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1

JOGOS DE EMPRESAS

Valdick Sales

Mestre

MBA Administração e Gestão de Negócios

2

APRESENTAÇÃO

Graduado em Ciência da Computação pela UFPE.

Pós-Graduado em Redes e Banco de dados pela UFPB.

Pós-Graduado em Engenharia de Software pelo

CESMAC.

Consultor e assessor há mais de 20 anos de empresas

no Estado.

Mestre em “Modelagem do Conhecimento” da UFAL.

Editor técnico há 15 anos, do Suplemento da Gazeta

Digital.

Diretor de Planejamento e Controle da Organização

Arnon de Mello.

Valdick sales

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SUMÁRIO

► CONCEITOS BÁSICOS

► PROCESSO DE DECISÃO

► NECESSIDADES DO GESTOR

► NECESSIDADES DO USUÁRIO

► DONOS DA INFORMAÇÃO

► SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SIG)

► NECESSIDADES CORPORATIVAS

► FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO

► ORÇAMENTO EMPRESARIAL

► FLUXO DE CAIXA

► DEMOSTRATIVOS DE RESULTADOS

►JOGOS DE EMPRESAS

► SIMULAÇÕES

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CONCEITOS BÁSICOS

DADO

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

5

Os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados

da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), "observações

sobre o estado do mundo".

São símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles

constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam

a informações e decisões da mesma natureza.

Sendo o dado considerado a matéria-prima para a informação: o que

são informações?

DADOS

CONCEITOS BÁSICOS

6

As informações são dados com significado. "São dados dotados

de relevância e propósito" (Drucker apud Davenport, 1998, p.18).

Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com

um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que

visam a fornecer uma solução para determinada situação de decisão

(MacDonough apud Lussato, 1991).

A informação pode assim ser considerada como dados

processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a

informação também é considerada como "desprovida de significado

e de pouco valor", e Malhotra (1993) a considera como "a matéria-

prima para se obter conhecimento".

INFORMAÇÕES

CONCEITOS BÁSICOS

7

Para Davenport (1998, p.19), o "conhecimento é a informação

mais valiosa (...) é valiosa precisamente porque alguém deu à

informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)".

O conhecimento pode então ser considerado como a informação

processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação

depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos.

Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da

informação nas nossas ações.

Desta forma, o conhecimento não pode ser desvinculado do

indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do

mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de

acordo com suas características pessoais, ou seja, de acordo com

seus modelos mentais ou necessidade.

CONHECIMENTO

CONCEITOS BÁSICOS

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Um carro BMW, último tipo, conversível, zero

quilômetro, totalmente destruído em um acidente

no qual o motorista bateu em uma árvore

centenária derrubando-a pode ser codificado,

decodificado e distorcido das seguintes maneiras.

Algumas pessoas serão levadas a decodificar

as informações baseadas em seus valores

materiais: "Logo um carro tão caro! Será que ele

está segurado?

Exemplo

CONCEITOS BÁSICOS

9

Enquanto outras pessoas, com valores humanos

mais aguçados, terão seu foco no ser humano:

"Será que o acidente resultou em feridos?"

Outras pessoas com interesses ecológicos ainda

terão suas atenções voltadas ao destino da árvore

centenária: "Logo nesta árvore! Não poderia ter

sido em uma outra?".

Exemplo

CONCEITOS BÁSICOS

10

MAIS UM INGREDIENTE

NA CONCEPÇÃO DA

UTILIZAÇÃO DA

INFORMAÇÃO

11

DADOS

DADOS CONTEXTO INFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO

CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETÊNCIA

UM NOVO CONCEITO

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TOMADA DE DECISÕES

Informação

Conhecimento

Competência

Decisão

Cadeia do

Processo

Decisório

ERP ,

Sistemas

Individuais

Acompanhamento e

Métricas

Dados

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Era da Inteligência

Era das aplicações

Era dos bancos de dados

1980 1990 2000 2010

HISTÓRICO

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REFLEXÃO...

“ ADMINISTRAR BEM UM NEGÓCIO É

ADMINISTRAR SEU FUTURO; E ADMINISTRAR

SEU FUTURO É ADMINISTRAR INFORMAÇÕES “

( Marion Harper Jr.)

15

REFLEXÃO

“O mundo não está interessado

nas tempestades que você

enfrentou, quer apenas saber se

você trouxe o navio”William Mac Fee

E como você acha que as

organizações pensam?

16

. . .

“Não estamos aqui para prever o

futuro ,mas sim para criar a

certeza de tê-lo”

Peter Ferdinand Drucker

E com quais ferramentas?

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ESPÉCIES DE ORGANIZAÇÕES

AS QUE FAZEM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE OBSERVAM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE PERGUNTAM O QUE

ACONTECEU.

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REFLEXÃO

“DIGA-ME, POR FAVOR, QUE CAMINHO DEVO TOMAR

PARA SAIR DAQUI ?”, perguntou Alice.

“ISTO DEPENDE DE PARA ONDE VOCÊ QUER IR”,

disse o gato.

“NÃO FAZ DIFERENÇA PARA MIM”, retrucou Alice.

“ENTÃO, NÃO FAZ DIFERENÇA QUE CAMINHO VOCÊ

TOMA”,

respondeu-lhe o gato.

“ALICE NO PAÍS DAS MARAVILHAS”

Lewis Carroll

19

.....

Comentários ?

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REPOSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

RESPONDER A CINCO QUESTÕES BÁSICAS:

O QUÊ SOMOS ?

ONDE ESTAMOS ?

O QUÊ DEVERÍAMOS SER ?

ONDE DEVERÍAMOS ESTAR ?

O QUÊ É NECESSÁRIO FAZER PARA CHEGAR AONDE

DEVERÍAMOS ESTAR ?

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REFLEXÃO

“O MAIS IMPORTANTE NESTE

MUNDO NÃO É ONDE ESTAMOS,

MAS EM QUE DIREÇÃO ESTAMOS

NOS MOVENDO”

Oliver Wendell HOLMES, poeta e novelista Americano

Você e sua organização estão indo para onde?

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O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS

OBJETIVOS

SOLUÇÃO 1 SOLUÇÃO 2 SOLUÇÃO N

DESEJOS

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PROCESSO DA DECISÃO

RISCO

CERTEZA

INCERTEZA

TURBULÊNCIA

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É a condição para tomada de decisão na qual os

responsáveis pela resolução contam com informações

precisas e confiáveis.

CERTEZA

PROCESSO DA DECISÃO

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RISCO – Trabalha-se com uma taxa probabilística de insucesso.

INCERTEZA – Os tomadores de decisão enfrentam situações

imprevisíveis.

TURBULÊNCIA – As metas não são bem definidas (claras) e as

informações não são suficientes.

PROCESSO DA DECISÃO

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NECESSIDADES

DE UM

GESTOR

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•INFORMAÇÃO

•ANÁLISE

•DECISÃO

•AÇÃO

•VELOCIDADE

•RESULTADOS

NECESSIDADES DO GESTOR

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Informação

NECESSIDADES DO GESTOR

QUANTO MAIOR A QUANTIDADE E QUALIDADE

DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, MAIS FÁCIL

ACHARMOS ONDE ATUAR PARA ALCANÇARMOS

NOSSOS OBJETIVOS.

QUANTO MAIS FÁCIL PUDERMOS

MANIPULAR TAIS INFORMAÇÕES, PERMITINDO

ESTUDAR CENÁRIOS POR DIFERENTES

PERSPECTIVAS, MAIS CLARAS, FÁCEIS E FIÉIS

SERÃO NOSSAS CONCLUSÕES.

Análise

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Decisão

NECESSIDADES DO GESTOR

CONCLUSÕES EMBASADAS EM DADOS

REAIS NOS LEVAM A TOMAR DECISÕES

ASSERTIVAS, NA DIREÇÃO EXATA DE NOSSOS

OBJETIVOS.

Ação

TAIS DECISÕES DEVEM SER IMPLANTADAS

DE MANEIRA RÁPIDA E ABRANGENTE, SENDO

TRANSFORMADAS EM AÇÕES.

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Velocidade

NECESSIDADES DO GESTOR

AÇÕES QUE POR SUA VEZ DEVEM SER

PROCESSADAS RAPIDAMENTE, COM QUALIDADE,

EM QUANTIDADE E ABRANGÊNCIA.

Resultados

SÓ ASSIM CHEGAMOS AOS RESULTADOS

POSITIVOS QUE BUSCAMOS.

NÃO POR “MÁGICA” E SIM COMO

CONSEQÜÊNCIA LÓGICA E NORMAL DE UM

TRABALHO REALIZADO.

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NECESSIDADES

DO

USUÁRIO

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“Quero toda a Informação..."

Informação

Integrada

Medias

Importantes

Retorno Gerado

pelo Computador ExperiênciaAnálise

Processo

de

Business

inout

NECESSIDADES DO USUÁRIO

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DONOS

DAS

INFORMAÇÕES

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“INFORMAÇÃO NÃO É FONTE DE PODER,

É FONTE DE GESTÃO”

REFLEXÃO

Qual dos modelos apresentados seria melhor

para implantação?

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SISTEMAS

36

VISÕES DE UM SISTEMA

37

VISÕES DE UM SISTEMA

38

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

MEIO AMBIENTE

SUPERSISTEMA

SISTEMA

subsistema 1

subsistema 2

subsistema 3

Os diversos níveis de

sistema dentro do ambiente

empresarial

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SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Pessoas Organizações

Tecnologia

Sistemas

de

Informação

Um sistema bem sucedido

tem dimensões

organizacional e humana,

além dos componentes

técnicos.

Ele existe para responder a

necessidades

organizacionais, incluindo

problemas apresentados

pelo ambiente externo

criado por tendências

políticas, demográficas,

econômicas e sociais

40

3

4

6

7

81

Objetivos

Sociedade

Pessoas

Processos

Resultados

5

Informação e Conhecimento

VISÃO SISTÊMICA

2Estratégias e Planos

Cliente

41

PROCESSOS

OPERACIONAIS

42

PROCESSOS OPERACIONAIS

Um Processo é uma série de atividades

logicamente inter-relacionadas que,

quando executadas, agregam valor e

produzem resultados explícitos

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Sistema de Medidas

Fornecedores

Requisitos

Entradas

Feedback

Requisitos

Saídas

Clientes

Feedback Feedback

PROCESSOS OPERACIONAIS

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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS

Servem as necessidades de informação ao

nível de gerenciamento da organização;

Fornecem relatórios diários ou mensais e em

alguns casos, acesso on-line ao desempenho da

organização e a registros históricos;

São utilizados principalmente para as funções

de planejamento, controle e tomada de decisão

em nível gerencial;

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RECLAMAÇÕES COMUNS DOS

GESTORES

Há muita informação de mercado do tipo inadequada e poucas informações adequadas;

As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem grande esforço para localizá-la e integrá-las;

As informações importantes às vezes são retidas com exclusividade por outros gestores;

As informações importantes geralmente chegam tarde; e

As informações muitas vezes não são confiáveis.

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SISTEMAS DE SUPORTE À

DECISÃO

Servem as necessidades de informação ao

nível de gerenciamento da organização;

Ajudam nas tomadas de decisões que são que

mudam rapidamente e que não são facilmente

especificadas com antecedência;

Têm maior poder analítico do que outros

sistemas: são construídos com uma variedade de

modelos de análise de dados

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SISTEMAS DE SUPORTE À

DECISÃO

São projetados para que os usuários possam

trabalhar diretamente com ele (user-friendly)

São interativos, o usuário pode alterar

suposições e incluir novos dados.

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Relatórios Gerenciais

Os relatórios gerenciais têm a finalidade

de fornecer informações precisas e

pontuais, capazes de auxiliar na melhor

tomada de decisão, conforme objetivos e

estratégias da organização.

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Relatórios Gerenciais

De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta

pelos itens:

Números:refletem o momento atual e o anterior

para fim de análise das evoluções e involuções e

apresentam a situação desejada.

Gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual

através da exposição visual.

Comentários: minimizam a divergência na

interpretação das informações apresentadas.

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Relatórios Gerenciais

Decisões/Ações: expressam os procedimentos

adotados pelo executivo.Podem representar

possibilidades alternativas a serem adotas no

desenvolvimento dos trabalhos.

Resultados: expressam a meta (ou metas) a ser

(serem) alcançada através das ações e decisões com

base nas informações representadas pelos números,

gráficos, etc.

51

NECESSIDADES

CORPORATIVAS

52

INFORMAÇÕES

CONHECIMENTO

Foco em Resultados

Métrica dos objetivos

Estratégicos

NECESSIDADES CORPORATIVAS

BASE DE

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NECESSIDADES CORPORATIVAS

O que? Por que? A quem? Quando? Como? Onde? Por quem? Quanto?

Ação Justificativa Cliente Prazos / Datas Forma Eventos Local Responsável Custos

Planilha Plano de Ação

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NECESSIDADES CORPORATIVAS

Itens Ações jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05

1 Plano de Contas Contábil

2 Softwares e uso Licenças

3 Implantação Sistema

de Fluxo de Caixa

4 Implantação do Sistema

Integrado

5 Redução do fluxo de

pagamentos

Legenda

Previsto

Realizado

Atrasado

Pode Atrasar

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Ferramentas de medição

do desempenho coletivo

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Ferramentas de medição do

desempenho coletivo

• Orçamento Empresarial

• Projeção Financeira

• Fluxo de Caixa

• Demonstrativo de

Resultados

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Orçamento Empresarial

BASES DO ORÇAMENTO

• Responder mais rapidamente para abrir caminho às oportunidades e

as mudanças das necessidades dos clientes.

• Atrair e reter as melhores e mais capazes pessoas levando às

responsabilidades das decisões, e aceitar a responsabilidade de

prestar contas dos resultados dentro do seu domínio competitivo.

• Continuamente fornecer soluções inovadoras e gerar conceitos de

novos negócios.

• Operar com baixos custos, alta qualidade, e maior eficiência.

• Melhorar o seu conhecimento das necessidades dos clientes e focar

na melhora da lucratividade dos clientes.

• Fornecer um desempenho competitivo sustentável para os

acionistas.

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Orçamento Empresarial

ORÇAMENTO TRADICIONAL

O modelo de gestão de desempenho tradicional foi desenvolvido

em 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das

grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens,

e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel

razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no

negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de

complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de

produtos, por região, ou tecnologia

Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade

atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar

cada uma das unidades mas analiticamente

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como atingir os objetivos?

O que se observa é que o orçamento tradicional tem um

conjunto de objetivos com base em finanças e,

frequentemente tais números são negociados entre os

superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano.

Estes números são fixados para o ano seguinte. Eles

representam componente chave para se concluir um

contrato de desempenho anual. Todas as ações são

focadas em reuniões específicas de números.

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como recompensamos as pessoas?

Neste modelo de orçamento tradicional assume-se que os

gerentes estão motivados e serão recompensados de forma

justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver

definido no lugar certo. Desta forma as recompensas estão

ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os

benefícios são aqueles os quais os gerentes já conhecem e

sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles estão.

Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os

gerentes conhecem os objetivos orçados, e podem optar

em derrotá-los, jogando para o seu fracasso, ou então

pressionados passam a realizar os objetivos orçados a

qualquer custo.

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como gerenciar o plano de ação?

O processo de planejamento é usado de cima para baixo,

preparado pelos executivos da alta administração ou

departamentos de planejamento central, ou algumas vezes

de maneira geral com equipes locais preparando os planos

e assim negociar e acordar com os superiores os

desempenhos a serem fixados.

Depois de meses de discussão o plano resultante

fornece as linhas mestras que diz às pessoas o que eles

terão de fazer no próximo ano. Entretanto, corre-se o risco

de que o plano predeterminado pode ser uma obrigação

quando o ambiente de negócio torna-se tão imprevisível

como é hoje.

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como gerenciar os recursos neste modelo?

Os recursos são alocados, em sua grande maioria, no

momento da definição do orçamento, independente de

outros planejamentos (estratégico e de ação). Tais recursos

são negociados antecipadamente junto com o

departamento ou divisão de custos da empresa que suprem

com as informações necessárias os altos executivos que

atuam como um comitê central aprovando ou desaprovando

as propostas de investimentos baseados nos planos anuais.

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como são coordenadas as ações neste modelo?

Os planos são vinculados a coordenação central de

unidades departamentais e das unidades de negócios no

orçamento. Por exemplo, pode-se afirmar que produção e

vendas estão afinadas, e o marketing terá os recursos

necessários para suportar os planos de vendas. Desta

forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um

plano coerente para a empresa toda. Porém, os planos dos

departamentos, os quais são individuais, torna-se duvidoso

se os números somados formam uma estratégia coerente

para a empresa toda.

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Orçamento Empresarial -

Processo Orçamentário

Como são mensurados e controlados os desempenhos

neste modelo?

O desempenho é controlado comparando os números reais

contra o orçamento já predeterminado, após, caso haja

necessidade, toma-se às ações corretivas de curto prazo

para assegurar que o desempenho continue no caminho.

Assim os gerentes necessitam explicar as variações e

fornecer orçamentos atualizados ou projeções com uma

base para maiores ações.

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Orçamento Empresarial -

Resultados Esperados

• Governança - Estabelece uma infra-estrutura para

transmitir uma proposta que esclareça, princípios e

valores, e não exerce um controle central por meio de

regras e procedimentos.

• Empowerment - Concede liberdade às pessoas e

capacita-as para agir, não mantém controle e restrições

sobre elas.

• Responsabilidade de prestação de contas - Faz com

que as pessoas se responsabilizem pelos números na

busca de resultados competitivos, não apenas reuniões

de objetivos funcionais.

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Orçamento Empresarial -

Resultados Esperados

• Organização - Organiza uma rede interdependente de

unidades orientadas ao cliente, e não a uma hierarquia

de funções e departamentos.

• Coordenação - Coordena interações cruzadas na

empresa por meio de tendências, e não de um

planejamento central, orçamento e controle.

• Liderança - Desafia e treina as pessoas, e não as

comanda e as controla apenas.

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Orçamento Empresarial -

Resultados Esperados

Conjunto de Metas - Bater na concorrência, e não no

orçamento.

Processo estratégico - Faz com que a estratégia seja

contínua e inclusive o processo, e não de cima para baixo

em um evento anual.

Sistemas de previsão - Usar sistemas de previsão para

informar a estratégia, e não correções de curto prazo para

“manter-se no caminho”.

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Orçamento Empresarial -

Resultados Esperados

Utilização de recursos - Providencia recursos no tempo

como requerido, e não alocá-los na base do orçamento uma

vez ao ano.

Mensuração e controle - Providências rápidas e

informações abertas para vários níveis de controles, e não

detalhes de micro gestão.

Motivação e recompensa - Base de recompensas na

empresa e unidade de nível competitivo de desempenho, e

não metas negociadas e fixadas antecipadamente.

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Orçamento Empresarial

Exemplo de Orçamento

com a Planilha Excel

70

Orçamento Empresarial -

Exercício Prático - 1

Fazendo uso de uma planilha do Microsoft

Excel, as equipes deverão de especificar um

determinado produto ou serviço e

estabelecer o Orçamento tendo como base o

Resultado Operacional Positivo.

Resultado Esperado: Uma planilha com o as

metas do Orçamento Empresarial da

empresa.

71

Orçamento Empresarial -

Exercício Prático - 1

Alguns comandos e funções do Excel.

Objetivo: Explorar os recursos de uma

planilha para tarefas de acompanhamento e

métricas.

72

Fluxo de caixa

73

Fluxo de Caixa

O que é um Lucro:

Ganho contábil obtido por meio de:(+) Receitas de vendas

(-) Custos

(-) Despesas

(-) IR

(=) Lucro

74

Fluxo de Caixa

O que é fluxo de caixa?:Ganho financeiro Obtido por meio de:

(+) Entradas

(-) Saídas

(=) Fluxo de caixa

Ou por meio de:

(+) Lucro

(+/-) Ajustes

(=) Fluxo de caixa

75

Fluxo de Caixa

Caixa e competência

• Iniciamos um grande negócio na sala de aula: a venda de

canetas.

• Compramos 5 canetas por $1,00 cada.

• Vendemos 4 por $2,00 cada, sendo 3 pagas em espécie

e 1 paga com um cheque pré-datado.

• Pede-se calcular:

a) o lucro contábil no regime de competência;

b) o saldo de caixa no regime de caixa.

76

Fluxo de Caixa

“É sempre bom lembrar que as empresas quebram não por falta de

lucro e sim por falta de caixa.”

Contas

a

Receber

Contas

a

Pagar

Fluxo

de

Caixa

Caixa Bancos Aplicações

77

Fluxo de Caixa

Origem dos Recursos, Aplicação dos Recursos, Retorno, Lucro ou

Prejuízo – Administração do Caixa - Cash From Operation.

Sócios

Aplicações

Bancos

Caix

a d

a E

mpre

sa

Clientes

Fornecedores

Colaboradores

Investimentos Impostos

78

Fluxo de Caixa

SaídasSaldo Inicial Saldo FinalEntradas+ - =

Entradas

Operacionais

Saídas

Operacionais

Sup. ou Déf.

Operacionais

79

Fluxo de Caixa -

Premissas

Entradas

Operacionais

Saídas

Operacionais

Sup. ou Déf.

Operacionais

Plano de Trabalho

“Business Plan”

OrçamentoRiscos

Determinar

quantias para

uma

determinada

finalidade

Entradas / Recebimentos de Recursos do

Negócio

Saídas / Pagamentos da Atividade

Principal

Resultado da Atividade – Cash From

Operation

80

Fluxo de Caixa

“É um instrumento gerencial de planejamento e

controle elaborado com base nas previsões de

entrada e saída de valores, que possibilita

acompanhar as variações ao longo do período e

permite ao gestor intervenções pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessário para

transformar o investimento em dinheiro disponível

na instituição) na organização”.

81

Fluxo de Caixa

“É um instrumento gerencial de planejamento e

controle elaborado com base nas previsões de

entrada e saída de valores, que possibilita

acompanhar as variações ao longo do período e

permite ao gestor intervenções pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessário para

transformar o investimento em dinheiro disponível

na instituição) na organização”.

82

Fluxo de Caixa

Mandamentos

• Definir metas;

• discutir estratégias;

• ter clareza das necessidades;

• ter equilíbrio entre o que se quer e o que se

pode;

• ser transparente;

• aceitar os limites no uso dos recursos;

• aceitar como instrumento de orientação.

83

Fluxo de Caixa

Exemplos de

planilhas de

Fluxo de Caixa

84

Fluxo de Caixa

Exercício Prático -2

Com base no Orçamento Empresarial

preparar o fluxo de Caixa da empresa.

• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Fluxo

e Controle das finanças da empresa.

85

Demonstrativo

de Resultados

86

Demonstrativo de Resultados

Mostra o fluxo de eventos ocorridos

em um determinado período de

tempo.

Quanto a empresa lucrou no ano

passado ?

87

Que informações encontramos no

demonstrativo de resultados ?

Receita

(-)

Despesa

=

Resultado

Demonstrativo de Resultados

88

Demonstrativo de Resultados

Receita

Originária de vendas. Uma venda ocorre quando um

produto é vendido a um cliente ou um determinado

serviço é prestado. Ao final o cliente paga a empresa

à vista ou à prazo.

Despesa

Ocorre quando um recurso é usado. Por exemplo,

quando um treinamento é pago, quando um

equipamento é usado.

Resultado

Diferença entre receita e despesa podendo gerar

lucro ou prejuízo.

89

Demonstrativo de Resultados

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

RECEITA BRUTA DE VENDAS

(-) Devoluções, Descontos

(-) Impostos sobre Vendas

RECEITA LÍQUIDA

(-) Custo dos Produtos VendidosLUCRO BRUTO

(-) Despesas Operacionais(Vendas,Admin.,Financeiras)

Resultado de Equivalência Patrimonial

LUCRO OPERACIONAL

Receitas/Despesas Não OperacionaisLUCRO ANTES DO I. RENDA (LAIR)

(-) Provisão Para I. Renda e CS

LUCRO LÍQUIDO

90

Demonstrativo de Resultados

DEFINIÇÃO DE ITENS

Receita Bruta (Venda Bruta)

Quantidade de produtos vendidos em um período

específico multiplicado pelo preço; ou quantidade

de horas de serviço prestado multiplicada pelo preço/

hora.

(-) Devolução de Vendas

(-) Abatimento ou Descontos Comerciais

concedidos

(-) Impostos sobre Vendas ( PIS, COFINS, ISS,

ICMS,IPI )Receita Líquida ou Venda Líquida

91

Demonstrativo de Resultados

Receita Líquida ou Venda Líquida

(-) Custo dos Produtos Vendidos ou dos

Serviços Prestados

O valor do inventário vendido durante um certo

período de tempo. Valor dos gastos incorridos na

compra ou produção de bens e serviços que foram

vendidos no período.

Lucro Bruto

Revela se a firma está auferindo lucro sem considerar

as outras despesas da companhia.

92

Demonstrativo de Resultados

(-) Despesas Operacionais

Despesas não relacionadas a produção, tais como

Despesas com Vendas, Financeiras, Administrativas.

Lucro ou Prejuízo Operacional

(-) Receitas/ Despesas Não Operacionais

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)

(-) Provisão para o IR e CS

Lucro Líquido (ou Prejuízo) do Exercício

93

Demonstrativo de Resultados

Despesas Operacionais

Despesas necessárias para vender os produtos,

administrar a empresa e financiar as operações.

Despesas de Vendas

Salário do pessoal de vendas

Comissões

Propaganda

Provisão para Devedores Duvidosos

Despesas Administrativas

Salário do pessoal administrativo

Aluguéis de escritórios

Seguro

Impostos e Taxas

94

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas Financeiras

Despesa

Juros pagos

Comissões bancárias

Juros de mora

Variação monetária passiva

Receita

Juros de aplicações financeiras

Juros de mora recebidos

Variação monetária ativa

Resultado de Equiv. Patrimonial

95

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas Não Operacionais

Despesas ou receitas não relacionadas com o

objetivo do negócio.

Prejuízos/lucros na alienação de Investimentos

Prejuízo/lucro na venda de Imobilizado

96

Demonstrativo de Resultados

Exemplo de uma Planilha com o

Demonstrativo de Resultados

97

Demonstrativo de Resultados

Exercício Prático -3

Com base no Orçamento Empresarial e

Planejamento da Produção e Fluxo de

Caixa preparar o DRG.

• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do

Demonstrativo de Resultados.

98

Jogos de Empresas

99

Jogos de Empresas

Jogo: O Que OfereceO uso de um jogo oferece o desenvolvimento de

determinadas habilidades tais como:

Capacidade de organização

Percepção de modelos comportamentais e atitudinais

Desenvolvimento de estratégias de planejamento

Exercícios de tomadas de decisão

Competência em priorizar e agir proativamente

Aprimoramento das relações sociais, na comunicação intra e intergrupais.

100

Jogos de Empresas

Os resultados concretos mais imediatos e expressivos são:

Aumento da produtividade e da qualidade.

Mudanças de atitudes pessoais

Melhoria do ambiente de trabalho.

Melhoria dos níveis motivacionais das equipes.

Os Benefícios

101

Jogos de Empresas

Respondam:

Quais os jogos que mais gostavam quando

eram crianças?

Quais competências esses jogos

exercitavam?

Como poderiam ser aplicados na gestão de

um negócio?

102

Jogos de Empresas

Instrumento que promove o

desenvolvimento de habilidades

estratégicas e visão empresarial.

Realidade organizacional (“laboratório”).

Possibilidade de corrigir erros no

planejamento e gestão (diferente da

realidade).

O que ele promove!

103

Jogos de Empresas

Conceitos abrangentes:

Exercício seqüencial de tomada de decisões;

Estrutura baseada em um modelo de

conhecimento empresarial;

Os participantes assumem o papel de

administradores de empresas.

104

Jogos de Empresas

Durante o processamento do jogo, é exigido de seus jogadores:

Ouvir, processar, entender e repassar informações;

Dar e receber feedback efetivamente;

Discordar, respeitando a opinião dos outros;

Cooperar;

Dar espaço para os colegas;

Ser flexível ao tratar com idéias conflitantes.

105

Jogos de Empresas

Jogos de Empresa

Processo de gestão simulada composto por:

Cenário (contexto proposto);

Jogadores (organizados em grupos);

Rodadas e variáveis (desafios).

106

Jogos de Empresas

Ganhos

Evitar erros em uma situação real;

Desenvolver habilidades nas análises e

nas interpretações de negócios;

Estimular o desenvolvimento de relações

interpessoais;

107

Jogos de Empresas

Ganhos

Propiciar a experiência no processo de

tomada de decisão;

Estimular a avaliação de resultados e de

desempenhos;

Aumentar a motivação das equipes.

108

Jogos de Empresas

Simulação

Cenário Utilizaremos o Orçamento, Fluxo de Caixa e DRG,

baseados nas tarefas do planejamento, para realizar

uma tarefa integrada com todas as equipes, onde cada

uma será responsável pelos seus indicadores de

desempenho.

Para cada tarefa, deverá ser eleito um líder que ficará

responsável por:

Organizar a equipe,

Tirar dúvidas com o facilitador,

Comunicar-se com as outras equipes,

Apresentar o trabalho da rodada.

109

OBRIGADO!


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