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Page 1: Manual 355 - fidelização de clientes

MANUAL DE FORMAÇÃO

1. ESTE MANUAL REFERE-SE A:

MODALIDADE: Aprendizagem

SAÍDA PROFISSIONAL:

Técnico comercial

AÇÃO Nº: 1

UFCD: 0355

DESIGNAÇÃO UFCD:

Fidelização de clientes

DURAÇÃO UFCD:

25 horas

DATA INICIO: 5/11/2012

DATA FIM: 25/10/2014

FORMADOR: Maria Emília Reis

AÇÃO FINANCIADA PELO FUNDO SOCIAL EUROPEU E ESTADO PORTUGUÊS

Fidelização de clientes

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Com o advento da globalização do mercado, as empresas sentem cada vez mais

a necessidade de redobrar a atenção para com os clientes, que por sua vez, estão cada

vez mais exigentes. A cada dia, surgem novas tecnologias assim como surgem também,

novos tipos de produtos e serviços.

Neste sentido, estabelecer estratégias que assegurem a fidelização e a lealdade

dos clientes é cada vez mais importante.

A mudança é a marca da actualidade. Na área comercial, a mudança passa por

conquistar e encantar o cliente. Prestar-lhe o melhor atendimento possível. Portanto,

é necessário conhecer o cliente para atender as suas reais necessidades. Para tal, a

empresa deve investir constantemente nos seus colaboradores.

Os consumidores exigem, cada vez mais, produtos e serviços personalizados e

as empresas disputam cada vez a angariação de novos clientes, agregando valores para

conquistar e fidelizar clientes antigos. Assim sendo, programas de acção que visam

atingir simultaneamente estes dois aspectos, são geradores de uma grande vantagem

competitiva.

Assim, o mercado procura um profissional com um novo perfil e que seja capaz

de: representar o seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o

cliente; deve aproveitar o contacto que ele tem com o cliente e conhecer seu perfil,

procurar conhecer seu lado emocional para poder conduzir da melhor maneira a

venda. Representar o cliente significa estar no lugar dele.

Acredita-se que os programas de vendas que têm como objectivo fidelizar

clientes necessitam de relacionamentos personalizados. Isto só é viável quando a

empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes activos. Acredita-se

também que a autonomia na gestão do programa de relacionamento relaciona-se

intimamente com a identidade do negócio. À medida que as empresas investem em

fidelização, a visão da empresa altera-se. Os programas de relacionamento passam a

assumir o papel principal da estratégia.

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O Marketing de Relacionamento objectiva estimular a lealdade através da

humanização do contacto com os clientes, agora realizado em qualquer fase da

negociação, mesmo no pós-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve

fazer parte da cultura e missão das empresas. Pois acredita-se que a competitividade

em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do

relacionamento da empresa com os consumidores.

Segmentar os Clientes não é tarefa fácil.

Clientes são todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das

empresas. Através deste conceito pode-se inferir, então, que todos os consumidores

de produtos e serviços oferecidos por qualquer empresa são considerados clientes.

A satisfação e a fidelização de clientes viabiliza um fluxo de caixa contínuo no

futuro.

Um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um

negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa

mais frequentemente e em maior quantidade.

De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são

propensos a gastar mais com produtos provados e testados.

As empresas precisam melhorar a forma de atendimento. O cliente, quando é

bem atendido volta e traz consigo outros clientes. Isso precisa estar muito claro para

os empresários. Na nova ordem mundial, comandada pelo sector de serviços, o

atendimento passará a ser, cada vez mais, o factor decisivo para que uma empresa

tenha sucesso com os seus clientes - ou simplesmente desapareça do mercado. Define-

se marketing como um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de

valor com outros.

Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objectiva manter a lealdade à

marca através da optimização do relacionamento com os clientes, tanto realizado no

processo de venda como também no pós-venda. O conceito de Marketing de

Relacionamento passou a ser mais relevante a partir de 1990. Este conceito surgiu de

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uma necessidade, ditada pelo mercado: que fosse reformulada a relação entre

empresa e consumidor. Devido ao grande número de informações disponíveis e ao

aumento da concorrência no mercado procura fazer-se com que os consumidores

ocupem posição privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam

a determinar o significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a

empresa.

Quando o mercado se abre relativamente à concorrência, as empresas devem

cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiéis. Estas empresas

expressaram uma nova disposição em modificar seu produto de modo a atender as

exigências dos clientes, procurando estabelecer uma real interacção empresa-cliente,

onde o cliente interage com a empresa, expondo as suas necessidades e assim

ajudando a empresa a lançar novos produtos.

As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e se manterem no mercado

devem adoptar condutas calcadas na seriedade, justiça e na priorização da integridade

e dos direitos das pessoas com quem se relacionam. Ética empresarial.

O marketing de relacionamento trata-se de um processo que passa por

estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entre

organizações e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a

continuidade nas transacções de troca entre as partes, formando um elo de

fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus clientes.

Outro ponto a ressaltar é a importância e o reconhecimento, que as empresas

passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A conquista de um cliente depende cada

vez mais do poder de persuasão do vendedor, por isso a empresa deve priorizar as

recompensas ao pessoal responsável pelo atendimento, disponibilizar

aperfeiçoamento e reciclagem constantes, desenvolver políticas de incentivo salariais

e de carreira, valorizar o trabalho em equipa e a iniciativa individual, para que se

optimize o processo de relacionamento.

A nova forma de actuação caracteriza-se pela maior diversidade de produtos e

serviços, mercados segmentados, distinção pouco nítida entre produtos, ciclo de vida

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dos produtos acelerados, distribuição em fluxo constante, media tradicional incapaz de

comunicar mensagens claras, reestruturação e diminuição de organizações e ambiente

de negócios imprevisíveis.

Isso exige uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.

O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança,

fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado.

A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção.

Mas, acredita-se que, num mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em

segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do

cliente. Disso decorre a percepção, pelas empresas, da importância da retenção de

seus clientes activos, face à concorrência cada vez mais cerrada, o que transforma em

desafio a responsabilidade de reter o cliente activo.

A fidelização de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas, já

que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo reduções nos investimentos

em marketing e, como consequência, em campanhas de venda para aquisição de

novos clientes. Além disso, a retenção de clientes já conquistados propicia um melhor

resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.

A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil.

O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de

marketing de massas, que orienta a empresa no sentido de tratar os seus clientes

individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro.

Com o marketing de relacionamento forma-se, assim, uma rede de marketing

composta pela empresa e os consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores,

agências de propaganda, cientistas universitários e outros, cuja principal tarefa seria a

de criar forte lealdade dos consumidores.

Diversas são as denominações dadas aos programas de retenção de clientes,

tais como: pós-marketing, marketing directo, marketing de relacionamento, marketing

um a um, database marketing, entre outros.

No entanto, tais denominações possuem o mesmo significado e objectivo, ou

seja, a retenção de clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.

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Acções, funções e características da empresa que desagradam o consumidor

devem ser excluídas para que se estabeleçam de forma clara os objectivos da empresa

e para que o relacionamento com os clientes passe por uma avaliação contínua.

Para compreender a forma como os produtos e serviços oferecidos aos clientes

são utilizados deve ser feita uma análise detalhada do comportamento do consumidor.

As empresas que estão em constante relacionamento com seu público-alvo

preocupam-se com questões tais como: qualidade de vida e assuntos de interesse do

cliente.

Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos são aqueles

que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e têm responsabilidade no

processo de entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no

cliente reacções que põem em perigo a reputação de marketing de relacionamento,

colocando em dúvida a viabilidade da disciplina de marketing como um todo.

Para se tornarem competitivas num mercado que está em constante mudança,

as empresas necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado, que procurando

interagir com o cliente.

Um posicionamento dinâmico constitui-se em um processo que engloba três

dimensões: produto, mercado e a empresa.

A primeira dimensão, do produto, refere-se a como a empresa deseja colocar

seu produto no mercado competitivo, sendo aconselhável dar atenção especial a

factores intangíveis do posicionamento, que constituem a chave para a construção de

relações com os consumidores.

Na segunda dimensão, a do mercado, o produto tem de ganhar o

reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores como um

produto vencedor.

Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os principais

participantes da infra-estrutura do sector e trabalhar intimamente com eles.

Na terceira dimensão, o estágio final do processo, as empresas têm de procurar

um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento depende de seu sucesso

financeiro, pois empresas com problemas financeiros são obrigadas a reconstruir sua

posição no mercado, já que os consumidores relutam em comprar produtos de

empresas com problemas

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Depreende-se que uma empresa conceituada no mercado poderá ter maior

facilidade na selecção do seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poderá

estar mais apta a enfrentar a concorrência.

A empresa possui ainda vantagens no sector financeiro, pois encontra maior

facilidade de realizar negociações, visto que as instituições financeiras visam empresas

com bom posicionamento financeiro.

Um relacionamento eficaz com o cliente é requisito para a fidelização do

mesmo. Esta fidelização é classificada em cinco estágios no que diz respeito a uma

escala de lealdade, estágios que incentivam o cliente a atingir o estágio seguinte até

que comece a divulgar a empresa.

Os 5 estágios, bem como as suas características, são:

Cliente potencial - É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca

comprou nada. É necessário saber como atrair esse cliente a efectivar uma compra.

Não quer dizer que o cliente esteja sempre em busca de variedade de produtos e

preço. Deve ser cativado de maneira inteligente.

Cliente pesquisado - É aquele que vai testar o seu estabelecimento. A primeira

impressão será decisiva para sua elevação ao estágio de cliente eventual. É necessário

convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais relevante que o preço.

Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que grande parte dos clientes procuram

confiança, não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde o

primeiro momento e torná-lo um divulgador do seu negócio.

Cliente eventual - É aquele que lhe compra a si por algum motivo; bons

sentimentos, boa sensação, resolução de problemas. Porém, se um cliente compra

simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse cliente não foi

valorizada, poderá perdê-lo amanhã para um concorrente que apresente preço menor.

É necessário saber do que o cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazendo

as suas necessidades, não só efectua uma venda, mas também conquista um cliente,

que poderá tornar-se assíduo.

Cliente assíduo - O cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante.

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Para tal, é necessário uma dedicação ao cliente e saber surpreendê-lo. Dessa

forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo

recompensados de forma diferente.

Cliente divulgador - É aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou

serviço a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido.

Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser esquecido. Mais do que

nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de

fidelidade e relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido.

Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias ferramentas e

metodologias, com diferentes estágios de sucesso.

Observa-se que quando estes são iniciados, não devem ser interrompidos, pois

despertam a sensação de se pertencer a um grupo e geram para as empresas,

vantagens como a identificação dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a

comercialização de produtos e de serviços a um menor custo, a presença de fonte

interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o incentivo à utilização do produto ou

do serviço adquirido.

A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os princípios

da diferenciação, procurando agregar o maior valor possível aos diversos públicos-alvo

identificados no processo da segmentação.

Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.

Estratégias de fidelização de clientes

As transformações que ocorrem nas pessoas conduzem à necessidade de

formação, substituição, transferências, desenvolvimento e avaliação. Os avanços

tecnológicos são reflexos da evolução dos conhecimentos, através das novas formas de

realizar os trabalhos. Também nos sistemas podem ocorrer mudanças no que diz

respeito às responsabilidades estabelecidas, nas hierarquias de autoridades, processo

de descentralização, estabelecimento de comunicações, realização de procedimentos,

instruções, entre outros.

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No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade, o

planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As

mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as dimensões.

Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão prospectiva, direccionada

aos interesses dos usuários, desejável, viável e estimulante.

Objectivando tornar viável essa visão surge a necessidade de analisar os

ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de estratégias,

metas e objectivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos, as mudanças

possam ocorrer de forma efectiva e previsível com o decorrer do tempo.

O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões

que podem afectar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a

sociedade e neste sentido é fundamental procurar compreender bem a área de

negócios na qual a organização está inserida.

A vantagem competitiva deve ser obtida através do relacionamento com o

cliente.

É necessário entender que na elaboração de um processo de estabelecimento

da posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é de fundamental

importância a identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na escolha entre

várias organizações, pois os clientes valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas

necessidades e expectativas.

Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais

podem ser denominados de “ganhadores” de serviços, qualificadores e “perdedores”

de serviços, serão decisivos na preferência do cliente pelos produtos ou serviços

ofertados pela organização, e consequentemente para o estabelecimento de uma

vantagem competitiva.

A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e

complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da

estratégia correcta.

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Neste sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como aumentar a

satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de negócios em constante

transformação. As exigências de qualidade de um serviço e, consequentemente, da

forma como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências

específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho.

Desta forma, a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a medida de

qualidade da relação entre a empresa e o consumidor final.

Deve ser seguida como um padrão que deve ser cumprido pelo fornecedor do

produto, o qual deve orientar-se também pelas expectativas e exigências específicas

do mercado.

Regras Básicas para Fidelização de Clientes

As regras básicas, segundo Stan Rapp, o autor de Maximarketing II, para a

fidelização de clientes consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente.

Isto significa que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as acções

para os clientes sejam planeadas desde o contacto inicial e se finalizem procurando

obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré-estabelecido. Esse período

depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.

2. Fazer coisas juntos.

Este é o melhor meio de interacção entre empresa e cliente, mas de difícil

implementação. São poucas as actividades que a empresa pode realizar com seus

clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado "business-to-business"

quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente.

Esse aspecto está ligado ao serviço de "Customer Service" (atendimento ao

cliente), que ao registrar as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de

problemas.

Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as técnicas de

pesquisa como "Focus Group" para procurar conhecer as necessidades, percepções e

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desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria

relacionamentos estáveis.

4. Pesquisar respeitosamente.

A base do aperfeiçoamento de um Database Marketing está em desenvolver

pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que

não irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo

emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como, por exemplo, um pequeno

brinde.

5. Descobrir a força da publicidade de resposta direta.

A publicidade de resposta directa permite que o cliente se comunique em

busca de mais informações ou declare sua opinião sobre a empresa, a própria

propaganda ou empreenda a acção incitada. Como o próprio nome indica o cliente

pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos.

Segundo os modelos de decisão, um cliente torna-se um adepto do produto

após a segunda compra.

O processo de adopção é muito importante porque irá auxiliar no planeamento

do ciclo de comunicação. Isso quer dizer que o ideal é que o ciclo de comunicação

transforme o cliente em adepto e portanto considere o tempo de recompra para

calcular o período de sua duração.

As regras acima são auto-explicativas, mas, apesar de óbvias, exigem por parte

da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efectiva

implementação fornecendo os recursos para que se cumpram.

Modelos de Relacionamento

A partir dos pontos apresentados por Stan Rapp, desenvolvemos os programas

de fidelização de acordo com os modelos de relacionamento, que são:

1. O Modelo de Recompensas

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Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da

compra por meio de prémios, bónus, incentivos.

Exemplos típicos deste modelo é o programa de "Frequent Flyer", realizado

pelas companhias aéreas; "Comprador Frequente", desenvolvido pelas lojas de

departamento e o "Frequent Travelers Program", realizado pelas cadeias de hotéis nos

Estados Unidos.

2. O Modelo Educacional

Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de

comunicação interactivo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais

informativos. Eles podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante

solicitação.

A principal característica deste programa consiste em "educar" o cliente para o

uso ou consumo do produto.

3. O Modelo Contratual

O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se

tornar membro e usufruir de uma série exclusiva de benefícios.

4. O Modelo de Afinidade

O modelo de afinidade é um clube de clientes que agrupa pessoas segundo

algum tipo de interesse. Normalmente o elemento básico é uma publicação, como

uma revista, por exemplo.

A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada pelo

interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.

5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)

Neste tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado

à compra do produto, ou o uso do serviço.

Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o

serviço de transporte do aeroporto para o hotel ou até o centro de locação, mediante

a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.

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6. O Modelo de Aliança

Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança

para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo típico são as

companhias aéreas, que fazem a reserva de carros com as locadoras de veículos.

Cada um desses modelos procura formas diferenciadas de criar e manter um

relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um conceito específico de

reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte aos

desejos e expectativas de seus clientes.

Marketing um a um

Este capítulo apresenta a evolução do marketing de massa para o marketing

um a um e as estratégias de gestão do relacionamento com o cliente (CRM – Customer

Relationship Management).

O sistema de produção em massa que impulsionou a economia no século XX

tornou-se o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, não apenas na produção, mas

também na gestão das organizações, inclusive a função marketing.

Segundo Pine II (1994) o paradigma da produção em massa tem como

componentes chave dentro da função marketing: baixo custo, produtos padronizados

vendidos a mercados homogéneos, resultando em oferta estável. Ocorre que o

modelo de produção em massa vem apresentando sérios sinais de esgotamento, os

quais podem ser explicados pelas: instabilidades nos consumos, mudanças

demográficas, alterações nas necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos

económicos, choquem, incertezas e, finalmente choque nos produtos e processos

tecnológicos.

Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina “Customização Maciça” existe

o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produção,

comercialização, e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente variedade

e personalização “para que quase todos encontrem exactamente o que eles querem”.

Pine II (1994) aduz que na produção em massa o foco estratégico da função

marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos baixos,

produtos padronizados para mercados homogéneos, e seu benefício primário para a

empresa foi oferta estável e previsível. “Consequentemente, o marketing era

realmente escravo da produção, não do consumidor. O marketing assumiu que aquilo

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que os consumidores mais queriam era um bom preço”. E isto provocou alguns efeitos

prejudiciais, dentre os quais:

· Desconsideração de muitas necessidades e vontades dos consumidores;

· Consumidores desapontados e desleais;

· Abertura de nichos de mercado;

Analisando a mesma questão, Peppers & Rogers (1994, p. 2) afirmam que a

partir da Revolução Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos

padronizados, utilizaram a mídia de massa para fazer com que os consumidores

adquirissem seus produtos.

Assim surgiram as marcas e a publicidade que, somadas à concentração da

oferta do consumidor em um produto produzido em massa, proporcionaram

significativa e crescente rentabilidade. Porém, os tempos atuais passam por uma

descontinuidade tecnológica de proporções épicas, e a maioria das pessoas não está

preparada para tais mudanças. Para os autores:

No marketing um-a-um a única vantagem competitiva real é a informação

obtida do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de vir do

cliente por meio de constante diálogo. Cada nova conversa é baseada na anterior,

construindo um longo e único diálogo. Independentemente do meio utilizado pelo

cliente para contactar - pessoalmente, através do telefone, do caixa electrónico ou

Internet – é necessário resgatar detalhadamente as interacções e transacções

passadas. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se

lembra, nós também temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é

simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!

Estratégias do marketing um a um

Segundo Peppers & Rogers (2001) existem quatro estratégias para estabelecer

uma relação um-a-um com o cliente:

Identificação: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, diversos

dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contacto do cliente:

a) História e transacções;

b) Receita e lucratividade;

c) Reclamações;

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d) Canal de comunicação preferido;

e) Momento da vida;

f) Valor (real, potencial e estratégico);

g) Potencial de crescimento;

h) Risco.

Diferenciação: Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar ou

desconhecer essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em seu valor

para a empresa e em suas necessidades. O objectivo da diferenciação de clientes é

encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Os

tipos de diferenciação podem ser: por Valor e por Necessidades:

a) Diferenciação por Valor: A diferenciação por valor nada mais é que o

LifeTime Value - LTV, que é o valor que o cliente tem em toda sua história

transaccional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em

vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de lucratividade. Deve-se também medir

o custo para atender cada um dos clientes, pelo simples facto de que os custos são

diferentes de cliente para cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode

ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua

relação com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negócios

futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real é simplesmente a soma

de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transacções com a empresa e os

negócios gerados por sua referência. Esses dados geralmente estão armazenados nos

sistemas contábeis da empresa (pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar

o processo de diferenciação dos clientes. O valor potencial é mais difícil de ser medido,

pois envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém ele

existe e deve ser medido. Uma forma objectiva de medi-lo é saber quantas vezes o

cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente;

b) Diferenciação por Necessidade: Quanto maior o número de necessidades

conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. É possível diferenciar os

clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois, idealmente, chegar no

nível individual. Descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades.

Quanto mais se sabe sobre as necessidades dos clientes, maior é o valor adquirido.

Quanto mais se entende e se responde a essas necessidades, mais os serviços são

percebidos como diferenciados.

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Interacção: Para os Clientes de Maior Valor – CMV – se devem implementar

programas de retenção. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilização

de canais de comunicação exclusivos são formas de recompensar os melhores clientes.

Porém, é através da relação de aprendizagem e da personalização que tornam cada

vez mais forte a relação com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial –CMP –

necessitam de tratamento distinto. Devem-se desenvolver esses clientes através de

incentivos, como concessão prematura de privilégios, cross selling e up selling. O

investimento é no sentido de entendê-los, procura assim participar cada vez mais

nesses clientes, embora façam negócios com os concorrentes, têm um potencial ainda

a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles que dão prejuízo?

É preciso pelo menos cobrar o valor real dos serviços prestado. Seus nomes

devem ser suprimidos das listas e de outras iniciativas de contacto, sem, entretanto

eliminar seus nomes da base de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se

o valor dos serviços, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em

relação aos BZs, é que eles têm valor real e estratégico abaixo do custo de

atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade. A interacção é a única

forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o objectivo final é

desenvolver uma relação de aprendizagem, onde cada vez mais os serviços e produtos

são personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar nessa condição.

Há uma relação íntima entre a interação e a diferenciação. Na realidade essas duas

estratégias caminham juntas, pois uma depende da outra.

Personalização: É bem simples quando se conhecem as necessidades e as

preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento

adequado das pessoas que têm contacto com ele. Elas devem estar preparadas para

mudar o comportamento de acordo com cada cliente. Quanto mais bem-sucedida for a

personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócio. Para

personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back

office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja.

Customer relationship management – crm

O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanças

radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, a dissolução do

mercado de massa, as transformações sociais, a desregulamentação, e intersecção

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Manual 0355 Fidelização de clientes 17

entre os sectores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram

para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as

grandes empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna, 1993).

Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez que a

previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham sustentação duradoura.

Nesse período a competição apresentou os seguintes elementos relevantes:

· Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos

segmentos de mercado;

· Competição em nível mundial;

· Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos;

· Pouca nitidez na distinção dos produtos;

· Aceleração dos ciclos de vida dos produtos;

· Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no diálogo

com o cliente;

· Amplificação do nível de barulho na utilização da mídia tradicional,

provocando confusão e falta de clareza na transmissão das mensagens;

· As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer

negócio;

· O ambiente dos negócios torna-se turbulento e imprevisível;

· A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido.

O marketing de transacção se preocupa com, no máximo, os três primeiros

tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo cliente

que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis. Sendo assim, é

possível definir o que é marketing de relacionamento, que alguns autores chamam de

CRM. Em uma primeira instância o marketing de relacionamento pode ser considerado

como a atracção, manutenção e - em organizações multi-serviços - o aumento de

relacionamento com clientes.

A atracção de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objectivo final

à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas

no contexto de relacionamento deve ter quatro atitudes sempre como orientação:

· Compreender as necessidades dos clientes;

· Tratar os clientes como parceiros;

· Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores;

Page 18: Manual 355 - fidelização de clientes

Manual 0355 Fidelização de clientes 18

· Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às

qualidades individuais.

De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente

definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, aproveitando o

movimento do mercado nessa direcção, chamam suas aplicações de CRM (as mesmas

que já existem há algum tempo). Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para

implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Mesmo o

Gartner Group, considerado uma referência em Tecnologia da Informação, apud

Peppers & Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratégia de negócio e não

um conjunto de ferramentas.

Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento,

análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com

total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente

é agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes.

Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e

todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do ponto de

vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de vendas

(SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e

suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações

gerenciais, e comércio electrónico.

O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais

que a implantação de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudança de cultura que

transcende à reorganização dos processos e tecnologia para suportar essa nova forma

de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse processo engloba três dimensões:

Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos

ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos produtos e

serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de retaguarda operacional, linha

de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda estão ligados aos Sistemas

Integrados de Gestão – ERP, aos Sistemas de Gestão de Fornecedores – SCM e aos

sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam à automação de

atendimento aos clientes – SAC e automação de vendas – SFA. Os sistemas de mobille-

office dizem respeito aos sistemas móveis de atendimento aos clientes e automação

Page 19: Manual 355 - fidelização de clientes

Manual 0355 Fidelização de clientes 19

de campo com o uso de equipamentos móveis, como os computadores e PDA –

Personal Digital Assistant;

Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interacção com os clientes, tais

como sistemas de voz, telefone, tele -conferência, e-mail, faz ou qualquer outro

mecanismo que permita interacção directa com o cliente;

Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com o

objectivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais competitivos para

a gestão dos negócios, assim como orientar a organização, baseados na análise de

fatos e dados organizados em datawarehouse.

Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última

dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada

prioritariamente. O database marketing é o núcleo de toda a estratégia e tácticas do

CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticos e individuais de clientes, os

esforços das dimensões colaborativa e operacional podem resultar em efeitos

individuais na relação com o cliente, absolutamente contrários aos objetivos

fundamentais de uma estratégia de CRM.

Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas

pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez

recomendações:

→ Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de

relacionamento com os clientes e comunicá-las para toda a organização. Todos devem

saber o que vai ser feito e como ganharão com isso, junto com a empresa;

→CRM não é um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente de

uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com cronogramas de vários

anos e investimentos de muitos milhões pode ser fatal;

→Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de transformação.

Iniciativas planeadas, coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com

um programa levam a organização a seus objetivos com mais agilidade e segurança;

→Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente mensuráveis. O

retor no tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento, a manutenção e o

crescimento de programas de relacionamento;

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Manual 0355 Fidelização de clientes 20

→Por outro lado, ao longo do tempo, a empresa deve saber valorizar os ganhos

intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir

da interacção com o cliente?

→Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na

companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de cada

produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um cliente;

→As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são

indicadores indirectos.

A tendência é clara: o que interessa é medir lucratividade individual,

participação no cliente e retenção dos clientes mais rentáveis;

→Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização,

remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e marketing,

políticas de gestão de dados e privacidade, obtenção de permissões de clientes são

factores cruciais, frequentemente esquecidos;

→A estratégia de relacionamento com o cliente afecta toda a organização,

inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bem-sucedida se

for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma linha conceitual bem

definida;

→A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação

sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar

rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer

relacionamentos dominantes em seu mercado.

Para Reichheld (2003), as organizações que se importam com o crescimento,

rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes

(internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um

relacionamento forte com o cliente é essencial ao sucesso do negócio, pois fazer

negócio com pessoas conhecidas e confiáveis é mais previsível e eficiente e, portanto,

mais rentável do que fazer negócios com estranhos.

Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes,

pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria

das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios

são perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa

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Manual 0355 Fidelização de clientes 21

que dentro de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova

integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados

comprobatórios, é aceito que na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes

mais que na manutenção daqueles já existentes, e que um cliente satisfeito comenta

sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a

um número maior de pessoas.

Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem

criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários,

gerar vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir

o custo de capital. Isso significa que existe uma relação de causa e efeito entre a

fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionários.

Para Reichheld (2002) a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do

cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor. A lealdade como princípio

estratégico vem sendo uma resposta à desvalorização que vem sofrendo o principal

activo de qualquer empresa: o capital humano. E a escolha por ser uma empresa que

valorize a lealdade não é apenas uma opção de Relações Públicas ou RH. Trata-se de

uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados envolvidos nela: os

investidores, os funcionários e os clientes. O mais curioso é que de uma série de

variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um

empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma

enorme correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio.

Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and

Company, liderados pelo seu sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como

agências de publicidade, lavandaria industrial, seguro de vida, publicações e softwares

entre diversos outros, uma retenção adicional de clientes em cinco pontos percentuais

gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente líquido do resultado da carteira de

clientes da empresa.

Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o

relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter

três níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização

(DUFFY, 2002):

Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o

cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras

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Manual 0355 Fidelização de clientes 22

repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção

de clientes e não a fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não

passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de

oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de

fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento;

Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o

rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e

customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações regulares com os

clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do

mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades

educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc.

Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores

por parte do cliente. Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios

progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente.

Exemplo de Programas de Continuidade são praticados por companhias aéreas. Estas

incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado,

adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um

voo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais

selectos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera

exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros.

Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing

que também têm como objectivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os

em torno de um interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo

estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis,

tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e

aprendizagem valioso sobre o cliente;

Nível estrutural: neste nível o relacionamento procura soluções estruturais

para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores

agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis

em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do

relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É

estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da

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Manual 0355 Fidelização de clientes 23

outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela

empresa cliente.

Existem diversos níveis de relacionamento que podem ser empregados na hora

de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto, quando se fala em relações

entre empresas, surge um questionamento: as empresas são feitas de pessoas, sendo

que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto, quando se fala em fidelizar

empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas pessoas estão divididas em três tipos: os

“decisores”, os influenciadores e os usuários. Os “decisores” são as pessoas que

aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos – geralmente os directores,

os gestores das empresas. Os influenciadores são as pessoas que seleccionam e

recomendam as empresas para contratação. Já os usuários são as pessoas que

efectivamente usam os produtos e/ou serviços oferecidos. Sendo assim, a relação

entre empresas trata na verdade da relação com diferentes tipos de pessoas por trás

da empresa-cliente, assim como na relação entre empresas e pessoas físicas, as

empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o núcleo familiar dos clientes.

Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o conjunto de “decisores”,

influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a selecção prioritária

de com quem se trabalharia os programas de relacionamento.

De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum

benefício para a companhia propriamente dita. Além disso, precisamos ter a

preocupação também com a premiação para fidelização das pessoas envolvidas no

relacionamento com a empresa.

No entanto, em determinadas ocasiões esta linha ténue entre o interesse da

empresa visão do interesse do seu representante pode ser ultrapassada em

detrimento da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização

pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno.

A melhor maneira para evitar esta falsa interpretação é recompensar o

representante da empresa na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal,

o capital intelectual da empresa é um de seus activos. E investir nele é recompensá-la

tanto em produtividade quanto em rentabilidade (pode-se promover indirectamente a

lealdade dos funcionários das empresas parceiras).

Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos

em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflictam na sua actividade

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Manual 0355 Fidelização de clientes 24

profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em

programas business to business.

De qualquer forma, independente da questão ética em business to business, o

conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as cinco

seguintes características, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones

(HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998):

Relevância: significa a preocupação com duas dimensões:

1. Ter prémios que o cliente realmente quer; e

2. Ter benefícios que o cliente pode efectivamente alcançar. Especialistas

recomendam que os programas tenham sempre um nível de premiação baixo que

todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar frustração e desistência,

contrariando o objetivo de fidelidade do programa.

Valor aspiracional: além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o programa

precisa ter prémios de alto valor que incitam a participação de determinado grupo de

consumidores.

Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do benefício e, sim, o

valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta necessidade é o

programa True Rewards da A T& T que só alcançou maior sucesso quando abandonou

o limite de apenas oferecer ligações de longa distância gratuitas, nada aspiracionais, e

ampliou seu catálogo de prémios desde milhas para viagens, viagens exóticas, até

sorteios em dinheiro;

Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe

convém.

Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias aéreas

passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de escolha dos

clientes;

Conveniência: de nada adianta ter um catálogo de prémios fantástico no qual a

troca seja pouco disponível ou muito difícil;

Comunicação: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o

programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência relevante e

excitante. Senão o programa toma características passivas. O True Rewards da AT&T

era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10 % do público sabia que

participava do programa. A inscrição era automática para todas as pessoas que

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Manual 0355 Fidelização de clientes 25

tivessem despesas de telefone em longa distância maior por mês que ganhavam mais

"minutagem" gratuita, que demonstrou não ser um benefício de valor aspiracional

para boa parte da carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima.

Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma

estratégia de lealdade:

Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma

proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efectivamente superior

quando comparada às ofertas dos concorrentes;

Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva

sistemas para uma aquisição selectiva. A conquista dos clientes certos geralmente

depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera do

que de habilidades excepcionais de venda;

Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como activos e faça todo

o possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços,

linhas de produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a

fidelidade dos clientes;

Identifique os funcionários certos. Seja tão selectivo ao escolher funcionários

quanto ao escolher clientes. Procure pessoas de carácter, que compartilhem os valores

da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma produtividade

superior;

Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no

desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e

estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e

suas habilidades;

Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A

produtividade superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às

empresas manter custos mais baixos como percentagem da receita;

Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais não

tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital aberto,

os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo

prazo e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários também

prosperam;

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Manual 0355 Fidelização de clientes 26

Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só

prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores

precisam ter um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer

gratificação aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores

tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu.

Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelização de clientes em dois

enfoques: estratégica e táctica. A estratégica significa habilitar a empresa para manter

a clientela no longo prazo e a táctica é o esforço pró-activo para incrementar o total de

negócios com cada cliente, através de relacionamentos e benefícios exclusivos

talhados individualmente.

Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim, as diversas classificações

semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar

sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:

1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, consequentemente, o

seu valor;

2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na

empresa e, novamente, o seu valor; e

3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e

antecipar suas necessidades.

E por fim, deve-se enfatizar que este tão recente conceito de negócio

denominado fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas

práticas cotidianas do comércio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld

(2001), os seus seis princípios manifestam-se em actos simples e objetivos que

deveriam estar fundamentando os sistemas empresariais de mensuração de

resultados, remuneração, organização e estratégia e envolvendo accionistas,

funcionários e clientes:

1. Jogue para que todos ganhem: Lucrar somente à custa dos parceiros é um

atalho para um beco sem saída

2. Escolha bem: A participação é um privilégio

3. Não complique: A complexidade é inimiga da rapidez e flexibilidade

4. Recompense os resultados: Parceiros de valor merecem objetivos de valor

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Manual 0355 Fidelização de clientes 27

5. Preste atenção e seja franco: Relacionamentos de longo prazo requerem

comunicação e aprendizagem honestas e mútuas

6. Diga o que faz: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos

eles são imbatíveis.

Atitudes que auxiliam na conquista e na fidelização dos clientes

Segundo Kotler (2000), existem algumas atitudes que podem mudar

definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Essas atitudes além

de conquistar novos clientes, ajudam a fidelizá-los para sempre:

a) Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a

resposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu

negócio;

b) A empresa deve querer cuidar de seus clientes;

c) Uma das piores coisas que se pode fazer é cobrar mais do cliente do que ele

tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco

menos;

d) Ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bons serviços

aos clientes. A parte importante é projectar sistemas que permitam a empresa fazer o

trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo irão

ajudar se o produto ou serviço não for aquilo que o cliente deseja;

e) As pessoas que tratam directamente com clientes devem ter autoridade para

resolver problemas;

f) A coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudo àquilo

que prometeu;

g) As críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios, principalmente

para que a empresa não corra o risco de repetir o mesmo erro;

h) Se o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela deve tentar

conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar em contacto com alguns

de seus concorrentes e fazer acordo com eles;

i) A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elevá-las logo que

sejam atingidas.

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Manual 0355 Fidelização de clientes 28

Desta forma, a fidelidade do cliente deve ser considerada pela empresa o

principal ingrediente para a fórmula do sucesso, sendo essa a chave para a

lucratividade e crescimento contínuo.

Para entender o impacto nos negócios e avaliar as acções do mercado

resultantes do nível de satisfação em relação ao serviço fornecido, uma organização

deve utilizar um modelo que possui oito elementos básicos:

1. Atributos da qualidade do serviço.

2. Serviço esperado.

3. Factores de influência.

4. Serviço percebido.

5. Qualidade do serviço recebido.

6. Nível de satisfação.

7. Novas atitudes.

8. Novo comportamento.

O primeiro elemento são atributos ou dimensões da qualidade. Qualidade de

serviço é um composto de vários atributos ou dimensões tanto objectivas como

subjectivas.

A composição de todas as possíveis dimensões descreve o serviço por inteiro. É

importante entender as dimensões da qualidade para que possamos saber como

nossos clientes definem a qualidade de nossos serviços. Somente através do

entendimento das dimensões da qualidade é que seremos capazes de desenvolver

medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de serviços. Por exemplo,

em um serviço de atendimento a clientes, alguns atributos são fundamentais como:

Disponibilidade:

O grau com que o serviço está disponível, sempre que os clientes necessitam

(24 horas por dia, 365 dias por ano).

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Manual 0355 Fidelização de clientes 29

Acessibilidade:

O grau com que os clientes conseguem contactar o fornecedor no período em

que está disponível (n° de tentativas para obter uma ligação de sucesso).

Cortesia:

O grau com que o fornecedor demonstra comportamento cortês e profissional

(quando eu telefono para o serviço de atendimento a clientes, os atendendores são

sempre corteses e polidos?).

Prestabilidade:

O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitação

dos clientes (percentual de casos resolvidos na linha pelo atendedor).

Confiança:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o

serviço prometido de maneira precisa e confiável (após solicitar um serviço por

telefone, eu tenho confiança de que o meu caso será tratado de maneira precisa e no

prazo combinado).

Competência:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e

conhecimento necessários para prestar o serviço (a pessoa que está me atendendo é

capaz de responder às minhas perguntas?).

Comunicabilidade:

O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes através de uma

linguagem simples, clara e de fácil entendimento.

O segundo elemento é o serviço esperado. Conhecer o que os clientes esperam

em relação aos vários atributos do serviço é possivelmente a etapa mais crítica para o

fornecimento de serviços de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a

necessidade de entender por completo as expectativas de seus clientes. Apesar delas

terem um genuíno interesse em fornecer serviços de qualidade, elas perdem o foco

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Manual 0355 Fidelização de clientes 30

por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes gostariam de ter

e fornecem isso ao invés de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto

acontece, as empresas fornecem serviços que não atendem às expectativas dos

clientes. Importantes características são deixadas de lado e os níveis de desempenho

definidos são inadequados. Além disso, os clientes atribuem peso ou importância

diferentes para cada atributo da qualidade; o conhecimento do grau de importância

que os clientes dão para os diversos atributos ou dimensões irá auxiliar as empresas a

estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeiçoamento da qualidade.

O terceiro elemento são os factores de influência. Vários factores estão

constantemente influenciando e moldando as expectativas dos clientes em relação ao

serviço. São eles: as comunicações "boca-a-boca"; necessidades pessoais (na indústria

financeira, enquanto alguns clientes esperam que os bancos forneçam o maior limite

de crédito possível, outros esperam que os bancos sejam mais severos do que eles são

na concessão do crédito); experiências passadas com um mesmo fornecedor e/ou com

outros fornecedores (concorrentes), e as comunicações externas (que incluem uma

variedade de mensagens, directas e indirectas, emitidas pelas empresas aos seus

clientes atuais ou futuros compradores).

O quarto elemento é o serviço percebido. Esse elemento é resultante do

contacto do cliente com o fornecedor do serviço. Por exemplo, suponha que um

cliente perdeu seu cartão electrónico e necessita de uma reposição. Após um ou uma

série de contactos com seu banco para obter uma reposição do seu cartão, o cliente

sai dessa interacção com suas percepções sobre o serviço. Elas podem incluir: o quanto

é fácil (ou difícil) contactar seu banco para relatar a perda do cartão; a rapidez

percebida para obter um novo cartão; a maneira e o tratamento recebido do

funcionário que atendeu o caso. Essas percepções contribuem para a avaliação da

qualidade do serviço recebido (o quinto elemento).

O quinto elemento é a qualidade do serviço recebido. A percepção geral que os

clientes têm sobre qualidade para uma determinada empresa de serviços é baseada

em diversos atributos que os clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles

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Manual 0355 Fidelização de clientes 31

notam a diferença entre a classificação que deram para a qualidade recebida e a

qualidade que eles esperavam receber.

Essa diferença é então ponderada pelo grau de importância que os clientes

estabeleceram para cada atributo. Dessa análise deriva directamente o nível de

satisfação em relação ao serviço (o sexto elemento). Daí então novas atitudes (o

sétimo elemento) poderão surgir. Por exemplo, o cliente poderá sair de uma

transacção de reposição de cartão com uma opinião superior a respeito do seu banco -

especialmente com opiniões mais favoráveis sobre a capacidade do banco em lidar

com situações emergenciais e sobre sua prontidão em atender e ajudar clientes em

necessidade.

Essas novas atitudes poderão levar à mudança no comportamento do cliente, o

oitavo elemento do modelo, que inclui aumento da utilização dos produtos ou

serviços, aumento da intenção de realizar novos negócios com o banco e a divulgação

para outras pessoas dos aspectos positivos de sua experiência.

Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a

sua experiência do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em

muitas indústrias, nós não podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita

entre clientes do sector financeiro revelou que clientes muito satisfeitos divulgam sua

experiência para outras pessoas tanto quanto clientes muito insatisfeitos. Ambos os

grupos, por sua vez, divulgam para um número muito maior de pessoas do que os

grupos de clientes com reacções neutras ou complacentes.

É evidente que clientes altamente satisfeitos irão provavelmente construir

atitudes mais favoráveis em relação a uma empresa, e que essas novas atitudes, em

contrapartida, irão conduzir a uma mudança de comportamento desejada. Da mesma

forma, um cliente insatisfeito poderá criar atitudes negativas e então alterar o seu

comportamento para uma direcção indesejável. É pouco provável que clientes

satisfeitos tomem uma atitude desfavorável, ou que clientes insatisfeitos tenham uma

atitude favorável. Como também é pouco provável que a tomada de atitudes mais

favoráveis seja sucedida por mudança de comportamento indesejada.

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Manual 0355 Fidelização de clientes 32

Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos não necessariamente

mudam suas atitudes, nem as mudanças de atitude levam necessariamente à mudança

de comportamento. Nós podemos ilustrar com dois exemplos de uma empresa de

serviços.

Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a

maneira com que a empresa tratou o seu caso elevou sua opinião a respeito da

mesma; os restantes 25% disseram que sua opinião não foi afectada.

Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam

aumentar o volume de negócios por causa de suas experiências. Daí que, embora a

alta satisfação dos clientes não necessariamente resulta em uma mudança de

comportamento desejada, ela nunca irá prejudicar a relação de negócios entre o

cliente e a empresa.

Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinião a

respeito da companhia decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir

seu volume de negócios. Então, embora a insatisfação dos clientes nem sempre resulta

em uma mudança de comportamento indesejada, ela nunca irá ajudar a relação de

negócios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o conhecimento sobre o cliente e o

mercado, derivados da qualidade do serviço recebido, e a medição do impacto dessas

acções, favoráveis ou desfavoráveis, irá aumentar significativamente a oportunidade

de uma empresa tomar melhores decisões de negócios, elevar a lealdade dos seus

clientes e fortalecer a sua posição competitiva.

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Manual 0355 Fidelização de clientes 33

Bibliografia

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