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MODELAGEM DE PROCESSOS COMO
PROPOSTA DE MELHORIA DO
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE
ORÇAMENTO ANUAL DA ÁREA DE
OPERAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DE ENERGIA
ELÉTRICA.
Alexandre Ferreira Nascimento (UFRRJ )
Celia Regina De Souza Caldas (UFRRJ )
Ricardo Luiz Schiavo do Nascimento (UFRRJ )
roberta dalvo pereira da conceicao (CEFET/UFRRJ )
Após a regulamentação da lei 12.783, de 11 de janeiro de 2013, as
sociedades de economia mista geradoras de energia elétrica que
aceitaram a proposta do governo precisaram adaptar seus custos e
despesas a fim de obter lucro ou reduzir os prrejuízos oriundos dessa
nova realidade. Otimizar os processos que envolvem a elaboração dos
orçamentos pode contribuir para o controle dos custos de uma
organização, pois trata-se de um método de planejamento e
monitoração de gastos. Nesse contexto, o presente trabalho
apresentará uma proposta de implantação da gestão por processos na
elaboração de orçamentos de uma empresa do setor elétrico. A
pesquisa teve caráter descritivo, realizada através de estudo de caso e
revisão bibliográfica. Os dados foram coletados através de observação
participante e entrevista semiestruturada, sendo tratados de forma
qualitativa. Como proposta de melhoria, indicou-se a implantação de
um software que poderá promover a eliminação de retrabalhos, assim
como a elevar a confiabilidade das informações, fomentando a
elaboração de orçamentos mais enxutos e efetivos.
Palavras-chave: Gestão por processos, Orçamento, Operações,
Estratégia, Empresa de Energia Elétrica
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1 - Introdução
A sociedade brasileira encontra-se em um processo de transformação política e
econômica. Demonstra evolução no sentido crítico e vem exigindo de seus governantes
respostas a problemas que por anos foram negligenciados, tais como serviços públicos que
satisfaçam as necessidades da população e que sejam competitivos frente ao que é
proporcionado pelo mercado privado.
A cobrança da sociedade para redução da tarifa de energia elétrica forçou o Governo
Federal a redigir a Medida Provisória 591 que dispõe sobre as concessões de geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, sobre a redução dos encargos setoriais, e sobre
a modicidade tarifária (BRASIL, Medida Provisória nº 591, de 29 de novembro de 2012,
2012) e que mais tarde, converteu-se na Lei que dispõe sobre o mesmo assunto (BRASIL, Lei
nº 12.783, de 11 de janeiro de 2013, 2013). Esta lei prevê a redução média de 20,2% da tarifa
de geração de energia elétrica, condicionada a renovação das concessões de transmissão e
geração que venceriam em 2017.
Sendo o próprio Governo Federal sócio de 40% das empresas geradoras e de
transmissão de energia elétrica, reduzir a tarifa é o mesmo que reduzir sua própria receita. A
consequência dessa redução de tarifa traduziu-se em prejuízos nos exercícios de 2013 e 2014
para as sociedades de economia mista, controladas pela administração indireta do Governo
Federal.
Diante deste cenário, a contabilidade gerencial configura-se como componente
essencial pela sua capacidade de apontar formas de se obter ou elevar o lucro de uma
organização, seja pelo aumento das receitas, que no caso estudado, não é possível pelos
motivos já mencionados, seja através da redução dos custos, que caracterização como um dos
focos do presente trabalho.
Nesse contexto, torna-se essencialmente importante o planejamento dos custos e despesas que
a organização terá ao longo de um período de tempo, na forma de processo de elaboração de
orçamento, proporcionando o desenvolvimento de indicadores de desempenho e controle
gerencial. A adoção de um modelo organizacional integrado e baseado na gestão por
processos fortalece o cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos. A
abordagem para gerenciar uma organização por meio da visão de processos de negócio
proporciona a gestão efetiva do fluxo de processos integrados, possibilitando a estruturação e
redesenho dos processos com orientação estratégica para a gestão de forma flexível. Segundo
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Gonçalves (2000b), a essência da gestão por processos é a coordenação das atividades
realizadas na empresa, em particular aquelas realizadas por diversas equipes em diversas
áreas.
A proposta de gerenciar o orçamento anual de forma efetiva configura-se como
estratégia de redução dos custos operacionais, pois se traduz em um processo que requer
comprometimento e prudência por parte de seus executantes, uma vez que, nesse momento,
estarão contribuindo para o futuro econômico e financeiro da organização. A influência de
fatores humanos no processo pode ocasionar erros, retrabalhos e falta de padronização,
colocando em risco a efetividade de sua gestão. Portanto, o problema de pesquisa que irá
nortear o presente trabalho é: como a gestão por processos contribui para a elaboração
orçamentária adequando-a as novas regras do setor elétrico? A pesquisa tem como objetivo
principal, propor melhorias em um processo de elaboração de orçamentos em uma sociedade
de economia mista, geradora de energia elétrica. O estudo também se propõe a mapear o
processo de elaboração de orçamento, de forma a analisar e elucidar as restrições e rupturas
do processo.
2 - Referencial Teórico
2.1- Gestão por processo
Entre o final da década de 1980 e início de 1990 muitas organizações se preocuparam
com o redesenho de seus processos e se propuseram a implantar um modelo de gestão
arquitetado sobre a perspectiva dos processos da organização, contribuindo para o surgimento
da teoria do gerenciamento de processos (RUMMLER e BRACHE, 1994), sob o foco
essencialmente nos processos, porém, sem preocupação com a interação entre as áreas
funcionais e com o impacto no cliente.
Focando no setor industrial, a gestão da qualidade surgiu como proposta de melhoria
de resultados através do gerenciamento dos processos, visando redução de desperdícios,
padronização das tarefas e atividades, proporcionando a maximização de lucros e controle de
custos e despesas.
Desta forma, a norma brasileira considera que a gestão da qualidade promove
benefícios indiretos para a organização, como a redução de custos e riscos. Uma organização
pode ser considerada efetiva quando identifica e gerencia inúmeras atividades interligadas,
possibilitando a transformação de entradas em saídas. Essa transformação ordenada
denomina-se processo (ABNT NBR 9004:2000).
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Por sua vez, a gestão da qualidade pode ser definida como um conjunto de atividades
que possui a função de controlar uma estrutura organizacional, permitindo a confecção de
produtos e serviços, visando o atendimento das necessidades dos clientes, sejam eles, internos
ou externos (CARVALHO, 2014).
Desta forma, a adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas
desenvolve e salienta a importância dos papéis ligados a processos, que incluem a liderança
do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação dos mecanismos grupais, o desenvolvimento
de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao
funcionamento das equipes (GRAHAM, 1994). Portanto, processo pode ser definido como
atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia (MALHORTA,
1998; GONÇALVES, 2000a).
De acordo com Gonçalves (2000a), o futuro vai pertencer às empresas que
conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos
seus processos. Neste sentido, Gonçalves (2000b), ressalta que as atividades realizadas em
uma organização fazem parte de algum processo, pois representam uma sequência de tarefas
com começo, fim e resultados claramente identificados. O autor admoesta que mudar a
estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a
responsabilidade pelo andamento do processo, maximizar o agrupamento de atividades e
diminuir os esforços reunindo as partes da empresa em menor número de locais ou empregar
maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir perdas e retrabalhos,
contribuindo, assim, para o desenvolvimento de produtos ou serviços de valor agregado
percebido pelo cliente.
Com o intuito de corroborar com a teorização dos processos de negócio, Gonçalves
(2000b, p.10) inclui em sua definição o foco no cliente, afirmando que “processos
caracterizam a atuação da empresa sendo suportados por processos internos resultando em
produtos e serviços percebidos pelo cliente externo”. O conceito definido por Hammer (2007)
corrobora com a definição de Gonçalves (2000b) uma vez que ressalta a importância dos
processos como um conjunto de atividades que juntas produzem valor para o consumidor.
Assim como Paim (2007), que incorpora o valor agregado ao fluxo. Desta forma, o processo é
qualquer atividade ou conjunto de atividades com uma entrada de valor agregada que fornece
um retorno benéfico (VALLE e COSTA, 2013; OLIVEIRA, 2007, HAMMER e CHAMPY,
1994).
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Ao mesmo tempo, Albuquerque e Rocha (2006), definem a gestão dos processos como
é conjunto de ações sincronizadas para o alcance do sucesso almejado pela organização,
baseado em três fatores fundamentais: estratégia, processos e pessoas. Para os autores, é
essencial que haja o alinhamento dos processos a partir da elucidação das diretrizes
estratégicas e identificação dos gaps de desempenho em relação às metas estabelecidas, de
forma a selecionar e priorizar os processos que mais exercem impacto no cliente. Em seguida,
é preciso mapear e analisar os processos de negócio para então, a partir de uma visão
totalmente nova do negócio, redefinir como devem ser os processos para tornar a empresa
mais competitiva.
2.1.1 - Método de modelagem - BPM
Segundo Harmon (2010), o BPM tem origem em três abordagens: gestão de negócio;
gestão da qualidade total e gestão da tecnologia da informação. Apesar de não haver consenso
na literatura sobre os conceitos e práticas de BPM, Debruin e Doebeli (2009), corroboram
com as abordagens de BPM citadas, classificando-as também em três tipos: abordagem com
foco em tecnologias e sistemas de informação; abordagem com foco na gestão e melhoria dos
processos de negócio; e abordagem com foco na gestão organizacional por processo de
negócio.
Após revisão preliminar na literatura especializada, foi possível encontrar oito
classificações quanto às práticas de BPM, são elas: planejamento de BPM; modelagem de
processos; análise de processos; melhoria e mudanças de processos; medição, monitoramento
e controle de processos; simulação de processos; implementação de processos/sistemas de
apoio; e modelos de ciclo de vida de BPM. (IRITANI et al 2015), conforme quadro 2.
Quadro 2. Abordagens de práticas do BPM
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Adaptado de Iritani e colaboradores (2015).
O BPM possibilita que as organizações identifiquem e eliminem processos obsoletos,
oferecendo uma nova visão e controle dos processos de forma ágil e eficaz com o uso
intensivo de tecnologia, a fim de tomar decisões rápidas e necessárias frente aos novos
desafios de negócios.
Sendo assim, o método BPM visa à sistematização das seguintes atividades: (a)
compreender a necessidade do negócio; (b) entender os processos de negócio; (c) analisar e
modelar os processos; (d) redesenhar novos processos; (e) implementar os novos processos;
(f) avaliar os novos processos e a metodologia utilizada; (g) revisar os processos.
(ADESOLA; BAINES, 2005)
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Já Brodbeck e Gallina (2007), consideram que o conceito de BPM extrapola o
redesenho dos processos de forma a promover a integração entre processos, pessoas e
tecnologia, facilitando o compartilhamento das informações e recursos, aumentando a
colaboração entre funcionários, parceiros e clientes.
Desta forma, nas abordagens teóricas pesquisadas, buscou-se a ótica de diferentes
autores e estudiosos sobre o modelo BPM e sua aplicação para permitir elucidar sobre a
melhoria necessária no processo de gestão de orçamento proposto para este trabalho. A
literatura não define regras ou fórmulas para uma correta construção de modelagem de
processos, mas apresenta modelos e métodos que podem ser adequados conforme o objetivo
do projeto de modelagem para cada empresa.
No próximo subitem, o referencial teórico com enfoque no modelo BPM, será
correlacionado à realidade da empresa em estudo para a boa condução e notação de um
objetivo específico, visando redução de tempo e dos custos de aplicação.
2.1.2 - Análise de processo
De acordo com o CBOK (2009), a análise de processo se configura como uma
poderosa técnica visual para identificar desconexões nas empresas. Tem como característica o
conceito holístico, que vai além da produção de um modelo e independe do nível onde será
aplicada, podendo ocorrer de forma resumida e conceitual ou detalhada com foco em
execução.
Por conseguinte, a análise de processo se justifica pela sua capacidade de proporcionar
a compreensão das atividades dos processos e seus resultados, assim como as restrições e
rupturas que interferem no desempenho do processo.
Para desenvolver a melhoria de um processo, primeiramente deve ser realizada a
representação gráfica, a partir da escolha de uma técnica de mapeamento e do sequenciamento
das atividades (ALVAREZ, 2010). De acordo com Gonsales (2012), a análise de processo
trata de uma série de ações, passos ou procedimentos que conduzem a um resultado. Trata-se
da transcrição, em desenho, de tarefas realizadas de um processo produtivo para entrega de
um produto ou serviço, que pode ser realizado em qualquer nível da organização.
(GONSALES, 2012).
Segundo Campos (2013), a fase de análise de processo ocorre a posteriori da
modelagem da situação existente ou (As-Is), pois se prevalece do desenho do processo em
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estado atual para tornar possível sua análise. Desta forma, contribui para a priorização e
ordenação dos processos que serão análise dentro do contexto organizacional.
Segundo Almeida Neto e Oliveira (2014) a análise de processos está dividida em 5
etapas: (a) análise funcional, onde avalia-se se os processos individualmente cumprem seus
objetivos, (b) análise quantitativa, trata-se de indicadores de desempenho do processo, (c) a
avaliação dos requisitos dos usuários do processo é a etapa em que se avalia se os processos
críticos cumprem os requisitos dos clientes e fornecedores, (d) analisa-se o processo
selecionado avaliando seus requisitos, verificando e anotando não conformidades para
subsidiar a etapa de racionalização e redesenho e (e) por fim faz-se uma proposta de melhoria.
Desta forma, para auxiliar no estudo e análise dos conceitos aplicados, buscou-se
diversas referências sobre processo e modelo BPM e foram destacadas as que mais facilitaram
o entendimento e que mais se aproximavam da necessidade de simplificar o processo
existente.
2.2 - Orçamento
As práticas contemporâneas de orçamento têm sua origem na Inglaterra, com o
desenvolvimento da constituição inglesa de 1689. A legislação estabelecia que o Rei, em
seguida, o Primeiro Ministro, teria o direito de cobrar impostos e gastar recursos, mediante a
aprovação do parlamento.
No início do século XX, nos Estados Unidos, os conceitos e práticas de planejamento
e gestão financeira foram desenvolvidos, fomentando o movimento do orçamento público.
Este consistia em um plano elaborado que relacionava todas as origens de recursos e das
despesas em um determinado período. Tal controle permitia o acompanhamento e a
fiscalização dos gastos do governo.
Já no setor privado, a primeira menção sobre orçamento data do ano de 1919. Segundo
Lunkes (2007), o termo foi utilizado por Brown, gestor financeiro da Dupont, na época foi
utilizado como ferramenta de planejamento e controle das operações empresariais. Segundo
Zdanowicz (1989), no Brasil, o processo orçamentário passou a ser objeto de estudo a partir
de 1949, porém, só foi amplamente utilizado a partir de 1970, quando as empresas
perceberam a importância de administrar com foco no planejamento.
Estudos na área financeira indicam que o orçamento empresarial ainda é amplamente
utilizado pelas organizações e ainda é um objeto de pesquisa com significativa atenção por
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parte da literatura e da pesquisa. Fato comprovado através de uma pesquisa no
scholar.google.com, onde foi solicitado uma consulta com a palavra orçamento, rastreando
artigos a partir de 2011, foram encontradas mais de 19.000 citações.
Para Welsch (2009), orçamento é um plano administrativo onde as empresas
expressam formalmente suas políticas, planos, objetivos e metas, desde a alta administração
até suas subdivisões. Abrangendo todas as operações por um período de tempo futuro
definido. Segundo Zdanowicz (1989), o orçamento é um planejamento de operações e
investimentos para um período específico, quando se pretende operacionalizar metas e
objetivos definidos pela organização.
Segundo Suave et al. (2013) após estudo sobre práticas orçamentárias, afirma que o
orçamento pode ser dividido em três etapas conforme o processo de gestão: planejamento,
execução e controle, além do orçamento de capital.
Na etapa de planejamento do orçamento é previsto a elaboração do manual
orçamentário e o estabelecimento da comissão de orçamento, o modelo de elaboração, a
definição do período, além do tipo de orçamento utilizado, nesse estudo de caso, orçamento
por atividade.
A próxima etapa é a de execução, onde se busca assegurar a eficiência da organização.
Pode-se dizer que os principais elementos da execução são: a avaliação do processo, os
objetivos e as finalidades, informações utilizadas e os aspectos comportamentais do
orçamento.
Definir objetivos e metas são atributos que os orçamentos possuem. O prazo para sua
conclusão, normalmente acompanha o período contábil, a fim de se obter o resultado esperado
pela empresa.
A importância da excelência na elaboração orçamentária garante a definição de metas
atingíveis, minimizando problemas futuros, como a não realização orçamentária, reduzindo o
custo de oportunidade e garantindo a realização de atividades dentro do planejamento anual
da empresa.
Com o controle orçamentário, pode-se avaliar o desempenho das áreas onde a
execução é realizada, além de identificar desvios, promovendo a correção em tempo de não
comprometer as metas e objetivos da organização.
O tipo de orçamento adotado pela organização estudada é o orçamento por atividade.
Essa modalidade de orçamento é baseada no custeio por atividade, onde Martins (2010, p.87)
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afirma que, “o custeio baseado em atividades é um método de custeio que procura reduzir
sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos”.
O orçamento tendo como premissa o custeio baseado por atividade é conhecido como
ABC, e permite melhor acompanhamento e análise das atividades executas pela empresa.
Essa modalidade de orçamento pode ser considerada uma ferramenta gerencial, pois é
possível rastrear as informações mais importantes nas diversas rotas de consumo da
organização, otimizando recursos e atividades.
3 - Metodologia
Serão elucidados a seguir o método científico e os procedimentos técnicos como
estrutura lógica e sistematizada, de caráter instrumental, percorridos a fim de responder o
problema de pesquisa.
Os procedimentos técnicos adotados foram, quanto aos fins, pesquisa de caráter
descritiva, pois identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de
determinado fenômeno e aprofunda o conhecimento da realidade (GIL, 2009). Quanto aos
meios, optou-se por pesquisa bibliográfica em material publicado em livros e trabalhos
científicos, uma vez que fornece instrumento analítico para todo tipo de pesquisa
(VERGARA, 2013), e estudo de caso, que permite a investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo. O método foi escolhido devido à abrangência do controle e acesso que o
pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos dentro do contexto estudado (YIN,
2005).
Os dados foram coletados através de entrevista semiestruturada. Além disso, utilizou-
se de observação participante, de caráter empírico, para compor possíveis lacunas. A
abordagem para tratamento foi de cunho qualitativo. A pesquisa qualitativa tem por objetivo
compreender os contextos do ambiente em que os participantes de um estudo abordam um
problema ou questão. Uma vez que os dados são textuais e visuais, não podem ser traduzidos
em números.
Após transcrição das entrevistas, utilizou-se o método de análise de conteúdo para
interpretação dos resultados. Segundo Bardin (2002), constitui-se como um conjunto de
técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens. As etapas da análise de conteúdo aplicadas serão: (i) a
pré-análise para escolha e interpretação do material coletado utilizando a técnica de
categorização, (ii) a exploração dos resultados para análise das respostas e extração das
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unidades de registro e manipulação dos dados e, (iii) interpretação dos resultados e construção
de teorias, de forma a contribuir para responder o problema de pesquisa ao mesmo tempo que
fornece embasamento para o atingimento dos objetivos traçados.
O Universo da pesquisa foi uma empresa de geração de energia elétrica, fundada em
1997, com forte presença na matriz elétrica brasileira. Atualmente, a organização estudada
possui duas usinas no Estado do Rio de Janeiro e conta com 2.550 empregados. O nome real
da empresa foi preservado por questões de confidencialidade. A amostra contou com três
empregados escolhidos por critério de acessibilidade e tipicidade (conhecimento do assunto),
sendo os sujeitos da pesquisa assistentes de gerências e especialistas da área estudada.
Quanto à técnica de representação gráfica dos processos, optou-se pelo fluxograma
funcional, modelo Swim Lane, por ser considerado de fácil compreensão visual, possuir
símbolos padronizados e descrever a rotina de trabalho passo a passo. Para o desenho dos
fluxogramas, utilizou-se o software BizAgi, no qual tanto os símbolos, quanto as cores são
utilizadas como padrões para todos os fluxogramas.
A pesquisa está delimitada à proposta de melhoria do processo de elaboração de
orçamento anual de uma importante empresa geradora de energia elétrica localizada na região
da costa verde do estado do Rio de Janeiro, e será fundamentada nos conceitos da gestão por
processos e técnicas de mapeamento, análise e modelagem de processos de negócios. Sua
aplicação aconteceu diretamente no ambiente onde ocorre o fenômeno, no período entre os
meses de junho e agosto de 2015.
As limitações do método ficam por conta do tamanho da amostra e subjetividade da
análise qualitativa, que está atrelada a confiabilidade e veracidade dos dados, assim como o
método adequado de tratamento dos dados.
4 - Estudo de Caso
4.1 - A empresa
A empresa, objeto deste estudo de caso, é uma importante geradora de energia elétrica
localizada no estado do Rio de Janeiro e possui 2.550 empregados. Suas operações geram em
média 15 milhões de MWh/ano, energia suficiente para atender as necessidades de consumo
de 40% do estado do Rio de Janeiro. Possui faturamento anual de R$ 2,2 bilhões de reais.
Devido às novas regras do setor elétrico, implantadas através de Lei nº 12.783/13
(BRASIL, Lei nº 12.783, de 11 de janeiro de 2013, 2013), a empresa vem buscando meios de
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reduzir seus custos e despesas operacionais, pois a referida lei limitou seus recursos
financeiros.
Sua estrutura organizacional pode ser apresentada resumidamente da seguinte forma:
(a) Diretoria Executiva composta pela Presidência e Diretorias;
(b) As Diretorias possuem entre quatro e cinco Superintendências;
(c) As Superintendências possuem de três a cinco Gerências ou Divisões,
conforme figura 1.
O estudo de caso teve como objetivo a elaboração do orçamento das
Superintendências da Diretoria de Operação e suas Gerências e Divisões subordinadas, mais
especificamente, o orçamento de materiais consumíveis dessas gerências e divisões, a fim de
facilitar o entendimento do processo, seus gargalos e oportunidades de melhoria, a partir da
análise dos dados obtidos pelas entrevistas com profissionais da área.
A elaboração do orçamento nesta organização está pactuada entre as áreas citadas,
porém, não existia um mapeamento deste processo. Assim, as entrevistas e a observação
participante foram realizadas durante as etapas que antecedem a elaboração do orçamento de
2016, com o objetivo de realizar o mapeamento e identificação de melhorias que podem ser
implantadas no processo.
Visando um estudo analítico do modelo existente e, a partir de então, elaborar
proposta de melhorias na gestão com o redesenho do processo, utilizou-se o diagrama de
fluxo para entender a situação atual (As-Is) e a situação futura desejada (To-Be) da empresa
em estudo, conforme apresentado a seguir.
4.2 - Mapeamento As-Is
Os processos serão analisados individualmente em cada um dos níveis, sem alterar a
responsabilidade das camadas hierárquicas, porém, propondo melhoria nas atividades.
Ao realizar o mapeamento As-Is, através da observação direta e pesquisa de campo, foi
possível identificar que a Diretoria responsável pela operação das unidades geradoras de
energia elétrica recebe o orçamento pactuado com outras Diretorias e a Presidência da
empresa, seguindo determinações do Planejamento Estratégico, que é deliberado pelo
Conselho de Administração e pela sua holding.
A Diretoria, por sua vez, define as cotas do orçamento segundo as necessidades de
bens, materiais e serviços informadas preliminarmente por cada Superintendência geradora de
energia elétrica e outras Superintendências de manutenção e suporte. Tal montante é limitado
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pela pactuação realizada anteriormente entre as Diretorias e liberado para a orçamentação por
parte das Superintendências.
As Superintendências verificam a atualização do Manual Orçamentário, documento
emitido pela Diretoria financeira da organização que dita às regras para a implantação do
orçamento no sistema ERP (atualmente se utiliza o SAP). Em seguida, atualizam-se os
formulários que padronizarão todos os itens a serem orçados. A própria Superintendência
preenche o formulário de seu gabinete e encaminha os demais para suas Gerências e Divisões
subordinadas.
As Gerencias e Divisões, ao receberem o formulário padronizado, preparam a coleta
detalhada de suas necessidades para o ano subsequente. A base para a definição das
necessidades financeiras é o escopo das atividades que serão realizadas, identificando os itens
que deverão ser consumidos de forma rotineira e outros, eventualmente. É realizada a coleta
das necessidades verificando com as áreas se a fase de preparação da coleta está coerente com
o planejamento operacional das áreas consumidoras de recursos, partindo a seguir para a
avaliação das necessidades, ou seja, incorporando valores aos itens identificados na fase de
coleta de necessidades. A elaboração do orçamento da gerência ou divisão se concretiza
quando todas as necessidades coletas são avaliadas e encaminhadas para a aprovação do
Gerente ou Chefe de Divisão. Caso o Gerente ou Chefe de Divisão aprove o orçamento, este
será encaminhado para conferência e consolidação, caso contrário, será devolvido para as
áreas para avaliação da preparação, coleta e avaliação das necessidades.
Ao receber o orçamento elaborado pelas Gerências e Divisões, a Superintendência
confere os orçamentos, verificando se os valores e as necessidades orçadas estão coerentes
com os orçamentos liberados pela Diretoria. Caso não estejam atendendo as determinações da
Diretoria, são remetidos para as fases de coleta e avaliação das necessidades. Se estiverem
atendendo as determinações, são consolidados ao orçamento da Superintendência e, em
seguida, implantados no ERP adotado pela empresa. Finalizando assim, o processo de
elaboração de orçamento de materiais consumíveis.
O fluxo a seguir demonstra o mapeamento da situação atual (As-Is), conforme figura
2:
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Figura 2 – Fluxograma do processo de elaboração orçamentária
4.3 - Análise crítica
As entrevistas com os profissionais que elaboram o orçamento das áreas de operação
proporcionaram a verificação de retrabalhos, gargalos nas atividades e a identificação das
atividades chave e crítica, contribuindo para o desenvolvimento de uma proposta de melhoria
para o processo de elaboração de orçamentos da Diretoria em estudo.
Foram realizadas perguntas segundo um roteiro previamente elaborado, abordando
questões relevantes para o desenvolvimento do trabalho. Os questionamentos focaram a
percepção desses profissionais quanto à descrição do processo, a forma e o prazo com que as
informações chegavam para seu processamento, a visão que eles têm do processo e
adicionalmente, foram solicitadas propostas de melhorias.
O quadro a seguir apresenta o método de análise das respostas obtidas durante as
entrevistas para exploração dos resultados e extração das unidades de registro. A coluna
“Categorias” representa a categorização dos dados. As três colunas “Entrevistado”
representam as unidades de registro. Os pesquisadores buscaram a padronização das palavras
para melhor visualização e entendimento da análise dos dados, conforme quadro 3.
Quadro 3 – Categorização das entrevistas
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Os retrabalhos verificados dizem respeito às mudanças nos formulários padronizados
por parte dos profissionais que fazem as coletas das necessidades. As alterações nos
formulários são motivadas pela experiência dos profissionais em determinados softwares,
buscando a facilidade de uso, porém, tais modificações criam problemas para a consolidação
dos formulários, levando ao um retrabalho de padronização e o comprometimento dos prazos.
Como gargalos, foram identificadas as atividades de “Preparar Coleta de
Necessidades”, “Coletar Necessidades” e “Avaliar Necessidades”, esse conjunto de atividades
estão sob a responsabilidade das Gerências e Divisões, impactando diretamente nos prazos
para consolidação e implantação do orçamento no ERP.
Como atividade chave foi identificada “Avaliar Necessidades”, pois é uma atividade
que possui influência de fatores externos, como as oscilações do mercado de câmbio e a
própria escassez de produtos. Tal atividade impacta diretamente no processo de elaboração do
orçamento, visto que, se os valores orçados forem maiores que aqueles previstos pela
Diretoria, obrigarão a Gerência ou a Divisão rever suas necessidades para o ano seguinte.
A atividade “Conferir”, sob responsabilidade da Superintendência, foi considera como
crítica pelos entrevistados, pois pode interromper todo o processo de elaboração dos
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orçamentos, visto que, é a última etapa antes da consolidação e implantação no ERP. Em caso
de rejeição do orçamento elaborado, este deverá ser encaminhado novamente para a coleta de
necessidades, proporcionando atrasos no processo até que este satisfaça os critérios definidos
pela Diretoria.
A análise do processo permitiu a identificação de variáveis que podem ser otimizadas
a fim de se tornar esse processo mais efetivo. Por exemplo, a redução do tempo nas atividades
desenvolvidas pelas Superintendências e aquelas desenvolvidas pelas Gerências e Divisões. A
redução do tempo impacta diretamente nos custos de elaboração do orçamento, pois recursos
são dispensados, como por exemplo, homens-hora, que poderiam ser realocados para outras
atividades. Da mesma forma, o tempo para preparar, coletar e avaliar as necessidades pode ser
reduzido, promovendo maior efetividade no processo.
Com base nas informações sobre gestão de processos, avaliou-se a estrutura das macro
atividades mapeadas nos níveis de superintendência, diretoria e gerências, possibilitando a
indicação de mudanças em duas partes do processo.
4.4 - Mapeamento To-Be
Focando a redução de tempo nas atividades das Superintendências e das Gerências e
Divisões, os entrevistados indicaram oportunidades de melhoria, como automação de
determinadas tarefas, eliminando outras, dessa forma, tornando o processo mais ágil e seguro.
Ágil, por reduzir o número de atividades envolvidas, promovendo a redução do tempo
despendido no processo. Seguro, por utilizar a tecnologia como forma de se obter dados mais
confiáveis, visto que poderá obter informações de fontes primárias e ser e menos
influenciados por questões subjetivas, como erro humano e interferências humanas.
No âmbito das Superintendências, a proposta de melhoria contempla o
desenvolvimento de um software que proporcionaria a eliminação das atividades de “Verificar
o Manual Orçamentário”, “Atualizar Formulário Padronizado”. O objetivo do software é
automatizar partes do processo que hoje são manuais, visando incorporar as três atividades,
ficando a cargo das Superintendências apenas a atividade de liberar sua utilização, nessa etapa
da elaboração.
A automatização do processo permitiria também a eliminação das atividades de
“Preparar, Avaliar e Coletar Necessidades”, pois uma inteligência artificial do software
poderia, segundo o planejamento operacional, identificar as necessidades para o ano seguinte
e realizar projeções mediante informações do mercado para os valores que seriam
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incorporados aos materiais a serem adquiridos. Assim, a responsabilidade das Gerências e
Divisões seria apenas de Confirmar as Coletas de Necessidades, o comando para Elaborar
Orçamento e a Aprovação do mesmo. Reduzindo o tempo e os custos com as atividades
eliminadas.
Retornando ao âmbito das Superintendências, as atividades de “Conferir e Aprovar” o
orçamento não podem ser substituídas, pois críticas aos processos automatizados devem ser
feitas a fim de se identificar inconsistências ou falhas no processamento das informações
obtidas.
A atividade de “Consolidar” pode ser automatizada, visto que, as coletas de
necessidades obtidas pelas diversas Gerências, Divisões e pela própria Superintendência,
serão inseridas em um mesmo software, facilitando a indexação de tabelas e a obtenção de
informações filtradas segundo a necessidade do usuário.
Ainda seria possível automatizar a atividade de “Implementar no ERP”, se os
softwares fossem compatíveis. Porém, devido às especificações do ERP, essa função não pode
ser disponibilizada. A empresa fornecedora do ERP não permite soluções diferentes das que
já são disponibilizadas.
O fluxo a seguir demonstra a proposta de melhoria sugerida (To-Be), conforme figura
3.
Figura 3 – Fluxograma orçamentário e de compras com proposta de mudança
Através da análise e do mapeamento To-be, foi possível a verificação de possíveis
melhorias, como a eliminação de retrabalhos e a redução dos gargalos. A implantação de um
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software específico poderia reduzir o tempo do processo, eliminando atividades e unindo
outras, obtendo maior efetividade no fluxo do processo.
5 - Conclusão
Primeiramente, deve-se destacar que esta pesquisa foi de significativa relevância para
os pesquisadores, pois revelou os desafios que uma empresa de energia pode ter ao trabalhar
em um cenário antagônico a abundância de recursos no orçamento em que estava acostumada.
No cenário atual, percebeu-se a defasagem do processo de controle orçamentário e a
necessidade de instrumentos mais apurados e rápidos que garantissem agilidade e qualidade
das informações para se trabalhar no limite de recursos disponibilizados na nova realidade do
orçamento anual para a empresa.
Em relação ao tema pesquisado, observou-se a necessidade de um instrumento que
automatizasse parte do processo, de forma a garantir otimização das atividades operacionais
de levantamento das necessidades na Superintendência de Operação da empresa. Com a fase
de aprovação de orçamento mais exigente, respeitando padrões mais rígidos de avaliação
“necessidade x urgência”, foi identificado uma oportunidade de melhoria no processo para se
obter maior acuidade na liberação final do ERP.
Na abordagem do estudo fim a fim do processo do controle orçamentário pelas
gerências, as entrevistas com os profissionais que elaboram o orçamento das áreas de
operação revelaram gargalos na atividade chave do processo que refletem diretamente nos
resultados e prazos finais para a consolidação e implantação do orçamento no ERP. Em maior
ou menor grau, a preocupação com sua política orçamentária é garantir que todos os produtos
ou serviços demandados pela área de orçamentos sejam atendidos, sem que haja desperdício
ou sobras de recursos, de forma a garantir a adequação do setor e da empresa frente ao cenário
de variações do mercado de câmbio e da escassez de produtos.
Após a realização das entrevistas, pode-se constatar que a elaboração de orçamentos
na empresa é um processo que demanda tempo e dedicação por parte dos profissionais.
Ficaram evidentes que as questões como a padronização, o retrabalho e falhas, devido a
trabalhos manuais, comprometem a qualidade de processos posteriores como o
acompanhamento orçamentário.
O diagnóstico desse contraponto permitiu expandir a visão de conhecimento sobre o
processo de orçamento e a importância da automação. Para responder a pergunta que
desencadeou este estudo, é possível afirmar que o conceito da gestão por processos aplicado
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através das técnicas de mapeamento, análise e remodelagem, permitiu a identificação dos
processos chave e crítico da elaboração do orçamento de materiais consumíveis, assim como a
proposta de implantação de um software que poderá promover a eliminação de gargalos e
retrabalhos. Por conseguinte, espera-se fomentar a elaboração de orçamentos mais enxutos e
efetivos, contribuindo para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos de acordo com as
novas regras do setor elétrico.
Por fim, cabe destacar que a abordagem do estudo é uma proposta de melhoria e pode
apresentar limitações, as quais foram propostas através de indicações de pesquisas futuras. O
objetivo de mapear e propor melhorias através de um processo de elaboração de orçamentos
em uma sociedade de economia mista, geradora de energia elétrica, foi alcançado. O
compromisso de analisar e elucidar as restrições e rupturas do processo de elaboração
orçamentária foi concluído e o que se alcançou foi a confecção e posterior remodelagem de
um processo automatizado, proposto como melhoria. Espera-se que o trabalho siga com a sua
implementação e que os resultados que se espera alcançar possa representar um modelo a ser
expandido para outras áreas da empresa.
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