automatizados pelo TI e emitidos
automaticamente via ferramenta SQL.
Graças a essas modificações automações e ao ajuste da disponibilidade
de equipamentos para os vendedores, foi possível estimar um novo tempo de
alocação de FTEs para cada grupo de tarefas dos auxiliares. O tempo dedicado
à digitação de pedidos foi basicamente zerado, apenas ocorrendo quando algum
celular se quebrava (até que fosse reposto). O tempo de geração de relatórios
foi reduzido em aproximadamente 80% com a implantação das consultas
automáticas ao sistema da empresa via SQL. Com isso foi possível reduzir o
número de funcionários da área, gerando savings significativos para a Empresa
X. Para manter pelo menos um ponto focal por revenda, foi decidido que a equipe
não seria reduzida a menos de um auxiliar administrativo por unidade de revenda
(ainda que a nova demanda total não fosse suficiente para manter uma equipe
com esse tamanho), para que essas pessoas possam solucionar eventuais
problemas no local da revenda durante suas rotinas.
Com todas essas considerações de dimensionamento e adequações de
cargos de um dos postos de analista que estavam superdimensionados, o
organograma final da área passou a seguir o seguinte modelo:
69
Figura 27 - Organograma sugerido para a área Comercial da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
Essas reduções de quadro proporcionarão anualmente um saving de
gastos de R$96 mil, representando uma redução de 15% nos custos de folha.
Essa redução, segundo os gerentes da área e a diretoria da empresa, não irá
dificultar a expansão comercial da empresa e facilitarão o direcionamento de
recursos para os vendedores de campo.
5.6 RESULTADOS FINANCEIROS DO ZBO
Até o prazo delimitado como período de análise desse estudo de caso, o
projeto do ZBO na Empresa X revisou as estruturas, processos e funções de 5
áreas: Recursos Humanos, Compras, Manutenção, Marketing Administrativo e
Comercial Administrativo. Além de melhorar os processos da organização e
impulsionar os resultados das áreas, o redimensionamento dos quadros gerou,
no total, um saving anual de R$1.085.626 reais a partir dos desligamentos e
revisões de cargos dessas 5 áreas, já considerando nesse total o investimento
aportado nas equipes de Marketing e Compras.
70
Os resultados consolidados do ZBO das áreas de suporte foram
consolidados em uma tabela que também inclui os investimentos necessários
para operacionalizar o projeto (custos de rescisão) e os saldos finais dentro do
ano de 2019.
Figura 28 – Tabela de resultados financeiros consolidados do ZBO da Empresa X
Fonte: Elaboração própria
As 4 colunas do quadro foram os principais indicadores monitorados pela
equipe executora e pelos clientes do projeto, por medirem os resultados
atingidos pelo ZBO. Elas representam:
Saving Identificado 12 meses: Representa o ganho do projeto como um
todo, a efetiva redução de custos com a folha de pagamentos para cada
área, considerando o período de 1 ano;
Saving Previsto 2019: Representa o saving capturado pelo projeto dentro
do ano de 2019. Ele é inferior ao saving identificado para um período de
12 meses, já que a maior parte das reduções de quadro e das revisões
de cargo ocorrerão ao longo do ano de 2019, não atingindo todo o
potencial de ganho que teriam atingido se essas ações fossem
implementadas no início do ano;
Investimento Previsto: Representa todos os investimentos que a empresa
precisa incorrer ao longo do ano para operacionalizar o ZBO. Esses
investimentos são, em sua maior parte, custos de rescisão e de compra
de equipamentos ou tecnologias. Eles foram reduzidos graças à atuação
dos gestores de cada área, que priorizaram desligamentos por justa
ÁreaSaving Identificado
12 meses
Saving Previsto2019
Investimento Previsto2019
Ganho Previsto2019
ZBO RH 348.221 286.804 -43.763 243.040
ZBO Comercial Adm 95.757 -19.050 -37.916 -56.966
ZBO Marketing -19.865 -27.564 -61.393 -88.957
ZBO Compras -73.034 26.893 0 26.893
ZBO Op Adm 734.548 277.652 -122.511 155.141
Total 1.085.626 544.733 -265.583 279.150
71
causa quando cabíveis, e desligamentos de funcionários com menos
tempo de casa nas ocasiões em que isso foi viável;
Ganho Previsto 2019: Representa o saldo entre os savings capturados
dentro do ano de 2019 e os investimentos realizados.
A partir desses resultados, é possível observar que o projeto do ZBO é um
projeto que tem um payback curto, pois se paga dentro do próprio ano em que
foi executado (o ganho previsto para 2019 é positivo, significando que os savings
capturados no período são maiores que os investimentos). Além disso, é
possível constatar que os savings totais (período de 12 meses) são expressivos,
gerando economias que podem representar investimentos significativos nas
áreas foco da empresa, como será exposto no capítulo Destinação dos Recursos
para Melhoria das Funções Gargalo.
5.7 DESTINAÇÃO DOS RECURSOS PARA MELHORIA DAS FUNÇÕES
GARGALO
Neste capítulo, será descrito como ocorreram as destinações dos recursos
financeiros gerados pelos savings identificados após o ZBO de cada área da
Empresa X, explicitando as premissas utilizadas para o dimensionamento da
nova equipe de vendas.
Conforme descrito anteriormente, a necessidade de expansão comercial da
Empresa X gerou na diretoria da empresa a percepção de que a equipe de
vendas deveria representar o principal foco para destinação de recursos da
organização. Para tal, foi necessário redimensionar a equipe de vendas para
alocação dos vendedores externos, para garantir que a expansão geográfica da
atuação da empresa ocorresse de forma estruturada e sustentável.
Conforme descrito anteriormente, a atuação de vendedores externos é
estrategicamente mais adequada para o marketing e nível de
serviço/atendimento planejados para a empresa, pois a abertura de novas lojas
em locais onde a marca não é conhecida pode ser muito arriscada e custosa, e
72
os clientes atendidos por vendedores externos são mais fidelizados e recebem
melhor as ações de promoção da marca por meio da execução do Trade
Marketing.
Desse modo, o direcionamento de recursos para a área comercial
operacional será dado pela contratação de Vendedores Externos, Supervisores
de Vendas (líderes diretos dos Vendedores), e eventualmente Gerentes de
Vendas caso a operação se expanda o suficiente (líderes diretos dos
Supervisores). Para o dimensionamento dessas equipes, foram utilizadas as
seguintes premissas:
O custo mensal estimado dos Vendedores externos é de R$5.128, já
incluindo a estimativa de comissões e prêmios variáveis;
O custo mensal estimado dos Supervisores de Vendas é de R$8.150, já
incluindo a estimativa de comissões e prêmios variáveis;
O custo mensal estimado dos Gerentes de Vendas é de R$12.250, já
incluindo a estimativa de comissões e prêmios variáveis;
O Span de controle ideal para a Empresa X é de 6 a 10 Vendedores por
Supervisor de Vendas;
O Span de controle ideal para a Empresa X é de 4 a 5 Supervisores por
Gerente de Vendas.
Conforme visto no capítulo de Resultados Financeiros do ZBO, o saving
total anualizado gerado pela redução de custos com folha foi de R$1.085.626,
considerando as 5 áreas abordadas nesse estudo de caso. Esse valor,
convertido a uma base mensal, representa um saving de R$90.468, que pode
ser investido na área comercial da empresa.
A partir dos custos por função comercial (já descritos), identificou-se que
esse saving mensal poderia comportar a contratação de:
73
2 Supervisores de Vendas, com seus objetivos voltados para a expansão
geográfica da atuação comercial da Empresa X, e;
14 Vendedores Externos, com o objetivo inicial de prospectar novos
clientes de diversos perfis em áreas ainda não atendidas pela
organização.
Essas novas contratações respeitam o Span de Controle ideal para a
equipe de vendas (7 vendedores por supervisor), não sendo necessária a
contratação de mais um gerente já que o quadro de supervisores foi aumentado
em apenas 2 funcionários.
Com este aumento expressivo da força externa de vendas, a Empresa X
espera ser capaz de tornar as capacidades entre suas diferentes áreas mais
balanceadas, focando em reduzir cada vez mais a diferença entre a capacidade
produtiva e a capacidade de vendas.
74
6. VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES E CONCLUSÃO
6.1 VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES
Após a quantificação dos savings gerados pelo projeto do ZBO e a
definição da destinação dos recursos para a área comercial da empresa, é
importante que se validem as hipóteses originalmente levantadas para o estudo
de caso:
H0: É possível viabilizar o direcionamento de recursos para áreas gargalo
da empresa por meio do ZBO de áreas administrativas/de suporte.
A hipótese zero do estudo de caso foi devidamente validada, uma vez que
foi possível constatar que para a empresa estudada o direcionamento de
recursos para a área comercial por meio do ZBO de áreas de suporte foi
significativo. A contratação de 14 novos vendedores externos e 2 novos
supervisores foi recebida positivamente por toda a empresa, que espera atingir
um crescimento mais acelerado graças à nova equipe de vendas.
H1: O ZBO de áreas administrativas/de suporte pode gerar savings
relevantes para a empresa.
Essa hipótese foi validada em função do valor total dos savings gerados
pelo ZBO das áreas de suporte. O montante anual de anual de R$1.085.626 é
representativo para alavancar os resultados financeiros da empresa reduzindo
custos em áreas superdimensionadas. Entretanto, ainda que os savings sejam
significativos, eles não atingiram a meta de 15% dos gastos com folha apontados
anteriormente.
H2: A realocação de recursos para áreas gargalo da empresa possibilita
o crescimento sustentável e aumenta a rentabilidade da mesma.
Essa hipótese, bem como as anteriores, foi validada. A partir do
direcionamento dos recursos captados pelo ZBO para a área comercial, foi
possível viabilizar a contratação de novos vendedores que impulsionarão a
75
atuação comercial da empresa. Uma vez que o colchão de capacidade produtivo
e logístico da Empresa X é muito grande e os custos variáveis para produzir o
volume vendido por esses novos vendedores não é elevado, a diretoria da
empresa espera que as vendas geradas pelos novos vendedores aumentem a
margem de contribuição média da companhia, impactando diretamente na sua
rentabilidade.
H3: A revisão dos gastos com pessoal administrativo/de suporte pode ser
viabilizada por revisões de processos e automatizações, sem que as
áreas deixem de atender às expectativas da empresa.
A terceira hipótese foi validada em função da implantação bem sucedida
das automatizações e revisões processuais propostas pelo ZBO, especialmente
para as áreas de Compras e Recursos Humanos. Foi verificado que o tempo de
trabalho economizado com as automatizações pode gerar reduções de quadro
expressivas, ou destinação do foco dos colaboradores a tarefas menos
transacionais que gerem mais valor para a empresa.
6.2 CONCLUSÃO
De maneira resumida, os resultados do projeto descrito incluem, além da
revisão de processos que os tornam mais eficientes e menos suscetíveis a erros,
os savings de R$1.085.626 anuais que possibilitaram a contratação de 16 novos
funcionários para a área comercial (14 novos vendedores externos e 2 novos
supervisores de vendas).
Considerando isso, a partir da validação das hipóteses do presente estudo
de caso, é possível concluir que o ZBO pode ser um método eficiente para
direcionar recursos para as funções e atividades que se desejam priorizar dentro
de uma empresa. A destinação de recursos que ocorreu para a área comercial
da Empresa X poderia ter ocorrido para outras áreas em outras organizações,
dependendo das necessidades, históricos e pontos de alavancagem
estratégicas delas. Para empresas que encontrem seus gargalos longe da área
76
comercial, mas que possuam a oportunidade de impulsionar os resultados das
suas funções gargalo por meio da alocação de mais recursos humanos para
executar as atividades da área, o ZBO também pode ser uma das soluções
possíveis para os engenheiros de produção que queiram aumentar a capacidade
da função gargalo.
Dessa forma, o estudo do redimensionamento das áreas não gargalo da
Empresa X por meio das revisões processuais, adequações de produtividade,
de cargos, de funções e de span de controle pode ser visto como uma aplicação
bem-sucedida da metodologia do ZBO. Espera-se que, entre as soluções
possíveis para o balanceamento de capacidades, o ZBO possa cada vez mais
ser aplicado de forma eficiente quando for considerado como uma solução viável
para a organização.
Como próximos passos para pesquisas futuras sobre o tema, destaca-se
que um estudo sobre a gestão da mudança e da implantação desse tipo de
projeto pode ser um estudo complementar que tornaria o presente trabalho mais
completo.
77
BIBLIOGRAFIA
Barnes, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e Medida do
Trabalho. 6ª Ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1977
BERGAMINI, Cecília Whitacker. Motivacao nas Organizacoes. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
BOWDITCH, James L. BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.
CARVALHO, Antonio Vieira de, e NASCIMENTO, Luiz Paulo de.
Administracao e Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1999.
CERVO, Anado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica. 4. ed.
São Paulo: Markron Books, 1996.
DAVIS, K. NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicologica. São Paulo: Pioneira, 1992.
FERRUCCIO, A., Notas de Aula de Marketing. Escola Politécnica/UFRJ: Rio
de Janeiro, 2017. http://www.moodle.poli.ufrj.br/course/view.php?id=188.
Acesso em 24 ago. 2017.
FLEURY, Maria Tereza Leme; As pessoas na Organizacao. São Paulo:
Gente, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestao de pessoas: enfoque nos papeis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2001.
GRIFFIN, Ricky W; MOORHEA, Fundamentos do Comportamento
Organizacional. 1. ed. São Paulo: Atica, 2006.
JusBrasil - Art. 7 da Constituição Federal de 88. Disponível em:
<https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10641213/artigo-7-da-constituicao-
federal-de-1988>. Acesso em: 15 fev. 2019.
78
MCCARTHY, J. Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood: R.D.
Irwin, 1960.
Qual a classificação dos Beneficiários de acordo com o Porte da
Empresa? Disponível em: <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-
classifica%C3%A7%C3%A3o-dos-benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-
de-empresa-387.html>. Acesso em: 20 fev. 2019.
REIS, Linda G. Producao de Monografia da Teoria a Prática – O Metodo
Educar pela pesquisa (MEP). 3. ed. Brasília: SENAC, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo:
Prentic Hall, 2002.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 8ª Ed. São Paulo:
Atlas, 1990.
Trabalha Brasil - Salário para Gerente de Vendas. Disponível em:
<https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-gerente-de-vendas>.
Acesso em: 1 mai. 2019.
Trabalha Brasil - Salário para Supervisor de Vendas. Disponível em:
<https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-supervisor-de-vendas-
comerciais>. Acesso em: 1 mai. 2019.
Trabalha Brasil - Salário para Vendedor Externo. Disponível em:
<https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-vendedor-externo>.
Acesso em: 1 mai. 2019.
Zero-based productivity-Organization: Using zero-based principles to
forge a purpose-built organization. Disponível em:
<https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/zero-
based-productivity-organization-using-zero-based-principles-to-forge-a-
purpose-built-organization>. Acesso em: 29 ago. 2019.
79
ANEXOS
ANEXO A – DRE 2018 + DRE 1º trimestre de 2019 e simulação de redução
de gastos de pessoal
Pacote 2018 Real 2018 Simulado 2019 Real 2019 Simulado
Faturamento Bruto 387.271.145 387.271.145 107.139.742 107.139.742
Cancelamentos 7.078.498 7.078.498 3.889.270 3.889.270
Descontos 9.512.805 9.512.805 1.092.765 1.092.765
Devoluções 10.276.424 10.276.424 2.083.858 2.083.858
IPI e ST 2.110.001 2.110.001 634.505 634.505
Faturamento Líquido 358.293.417 358.293.417 99.439.344 99.439.344
ICMS, PIS e COFINS 45.025.839 45.025.839 14.058.863 14.058.863
Receita Líquida 313.267.578 313.267.578 85.380.481 85.380.481
Insumos 136.959.744 136.959.744 41.522.588 41.522.588
Utilidades 12.932.797 12.932.797 3.727.230 3.727.230
Logística de insumos 3.652.715 3.652.715 1.100.395 1.100.395
Mão de Obra - Direta 11.463.174 9.743.698 2.717.181 2.309.604
CMV - - 49.403 49.403
Lucro Bruto 148.259.148 149.978.624 36.263.684 36.671.261
Margem Bruta (%) 38% 39% 34% 34%
Comissão/Premiação 5.279.612 5.279.612 1.491.053 1.491.053
Mão de Obra - Vendas 15.247.090 15.247.090 4.299.780 4.299.780
Encarte/Contrato 1.964.582 1.964.582 467.493 467.493
Despesas Comerciais 7.241.689 7.241.689 188.157 188.157
Marketing 13.089.877 13.089.877 6.843.744 6.843.744
Fretes 7.233.656 7.233.656 1.887.608 1.887.608
Chapas 1.910.728 1.910.728 546.615 546.615
Combustível 2.801.823 2.801.823 341.318 341.318
Despesas Logísticas 950.309 950.309 303.862 303.862
Mão de Obra - Logística 12.630.713 10.736.106 3.189.246 2.710.859
Equipamentos - Logística 980.069 980.069 297.211 297.211
Manutenção - Logística 2.300.056 2.300.056 546.809 546.809
Seguro Veículos 838.764 838.764 195.204 195.204
Manutenção - Industrial 2.813.170 2.813.170 746.802 746.802
Equipamentos - Industrial 413.672 413.672 101.177 101.177
Qualidade 478.206 478.206 101.082 101.082
Mão de Obra - Indireta de Produção 3.798.511 3.228.734 1.138.174 967.448
PDD 3.124.887 3.124.887 351.046 351.046
Mão de Obra - Corporativo 26.413.587 23.250.855 6.497.685 5.820.212
Jurídico 2.643.750 2.643.750 822.595 822.595
Outras Utilidades 1.841.862 1.841.862 528.053 528.053
Aluguéis 7.197.372 7.197.372 1.576.105 1.576.105
Tributos e Taxas 1.230.253 1.230.253 370.709 370.709
Despesas Administrativas 4.557.445 4.557.445 783.589 783.589
Despesas de TI 2.612.201 2.612.201 848.139 848.139
Despesas de RH 2.615.151 2.615.151 422.758 422.758
Consultorias 5.709.439 5.709.439 1.563.115 1.563.115
Viagens 21.632 21.632 - -
Ticket Combustível 1.271.875 1.271.875 434.680 434.680
Outras Despesas Operacionais 5.420.866 5.420.866 755.867 755.867
Outras Receitas Operacionais 456.715- 456.715- 44.107 44.107
EBITDA 4.083.019 11.429.611 1.420.099- 314.064
EBITDA (%) 1,30% 3,65% -1,66% 0,37%