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Page 1: INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS · PDF fileIntrodução ao BPM e CBOK. RESISTÊNCIA ... Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos,

INTRODUÇÃO À

GESTÃO DE PROCESSOS

Professora: Vanessa Leonardo de Araujo

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OBJETIVOS DO CURSO

Colaborar para a qualificação e aperfeiçoamento

contínuo dos servidores da Assembleia Legislativa do

Estado de Goiás.

Alinhar o entendimento dos participantes quanto aos

principais conceitos, ferramentas, técnicas e boas

práticas da Gestão de Processos.

Buscar a melhoria contínua dos processos internos,

contribuindo para aumentar a eficiência e a celeridade

no serviço público.

O curso terá carga horária de 8 horas e será

ministrado em duas aulas.

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DISCIPLINA GERENCIAL

Gerenciar é dar RESULTADOS! Atingir OBJETIVOS

e METAS!

Sua equipe sabe o que fazer

para atingir as metas?

Sua equipe conhece as metas

a serem alcançadas?

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DISCIPLINA GERENCIAL

Monitoramento e controle é fundamental...

Você mede seu desempenho por

meio de indicadores? Suas metas

estão sendo atingidas?

Você sabe quais são os principais

gargalos? Os problemas mais

críticos?

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CONCEITO: PROCESSO

Processo é um conjunto de recursos e

atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em

serviços/produtos (saídas).

Os processos representam um instrumento

que permite aproximar as diretrizes

estratégicas daqueles que executam o

trabalho nas instituições

públicas, permitindo o alcance de objetivos.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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CONCEITO: PROCESSO

Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br

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CLASSIFICAÇÃO

• Agregam valor diretamente ao cliente e estão relacionados à atividade fim da organização.

• Ex: marketing, vendas, entrega de produtos/serviços.

Processos Primários/Finalísticos

• Entregam valor a outros processos e não diretamente ao cliente. Frequentemente são interfuncionais.

• Ex: Considerando uma empresa de software, pode-se citar: recursos humanos, compras, financeiro.

Processos de Suporte

• Relacionados ao planejamento, medição, monitoramento e controle das atividades de negócio. Formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Ex: gestão de processos, gestão de projetos, planejamento estratégico.

Processos Gerenciais

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HIERARQUIA DE PROCESSO

MACROPROCESSO: Geralmente envolve mais de uma função organizacional. Ex: Gestão de pessoas.

PROCESSO: Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados que representam agregação de valor. Ex: Avaliação de desempenho.

SUBPROCESSO: Divisões do processo com objetivos específicos. Ex: Desenvolvimento de pessoal.

ATIVIDADE: Conjunto de operações que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, destinadas a produzir um resultado específico. Ex: Realizar avaliação.

Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.

TAREFA: Nível mais detalhado das atividades. Trabalhos a serem executados que envolvem rotina e prazo determinado. Ex: Enviar avaliação devidamente preenchida

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HIERARQUIA DE PROCESSO

Exemplo:

Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.

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CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSOS

Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas

organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias

para analisar, desenhar, implementar, gerenciar

desempenho, transformar e estabelecer a governança de

processos.

Pressupõe que os objetivos

organizacionais podem ser

alcançados por meio da

definição, desenho, controle,

e transformação contínua dos

processos de negócio.

(ABPMP CBOK V3.0)

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CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSO

Trata o trabalho ponta a ponta e a administração das atividades ao longo das funções de negócio. Ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.

Requer a participação de toda a organização, desde a liderança até o nível operacional e ao longo das funções e papéis.

Auxilia no estabelecimento de princípios e práticas que permitem aumento de eficiência e eficácia dos processos de negócio.

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ESTRUTURA TRADICIONAL X POR PROCESSOS

Vertical

Funcional

Funcional com

processos em

segundo plano

Processual com

funcional em

segundo plano

Processos

horizontais

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PRINCÍPIOS PARA GESTÃO DE PROCESSOS

Satisfação dos clientes;

Gerência participativa;

Desenvolvimento humano;

Metodologia padronizada;

Melhoria contínua;

Informação e comunicação;

Busca da excelência.

Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.

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DIFERENÇA ENTRE

Abordagem sistemática para mapeamento, análise, redesenho,

melhoria e gestão de um processo.

Metodologia que pressupõe estruturar, organizar, mensurar e

gerenciar umaorganização a partir de

seus processos de negócio.

Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.

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RESISTÊNCIA

A transformação implica em repensar, inovar e mudar

paradigmas.

Processo não significa burocracia.

O processo é descrito e aprovado pela equipe;

O direcionamento pode ser agilizar ou também adicionar

pontos de controle quando necessário.

Pensar que o objetivo é somente aumentar o controle

sobre as atividades.

Não comprometimento da gestão, que possui a

autoridade necessária para a realização de

mudanças.

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BENEFÍCIOS

•Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades

•Maior compreensão do todo

•Uso de ferramentas apropriadas

•Maior contribuição para os resultados

•Confirmação que as

atividades agregam valor

•Otimização do desempenho

•Melhoria de planejamento e projeções

•Melhoria na interação entre as áreas

•Gestão do conhecimento

•Padronização da metodologia, ferramentas e técnicas

•Medição por meio dos indicadores

• Impacto positivo

• Melhor atendimento das expectativas das partes interessadas

• Maior controle dos compromissos

• Respostas ágeis

• Controle de custo, qualidade, e melhoria contínua

• Visibilidade, entendimento e prontidão para a mudança

• Acesso a informações relevantes

• Facilidade no controle e

redução de custosPARA A

ORGANIZAÇÃO

PARA O

CLIENTE

PARA A

GERÊNCIA

PARA A

EQUIPE

Fonte: ABPMP CBOK V3.0

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FLUXOGRAMA

Fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos

padronizados, que mostra a sequência lógica das

etapas de realização de um processo de trabalho.

Além de permitir a interpretação conjunta do processo,

apresenta as seguintes vantagens: Visão integrada do processo de trabalho;

Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;

Identificação do fluxo do processo de trabalho entre os

subprocessos;

Identificação dos potenciais pontos de controle;

Identificação das oportunidades de melhoria.

Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.

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FLUXOGRAMA

Existe uma infinidade de modelos que podem ser

utilizados para o desenho dos fluxogramas do

processo de trabalho.

Todo o histórico deve ser guardado. Não se devem

descartar as versões anteriores até o final do

processo.

Ferramenta muito utilizada por se tratar de um

software livre e de fácil operação: BizAgi Modeler.

Vantagens da Notação de Modelagem de Processos

de Negócio (BPMN): uso e entendimento difundido em

várias organizações e é suportado por muitas

ferramentas.

Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.

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FLUXOGRAMA

Símbolos mais utilizados:

Atividade: Decisão:

Sentido do fluxo: Limites (Início e Término):

Documentos: Participantes (raias):

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.

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DOCUMENTAÇÃO

A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando

a notação BPMN, normalmente não é suficiente para

descrever todos os detalhes que envolvem uma

atividade de um processo.

Algumas ferramentas disponibilizam recursos úteis

para a documentação de um processo: documentos

envolvidos nas atividades, tabelas de regras de

negócio, controle de tempo de execução, checklists,

produtos de trabalho, entre vários outros.

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5W2H

É uma ferramenta para elaboração de planos de ação que,

por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem

sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de

Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento

Estratégico e outros.

Seu nome refere-se às iniciais do inglês:

WHAT – O que será feito (objetivo, meta)

WHY – Por que será feito (justificativa, benefícios)

WHERE – Onde será feito (local, departamento)

WHEN – Quando será feito (tempo, cronograma, condição)

WHO – Por quem será feito (responsabilidades, atribuições)

HOW – Como será feito (métodos, procedimentos, atividades)

HOW MUCH – Quanto custará fazer (custo, quantidade)

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AULA 02

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IDENTIFICAÇÃO DAS RUPTURAS

Enfim, é tudo aquilo que está impedindo o processo

de atingir seus resultados atuais ou os resultados

futuros projetados.

Atividades existentes, mas que não agregam valor.

Atividades inexistentes, mas necessárias.

Atividades existentes, necessárias, mas que

precisam ser ajustadas.

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TIPOS DE RUPTURAS

Uma possível classificação:

ORGANIZACIONAIS (DE CONTEXTO)

Políticas e diretrizes

Normas internas

Estrutura Organizacional

PROCESSOS

Fluxo de atividades

Sistemas

Procedimentos

Equipamentos

PESSOAS

Capacitação

Perfil

Remuneração

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REDESENHAR PROCESSO

Processo

Atual

Identificação / Priorização /

Bloqueio das Rupturas

Processo

Redesenhado

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ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO

Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito

de uma ou várias causas geradoras, portanto,

solucionar problemas é atuar nas suas respectivas

causas e não nele diretamente.

Análise e Soluções:

Este é o problema ou é algo que vem antes de ele acontecer?

O que provoca esse problema? Qual é causa de sua

ocorrência?

O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O

que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?

Qual é o problema que deve ser tratado com maior prioridade?

Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DE CAUSA E EFEITO)

PROBLEMA

(Efeito)

MATERIAIS /

MATÉRIA PRIMA

MÁQUINAS/

EQUIPAMENTOS

MEDIDAMEIO AMBIENTE MÉTODO

MÃO DE OBRA

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EXEMPLO *

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TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS

EXEMPLO PRÁTICOSuponhamos que o problema seja que os produtos têm

sido entregues sistematicamente com atraso.

os produtos têm sido entregues

sistematicamente com atraso? Porque foram postados com atraso.

os produtos foram postados com

atraso? Porque o prazo de produção estourou.

o prazo de produção estourou? Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis.

os materiais não estavam

disponíveis? Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor.

os materiais não foram solicitados

a tempo ao fornecedor?

Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da

demanda pelo material.

Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.

Geralmente se diz que: No 1º porquê, temos um sintoma

No 2º porquê, temos uma desculpa

No 3º porquê, temos um culpado

No 4º porquê, temos uma causa

No 5º porquê, temos a causa raiz

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CICLO DE VIDA DE PROCESSOS

A literatura é repleta de ciclo de vida de processos de

negócio que descrevem a abordagem de

gerenciamento em um ciclo contínuo.

Independente da quantidade e dos títulos das fases

em um ciclo de vida de processos, a maioria pode ser

mapeada como um ciclo básico PDCA (PLAN - DO -

CHECK - ACT) de Deming.

Fonte: ABPMP CBOK V3.0

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CICLO PDCA

Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.

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CICLO PDCA

A aplicação do PDCA permite:

Avaliação de desempenho;

Análise comparativa entre o realizado e o planejado

Análise dos desvios;

Tomada de ações corretivas;

Acompanhamento da eficiência das ações implementadas;

Captação de informações que auxiliem a tomada de

decisões.

Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.

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CICLO DE VIDA BPM

Estas etapas não estão separadas, são totalmente interligadas.

As fases podem variar conforme a maturidade da empresa na prática

de BPM.Fonte: ABPMP CBOK V3.0

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1. PLANEJAMENTO

Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano

e uma estratégia dirigida a processos, onde sejam

analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma

estrutura e o direcionamento contínuo de processos.

Identificação de papéis e responsabilidades

associados ao gerenciamento de processos, aspectos

relacionados a patrocínio, metas, expectativas de

desempenho e metodologias.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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2. ANÁLISE

Entender os atuais processos no contexto das metas

e objetivos desejados.

Algumas técnicas: Brainstorming, Grupo de Trabalho

com foco no processo, Entrevista, Cenários,

Questionário e 5W2H.

Identificação de pontos fortes, pontos fracos, variáveis

externas, entre outros.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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2. ANÁLISE

Alguns questionamentos: Este processo agrega valor?

As responsabilidades de cada participante estão bem definidas?

Quais são os clientes do processo e quais são suas expectativas?

Quais são as interfaces com outros processos?

Quais são os pontos críticos?

Qual o impacto do processo para a empresa?

Como está o desempenho? Como ele será medido?

O processo é capaz de atingir os objetivos definidos?

Que ferramentas são utilizadas? Elas estão adequadas?

Existem atividades desnecessárias? Ou que precisam de ajustes?

Entre outros.

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3. DESENHO

O desenho do processo é sua materialização.

A modelagem tem por objetivo criar uma

representação do processo que o descreva de forma

necessária e suficiente para o entendimento e

realização do trabalho pretendido.

Conhecer o processo com mais detalhes:

procedimentos, envolvidos, início, fim, objetivo,

produtos, quando é executado, etc.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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4. IMPLEMENTAÇÃO

É definida pelo guia CBOK como a fase que tem por

objetivo realizar o desenho aprovado do processo de

negócio na forma de procedimentos e fluxos de

trabalho documentados, testados e operacionais.

Inclui também a elaboração e execução de políticas e

procedimentos novos ou revisados.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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5. MONITORAMENTO E CONTROLE

Fornece informações-chave para os gestores de processos de negócio ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

Verifica se as premissas iniciais estavam corretas, se os objetivos estabelecidos foram atingidos e quais são seus impactos internos e externos.

Aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo.

Rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento para ações de melhoria de um processo.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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6. REFINAMENTO

Transformação dos processos, implementando o

resultado da análise de desempenho.

Desafios associados à gestão de mudanças na

organização, à melhoria contínua e à otimização de

processo.

Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.

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REFLEXÃO...

“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende,

e não há sucesso no que não se gerencia”

(William Edwards Deming)

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Curso elaborado e ministrado por:

Vanessa Leonardo de Araujo, PMP

Servidora efetiva da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás

Seção Administrativa da Escola do Legislativo

MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV

https://br.linkedin.com/in/vanessalaraujo

[email protected]

Goiânia, 29 de Abril de 2016

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REFERÊNCIAS

ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK). ABPMP CBOK V3.0, 2014.

GESPÚBLICA, GOVERNO FEDERAL. Guia de gestão de processos do Governo. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Manual de Gestão por Processos.Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.

GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.Disponível em: < http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/165067>. Acesso em: 15/04/2016.

UNB, DPO (Decanato de Planejamento e Orçamento) e DPR (Diretoria de Processos Organizacionais). Introdução ao BPM e CBOK. Disponível em: < http://www.dpo.unb.br/documentos/BPMeCBOK.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.

GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Modelagem de processos com bizagi modeler.Disponível em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2014-10/manual-de-padronizacao-de-modelagem-de-processos-usando-bizagi---v3-1.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.


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