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Professor José Salvador de Abreu – [email protected] Página 1

Conteúdo Programático

O processo Estratégico Conceito de Estratégia Visões da Estratégia

Análise do Ambiente Ambiente Externo Ambiente Interno

Análise do Negócio Limites de Atuação Atividades Principais Unidades Estratégicas

Análise da Organização Análise das competências organizacionais Cadeia de Valor

O Processo Estratégico – Formulação Missão Visão Valores

O Processo Estratégico – Implantação Mudança Organizacional Análise de risco




Referências Bibliográficas

PORTER, Michael, Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e da concorrência . Rio de Janeiro: Campus, 1991.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2005.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

HITT, Michael A.; ireland, r. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2ª Ed. São Paulo: Thomson, 2008.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo: Campus, 2000.

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIA Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:

• Escopo da organização: produtos e mercados • Vantagens competitivas • Desempenho • Uso dos recursos




RELEVÂNCIA DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Em diferentes tipos de organização os níveis organizacionais possuem forças diferentes

Trata-se de um fator ambiental, tanto interno quanto externo à organização.

Pode causar impacto sobre a capacidade de atingir objetivos propostos

Nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as organizações

A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida.

Existem cinco tipos de empresas:

Aquelas que fazem as coisas acontecer;

Aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

Aquelas que observam as coisas acontecer;

Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e

Aquelas que não sabem o que aconteceu.




PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo de elaborar a estratégia

A relação pretendida da organização com seu ambiente. Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIA A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente

As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:

Escopo da organização: produtos e mercados

Vantagens competitivas

Desempenho

Uso dos recursos ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma organização para realização dos seus objetivos. ADMINISTRAÇÃO: Amplo conjunto de atividades compreendendo:

Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle.

O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os processos de administração e planejamento. Decisões são consideradas a essência do processo de planejar Planejamento é o processo que dá suporte a estrutura decisória da Organização, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico, gerencial, operacional.




Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização. PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE OPORTUNIZA:

Maior eficiência do processo decisório;

Estimula o envolvimento do nível gerencial;

Facilita a integração de informações;

Proporciona a formação de um espírito de equipe;

Permite coordenação de esforços;

Estimula a produção de idéias. Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização. CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes

É um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos

O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos

Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente

Diz respeito à mudança PROBLEMA ESTRATÉGICO Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente.

Solução: Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização. Estratégico: Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente”.

Ajuste (sintonia) entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação. A necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção de um modelo administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização.




ANÁLISE DO AMBIENTE Qualquer processo de administração estratégica começa coma a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectos do ambiente organizacional. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Fatores Ambientais que afetam a vida da Organização.




FERRAMENTA

FATORES EXTERNOS

Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil

A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques:

Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".

Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.

SUB-DIVISÃO O AMBIENTE EXTERNO O Ambiente Geral : é o nível de um ambiente externo à organização composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização.




O Ambiente Geral se divide em:

O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente.

O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental.

O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe.

É importante que os Administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.

O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.

O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.

O Ambiente Operacional: é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização O AMBIENTE OPERACIONAL SE DIVIDE EM:

O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização.

O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.

O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos




são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais.

O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades.

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades”.




Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:

Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa.

Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.

Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.

Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação.

Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.

CENÁRIOS É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação.




Prospectar o futuro é uma das mais antigas e intrigantes necessidades humanas. Aquele que antecipa as tendências e age proativamente tem muito mais chances de sucesso que os concorrentes. CENÁRIOS ESTRATÉGICOS Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões. O propósito essencial de cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos. A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui há alguns anos. Eles podem, também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro. É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. Mas, o que constitui um "bom" cenário Afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivas ou negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo para alterar o futuro. Reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as tendências, o que requer visões de um futuro radicalmente diferente.




Em outras palavras, eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo. Permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relações entre os fatos e suas decisões. Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais, etc. Oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. Dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras especulações futurísticas sem fundamento. São resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir. SUBSÍDIO PARA PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS. Até meados do século XX, a técnica de “previsão” (forecast) em decorrência da relativa estabilidade político-financeira dos contextos nacionais e internacionais tornava esse procedimento adequado. O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos foi idealizado no inicio dos anos 70. Uma questão deve ser enfatizada: ninguém deve fazer cenários com o intuito de adivinhar, predizer ou prever o futuro. As instituições elaboram cenários para reduzir as incertezas e orientar os “decisores estratégicos” sobre como construir o melhor futuro possível.




MEGATENDÊNCIAS Ao analisar o panorama mundial e as previsões de economistas, historiadores e cientistas políticos pode-se identificar as seguintes Megatendências globais para os próximos anos: Megatendências Sociais

• Revolução Tecnológica. • Globalização Cultural. • Um mundo Integrado com Idosos. • O terceiro Setor. • Consciência Ecológica. • Violência Social. • Valorização da Ética. • Valorização do Indivíduo. • Valorização da Qualidade de Vida. • Consciência coletiva derivada da Inteligência Coletiva. • Epidemia de Stress. • Crescimento da Espiritualidade.

Megatendências Econômicas

• Capital Intelectual valendo mais do que o Capital Financeiro. • Tempo valendo mais do que dinheiro. • Extrema mobilidade dos investimentos. • Ativos Intangíveis como geradores de riqueza.

Megatendências Comunicação

• Conexão Planetária. • Virtualização do Mundo. • Redes com centros virtuais de inteligência coletiva. • Velocidade, instantaniedade, disponibilidade.

Megatendências Educação

• Educação Continuada. • Intensificação do uso do ensino a distância e suportado pela rede. • Terceirização e Privatização do ensino. • Busca do Conhecimento e da Sabedoria

Megatendências Trabalho

• Aumento do Trabalho sem vínculo empregatício. • Aumento na informalidade das empresas.




• Deslocamento para a criatividade. • Trabalhos em equipes.

• Tele trabalhos.

VALORES Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização. Valores de uma Organização “Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.” No contexto estratégico devem representar, principalmente, os princípios e as questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte influência no modelo de gestão da empresa.




DEFINIÇÕES DE VALORES

São construções latentes envolvidas na avaliação de atividades ou resultados.

Têm uma natureza mais geral do que específica

Podem ser aplicados em múltiplos níveis.

São duradouros e transcendem situações específicas

Provêem senso de propósito para o comportamento individual

São a base para a geração de comportamentos adequados as necessidades dos grupos

Os valores que podem impulsionar as metas de uma organização são:

Terminal: que é a situação final que as pessoas desejam alcançar e pode estar refletido na missão e objetivos da empresa

Instrumental: que é um modo de comportamento desejável para se alcançar os objetivos almejados

Exemplo: trabalhar muito, respeitar as tradições e a autoridade, ser conservador, cuidadoso, criativo, corajoso, honesto, aceitar riscos e manter altos padrões.

VISÃO DE FUTURO A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Organização - estado que a organização deseja atingir no futuro. CONCEITO: VISÃO

É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar.

Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar.

Visa à busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.




POR QUE TER UMA VISÃO? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional

não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

Respostas que a Visão deve proporcionar: O que nos diferencia dos demais? Que valores são prioridades verdadeiras? O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos

cinco ou dez anos? O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer? O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido,

alinhado e orgulhoso dela? VISÃO: REQUISITOS BÁSICOS

Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas.

Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa

É alcançável dentro de um período determinado

Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser

Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico

Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada

Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais:

ideologia central e visualização do futuro.




Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.

A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes:

valores básicos e finalidade básica. Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS

3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. HP - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade MERCK - Preservar e melhorar a vida humana NIKE - Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público WAL-MART - Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos

WALT DISNEY - Alegrar as pessoas A visualização do futuro, essa visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. ESTABELECIMENTO DE SUPERMETAS

Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente.




Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. A organização, porém, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la. A visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas. Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição:

"Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários".

Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

Não-ceticismo

Criatividade, sonhos e imaginação

Atenção fanática à coerência e aos detalhes

Preservação e controle da magia Disney

O direito de liberdade de escolha

Vencer/conquistar outros com uma briga limpa

Encorajar iniciativas pessoais

Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada

Trabalho duro e melhoria pessoal contínua




Responsabilidade corporativa e social

Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

Inovação baseada em ciência

Honestidade e integridade

Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

Elevação da cultura japonesa e do status nacional

Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível

Encorajar a habilidade individual e criativa

MISSÃO Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio. Naturalmente você deve estar se indagando:

É importante identificar a Missão da empresa?

Qual a força de uma Missão bem explicitada?

O que se aprende ao identificar a Missão?

É fácil explicitar a Missão? As possíveis respostas a essas indagações:

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker




"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."

Philip Kotler

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la."

S. Tilles

"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo."

Peter Drucker Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:

O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para quê deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?

Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. Assim como a Carteira de Identidade apresenta e identifica o indivíduo na sociedade, a definição da Missão organizacional, no ambiente externo, torna-se extremamente importante para a identificação e apresentação da organização no mercado em que atua, permitindo à mesma, tornar-se visível para os consumidores finais. A Missão deve representar a identidade de uma organização. O conhecimento e definição dos propósitos organizacionais são fatores que influenciam a obtenção de sucesso e diferenciam uma organização de outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir. No ambiente interno, a definição adequada da Missão auxilia o processo de motivação dos funcionários, direcionando os esforços da instituição em prol da conquista dos objetivos organizacionais e da satisfação das necessidades dos clientes.




A definição do propósito de negócio é tão importante quanto buscar a qualidade de excelência para assumir a posição de liderança competitiva. Ela é o primeiro ponto essencial na formulação da estratégia organizacional. Esse depoimento da direção do negócio é o que se define por Missão organizacional. Estrategicamente a definição da Missão organizacional torna-se importante uma vez que, no caso da instituição estar iniciando suas atividades, permite à mesma estabelecer de forma concisa em quais mercados atuará e de que forma será desenvolvida esta atuação, e no caso de instituições que estão promovendo a reavaliação interna, adequar-se às exigências do mercado e às mudanças impostas pelos concorrentes, posicionando os produtos/serviços competitivamente. Embora a definição da Missão esteja entre as mais complexas decisões que a organização precisa tomar, ela deve efetivar-se através de formulação explícita ao invés de implícita. Freqüentemente, os executivos afirmam que a Missão organizacional é óbvia ou subjacente nas ações da organização. No entanto, com o intuito de diferenciar-se em relação aos concorrentes, é fundamental que a Missão seja definida e difundida como ação estratégica pela organização. A chave para criar uma Missão efetiva é descrever o que o negócio provê e não o que ele faz. IMPORTÂNCIA DA MISSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Estabelecer a Missão organizacional é parte importante da tarefa da administração, porque uma Missão organizacional formalmente expressa facilita o alcance dos objetivos da organização. A Missão organizacional funciona como uma mão invisível que orienta funcionários a trabalhar independentemente ou coletivamente para atingir os objetivos organizacionais e cumprir as metas estabelecidas no planejamento estratégico. Estabelece que a principal função da Missão seja tornar claro o que a organização faz e em que negócio está inserida, ajustando o foco para facilitar o caminho e agilizar o processo de realização de objetivos. Para isso, a Missão precisa comunicar e difundir os ideais da organização, bem como sua proposta de valor para stakeholders internos e externos. A adequada definição de uma Missão organizacional possibilita a conquista de determinadas vantagens competitivas pela organização, como forma de ajudar os membros a compreenderem o que fazem na organização, a importância dos mesmos e




auxiliar na uniformização dos esforços de todos em direção ao que é fundamental para a organização. A Missão constitui ainda uma regra no processo de tomada de decisão. Por outro lado, se é utilizado um conceito restrito de Missão, os executivos podem tornar-se muito absorvidos no seu atendimento, excluindo outras atividades estratégicas para a organização, uma vez que os propósitos organizacionais por estarem explicitados na própria Missão perdem sua validade. Um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem se é. As organizações com um sentido definido de sua Missão são capazes de determinar quais atividades se encaixam em sua orientação estratégica e quais não. A Missão organizacional definida em nível empresarial adota uma postura generalista, permitindo o surgimento de diversas interpretações das atividades desenvolvidas. No campo das unidades de negócios, a Missão assume caráter mais restrito, definindo claramente os propósitos organizacionais. As mudanças promovidas na Missão da organização devem levar em conta os interesses dos Stakeholders, pois, caso estes não compartilhem das propostas de adequações, podem tornar-se empecilhos às mesmas, ocasionar insucessos ou gerar mudanças de vida curta. A importância da definição da Missão consiste no fato desta configurar-se no ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção em que a organização vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante. A definição da Missão organizacional torna-se imprescindível, uma vez que, coloca-se como critério essencial para nortear o processo de tomada de decisão, estabelecer os objetivos organizacionais de curto e de longo prazo e definir decisões estratégicas adequadas. A adequada definição da Missão organizacional auxilia na inibição do surgimento de conflitos internos e auxilia na consecução de alguns aspectos, os quais são:

i) Concentração de esforços em uma direção comum ii) Assegurar que não sejam perseguidos propósitos conflitantes iii) Alocação de recursos organizacionais iv) Estabelecimento de áreas amplas de responsabilidades por tarefa. v) Desenvolvimento de objetivos organizacionais

Como a Missão é a expressão da razão da existência da organização, é necessário dotá-la de certa flexibilidade que permita acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente é preciso repensar a Missão da organização, questionar sua validade diante do contexto atual e efetivar mudanças que a tornem instrumento de sobrevivência para a organização.




DIRETRIZES GERAIS O que são objetivos estratégicos? Um objetivo é o alvo que deve ser alcançado, com prazo de realização e responsável definido. Este pode ser específico de algum setor da empresa ou pode abranger toda ela, logo deve ser conhecido por todos, adequado à realidade empresarial, aceito, aplicado e consiste com o planejamento estratégico da empresa. Características de um objetivo estratégico Ser claro e, perfeitamente, divulgado, entendido e aceito; Ser específico, mensurável, realístico e desafiador; Apresentar como ele impacta o planejamento estratégico da empresa; Adequar-se a fatores internos e externos; Ter um sistema de controle e avaliação; Ter prioridades estabelecidas.

A base dos objetivos Uma empresa em si não possui objetivos, pois não tem vontade própria, logo os objetivos estratégicos são uma média ponderada dos objetivos intrínsecos às pessoas que dirigem a empresa. Apesar desta subjetividade os objetivos não se alteram com tanta frequência, pois existe uma estabilidade quanto aos objetivos que a empresa deve alcançar. Além do estabelecimento dos objetivos a execução dos mesmos também dependerá das pessoas, fato que demonstra a importância de toda a equipe envolvida estar comprometida com a empresa. Importância dos objetivos Essa é uma questão que normalmente as pessoas acreditam ser óbvia, no entanto poucas sabem justificar a importância do objetivo. Um objetivo estabelecido é




importante, pois evita que decisões sejam tomadas sem ter um foco, evita desperdício de tempo e dinheiro e mais do que isso, reflete a realidade da empresa. Características dos objetivos Existem algumas características básicas dos objetivos que serão resumidas a seguir: Hierárquicos: Os objetivos devem ser dispostos em escalas hierárquicas,

demonstrando o grau de prioridade. Quantitativos: Deve ser possível mensurar cada objetivo. Realistas: Através da análise ambiental concomitante aos recursos da empresa

os objetivos devem ser traçados, deixando a subjetividade de lado. Consistentes: Uma empresa pode estar buscando vários objetivos ao mesmo

tempo, mas estes devem ser consistentes entre si. Claros, entendidos e escritos: Os objetivos permitem maior amplitude de

controle caso sejam formalizados e entendidos por todos os responsáveis. Comunicados: Todos os envolvidos direta ou indiretamente com o

planejamento estratégico como um todo devem estar cientes das escolhas da empresa.

Desmembrados: Para facilitar o alcance do resultado. Motivadores: Os responsáveis pelo objetivo devem estar motivados para

trabalharem com excelência e buscando a máxima obtenção do resultado. Estabelecendo Objetivos O estabelecimento de objetivos é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Os objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quanto a uma situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcançar os seus objetivos, porém, é preciso que o indivíduo ou o grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação o conduza aos objetivos. Quantificando os objetivos O processo de estabelecimento dos objetivos de uma empresa pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são quantificados de maneira adequada.

As tradicionais medidas financeiras de desempenho não são suficientes para assegurar uma boa gestão das empresas e dos negócios.

O mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desempenho operacionais (tempo do ciclo produtivo, taxa de defeitos);

As empresas devem utilizar, conjuntamente, outras medidas de desempenho de forma interativa e balanceada;




As medidas de desempenho devem ser utilizadas nos níveis de corporação, de empresas e de unidade estratégica de negócio;

Indicadores e medidas de desempenho devem ser em número reduzido, para facilitar a gestão da empresa, a partir do direcionamento de esforços, que é um princípio básico na administração por objetivos; e

Os indicadores e as medidas de desempenho devem estar facilmente visíveis por todos os executivos da empresa, dentro do princípio de gestão à vista.

Gestão à vista é o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios de avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis para acompanhamento e possível interação de intervenção de todos os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas. A renovação periódica dos objetivos Algumas empresas podem pensar que os objetivos, umas vez estabelecidos, e se as condições internas e externas da empresa não mudarem muito, serão válidos por um longo período de tempo. Nesse ponto, deve-se constatar que o mesmo velho objetivo repetido muitas vezes não terá nenhum impacto e não representará nenhum desafio, pelo simples fato de a empresa estar muito bem estruturada para a sua realização. Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a manutenção de mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis sobre a empresa, uma vez que seus objetivos passam a ser estático, o que pode redundar em conseqüências indesejáveis em termos de sua dinâmica de operação. Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo muito curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de sua empresa. Divulgação formalizada dos objetivos Não há empresa sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem uma formulação oficial e pública de seus objetivos. Portanto uma coisa é ter objetivos, como condição de sobrevivência, e outras são divulgar os objetivos de sua empresa. Alguns dos aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dos objetivos e desafios da empresa são:

Grau de centralização ou descentralização decisória da empresa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela necessidade de objetivos e desafios explícitos, independentemente das vantagens e das desvantagens da centralização sendo que empresas mais




profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos;

Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a empresa pode ter medo de uma ação competitiva inesperada.

O que é o Balanced Scorecard? O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. Por onde começar O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilhar os seguintes passos:

Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

Estabelecer metas financeiras;

Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;

Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e benefício do scorecard.

Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida; Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas. Alinhando iniciativas estratégicas O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas do




mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criação ou a preservação de valor, sendo definido da seguinte forma: O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos. O Gerenciamento de Riscos Corporativos é:

• Um processo contínuo e que flui através da organização. • Conduzido pelos profissionais em todos os níveis da organização. • Aplicado à definição das estratégias. • Aplicado em toda a organização, em todos os níveis e unidades, e inclui a

formação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que ela está exposta. • Formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrência poderá afetar a

organização, e para administrar os riscos de acordo com seu apetite a risco. • Capaz de propiciar garantia razoável para o conselho de administração e a

diretoria executiva de uma organização. • Orientado para a realização de objetivos em uma ou mais categorias distintas,

mas dependentes. REALIZAÇÃO DE OBJETIVOS Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administração estabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da organização.




Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias:

• Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua missão. • Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos. • Comunicação – confiabilidade de relatórios. • Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.

COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes inter-relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integrados com o processo de gestão. Esses componentes são: Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização e fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores éticos, além do ambiente em que estes estão. Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possa identificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite a riscos. Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos. Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados. Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais. Resposta a Risco – a administração escolhe as respostas aos riscos - evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando – desenvolvendo uma série de medidas para alinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a risco. Atividades de Controle – políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficácia. Informações e Comunicações – as informações relevantes são identificadas, colhidas e comunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades.




A comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos níveis da organização. Monitoramento – a integridade da gestão de riscos corporativos é monitorada e são feitas as modificações necessárias. O monitoramento é realizado através de atividades gerenciais contínuas ou avaliações independentes ou de ambas as formas. Filosofia de Gestão de Riscos A filosofia de gestão de riscos de uma organização é representada pelo conjunto de convicções e atitudes compartilhadas que caracterizam a forma pela qual a referida organização considera o risco em tudo aquilo que faz, do desenvolvimento e da implementação de estratégias às suas atividades do dia-a-dia. Quando a filosofia de administração de riscos está adequadamente desenvolvida, entendida e aceita pelo pessoal da organização, ela estará em condições de identificar e administrar riscos com eficácia. Eventos Eventos são incidentes ou ocorrências originadas a partir de fontes internas ou externas que afetam a implementação da estratégia ou a realização dos objetivos. Identificação de Eventos Econômicos – os eventos relacionados contemplam: oscilações de preços, disponibilidade de capital, ou redução nas barreiras à entrada da concorrência, cujo resultado se traduz em um custo de capital mais elevado ou mais reduzido, e em novos concorrentes. Meio ambiente – refere-se aos seguintes eventos: incêndios, inundações ou terremotos, que provocam danos a fábricas ou edificações, restrição quanto ao uso de matérias-primas e perda de capital humano. Políticos – eleição de agentes do governo com novas agendas políticas e novas leis e regulamentos, resultando, por exemplo, na abertura ou na restrição ao acesso a mercados estrangeiros, ou elevação ou redução na carga tributária. Sociais – são alterações nas condições demográficas, nos costumes sociais, nas estruturas da família e nas prioridades de trabalho/vida, que, por sua vez, podem provocar mudanças na demanda de produtos e serviços, novos locais de compra, demandas relacionadas a recursos humanos e paralisações da produção.




Tecnológicos – são novas formas de comércio eletrônico, que podem provocar aumento na disponibilidade de dados, reduções de custos de infra-estrutura e aumento da demanda de serviços com base em tecnologia. Resposta a Riscos As respostas a riscos classificam-se nas seguintes categorias: Evitar – Descontinuação das atividades que geram os riscos. Evitar riscos pode implicar a descontinuação de uma linha de produtos, o declínio da expansão em um novo mercado geográfico ou a venda de uma divisão. Reduzir – São adotadas medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto dos riscos, ou, até mesmo, ambos. Tipicamente, esse procedimento abrange qualquer uma das centenas de decisões do negócio no dia-a-dia. Compartilhar – Redução da probabilidade ou do impacto dos riscos pela transferência ou pelo compartilhamento de uma porção do risco. As técnicas comuns compreendem a aquisição de produtos de seguro, a realização de transações de hedging ou a terceirização de uma atividade. Aceitar – Nenhuma medida é adotada para afetar a probabilidade ou o grau de impacto dos riscos. Considerando as limitações do gerenciamento de riscos corporativos, três conceitos distintos devem ser reconhecidos: Primeiro: o risco está relacionado ao futuro, o qual é intrinsecamente incerto. Segundo: o gerenciamento de riscos corporativos – mesmo que eficaz – opera em diferentes níveis com relação a diferentes objetivos. No caso de objetivos estratégicos e operacionais, o gerenciamento de riscos corporativos pode contribuir para assegurar que a administração e o conselho de administração em seu papel de supervisão estão oportunamente cientes apenas da evolução da organização no cumprimento desses objetivos. Mas não são capazes de fornecer nem uma garantia razoável de que as próprias metas serão atingidas. Terceiro: o gerenciamento de riscos corporativos não é capaz de oferecer uma garantia absoluta em relação a qualquer uma das categorias de objetivos.




REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000. ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus. 2002. CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. São Paulo: Atlas, 2004. HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo: Atlas, 2006. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

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