Melhoria de Processos no OrçamentoParticipativo de um Município da Bacia de
Campos
João Alberto Neves Dos [email protected]
UFF
Anibal Alberto Vilcapoma [email protected]
UFF
Monique Feitosa de [email protected]
UFF
Samantha Fernandes Milczanowski [email protected]
UERJ
Flávio Silva [email protected]
UFF
Resumo:Este artigo aborda a aplicação da gestão e melhoria de processos realizado no OrçamentoParticipativo de um Município da Bacia de Campos, onde o objetivo era democratizar e dar transparênciaà gestão pública quanto ao uso dos recursos disponibilizados ao Município. A finalidade do setorresponsável pelo orçamento participativo é promover uma gestão compartilhada com a comunidade, deforma a estabelecer as prioridades do orçamento municipal, para fornecer melhorias nas condições devida da população, por meio da participação direta da comunidade na alocação das despesas públicasmunicipais. Inicialmente, foi feito um levantamento dos principais processos do OrçamentoParticipativo, depois foi feito o mapeamento dos processos nos Níveis 1 e 2. A partir do mapeamento, osprocessos do Orçamento Participativo foram classificados segundo os critérios de criticidade ecomplexidade, sendo então possível identificar os elementos de cada um dos processos, possibilitandorealizar o fluxograma detalhado de cada um dos processos. Para o Processo “Acompahamento do Projetoe Atividades Burocráticas”, considerado um dos mais críticos e complexos, foram identificados osproblemas, definidas as causas-raiz e selecionadas as soluções viáveis com base na Matriz Basico. Ométodo, por fim, permitiu estabelecer um novo fluxo do processo aperfeiçoado, demonstrando aviabilidade do método e de sua aplicação.
Palavras Chave: Processos - Gestão de Processos - Melhoria de Processo - Orçamento - GestãoMunicipal
1. INTRODUÇÃO
O orçamento participativo (OP) é um importante instrumento de complementação da
democracia representativa, pois permite que o cidadão debata e defina os destinos de uma
cidade. Nele, a população decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem
realizados a cada ano, com os recursos do orçamento da prefeitura. Além disso, ele estimula o
exercício da cidadania, o compromisso da população com o bem público e a co-
responsabilização entre governo e sociedade sobre a gestão da cidade.
O programa de orçamento participativo que aqui será analisado é de um município
pertencente à Região Norte Fluminense cuja a economia, como outras cidades da região, é
baseada na indústria do petróleo. Os Royalties pago pela exploração do petróleo são os
principais responsáveis pelo orçamento destinado a infra-estrutura do município chegando a
cerca de 50% do orçamento municipal.
No Brasil a primeira cidade a implantar este programa foi Porto Alegre, capital do
Estado do Rio Grande do Sul, em 1989 proporcionado pelas mudanças nas leis brasileiras
com a Constituição de 1988. O Orçamento Participativo é uma iniciativa da Democracia
Participativa reconhecida mundialmente principalmente por ter sido considerada como Prática
Bem Sucedida de Gestão Local pela Organização das Nações Unidas (ONU) e o caso de Porto
Alegre listado como uma das 40 melhores práticas de gestão pública urbana no mundo pela
ONU na Conferência Habitat (AVRITZER, 2003; MOTTA, 2012).
Sendo assim, de modo a democratizar e dar transparência à gestão pública quanto ao
uso desta verba, a Prefeitura deste município começou a implantar em 2010 o Orçamento
Participativo (OP) com a intenção de promover uma gestão compartilhada com a comunidade
de forma a estabelecer as prioridades do orçamento municipal para fornecer melhorias nas
condições de vida da população através de participação direta da comunidade na alocação das
despesas públicas municipais. Para isto, a organização destina 5% do seu orçamento para
investimento a ser aplicado em obras e serviços através do OP (OP, 2012).
2. OBJETIVO
Pela complexidade e dinamismo das atividades de OP são apresentados neste artigo os
resultados da aplicação da modelagem e melhoria de processos, que foi utilizada para auxiliar
a estruturar e sistematizar este conjunto de atividades críticas do OP. É importante destacar
que a modelagem de processo foi fundamental para identificar gargalos e propor melhorias na
gestão municipal que, muitas vezes é afetada por transições e influências políticas.
3. METODOLOGIA
O presente artigo é fruto de um trabalho realizado no Orçamento Participativo (OP),
que possibilita ao cidadão debater e definir os destinos do município. Graças à sua atuação
junto ao Orçamento Participativo, a população pode participar das decisões relacionadas às
prioridades de investimentos em obras e serviços de seu interesse a serem realizados a cada
ano, com os recursos do orçamento da Prefeitura. Assim, a atuação junto ao Orçamento
Participativo estimula o exercício da cidadania, aumenta o comprometimento da população
com a definição das prioridades de realização de benfeitorias e obras, além de promover a co-
responsabilidade da sociedade com as ações do governo municipal, desde que dentro das
prioridades estabelecidas pela própria sociedade.
Primeiramente, foi feito o desenho do projeto ou o mapeamento de processos (Process
Mapping – PM) que, segundo Hunt (1996), constitui uma ferramenta gerencial que tem por
objetivo sugerir soluções (redesenho) aos possíveis problemas identificados no processo. A
partir do PM, podem-se identificar interfaces organizacionais, pontos desconexos ou ilógicos
e atividades que não agregam valor, definir oportunidades de melhorias a partir da concepção
de modelos de custos (DATZ et al., 2004).
O mapeamento de processos é uma técnica amplamente utilizada para identificação de
falhas organizacionais e possibilidades de melhorias. É também utilizada muitas vezes como
ferramenta para identificar padrão organizacional elevado, sendo critério em prêmios de
qualidade. Nosso caso específico, o mapeamento de processos foi elaborado através de
entrevistas com os trabalhadores ou grupos de trabalho intrínsecos a tais processos.
O mapeamento do processo foi dividido em três etapas. A primeira foi modelar o
processo em nível macro, ou seja, modelagem do macro processo. Para melhor detalhe,
dividimos esse macro processo em dois níveis, VAC de nível 1 e de nível 2. O VAC é o
acrônimo para as palavras Value Added Chain (VAC), cuja tradução pode ser aproximada
como cadeia de valor agregado.
A segunda etapa foi abrir esses VAC’s em EPC’s que é uma analise mais aprofundada
do que acontece nos elementos que compõe o macro processo, como um fluxograma
detalhado. Geralmente chamamos os VAC’s de macro processos e os EPC’s de processos
propriamente dito.
Segundo Davis e Brabänder (2007), Event-Driven Process Chain (EPC) é o principal
modelo da metodologia ARIS, arquitetura de sistema de informação integrado e pode ser
auxiliado pela ferramenta ARIS Toolset. É um modelo dinâmico que reúne os recursos
estáticos do negócio e sua organização para entregar uma sucessão de tarefas ou atividades
que adicionam valor ao negócio.
A terceira etapa foi a análise de Criticidade e Complexidade, de forma a identificar os
processos prioritários a serem melhorados. Em diversos casos, quando existem tantos
processos que não se é capaz de identificar visualmente problemas, os gestores recorrem a
ferramentas para auxiliar nessa escolha. A metodologia proposta visa analisar respostas de
questionários aplicados aos atores dos processos, identificando processos críticos para o
sistema (organização) ou que sejam tão complexos que necessitem atenção especial e
melhorias.
Para tomada de decisão na melhoria de processos, usamos algumas ferramentas como
a Matriz GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na
priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de
organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise de priorização das atividades
mais críticas (NEVES, 2010). Por sua vez, Araújo (2006) define o Diagrama de Causa e
Efeito como uma representação gráfica do encadeamento entre um efeito (problema) e suas
causas potenciais, ou seja, é utilizado para representar a relação entre um efeito e todas as
possibilidades de causas, as quais podem contribuir para esse efeito.
Outra ferramenta de grande importância que foi utilizada foi a Matriz BASICO, de
forma a buscar redução de perdas, custos e desperdício de tempo, que podem ocorrer na
resolução de problemas dentro do setor (DAYCHOUM, 2007).
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo o regimento interno do município, o Conselho Municipal do Orçamento
Participativo (COP) é a instância de aconselhamento, proposição, análise e fiscalização do
Orçamento Participativo desta organização e esta vinculado administrativamente à Câmara
Permanente de Gestão, que providencia o apoio logístico para seu funcionamento. O
organograma apresentado na Figura 1 mostra como está hierarquizado esta estrutura.
Figura 1: Organograma do Orçamento Participativo
Os processos do Orçamento Participativo são baseados em um ciclo de atividades
anuais (Encontros periódicos, Projetos extras, Plenária informativa, Plenárias Deliberativas,
Definição das prioridades, Plenária com delegados,.Avaliação quanto a viabilidade
técnica,Aprovação do projeto, Acompanhamento do projeto). Porém, existem três exceções
que ocorrem pelo fato de duas delas acontecerem durante todo o ano (Acompanhamento das
obras e Eventos, e cursos nas comunidades) e a terceira ocorre de dois em dois meses
(Reunião com o Conselho Municipal do Orçamento Participativo). Anualmente o processo
inicia-se com as reuniões preparatórias, as plenárias informativas, onde a prefeitura presta
contas do que foi realizado no exercício anterior.
As Plenárias Informativas visam divulgar e explicar o funcionamento do Orçamento
Participativo à comunidade de forma a conscientizar e estimular a participação popular nas
decisões. A fim de alcançar tais objetivos, são elaborados informativos como cartilhas e
panfletos, apresentações em data-show e reuniões em diversas localidades do município.
As Plenárias Deliberativas são realizadas para o levantamento das prioridades de cada
setor. A fim de alcançar tais objetivos, a equipe do OP realiza reuniões com a população nas
quais são aplicados os questionários. Nestes, cada pessoa opta por três obras ou serviços de
acordo com sua necessidade e gosto pessoal. Além disso, estes questionários também são
disponibilizados no site da Prefeitura caso haja algum interessado em respondê-los que não
tenha comparecido às reuniões.
Nessas Plenárias também é realizado o levantamento das prioridades de cada setor. A
fim de alcançar tais objetivos, a equipe do OP realiza reuniões com a população nas quais são
aplicados os questionários. Nestes, cada pessoa opta por três obras ou serviços de acordo com
sua necessidade e gosto pessoal. Além disso, estes questionários também são disponibilizados
no site da Prefeitura caso haja algum interessado em respondê-los que não tenha comparecido
às reuniões. Após as plenárias os questionários preenchidos durante as reuniões e via internet
são analisados até uma data preestabelecida, na qual são identificadas as obras e serviços
vistos como prioridades pelos respectivos setores.
As plenárias com os delegados são realizadas com os delegados, que compõem um
determinado setor, de forma a estabelecer um consenso a respeito da obra ou serviço dentre o
conjunto de opções definidas pela população que poderá entrar em vigor no próximo período
dentro dos limites estabelecidos pela verba destinada ao Orçamento Participativo.
Após definidas as prioridades de cada setor, as propostas são encaminhadas para um
estudo de análise da viabilidade técnica, econômica e estratégica nas secretarias municipais
responsáveis com o intuito de garantir a continuidade do processo escolhido a priori. Este
estudo também analisa se o retorno esperado com a obra ou serviço em pauta é adequado ao
investimento realizado no projeto e se há disponibilidade de um espaço físico, caso o projeto
seja uma nova construção. As demandas são encaminhadas para a Secretaria de Planejamento
a fim de serem incluídas no Plano de Investimento do ano seguinte e então são enviadas para
aprovação na Câmara dos Vereadores.
Após a aprovação dos projetos a serem executados no exercício seguinte, começa um
planejamento e aquisição dos insumos necessários para início da implantação do projeto, além
de definir uma metodologia para o controle no andamento dos processos, a qual será norteada
em função da análise documental, visita às obras e necessidade de possível intervenção.
A equipe do Orçamento Participativo, os delegados e um representante de cada
secretaria do governo vigente devem se reunir ordinariamente uma vez a cada bimestre e
extraordinariamente quantas vezes forem necessárias a fim de esclarecer e prestar contas
sobre o andamento de cada projeto. As reuniões são realizadas com pautas que englobam
diversas atividades de forma a obter suporte na realização das mesmas.
Paralelamente ao processo de OP, a prefeitura organiza mais dois projetos: o
Orçamento Participativo Jovem e o Orçamento Participativo Mulher. O Orçamento
Participativo Jovem é realizado pela a organização e a Coordenadoria do Orçamento
Participativo que desenvolve nas escolas públicas e privadas diversas atividades com intuito
de ampliar a participação dos jovens na prática do exercício da cidadania e despertar neles o
interesse por Políticas Públicas.
O OP Mulher é realizado juntamente com o Orçamento Participativo 2013, nas
plenárias das localidades, com o objetivo de fortalecer a participação das mulheres na gestão
pública. Para isso, são preenchidos formulários específicos para que as mulheres possam
sugerir obras voltadas ao atendimento de suas necessidades durante as reuniões ou pela
internet.
As atividades do orçamento participativo dependem fortemente da integração com
outros órgãos que tem procedimentos extremamente burocráticos, morosos e longos e que
devem estar alinhados com regras e normas a serem cumpridas como o Plano Plurianual
(PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei do Orçamento Anual (LOA), Lei do
Orçamento Participativo e Regimento Interno do OP. Além disso, devem ser observados os
prazos preestabelecidos pela prefeitura, que até o mês de novembro de cada ano, o COP
deverá elaborar e divulgar seu cronograma de atividades para o ano seguinte, e o calendário
processual, que deverá observar os prazos estabelecidos para encaminhamento dos projetos de
lei em matéria orçamentária ao Poder Legislativo.
4.2. MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
Segundo Davenport (2000) e Paim et al. (2009), processo é uma específica ordenação
de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um
conjunto, claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para ação. Portanto,
processos de negócios constituem um conjunto de atividades interligadas logicamente com o
objetivo preencher lacunas entre áreas organizacionais e transformar recursos (entradas),
adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão
entregues e devem atender aos clientes, apoiando assim os objetivos da empresa e
estruturando uma cadeia de agregação de valor ao cliente (CRUZ, 2003; RUMMLER e
BRACHE, 1995).
Desenho, projeto ou mapeamento de processos (Process Mapping – PM) constitui uma
ferramenta gerencial que tem por objetivo sugerir soluções (redesenho) aos possíveis
problemas de processo (HUNT, 1996). A partir do PM, pode-se identificar interfaces
organizacionais, pontos desconexos ou ilógicos e atividades que não agregam valor, definir
oportunidades de melhorias a partir da concepção de modelos de custos (DATZ et al., 2004).
Segundo Villela (2000), a concepção de um mapa de processos deve considerar
atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea, com a sua
representação iniciando-se a partir do macro-processo, como uma única unidade modular que
será expandida em subprocessos que, por sua vez, serão decompostos em maiores detalhes de
forma sucessiva, garantindo assim a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de
processos deve ser apresentado sob a forma de uma linguagem gráfica, que permita expor os
detalhes do processo de modo gradual e controlado; encorajar concisão e precisão na
descrição do processo; focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma
análise de processos consistente com o vocabulário do projeto (HUNT, 1996).
Uma vez que os processos tenham sido entendidos, pode-se partir para mudanças
(alinhamento) na forma como a organização os gerencia para atender aos seus objetivos
estratégicos. Uma vez trabalhados os processos, poderão existir informações essenciais a
serem utilizadas no projeto organizacional, já que se pode identificar quais funções de
trabalho são interdependentes e onde a coordenação e a comunicação são especialmente
importantes (DAVIS e WECKLER, 1996). Mapear processos é fundamental para verificar
como funcionam os componentes de sistemas, para facilitar a análise de eficácia, a localização
de deficiências, bem como compreender qualquer alteração propostas para nestes sistemas.
O macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo é o principal
macroprocesso finalístico e representa um conjunto de processos que permite acompanhar a
qualidade dos produtos e serviços prestados à população, mediante a coleta, a análise e o
fornecimento de indicadores e de informações de investimentos, de forma ágil e precisa,
visando subsidiar a correção dos problemas detectados. Entendidos em termos de processos, o
macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo propôs 9 processos subordinados.
Com a utilização do software ARPO Modeler, uma ferramenta de modelagem de
aplicação semelhante ao software ARIS (Davis e Brabänder, 2007), foi construído na Figura 2
um modelo de nível 1 na notação Value Added Chain Diagram (VAC) deste macroprocesso,
contendo seis processos que ocorrem em sequência, iniciado pelas plenárias informativas e
rodado uma vez por ano, e três que ocorrem em paralelo: o acompanhamento do projeto e
atividades burocráticas, encontros periódicos e os projetos extras. O acompanhamento do
projeto e atividades burocráticas ocorre durante todo o ano, os encontros periódicos a cada 2
meses ou quando solicitado e os projetos extras com cursos e eventos periódicos, OP jovem e
mulher. Os processos foram detalhados em um segundo nível de VAC.
Figura 2: Macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo – Nível 1 VAC
Acompanhamentodo projeto e atividades
burocráticas
1.1.7
ControleDocumental
Visita às obras
Segundo a metodologia ARPO, é necessária a construção do organograma, no
software, para que ele faça a associação deste com as atividades no nível Event Process Chain
(EPC) ou Function Alocation Diagram (FAD). Como exemplo, o processo “Acompahamento
do Projeto e Atividades Burocráticas” que se encontra dentro do Nível 2 do VAC Viabilidade
Técnica, é apresentado na Figura 3.
Figura 3: Mapeamento do subprocesso Controle documental
4.3. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS NO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
Para identificação das dificuldades do processo “Acompahamento do Projeto e
Atividades Burocráticas”, utilizamos a Análise e Melhoria de Processos com base nas
informações do levantamento do EPC e no conhecimento da equipe do OP. Deste modo,
puderam ser localizados seis problemas, para os quais foram identificados sua gravidade,
urgência e tendência.
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada na
priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de
organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise dos ambientes externo e interno
da organização (NEVES S., 2010). Na gravidade deve ser levado em conta qual a gravidade,
que efeitos surgirão a longo prazo e qual o impacto do problema. Em relação à urgência,
deve-se analisar com qual urgência eliminar o problema, se é necessária ação imediata e se o
problema pode aguardar para ser solucionado. Na tendência, verifica-se qual a tendência do
desvio e seu potencial crescimento, se o problema irá se tornar progressivamente maior e se a
tendência é aumentar, estagnar, diminuir ou desaparecer. Na Tabela 1 estão listados os
problemas com as respectivas notas, dadas pelas participantes da reunião, entre 1 a 5, sendo
que o total é o resultado da multiplicação das notas dos critérios.
Tabela 1: Matriz GUT
Código Problema Gravidade Urgência Tendência Total
1 Número elevado de órgãos externos envolvidos no
decorrer do processo 5 5 3 75
2 Falta de conformidade com as leis e diretrizes de
cada setor pelo qual o processo caminha 5 5 3 75
3 Falta de empresa interessada na execução da obra 5 5 1 25
4 Falta de meios para agilizar o processo 5 5 5 125
5 Atraso no pagamento às empresas a partir das
medições 3 5 3 45
6 Necessidade de termos aditivos (prazo e custo) para
suprir deficiências na execução da obra 3 5 3 45
ViabilidadeTécnica
1.1.5
Definição dos projetosa serem incluídos no
Plano de Investimento
Posteriormente, foi aplicado o diagrama de Causa e Efeito, ou Ishikawa, que é
utilizado para relacionar um problema com todas as possibilidades de causas que podem
ocasionar este problema, permitindo agrupá-las e classificá-las de acordo com suas origens.
O diagrama da Figura 4 identifica as causas da “Falta de meios para agilizar o
processo”, o problema de maior relevância a ser solucionado, como demonstrado na Tabela 1.
Falta de meios para
agilizar o processo
Prazos
Visibilidade
Infraestrutura
Integração
Mão-de-obra
Falta de profissional especializado
em obras dentro da equipe do OP
Falta de carro
Falta de verbas
para financiar
atividades
complementares
Falta de um local apropriado
para realizar as atividades diárias
Demora no atendimento
aos interesses do OP
Falta de prioridade dos
processos do OP na Prefeitura
Falta de apoio para divulgação
Falta de visibilidade
nas obras do OP
Grande burocracia
Dependência de outros setores
Figura 4: Diagrama de Ishikawa
Na melhoria de processos, também foi aplicada a Árvore de Soluções, que consiste na
identificação dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com
o respectivo encaminhamento para sua solução (GESPUBLICA, 2006). Desta forma, na
Tabela 2, foram identificadas as causas para os problemas, assim como as possíveis ações
para solução dos mesmos e os devidos prazos para execução de cada uma delas e os
resultados esperados. Não foram divulgados aqui os responsáveis por cada ação, devido ao
caráter sigiloso do projeto.
Tabela 2: Árvore de Soluções
O O.P segue o tramite
administrativo normal na
máquina administrativa
logo muitas vezes o
processo pode ficar
estagnado em alguma
Secretária durante um
período longo.
Demora no
atendimento aos
interesses do OP.
Marcar reuniões periódicas com o
Prefeito e os demais envolvidos
para dar prioridade aos processos
do OP.
Reuniões trimestras
avisadas com um mês
de antecendência e
com lembrete uma
semana antes da data
marcada.
Maior agilidade na
execução da obra.
Ausência de meios e
colaboração para agilizar as
atividades envolvidas no
processo.
Falta de prioridade
dos processos do
OP na Prefeitura.
Realizar reuniões nas secretarias
para divulgar a importância e os
objetivos do O.P.
As reuniões deverão
ser realizadas no
ínicio de cada ciclo.
A pessoa ter ciência que
não é apenas um servidor é
também um cidadão que
usurfruirá dos benefícios do
programa.
Falta de verbas
para financiar
atividades
complementares.
Maior facilidade na
elaboração e execução das
plenárias
Falta de infra-
estrutura e
recursos materiais.
Melhores condições de
trabalho.
Intensificar as reuniões nas
localidades, objetivando o aumento
da participação popular.
Elizabeth
É necessário que a
programação das
reuniões seja feita
dentro do prazo de
uma semana com
intervalo de tempo
de duas semanas para
divulgação da mesma.
Aumento da participação
popular, e assim, maior
pressão para realização dos
procedimentos
relacionados ao OP na
Prefeitura.
Tatiana de
Paula
Mensalmente entrar
em contato para
Secretária de
Comunicação para
informar o que está
sendo realizado e
definir forma de
divulgação, matéria,
banner e etc.
Maior divulgação dos
objetivos do OP em rádios,
jornais, televisão e
panfletos para proporcionar
maior visibilidade e
reconhecimento do
programa.
Falta de direcionamento e
aplicação da verba para o
fim proposto, talvez por
ausência de entendimento
da relevância desta
atividade.
Falta de apoio para
divulgação das
reuniões.
Tatiana Mussi
Prazo de dois meses
antes da reunião para
conseguir meios de
divulgação.
Aquisição de apoio na
publicação dos objetivos do
OP em diversos meios.
Por se tratar de um
orçamento público o grau
de exigência no
cumprimento das
diretrizes e leis é elevado.
Grande burocracia. Maior agilidade no
andamento dos processos.
O O.P. não viabiliza o
projeto sozinho.
Dependência de
outros setores.
Os processos do OP podem
ter maior prioridade tendo
pessoas trabalhando
somente por eles.
Maior agilidade no
andamento dos processos.
Os processos do OP podem
ter maior prioridade tendo
pessoas trabalhando
somente por eles.
Causas
Até março de 2013
tendo em vista a
mudança de governo
no fim deste ano.
Mão-de-obra
A formação inicial da
equipe do O.P não abrange
todas as áreas necessárias
para realização do projeto.
Falta de
profissional
especializado
ligado às obras
dentro da equipe
do OP.
Gerência de obras da CPG poderia
ser inserida na Secretaria de Obras
para tratar exclusivamente dos
processos do OP.
Claúdio Santos
VisibilidadeIntegração
Resultados EsperadosProblemas Ações para Solução Responsável Prazos
Solicitar aplicação da verba para
infraestrutura e recursos materiais
através de ofício pela CPG.
Definir pessoas responsáveis
somente pelos processos do OP nas
outras Secretarias.
Falta de
visibilidade nas
obras do OP.
Falta de divulgação e
dificuldade de interação
com a comunidade
PrazosInfraestrutura
Integrar a Secretaria de
Comunicação ao OP para promover
a divulgação através da realização
reuniões com a Secretaria de
Comunicação para definir os meios
de divulgação. (Plano de Mídia)
Rosane
Até março de 2013
tendo em vista a
mudança de governo
no fim deste ano.
A verba prevista (QDD)
para este fim não
consegue ser viabilizada,
liberada para uso.
Rosane
Ana Márcia
A solicitação é feita
de acordo com a
necessidade de
verba, podendo o
pedido ser de até R$
8000,00 por vez, para
ser utlizado no prazo
de até 6 meses.
Como critério de priorização de soluções sugeridas, foi utilizada a matriz BASICO
(Tabela 3), de forma a buscar redução de perdas, custos e desperdício de tempo, que podem
ocorrer na resolução de problemas dentro do setor. Para isto, todas as soluções geradas foram
julgadas pela equipe do projeto com uma pontuação de 1 a 5, de acordo com os seguintes
critérios: Benefício – que representa o quanto a organização irá beneficiar a organização;
Abrangência – quantas pessoas serão beneficiadas por esta solução; Satisfação – qual o grau
de satisfação dos colaboradores em relação a esta solução; Investimento – qual será o
investimento necessário para a aplicação desta solução; Cliente – o quanto esta solução irá
beneficiar seus clientes; e Operacionalidade – qual o grau de dificuldade para que esta solução
seja executada (DAYCHOUM, 2007).
Tabela 3: Matriz Básico
Marcar reuniões periódicas com o
Prefeito e os demais envolvidos para
dar prioridade aos processos do OP.
5 5 5 5 4 2 26
Realizar reuniões nas secretarias
para divulgar a importância e os
objetivos do O.P.
4 4 5 5 4 4 26
Solicitar aplicação da verba para
infraestrutura e recursos materiais
através de ofício pela CPG.
4 5 5 4 3 1 22
Intensificar as reuniões nas
localidades, objetivando o aumento
da participação popular.
5 5 5 4 5 3 27
Integrar a Secretaria de
Comunicação ao OP para promover
a divulgação para definir os meios de
divulgação. (Plano de Mídia)
5 5 5 4 5 2 26
Definir pessoas responsáveis
somente pelos processos do OP nas
outras Secretarias.
3 3 3 5 3 2 19
Gerência de obras da CPG poderia
ser inserida na Secretaria de Obras
para tratar exclusivamente dos
processos do OP.
5 2 4 5 4 2 22
Possíveis soluções Benefícios Abrangência Satisfação InternaInvestimentos Cliente Operação Resultado
A partir da priorização feita, foi utilizada a matriz 5W1H (JUNIOR et. al., 2006), que
é uma ferramenta usada principalmente no planejamento do processo, na elaboração de planos
de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Com o uso da Árvore de soluções (Tabela 2) e da Matriz BASICO (Tabela 3), foi
possível refinar as soluções, sendo propostas as melhorias a serem implantadas no Programa
de Orçamento Participativo listadas nas tabelas 4, 5 e 6.
Tabela 4: Modelagem de processos otimizados - ter autonomia na utilização da verba
Novo Desenho do Processo
Objetivo Ter autonomia na utilização da verba.
Ações incluídas/alteradas Incluir no orçamento da Câmara Permanente de gestão verba para atividades pedagógicas
do programa de governo do Orçamento Participativo.
Atores incluídos Câmara Permanente de Gestão.
Pontos de Melhoria a serem implementados
Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado
1 - Dispor de verba para
realização de palestras,
cursos, projetos de divulgação
e etc.
Câmara Permanente
de Gestão.
Para o próximo ciclo
do OP
1 – Melhorar a condição de realizar as
atividades de divulgação
2 – Poder empregar o dinheiro em
atividades pedagógicas relacionadas ao
Orçamento Participativo.
Tabela 5: Modelagem de processos otimizados - melhorar divulgação do programa
Tabela 6: Modelagem de processos otimizados - Definir um novo ciclo para o OP
5. CONCLUSÕES
A complexidade mostrada nas atividades do OP é decorrente da necessidade de integração
com outros órgãos municipais, que muitas vezes possuem procedimentos extremamente
burocráticos, morosos e prolongados. Somado a isto, tais atividades devem obedecer a regras
e normas legais, o que mostra a necessidade de se ter um enfoque de modelagem de processos
e de ferramentas de gestão para ter uma administração pública eficiente.
Os resultados do presente artigo mostram a viabilidade do uso das metodologias de gestão de
processos com o uso de ferramentas que possam contribuir para a superação de limitações no
modelo de gestão organizacional dos municípios brasileiros, agilizando sua gestão, de
maneira integrada e flexível.
A modelagem de processos e as ferramentas de gestão devem ter uma abordagem sistêmica e
serem utilizadas dentro de um projeto maior de melhoria da gestão dos órgãos do município.
Iniciativas isoladas, de alguns órgãos, normalmente não possuem a capacidade de gerar os
resultados desejados e sua implementação torna- se limitada em relação à força política do
órgão.
Assim, as iniciativas referentes à modelagem de processos devem estar respaldadas pelo
desenvolvimento do planejamento estratégico do órgão, como forma de desdobrar os
objetivos estratégicos em ações nos processos, de forma a obter o alinhamento organizacional.
Novo Desenho do Processo
Objetivo Melhorar a divulgação do programa
Ações incluídas/alteradas Incluir no orçamento da secretaria de comunicação verba para campanha
publicitária do programa de governo do Orçamento Participativo.
Atores incluídos Secretaria de Comunicação, Secretaria de Planejamento.
Pontos de Melhoria a serem Implementados
Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado
1 - Apoio da Secretaria de
Comunicação.
2 - Confeccionar folhetos e cartazes
explicativos;
3 – Solicitar apoio logístico e de
recursos materiais para distribuição do
material entre a população;
4 – Anunciar sobre os objetivos do OP
em jornais, revistas, televisão, rádio e
sites locais.
Toda a equipe do
Orçamento Participativo
e o responsável por tal
procedimento na
Secretaria de
Comunicação.
Até a data limite para envio
da LDO (Lei de Diretrizes
Orçamentária) e LOA (Lei
de Orçamento Anual) e do
para solicitar a verba
necessária para o exercício
seguinte (realizado todo o
ano).
1 - Maior conhecimento do
programa pela população;
2 – Maior participação
dos envolvidos;
3 – Maior agilidade nos
processos;
Novo Desenho do Processo
Objetivo Definir um novo ciclo do Orçamento Participativo em virtude da inviabilidade na
conclusão das obras no período de ciclo atual de um ano.
Ações incluídas/alteradas Incluir o Orçamento Participativo em todas as secretarias municipais através da
elaboração de uma lei (modificar a estrutura do governo).
Atores incluídos Funcionários responsáveis pelas atividades do OP em cada órgão.
Pontos de Melhoria a serem Implementados
Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado
1 – Gerência de obras da CPG poderia
ser inserida na Secretaria de Obras
para tratar exclusivamente dos
processos do OP;
2 – Definir pessoas responsáveis
somente pelos processos do OP nas
outras Secretarias.
Prefeito. Para o próximo ciclo do OP
(fevereiro de 2013).
1 – Reduzir o tempo de
ciclo e espera em cada
secretaria;
2 – Obter prioridade nos
processos do OP nos
órgãos envolvidos.
6. REFERÊNCIAS ARAÚJO, L.C.G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão Organizacional. 2. ed. São
Paulo: Editora Atlas S.A, 2006.
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Dissertação (Mestrado COPPE/UFRJ) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2004.
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http://www.acessa.com/politica/arquivo/artigos/2012/08/20-orcamento-participativo-dando-voz-e-prioridades-
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Ostras: UFF, 2010. 62 p.
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7.ed. Rio de
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VILLELA, C. S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado
Organizacional. 2000. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2000.
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