Transcript

Melhoria de Processos no OrçamentoParticipativo de um Município da Bacia de

Campos

João Alberto Neves Dos [email protected]

UFF

Anibal Alberto Vilcapoma [email protected]

UFF

Monique Feitosa de [email protected]

UFF

Samantha Fernandes Milczanowski [email protected]

UERJ

Flávio Silva [email protected]

UFF

Resumo:Este artigo aborda a aplicação da gestão e melhoria de processos realizado no OrçamentoParticipativo de um Município da Bacia de Campos, onde o objetivo era democratizar e dar transparênciaà gestão pública quanto ao uso dos recursos disponibilizados ao Município. A finalidade do setorresponsável pelo orçamento participativo é promover uma gestão compartilhada com a comunidade, deforma a estabelecer as prioridades do orçamento municipal, para fornecer melhorias nas condições devida da população, por meio da participação direta da comunidade na alocação das despesas públicasmunicipais. Inicialmente, foi feito um levantamento dos principais processos do OrçamentoParticipativo, depois foi feito o mapeamento dos processos nos Níveis 1 e 2. A partir do mapeamento, osprocessos do Orçamento Participativo foram classificados segundo os critérios de criticidade ecomplexidade, sendo então possível identificar os elementos de cada um dos processos, possibilitandorealizar o fluxograma detalhado de cada um dos processos. Para o Processo “Acompahamento do Projetoe Atividades Burocráticas”, considerado um dos mais críticos e complexos, foram identificados osproblemas, definidas as causas-raiz e selecionadas as soluções viáveis com base na Matriz Basico. Ométodo, por fim, permitiu estabelecer um novo fluxo do processo aperfeiçoado, demonstrando aviabilidade do método e de sua aplicação.

Palavras Chave: Processos - Gestão de Processos - Melhoria de Processo - Orçamento - GestãoMunicipal

1. INTRODUÇÃO

O orçamento participativo (OP) é um importante instrumento de complementação da

democracia representativa, pois permite que o cidadão debata e defina os destinos de uma

cidade. Nele, a população decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem

realizados a cada ano, com os recursos do orçamento da prefeitura. Além disso, ele estimula o

exercício da cidadania, o compromisso da população com o bem público e a co-

responsabilização entre governo e sociedade sobre a gestão da cidade.

O programa de orçamento participativo que aqui será analisado é de um município

pertencente à Região Norte Fluminense cuja a economia, como outras cidades da região, é

baseada na indústria do petróleo. Os Royalties pago pela exploração do petróleo são os

principais responsáveis pelo orçamento destinado a infra-estrutura do município chegando a

cerca de 50% do orçamento municipal.

No Brasil a primeira cidade a implantar este programa foi Porto Alegre, capital do

Estado do Rio Grande do Sul, em 1989 proporcionado pelas mudanças nas leis brasileiras

com a Constituição de 1988. O Orçamento Participativo é uma iniciativa da Democracia

Participativa reconhecida mundialmente principalmente por ter sido considerada como Prática

Bem Sucedida de Gestão Local pela Organização das Nações Unidas (ONU) e o caso de Porto

Alegre listado como uma das 40 melhores práticas de gestão pública urbana no mundo pela

ONU na Conferência Habitat (AVRITZER, 2003; MOTTA, 2012).

Sendo assim, de modo a democratizar e dar transparência à gestão pública quanto ao

uso desta verba, a Prefeitura deste município começou a implantar em 2010 o Orçamento

Participativo (OP) com a intenção de promover uma gestão compartilhada com a comunidade

de forma a estabelecer as prioridades do orçamento municipal para fornecer melhorias nas

condições de vida da população através de participação direta da comunidade na alocação das

despesas públicas municipais. Para isto, a organização destina 5% do seu orçamento para

investimento a ser aplicado em obras e serviços através do OP (OP, 2012).

2. OBJETIVO

Pela complexidade e dinamismo das atividades de OP são apresentados neste artigo os

resultados da aplicação da modelagem e melhoria de processos, que foi utilizada para auxiliar

a estruturar e sistematizar este conjunto de atividades críticas do OP. É importante destacar

que a modelagem de processo foi fundamental para identificar gargalos e propor melhorias na

gestão municipal que, muitas vezes é afetada por transições e influências políticas.

3. METODOLOGIA

O presente artigo é fruto de um trabalho realizado no Orçamento Participativo (OP),

que possibilita ao cidadão debater e definir os destinos do município. Graças à sua atuação

junto ao Orçamento Participativo, a população pode participar das decisões relacionadas às

prioridades de investimentos em obras e serviços de seu interesse a serem realizados a cada

ano, com os recursos do orçamento da Prefeitura. Assim, a atuação junto ao Orçamento

Participativo estimula o exercício da cidadania, aumenta o comprometimento da população

com a definição das prioridades de realização de benfeitorias e obras, além de promover a co-

responsabilidade da sociedade com as ações do governo municipal, desde que dentro das

prioridades estabelecidas pela própria sociedade.

Primeiramente, foi feito o desenho do projeto ou o mapeamento de processos (Process

Mapping – PM) que, segundo Hunt (1996), constitui uma ferramenta gerencial que tem por

objetivo sugerir soluções (redesenho) aos possíveis problemas identificados no processo. A

partir do PM, podem-se identificar interfaces organizacionais, pontos desconexos ou ilógicos

e atividades que não agregam valor, definir oportunidades de melhorias a partir da concepção

de modelos de custos (DATZ et al., 2004).

O mapeamento de processos é uma técnica amplamente utilizada para identificação de

falhas organizacionais e possibilidades de melhorias. É também utilizada muitas vezes como

ferramenta para identificar padrão organizacional elevado, sendo critério em prêmios de

qualidade. Nosso caso específico, o mapeamento de processos foi elaborado através de

entrevistas com os trabalhadores ou grupos de trabalho intrínsecos a tais processos.

O mapeamento do processo foi dividido em três etapas. A primeira foi modelar o

processo em nível macro, ou seja, modelagem do macro processo. Para melhor detalhe,

dividimos esse macro processo em dois níveis, VAC de nível 1 e de nível 2. O VAC é o

acrônimo para as palavras Value Added Chain (VAC), cuja tradução pode ser aproximada

como cadeia de valor agregado.

A segunda etapa foi abrir esses VAC’s em EPC’s que é uma analise mais aprofundada

do que acontece nos elementos que compõe o macro processo, como um fluxograma

detalhado. Geralmente chamamos os VAC’s de macro processos e os EPC’s de processos

propriamente dito.

Segundo Davis e Brabänder (2007), Event-Driven Process Chain (EPC) é o principal

modelo da metodologia ARIS, arquitetura de sistema de informação integrado e pode ser

auxiliado pela ferramenta ARIS Toolset. É um modelo dinâmico que reúne os recursos

estáticos do negócio e sua organização para entregar uma sucessão de tarefas ou atividades

que adicionam valor ao negócio.

A terceira etapa foi a análise de Criticidade e Complexidade, de forma a identificar os

processos prioritários a serem melhorados. Em diversos casos, quando existem tantos

processos que não se é capaz de identificar visualmente problemas, os gestores recorrem a

ferramentas para auxiliar nessa escolha. A metodologia proposta visa analisar respostas de

questionários aplicados aos atores dos processos, identificando processos críticos para o

sistema (organização) ou que sejam tão complexos que necessitem atenção especial e

melhorias.

Para tomada de decisão na melhoria de processos, usamos algumas ferramentas como

a Matriz GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na

priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de

organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise de priorização das atividades

mais críticas (NEVES, 2010). Por sua vez, Araújo (2006) define o Diagrama de Causa e

Efeito como uma representação gráfica do encadeamento entre um efeito (problema) e suas

causas potenciais, ou seja, é utilizado para representar a relação entre um efeito e todas as

possibilidades de causas, as quais podem contribuir para esse efeito.

Outra ferramenta de grande importância que foi utilizada foi a Matriz BASICO, de

forma a buscar redução de perdas, custos e desperdício de tempo, que podem ocorrer na

resolução de problemas dentro do setor (DAYCHOUM, 2007).

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo o regimento interno do município, o Conselho Municipal do Orçamento

Participativo (COP) é a instância de aconselhamento, proposição, análise e fiscalização do

Orçamento Participativo desta organização e esta vinculado administrativamente à Câmara

Permanente de Gestão, que providencia o apoio logístico para seu funcionamento. O

organograma apresentado na Figura 1 mostra como está hierarquizado esta estrutura.

Figura 1: Organograma do Orçamento Participativo

Os processos do Orçamento Participativo são baseados em um ciclo de atividades

anuais (Encontros periódicos, Projetos extras, Plenária informativa, Plenárias Deliberativas,

Definição das prioridades, Plenária com delegados,.Avaliação quanto a viabilidade

técnica,Aprovação do projeto, Acompanhamento do projeto). Porém, existem três exceções

que ocorrem pelo fato de duas delas acontecerem durante todo o ano (Acompanhamento das

obras e Eventos, e cursos nas comunidades) e a terceira ocorre de dois em dois meses

(Reunião com o Conselho Municipal do Orçamento Participativo). Anualmente o processo

inicia-se com as reuniões preparatórias, as plenárias informativas, onde a prefeitura presta

contas do que foi realizado no exercício anterior.

As Plenárias Informativas visam divulgar e explicar o funcionamento do Orçamento

Participativo à comunidade de forma a conscientizar e estimular a participação popular nas

decisões. A fim de alcançar tais objetivos, são elaborados informativos como cartilhas e

panfletos, apresentações em data-show e reuniões em diversas localidades do município.

As Plenárias Deliberativas são realizadas para o levantamento das prioridades de cada

setor. A fim de alcançar tais objetivos, a equipe do OP realiza reuniões com a população nas

quais são aplicados os questionários. Nestes, cada pessoa opta por três obras ou serviços de

acordo com sua necessidade e gosto pessoal. Além disso, estes questionários também são

disponibilizados no site da Prefeitura caso haja algum interessado em respondê-los que não

tenha comparecido às reuniões.

Nessas Plenárias também é realizado o levantamento das prioridades de cada setor. A

fim de alcançar tais objetivos, a equipe do OP realiza reuniões com a população nas quais são

aplicados os questionários. Nestes, cada pessoa opta por três obras ou serviços de acordo com

sua necessidade e gosto pessoal. Além disso, estes questionários também são disponibilizados

no site da Prefeitura caso haja algum interessado em respondê-los que não tenha comparecido

às reuniões. Após as plenárias os questionários preenchidos durante as reuniões e via internet

são analisados até uma data preestabelecida, na qual são identificadas as obras e serviços

vistos como prioridades pelos respectivos setores.

As plenárias com os delegados são realizadas com os delegados, que compõem um

determinado setor, de forma a estabelecer um consenso a respeito da obra ou serviço dentre o

conjunto de opções definidas pela população que poderá entrar em vigor no próximo período

dentro dos limites estabelecidos pela verba destinada ao Orçamento Participativo.

Após definidas as prioridades de cada setor, as propostas são encaminhadas para um

estudo de análise da viabilidade técnica, econômica e estratégica nas secretarias municipais

responsáveis com o intuito de garantir a continuidade do processo escolhido a priori. Este

estudo também analisa se o retorno esperado com a obra ou serviço em pauta é adequado ao

investimento realizado no projeto e se há disponibilidade de um espaço físico, caso o projeto

seja uma nova construção. As demandas são encaminhadas para a Secretaria de Planejamento

a fim de serem incluídas no Plano de Investimento do ano seguinte e então são enviadas para

aprovação na Câmara dos Vereadores.

Após a aprovação dos projetos a serem executados no exercício seguinte, começa um

planejamento e aquisição dos insumos necessários para início da implantação do projeto, além

de definir uma metodologia para o controle no andamento dos processos, a qual será norteada

em função da análise documental, visita às obras e necessidade de possível intervenção.

A equipe do Orçamento Participativo, os delegados e um representante de cada

secretaria do governo vigente devem se reunir ordinariamente uma vez a cada bimestre e

extraordinariamente quantas vezes forem necessárias a fim de esclarecer e prestar contas

sobre o andamento de cada projeto. As reuniões são realizadas com pautas que englobam

diversas atividades de forma a obter suporte na realização das mesmas.

Paralelamente ao processo de OP, a prefeitura organiza mais dois projetos: o

Orçamento Participativo Jovem e o Orçamento Participativo Mulher. O Orçamento

Participativo Jovem é realizado pela a organização e a Coordenadoria do Orçamento

Participativo que desenvolve nas escolas públicas e privadas diversas atividades com intuito

de ampliar a participação dos jovens na prática do exercício da cidadania e despertar neles o

interesse por Políticas Públicas.

O OP Mulher é realizado juntamente com o Orçamento Participativo 2013, nas

plenárias das localidades, com o objetivo de fortalecer a participação das mulheres na gestão

pública. Para isso, são preenchidos formulários específicos para que as mulheres possam

sugerir obras voltadas ao atendimento de suas necessidades durante as reuniões ou pela

internet.

As atividades do orçamento participativo dependem fortemente da integração com

outros órgãos que tem procedimentos extremamente burocráticos, morosos e longos e que

devem estar alinhados com regras e normas a serem cumpridas como o Plano Plurianual

(PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei do Orçamento Anual (LOA), Lei do

Orçamento Participativo e Regimento Interno do OP. Além disso, devem ser observados os

prazos preestabelecidos pela prefeitura, que até o mês de novembro de cada ano, o COP

deverá elaborar e divulgar seu cronograma de atividades para o ano seguinte, e o calendário

processual, que deverá observar os prazos estabelecidos para encaminhamento dos projetos de

lei em matéria orçamentária ao Poder Legislativo.

4.2. MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

Segundo Davenport (2000) e Paim et al. (2009), processo é uma específica ordenação

de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um

conjunto, claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para ação. Portanto,

processos de negócios constituem um conjunto de atividades interligadas logicamente com o

objetivo preencher lacunas entre áreas organizacionais e transformar recursos (entradas),

adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão

entregues e devem atender aos clientes, apoiando assim os objetivos da empresa e

estruturando uma cadeia de agregação de valor ao cliente (CRUZ, 2003; RUMMLER e

BRACHE, 1995).

Desenho, projeto ou mapeamento de processos (Process Mapping – PM) constitui uma

ferramenta gerencial que tem por objetivo sugerir soluções (redesenho) aos possíveis

problemas de processo (HUNT, 1996). A partir do PM, pode-se identificar interfaces

organizacionais, pontos desconexos ou ilógicos e atividades que não agregam valor, definir

oportunidades de melhorias a partir da concepção de modelos de custos (DATZ et al., 2004).

Segundo Villela (2000), a concepção de um mapa de processos deve considerar

atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea, com a sua

representação iniciando-se a partir do macro-processo, como uma única unidade modular que

será expandida em subprocessos que, por sua vez, serão decompostos em maiores detalhes de

forma sucessiva, garantindo assim a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de

processos deve ser apresentado sob a forma de uma linguagem gráfica, que permita expor os

detalhes do processo de modo gradual e controlado; encorajar concisão e precisão na

descrição do processo; focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma

análise de processos consistente com o vocabulário do projeto (HUNT, 1996).

Uma vez que os processos tenham sido entendidos, pode-se partir para mudanças

(alinhamento) na forma como a organização os gerencia para atender aos seus objetivos

estratégicos. Uma vez trabalhados os processos, poderão existir informações essenciais a

serem utilizadas no projeto organizacional, já que se pode identificar quais funções de

trabalho são interdependentes e onde a coordenação e a comunicação são especialmente

importantes (DAVIS e WECKLER, 1996). Mapear processos é fundamental para verificar

como funcionam os componentes de sistemas, para facilitar a análise de eficácia, a localização

de deficiências, bem como compreender qualquer alteração propostas para nestes sistemas.

O macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo é o principal

macroprocesso finalístico e representa um conjunto de processos que permite acompanhar a

qualidade dos produtos e serviços prestados à população, mediante a coleta, a análise e o

fornecimento de indicadores e de informações de investimentos, de forma ágil e precisa,

visando subsidiar a correção dos problemas detectados. Entendidos em termos de processos, o

macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo propôs 9 processos subordinados.

Com a utilização do software ARPO Modeler, uma ferramenta de modelagem de

aplicação semelhante ao software ARIS (Davis e Brabänder, 2007), foi construído na Figura 2

um modelo de nível 1 na notação Value Added Chain Diagram (VAC) deste macroprocesso,

contendo seis processos que ocorrem em sequência, iniciado pelas plenárias informativas e

rodado uma vez por ano, e três que ocorrem em paralelo: o acompanhamento do projeto e

atividades burocráticas, encontros periódicos e os projetos extras. O acompanhamento do

projeto e atividades burocráticas ocorre durante todo o ano, os encontros periódicos a cada 2

meses ou quando solicitado e os projetos extras com cursos e eventos periódicos, OP jovem e

mulher. Os processos foram detalhados em um segundo nível de VAC.

Figura 2: Macroprocesso Monitoramento do Orçamento Participativo – Nível 1 VAC

Acompanhamentodo projeto e atividades

burocráticas

1.1.7

ControleDocumental

Visita às obras

Segundo a metodologia ARPO, é necessária a construção do organograma, no

software, para que ele faça a associação deste com as atividades no nível Event Process Chain

(EPC) ou Function Alocation Diagram (FAD). Como exemplo, o processo “Acompahamento

do Projeto e Atividades Burocráticas” que se encontra dentro do Nível 2 do VAC Viabilidade

Técnica, é apresentado na Figura 3.

Figura 3: Mapeamento do subprocesso Controle documental

4.3. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS NO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

Para identificação das dificuldades do processo “Acompahamento do Projeto e

Atividades Burocráticas”, utilizamos a Análise e Melhoria de Processos com base nas

informações do levantamento do EPC e no conhecimento da equipe do OP. Deste modo,

puderam ser localizados seis problemas, para os quais foram identificados sua gravidade,

urgência e tendência.

A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada na

priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de

organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise dos ambientes externo e interno

da organização (NEVES S., 2010). Na gravidade deve ser levado em conta qual a gravidade,

que efeitos surgirão a longo prazo e qual o impacto do problema. Em relação à urgência,

deve-se analisar com qual urgência eliminar o problema, se é necessária ação imediata e se o

problema pode aguardar para ser solucionado. Na tendência, verifica-se qual a tendência do

desvio e seu potencial crescimento, se o problema irá se tornar progressivamente maior e se a

tendência é aumentar, estagnar, diminuir ou desaparecer. Na Tabela 1 estão listados os

problemas com as respectivas notas, dadas pelas participantes da reunião, entre 1 a 5, sendo

que o total é o resultado da multiplicação das notas dos critérios.

Tabela 1: Matriz GUT

Código Problema Gravidade Urgência Tendência Total

1 Número elevado de órgãos externos envolvidos no

decorrer do processo 5 5 3 75

2 Falta de conformidade com as leis e diretrizes de

cada setor pelo qual o processo caminha 5 5 3 75

3 Falta de empresa interessada na execução da obra 5 5 1 25

4 Falta de meios para agilizar o processo 5 5 5 125

5 Atraso no pagamento às empresas a partir das

medições 3 5 3 45

6 Necessidade de termos aditivos (prazo e custo) para

suprir deficiências na execução da obra 3 5 3 45

ViabilidadeTécnica

1.1.5

Definição dos projetosa serem incluídos no

Plano de Investimento

Posteriormente, foi aplicado o diagrama de Causa e Efeito, ou Ishikawa, que é

utilizado para relacionar um problema com todas as possibilidades de causas que podem

ocasionar este problema, permitindo agrupá-las e classificá-las de acordo com suas origens.

O diagrama da Figura 4 identifica as causas da “Falta de meios para agilizar o

processo”, o problema de maior relevância a ser solucionado, como demonstrado na Tabela 1.

Falta de meios para

agilizar o processo

Prazos

Visibilidade

Infraestrutura

Integração

Mão-de-obra

Falta de profissional especializado

em obras dentro da equipe do OP

Falta de carro

Falta de verbas

para financiar

atividades

complementares

Falta de um local apropriado

para realizar as atividades diárias

Demora no atendimento

aos interesses do OP

Falta de prioridade dos

processos do OP na Prefeitura

Falta de apoio para divulgação

Falta de visibilidade

nas obras do OP

Grande burocracia

Dependência de outros setores

Figura 4: Diagrama de Ishikawa

Na melhoria de processos, também foi aplicada a Árvore de Soluções, que consiste na

identificação dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com

o respectivo encaminhamento para sua solução (GESPUBLICA, 2006). Desta forma, na

Tabela 2, foram identificadas as causas para os problemas, assim como as possíveis ações

para solução dos mesmos e os devidos prazos para execução de cada uma delas e os

resultados esperados. Não foram divulgados aqui os responsáveis por cada ação, devido ao

caráter sigiloso do projeto.

Tabela 2: Árvore de Soluções

O O.P segue o tramite

administrativo normal na

máquina administrativa

logo muitas vezes o

processo pode ficar

estagnado em alguma

Secretária durante um

período longo.

Demora no

atendimento aos

interesses do OP.

Marcar reuniões periódicas com o

Prefeito e os demais envolvidos

para dar prioridade aos processos

do OP.

Reuniões trimestras

avisadas com um mês

de antecendência e

com lembrete uma

semana antes da data

marcada.

Maior agilidade na

execução da obra.

Ausência de meios e

colaboração para agilizar as

atividades envolvidas no

processo.

Falta de prioridade

dos processos do

OP na Prefeitura.

Realizar reuniões nas secretarias

para divulgar a importância e os

objetivos do O.P.

As reuniões deverão

ser realizadas no

ínicio de cada ciclo.

A pessoa ter ciência que

não é apenas um servidor é

também um cidadão que

usurfruirá dos benefícios do

programa.

Falta de verbas

para financiar

atividades

complementares.

Maior facilidade na

elaboração e execução das

plenárias

Falta de infra-

estrutura e

recursos materiais.

Melhores condições de

trabalho.

Intensificar as reuniões nas

localidades, objetivando o aumento

da participação popular.

Elizabeth

É necessário que a

programação das

reuniões seja feita

dentro do prazo de

uma semana com

intervalo de tempo

de duas semanas para

divulgação da mesma.

Aumento da participação

popular, e assim, maior

pressão para realização dos

procedimentos

relacionados ao OP na

Prefeitura.

Tatiana de

Paula

Mensalmente entrar

em contato para

Secretária de

Comunicação para

informar o que está

sendo realizado e

definir forma de

divulgação, matéria,

banner e etc.

Maior divulgação dos

objetivos do OP em rádios,

jornais, televisão e

panfletos para proporcionar

maior visibilidade e

reconhecimento do

programa.

Falta de direcionamento e

aplicação da verba para o

fim proposto, talvez por

ausência de entendimento

da relevância desta

atividade.

Falta de apoio para

divulgação das

reuniões.

Tatiana Mussi

Prazo de dois meses

antes da reunião para

conseguir meios de

divulgação.

Aquisição de apoio na

publicação dos objetivos do

OP em diversos meios.

Por se tratar de um

orçamento público o grau

de exigência no

cumprimento das

diretrizes e leis é elevado.

Grande burocracia. Maior agilidade no

andamento dos processos.

O O.P. não viabiliza o

projeto sozinho.

Dependência de

outros setores.

Os processos do OP podem

ter maior prioridade tendo

pessoas trabalhando

somente por eles.

Maior agilidade no

andamento dos processos.

Os processos do OP podem

ter maior prioridade tendo

pessoas trabalhando

somente por eles.

Causas

Até março de 2013

tendo em vista a

mudança de governo

no fim deste ano.

Mão-de-obra

A formação inicial da

equipe do O.P não abrange

todas as áreas necessárias

para realização do projeto.

Falta de

profissional

especializado

ligado às obras

dentro da equipe

do OP.

Gerência de obras da CPG poderia

ser inserida na Secretaria de Obras

para tratar exclusivamente dos

processos do OP.

Claúdio Santos

VisibilidadeIntegração

Resultados EsperadosProblemas Ações para Solução Responsável Prazos

Solicitar aplicação da verba para

infraestrutura e recursos materiais

através de ofício pela CPG.

Definir pessoas responsáveis

somente pelos processos do OP nas

outras Secretarias.

Falta de

visibilidade nas

obras do OP.

Falta de divulgação e

dificuldade de interação

com a comunidade

PrazosInfraestrutura

Integrar a Secretaria de

Comunicação ao OP para promover

a divulgação através da realização

reuniões com a Secretaria de

Comunicação para definir os meios

de divulgação. (Plano de Mídia)

Rosane

Até março de 2013

tendo em vista a

mudança de governo

no fim deste ano.

A verba prevista (QDD)

para este fim não

consegue ser viabilizada,

liberada para uso.

Rosane

Ana Márcia

A solicitação é feita

de acordo com a

necessidade de

verba, podendo o

pedido ser de até R$

8000,00 por vez, para

ser utlizado no prazo

de até 6 meses.

Como critério de priorização de soluções sugeridas, foi utilizada a matriz BASICO

(Tabela 3), de forma a buscar redução de perdas, custos e desperdício de tempo, que podem

ocorrer na resolução de problemas dentro do setor. Para isto, todas as soluções geradas foram

julgadas pela equipe do projeto com uma pontuação de 1 a 5, de acordo com os seguintes

critérios: Benefício – que representa o quanto a organização irá beneficiar a organização;

Abrangência – quantas pessoas serão beneficiadas por esta solução; Satisfação – qual o grau

de satisfação dos colaboradores em relação a esta solução; Investimento – qual será o

investimento necessário para a aplicação desta solução; Cliente – o quanto esta solução irá

beneficiar seus clientes; e Operacionalidade – qual o grau de dificuldade para que esta solução

seja executada (DAYCHOUM, 2007).

Tabela 3: Matriz Básico

Marcar reuniões periódicas com o

Prefeito e os demais envolvidos para

dar prioridade aos processos do OP.

5 5 5 5 4 2 26

Realizar reuniões nas secretarias

para divulgar a importância e os

objetivos do O.P.

4 4 5 5 4 4 26

Solicitar aplicação da verba para

infraestrutura e recursos materiais

através de ofício pela CPG.

4 5 5 4 3 1 22

Intensificar as reuniões nas

localidades, objetivando o aumento

da participação popular.

5 5 5 4 5 3 27

Integrar a Secretaria de

Comunicação ao OP para promover

a divulgação para definir os meios de

divulgação. (Plano de Mídia)

5 5 5 4 5 2 26

Definir pessoas responsáveis

somente pelos processos do OP nas

outras Secretarias.

3 3 3 5 3 2 19

Gerência de obras da CPG poderia

ser inserida na Secretaria de Obras

para tratar exclusivamente dos

processos do OP.

5 2 4 5 4 2 22

Possíveis soluções Benefícios Abrangência Satisfação InternaInvestimentos Cliente Operação Resultado

A partir da priorização feita, foi utilizada a matriz 5W1H (JUNIOR et. al., 2006), que

é uma ferramenta usada principalmente no planejamento do processo, na elaboração de planos

de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.

Com o uso da Árvore de soluções (Tabela 2) e da Matriz BASICO (Tabela 3), foi

possível refinar as soluções, sendo propostas as melhorias a serem implantadas no Programa

de Orçamento Participativo listadas nas tabelas 4, 5 e 6.

Tabela 4: Modelagem de processos otimizados - ter autonomia na utilização da verba

Novo Desenho do Processo

Objetivo Ter autonomia na utilização da verba.

Ações incluídas/alteradas Incluir no orçamento da Câmara Permanente de gestão verba para atividades pedagógicas

do programa de governo do Orçamento Participativo.

Atores incluídos Câmara Permanente de Gestão.

Pontos de Melhoria a serem implementados

Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado

1 - Dispor de verba para

realização de palestras,

cursos, projetos de divulgação

e etc.

Câmara Permanente

de Gestão.

Para o próximo ciclo

do OP

1 – Melhorar a condição de realizar as

atividades de divulgação

2 – Poder empregar o dinheiro em

atividades pedagógicas relacionadas ao

Orçamento Participativo.

Tabela 5: Modelagem de processos otimizados - melhorar divulgação do programa

Tabela 6: Modelagem de processos otimizados - Definir um novo ciclo para o OP

5. CONCLUSÕES

A complexidade mostrada nas atividades do OP é decorrente da necessidade de integração

com outros órgãos municipais, que muitas vezes possuem procedimentos extremamente

burocráticos, morosos e prolongados. Somado a isto, tais atividades devem obedecer a regras

e normas legais, o que mostra a necessidade de se ter um enfoque de modelagem de processos

e de ferramentas de gestão para ter uma administração pública eficiente.

Os resultados do presente artigo mostram a viabilidade do uso das metodologias de gestão de

processos com o uso de ferramentas que possam contribuir para a superação de limitações no

modelo de gestão organizacional dos municípios brasileiros, agilizando sua gestão, de

maneira integrada e flexível.

A modelagem de processos e as ferramentas de gestão devem ter uma abordagem sistêmica e

serem utilizadas dentro de um projeto maior de melhoria da gestão dos órgãos do município.

Iniciativas isoladas, de alguns órgãos, normalmente não possuem a capacidade de gerar os

resultados desejados e sua implementação torna- se limitada em relação à força política do

órgão.

Assim, as iniciativas referentes à modelagem de processos devem estar respaldadas pelo

desenvolvimento do planejamento estratégico do órgão, como forma de desdobrar os

objetivos estratégicos em ações nos processos, de forma a obter o alinhamento organizacional.

Novo Desenho do Processo

Objetivo Melhorar a divulgação do programa

Ações incluídas/alteradas Incluir no orçamento da secretaria de comunicação verba para campanha

publicitária do programa de governo do Orçamento Participativo.

Atores incluídos Secretaria de Comunicação, Secretaria de Planejamento.

Pontos de Melhoria a serem Implementados

Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado

1 - Apoio da Secretaria de

Comunicação.

2 - Confeccionar folhetos e cartazes

explicativos;

3 – Solicitar apoio logístico e de

recursos materiais para distribuição do

material entre a população;

4 – Anunciar sobre os objetivos do OP

em jornais, revistas, televisão, rádio e

sites locais.

Toda a equipe do

Orçamento Participativo

e o responsável por tal

procedimento na

Secretaria de

Comunicação.

Até a data limite para envio

da LDO (Lei de Diretrizes

Orçamentária) e LOA (Lei

de Orçamento Anual) e do

para solicitar a verba

necessária para o exercício

seguinte (realizado todo o

ano).

1 - Maior conhecimento do

programa pela população;

2 – Maior participação

dos envolvidos;

3 – Maior agilidade nos

processos;

Novo Desenho do Processo

Objetivo Definir um novo ciclo do Orçamento Participativo em virtude da inviabilidade na

conclusão das obras no período de ciclo atual de um ano.

Ações incluídas/alteradas Incluir o Orçamento Participativo em todas as secretarias municipais através da

elaboração de uma lei (modificar a estrutura do governo).

Atores incluídos Funcionários responsáveis pelas atividades do OP em cada órgão.

Pontos de Melhoria a serem Implementados

Solução Desejada Responsável Prazo Benefício Esperado

1 – Gerência de obras da CPG poderia

ser inserida na Secretaria de Obras

para tratar exclusivamente dos

processos do OP;

2 – Definir pessoas responsáveis

somente pelos processos do OP nas

outras Secretarias.

Prefeito. Para o próximo ciclo do OP

(fevereiro de 2013).

1 – Reduzir o tempo de

ciclo e espera em cada

secretaria;

2 – Obter prioridade nos

processos do OP nos

órgãos envolvidos.

6. REFERÊNCIAS ARAÚJO, L.C.G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão Organizacional. 2. ed. São

Paulo: Editora Atlas S.A, 2006.

AVRITZER, L. O orçamento participativo e a teoria democrática: um balanço crítico. In: Avritzer, Leonardo;

Navarro, Zander. (Org.). A Inovação Democrática no Brasil. São Paulo: Cortez, 2003.

CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. São Paulo: Ed. Atlas, 2003.

DATZ, D. Contribuição ao Estudo dos Custos Operacionais em Terminais Intermodais de Contêineres. 2004.

Dissertação (Mestrado COPPE/UFRJ) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2004.

DAVENPORT, T. H. 2000 Working Knowledge: How Organizations Manage What they Know. Harvard

Business School Press. p. 240

DAVIS, M. R. e WECKLER, D. A. A Pratical Guide to Organization Design. Los Altos: Crisp Pub, 1996.

DAYCHOUM, M. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

GESPÚBLICA. Guia D simplificação. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - Secretaria de Gestão.

2. ed. Brasília: MPOG/SEGES, 2006. 240 p.

HUNT, V. D. Process Mapping: How to Reengineer your Business Process. New York: John Wiley & Sons,

1996.

JUNIOR, I. M. et al. Gestão da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

MOTTA, Helena. Participação e distribuição de recursos. 2012. Disponível em:

http://www.acessa.com/politica/arquivo/artigos/2012/08/20-orcamento-participativo-dando-voz-e-prioridades-

aos-mais-carentes/. Acessado em: 04/03/2013.

NEVES S., João A. Análise e Melhoria de Processos. Apostila da disciplina de Engenharia de Métodos. Rio das

Ostras: UFF, 2010. 62 p.

OP – Orçamento Participativo. Relatório da Gestão de Processos do Orçamento Participativo. Macaé – RJ, 2012.

PAIM R., CARDOSO V., CAULLIRAUX H.,CLEMENTE R. Gestão de Processos , pensar agir e aprende.

Editora Boobman, Porto Alegre, 2009.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7.ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1989.

RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Improving Performance: How do Manage the White Space on the

Organization Chart. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995.

VILLELA, C. S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado

Organizacional. 2000. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade

Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2000.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


Top Related