Download - InformationWeek Brasil - Ed.248
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Setembro de 2013 - Ano 14 - n 248
O VA L O R DA T I PA R A O S N E G C I O S
crescerCIOs vivem momento crucial de
amadurecimento para consolidar um novo papel da liderana de TI
Mudar para
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Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. As informaes contidas neste documento esto sujeitas a alteraes sem aviso. As nicas garantias para produtos e servios HP so as estabelecidas nas declaraes de garantia expressa que acompanham tais produtos e servios. Nada aqui contido deve ser interpretado como constituindo garantia adicional. A HP no se responsabiliza por omisses, erros tcnicos ou erros editoriais contidos neste documento. A Intel e o logotipo Intel so marcas comerciais da Intel Corporation nos EUA e/ou em outros pases.Intel, logotipo Intel, Intel Inside, Intel Core, Ultrabook e Core Inside so marcas da Intel Corporation nos EUA e em outros pases.
Voc est preparado para Cloud?No importa onde sua empresa esteja na jornada nuvem, ponha em ao o poder da Cloud Computing com a HP e Intel.
Construa, gerencie e proteja seu ambiente de TI com a soluo de Cloud Computing da HP, em modelos pblicos, privados e hbridos. a primeira abordagem de fornecimento hbrido, baseada em uma arquitetura-padro de indstria. Conhea o HP CloudSystem com a tecnologia dos Processadores Intel, o sistema aberto mais integrado do mercado para construo e gerenciamento de servios em nuvem, oferecido pela HP e Intel. Faa o download do white paper da HP e saiba mais sobre essa tecnologia.
O poder da Infraestrutura Convergente da HP est aqui.Acesse o white paper da HP Computao em nuvem tudo gira em torno dos servios, em www.hp.com.br/cloud.
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Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. As informaes contidas neste documento esto sujeitas a alteraes sem aviso. As nicas garantias para produtos e servios HP so as estabelecidas nas declaraes de garantia expressa que acompanham tais produtos e servios. Nada aqui contido deve ser interpretado como constituindo garantia adicional. A HP no se responsabiliza por omisses, erros tcnicos ou erros editoriais contidos neste documento. A Intel e o logotipo Intel so marcas comerciais da Intel Corporation nos EUA e/ou em outros pases.Intel, logotipo Intel, Intel Inside, Intel Core, Ultrabook e Core Inside so marcas da Intel Corporation nos EUA e em outros pases.
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Job: Samsung-B2B -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 28181-008-Samsung-B2B-ItForum-402x266_pag001.pdfRegistro: 119716 -- Data: 14:24:07 06/05/2013Untitled-6 2 02/09/13 08:13
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ndice
InformationWeek Brasil | Janeiro de 20108 IW Brasil | Setembro de 2013
Setembro de 2013 - Nmero 248
16SeguranaEspecialistas em segurana dividem experincias de proteo corporativa nesta edio do IT Mdia Debate20
De CIO para CeOJos Ferrara, da Tokio Marine, saiu da diretoria de TI para assumir a liderana executiva da seguradora
36 eSpeCIal
IT FOrum +Do kEynoTE DE PETE
DELIsI, Da UnIvErsIDaDE DE sanTa CLara, PassanDo PELo
InTErCMbIo DE IDEIas E workshoPs: CobErTUra CoMPLETa Do IT ForUM + Traz rEFLExEs sobrE o
DELICaDo E oPorTUnIDo MoMEnTo DE TransIo PELo qUaL a TI E os CIos
EsTo PassanDo
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116
108Superconexo
Quais as possibilidades para o mercado corporativo com a to
falada internet das coisas?
cidade conectadaLake Nona exemplo de cidade do futuro, onde a tecnologia ultrapassa o dia a dia por estar intrnseca a hospitais, escolas e residncias
FixaS10 Expediente12 Editorial130 Info
perigo realAtaques direcionados e persistentes ameaam companhias latino-americanas e expem fragilidade na evoluo da TI
30
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VITOR CAVALCANTIEditor de TI Corporativa
FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e [email protected]
Karen FerrazReprter [email protected]
Bruno CaviniProdutor de Arte e [email protected]
MARCELO NUCCIGerente Comercial
Comunidade [email protected]
(11) 97144-2540
MIGUEL PETRILLIVice -presidente [email protected]
MIGUEL PETRILLIVice -presidente Executivo
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GABRIELA STRIPOLIEditora Adjunta de TI [email protected]
Produtor de Arte e [email protected]
FRANCISCO YUKIO PORRINO
PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA [email protected]
VICE -PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI [email protected]
GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAESEmanuela Arajo
GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes
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COMO [email protected] | Tel.: (11) 3823.6600
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Mauricio Caixeta [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-0949
Rio de Janeiro: Sidney Lobato [email protected]
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Santa Catarina: Lucio Mascarenhas [email protected](48) 3025-2930 - (48) 7811-4598
USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast
Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]
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nada por qualquer pessoa que conste do expediente.Todos os direitos reservados. proibida qualquer forma de reuti-lizao, distribuio, reproduo ou publicao parcial ou total
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ADELSON DE SOUSAPresidente Executivo
ADELSON DE SOUSA
CONSELHO EDITORIAL IW BRASILCibele Fonseca - CIO e gerente de RH da Andrade GutierrezFbio Faria - CIO da CSNJos Luiz Rossi - CEO da CPM Braxis CapgeminiLsias Lauretti - CIO da Serasa ExperianSrgio Lozinsky - SLozinsky Consultoria de NegciosTereza Cristina Carvalho - Professora e coordenadora do LASSU/USP
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ANDR CAVALLIGerente Executivo
GABY LOAYZAGerente de Estudos e [email protected]
GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicao [email protected]
CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]
ERIC OUCHIGerente de Marketing [email protected]
FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e [email protected]
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EMERSON MORAESGerente deMarketing [email protected]
EMERSON MORAESGerente de
GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicao [email protected]
[email protected]@itmidia.com.br
CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]
MRCIO LIMAGerente de Relacionamento com [email protected]
CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de [email protected](11) 97144-2547
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Carta ao leitor
12 IW Brasil | Setembro de 2013
IW Brasil
Foto
: Ric
ardo
Ben
ichi
o
Vitor CaValCantiEditor
mudar?Hora de
Frequentemente nos depara-
mos com a pergunta-ttulo deste
editorial, seja na vida pessoal ou
profissional. E eu arriscaria a dizer
que, geralmente, a melhor resposta
seria: sempre. No mundo corpora-
tivo, ditado por uma digitalizao
acelerada de processos e por uma
busca incessante por novidades,
mudar um mantra que se junta a
outras palavras como transformar,
evoluir, modificar, alterar. E se h
algum no time de alta gesto que
sabe bem o que isso, esta pessoa
voc, CIO.
Seu perfil profissional insti-
gado a mudanas o tempo todo e
no apenas pela evoluo da tec-
nologia, mas pela necessidade do
CEO em ter pares com uma linha de
pensamento mais estratgica, por
demandas das mais diversas reas
de negcio que te induzem a refletir
sobre como a TI pode impactar o ne-
gcio fim ou mesmo por tendncias
lanadas pelos fornecedores que o
foram a estudar, pesquisar.
Mudar, verdade, gera resis-
tncias. Muitas vezes no nos da-
mos conta ou no queremos en-
xergar tudo o que acontece nossa
volta, na crena de que o status
quo ser mantido. Mas, no geral, o
que acontece que pequenas mu-
danas se juntam e, ao ganharem
fora, convertem-se em algo difcil
de atingir. Hoje, o CIO passa por
um momento complexo. Ele cha-
mado a discutir a estratgia corpo-
rativa, a melhorar a capacidade de
comunicao, a pensar o novo, a
transitar melhor entre as reas de
negcio a fim de contribuir com
tudo que acontece na ponta. de-
sejo do CEO e dos demais integran-
tes do C-level que isso acontea.
Esse momento de transio foi
bastante explorado durante o IT
Forum 2013, em maio, e tambm
no IT Forum+ 2013, cuja cobertura
especial voc ver nas prximas
pginas. Obviamente, especialistas
como o coordenador do programa
de Liderana em TI da Universidade
de Santa Clara, Pete DeLisi, e o prin-
cipal da prtica de TI da Korn Ferry,
Guilherme Maciel, contribuem com
diversas recomendaes. Eles lem-
bram, entretanto, que tudo uma
questo de escolha. Voc, executivo
de TI, tem uma grande oportunida-
de nas mos, mas o que voc far
com ela ser uma deciso unica-
mente sua. Que CIO voc quer ser?
O do atual modus operandi ou estra-
tegista corporativo? Pense bem.
At a prxima
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o
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o
27 de novem
bro Keynote Speaker com o tema: O futuro agora
Painel Grandes tendncias: prepare-separa colocar seu departamento na vanguarda
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Tecnologia o desafi o do dia a diaCases de implantao de infraestrutura, rede, teste de desempenho, gesto de infraestrutura, BYOD/MDM, disponibilidade, escalando com virtualizao. Carreira desenvolva seu perfi l e ultrapasse as fronteiras da TIAgenda discutir perfi l, desafi os da formao, oportunidades, liderana de projeto, o olhar da inovao, demanda multidisciplinar, a necessidade de incorporar conhecimentos da rea de humanas, comunicao, comportamento social, entre outros.
Aplicaes convertendo TI em negcioTemas como abertura de APIs, como levar o legado para a nuvem, desafios do analytics, experincia do usurio/interface.
TI em Marketing integrao mandatriaSocial, mobilidade, big data, cloud, inteligncia de dados, campanhas digitais, semntica. Temas que antes eram de domnio da TI passam a integrar o dia a dia do marketing, assim como a TI precisa entender do negcio.
Tracks exclusivos de contedo nos dois dias do eventoSesses de troca de conhecimento, incluindo perguntas e respostas, onde um executivo, consultor, gerente de projeto ou analista explana sobre um assunto especfi co dentro dos quatro temas macro descritos abaixo:
REGIONAL SUMMITSAO PAULO 2013
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201016 IW Brasil | Setembro de 2013
Foto
: Ric
ardo
Ben
ichi
o
xxxxx
A TI no o
EX-CIO E AGORA PRESIDENTE DA SEGURADORA TOKIO MARINE, JOS FERRARA REVELA COMO CHEGOU AO PRINCIPAL CARGO DA COMPANHIA E DEBATE O PERFIL ESTRATGICO NECESSRIO AOS EXECUTIVOS DE TI
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Entrevista
17
IW Brasil
xxxxx
A TI no o
Jos Ferrara, ou Ferrara, como prefere ser chamado, est vontade na sala da presidncia da Tokio Marine, localizada em um edifcio na zona sul da capital paulista. Ele assumiu o cargo em julho deste ano, mas est na companhia desde 2009, quando entrou para assumir a liderana de TI e operaes. Foi na TI, verdade, que ele desenvolveu toda sua carreira ao longo de mais de 30 anos, passando por empresas do setor financeiro e seguradoras. A diferena entre ele e outros executivos que ocupam posto similar est na informalidade e na capacidade de comunicao. Com um sorriso no rosto, ele recebeu a reportagem da IW Brasil para quase uma hora de conversa. O tom descontrado se notava antes mesmo de iniciar a sesso de perguntas, quando o executivo comeou a relembrar toda a
sua trajetria profissional em TI, premiaes que ganhou e as diversas edies do IT Forum as quais teve a oportunidade de participar. Longe de querer dar uma receita de bolo ou lio de moral aos demais CIOs muitos deles so seus amigos pessoais -, Ferrara concordou com a necessidade de o executivo de TI desenvolver um perfil de gesto, trabalhando pontos como empreendedorismo, gesto de pessoas, o pensar o novo. At para poder pleitear, em algum momento, o posto de CEO de alguma corporao. Como ele mesmo fala na entrevista, o gestor de TI pode ser um tirador de pedido ou ser o cara que pensa a estratgia da empresa e atua como parceiro das demais reas. A seguir, voc confere os principais trechos dessa conversa.
VITOR CAVALCANTITOPOLay_entrevista.indd 17 03/09/13 20:38
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Entrevista
18
IW Brasil
IW Brasil | Setembro de 2013
IW Brasil - Quando voc percebeu
que poderia ir alm da TI e at
chegar ao cargo de CEO, o que no
to comum no Brasil?
Jos Ferrara Eu tive uma experi-ncia muito positiva quando traba-lhava em banco, quando pela pri-meira vez tive a oportunidade de participar de uma reunio enquan-to analista de sistemas com o ento vice-presidente de TI no Unibanco, Eduardo Magalhes. Eles falavam de payback, retorno sobre investi-mento, e eu pensava: o que esses caras esto falando?. Era um grupo de CIOs discutindo a possibilidade de uma rede de ATMs ser compar-tilhada, e eu seria o cara pelo Uni-banco que viabilizaria a conversa e a integrao daquelas mquinas espalhadas pelo Pas com o sistema do banco.
Mas, naquele momento, eles discutiam o ROI e eu no entendi nada. E pensei: preciso entender desse negcio se quiser um dia ser o Eduardo Magalhes. A voltei para universidade para estudar adminis-trao na FGV (mas minha forma-o bsica Cincia da Computao pela Universidade Estadual de Cam-pinas - Unicamp). Mais recentemen-te, estudei gesto em Harvard. Essas experincias me levaram a pensar em ser o futuro CIO e comecei a en-tender a importncia daquilo que aquelas pessoas discutiam na reu-nio. Eles falavam puramente de negcio e eu falava de projetos, sis-temas, programao.IWB - Depois que voc investiu
no entendimento do negcio, em
que momento voc percebeu que
poderia ser CEO?
Alguns acham que tecnologia o incio, meio e fim. Eu penso que tecnologia
o meio; o fim ser presidente
Ferrara A partir do momento em que voc passa a se conscientizar que faz tecnologia no por tecno-logia, mas por suporte ao negcio que sua empresa trabalha, voc acaba tendo vocao natural para trabalhar o negcio. Ento, enten-da sua empresa. Tenha um estilo empreendedor e saiba que isso far a diferena dentro da corporao. Eu comecei a praticar isso quando passei funo de gerente: deixei de ser analista de sistemas e virei gerente de pessoas, gerente de pro-jetos e passei a treinar essa viso, a avaliar o motivo pelo qual estva-mos fazendo determinado sistema para uma rea de negcios. Assim, fui ganhando espao naturalmente. at chegar a diretor de toda a TI. E, nessa posio, voc est influen-ciando muitas vezes toda a busca da excelncia operacional dentro da companhia.
Quando falo excelncia opera-cional, entenda-se: melhorias em processos, satisfao dos usurios internos, satisfao dos clientes da empresa, do ambiente computa-cional e dos sistemas para clientes e funcionrios. Passa tambm pelo responsvel pela tecnologia a cons-cientizao de que depende deles a busca incessante pela eficincia operacional e isso dinheiro, re-duo de despesas ou evitar custos futuros. Ou como aumentar a pro-duo com os mesmos recursos, por
meio da tecnologia. Todo CIO pre-cisa ter essa misso em mente.IWB Por que voc acha to impor-
tante para um CIO ter uma mente
empreendedora? difcil encon-
trar um perfil assim?
Ferrara No difcil ter essa for-mao, naturalmente o cidado tem isso, mas quando a pessoa fica mui-to amarrada tecnologia, ela tenta fazer o melhor dentro da TI, ter a ltima tendncia implantada e no necessariamente o momento da empresa comprar aquilo. A dificul-dade que vejo no CIO no conse-guir se desprender da tecnicidade que a tecnologia o leva naturalmen-te. Alguns acham que tecnologia o incio, meio e fim. Eu penso que tec-nologia o meio, o fim ser presi-dente. Por acaso tecnologia o meio e eu tenho domnio sobre isso, en-to, vamos usar com capacidade de criao, convencer seus pares de que existe uma tecnologia que poderia ser aplicada a um determinado pro-cesso da companhia e que trar um salto de produtividade ou poder gerar novos negcios. A atitude do CIO inteligente patrocinar boas ideias, ainda que no seja as dele.IWB A carreira em TI tem diver-
sas ondas e hoje no sabemos
para onde vai caminhar, qual o
futuro desse CIO. Temos discu-
tido muito o tema, falado sobre
habilidades falhas como a de
comunicao e estratgia. Mas
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19
alm disso, onde o gestor de TI
peca neste momento de desafio?
Ferrara O CIO administra uma rea que pode ser a rea que impulsiona a modernizao da companhia, como pode ser crucificada por no entregar o que se pede para ela. Ou seja, ela o grande telhado de vidro. O CIO tem que sair dessa condio para ajudar o empreendedorismo da companhia. Mas, muitas vezes, essa condio pela falta de comunicao tambm e pelo baixo nvel de carisma. s vezes, ele acha que por ter o domnio tcnico exceder as expectativas. E no vai! O CIO como qualquer executivo de ou-tras linhas, ele tem que ter pelo menos uma dose de carisma e aceitabilidade por seus pares.
Como voc segura esse rojo? Com um bom relacionamento com as pesso-as, de forma que seus pares entendam que voc adiciona valor companhia. A parte de comunicao, carisma, es-tilo empreendedor, no sentido de con-quistar os pares e mostrar que est ali para ajudar, a melhor atitude que o CIO poderia ter. Se ele ficar no casulo, achando que executar bem o projeto encomendado, ou seja, um tirador de pedido, est fadado a ficar ad eternum como CIO. Ou at a perder o emprego.IWB Voc concordaria com a afir-
mao de que entregar o po quen-
te todos os dias obrigao do CIO
e o restante do tempo ele precisa
usar para inovar, empreender e en-
tender melhor o negcio?
Ferrara Concordo. s vezes, entre-gar atrasado um projeto, ainda que seja algo super estratgico para a com-panhia, menos relevante do que dei-xar sua operao do dia a dia fora do ar. Essa companhia [a Tokio Marine],
se ficar um dia sem tecnologia, deixa de faturar R$ 10 milhes. E com isso d para fazer uma dezena de projetos. Ento, se atrasar um projeto, o impacto ser menor do que voc no der o po-zinho quente todos os dias.IWB Como o departamento de
TI da Tokio Marine reagiu sua
promoo?
Ferrara Naturalmente. Ficaram to-dos muitos felizes pela condio. E as pessoas percebem que voc pe a ca-bea fora da janela o tempo todo e isso pede habilidade. Entrar no terreno alheio pode comprar uma grande en-crenca ou mesmo um inimigo, depen-dendo da forma com a qual voc se co-munica. Ento, h o jeito de dizer para outras reas que, ao fazer determinada coisa, o processo ficar melhor. No muito fcil. As pessoas precisam te enxergar como um cara do bem e que no est ali para tomar o espao dele. Trabalhei para ser presidente, me pre-parei. Mas nunca fiquei pelos cantos da companhia falando isso claramen-te. Tive vrias oportunidades de ser e perdi chances ou mesmo no aceitei chances, agora surgiu novamente e re-solvi aceitar. Achei que era o momento certo at pela experincia adquirida.IWB Voc j consegue pensar
na empresa sem a cabea de TI e
sem desejar por a mo no traba-
lho da TI?
Ferrara difcil. A tendncia natural de uma pessoa que foi CIO, por for-mao, ter um bom raciocnio lgico, uma sequncia organizada de fazer as coisas, rapidez de pensamento ou mes-mo ver a problemtica e pensar na so-luo. Quem vem de TI, ao ver um pro-blema, j pensa em uma soluo para evitar novas ocorrncias do mesmo iwb
tipo. Um exemplo: ao notar um procedimento errado que prejudi-cou o cliente na ponta, voc pensa em como resolver e como tecno-logia daria suporte. Um cidado comum pensar em treinamento dos funcionrios. Mas voc trei-na e o cara sai e fica num crculo. Ento, pense em como a TI pode ajudar para evitar que a pessoa erre, seja no comercial ou no call center. Assim, fica difcil. Mesmo na posio de presidente, quando vejo oportunidade de melhoria na companhia, naturalmente olho para a TI e digo que tem algo in-teressante para fazer, explicando, por enxergar a soluo. IWB Se voc fosse contratar
um CIO hoje, o que no pode-
ria faltar nele?
Ferrara Empreendedorismo, conhecer tecnologia, ter dose de carisma, ser uma pessoa com vo-cao natural de inovao, enxer-gar as coisas sob o ponto de vis-ta da inovao, ser uma pessoa que pensa constantemente em melhoria operacional, buscan-do oportunidade de reduo de despesa dentro da companhia. Qualquer rea na verdade pre-cisa pensar assim e tecnologia permeia todas elas. O CIO nor-malmente pensa no oramento da TI, mas ele precisa pensar na empresa como um todo. Um exemplo simples o sistema de telefonia, com que se gasta mui-to. Como reduzir o custo unit-rio da telefonia? E, claramente, um bom gestor de pessoas e que conhea muito a rea de negcio para a qual dar suporte.
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IT Mdia Debate
20 IW Brasil | Setembro de 2013
Desafios da Segurana da Informao
Tentculos da seguranaAtaques mais sofisticados e falhas antigas, como o no estabelecimento de uma poltica de segurana adequada, complicam ainda mais o cenrio de SI nas corporaes
VITOR CAVALCANTI
Fotos: Ricardo Benichio
Edgar D'Andrea, da PwC
Curt Zimmermann, CIO da BRF
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21
Tentculos da segurana
Edison Fontes, da Ncleo Consultoria
Vanderlei Ferreira, CIO da EDP Energias
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IT Mdia Debate
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Desafios da Segurana da Informao
No tem jeito, entra ano e
sai ano, a segurana da
informao (SI) segue ge-
rando polmica quando
se resolve discutir quais
so os principais desafios
para as empresas brasileiras nesta rea. Edu-
cao do usurio, conhecida tecnicamente
como ameaa interna, est sempre entre os
principais pontos. Mas no s isso. Espe-
cialistas apontam ainda a necessidade de
se priorizar os investimentos em segurana,
levando em considerao a realidade da sua
empresa e qual o nvel de risco aceitvel pelo
negcio. Aplicao da poltica de segurana
com regras claras tambm figura como algo
essencial, at para que as diretrizes possam
ser cumpridas pelos funcionrios.
Todos esses pontos estiveram em pauta
durante o IT Mdia Debate sobre os Desafios da
Segurana da Informao, realizado na sede da IT Mdia, em
So Paulo. Para ajudar a trazer uma luz e juntar esses tent-
culos que muitas vezes se espalham pela empresa e correm
de forma independente, foram convidados o professor, con-
sultor da Ncleo Consultoria e blogueiro da IW Brasil, Edison
Fontes, o scio e responsvel por SI da PwC, Edgar DAndrea,
o CIO da BRF, Curt Zimmermann, e o CIO da EDP Energias,
Vanderlei Ferreira.
Um dos primeiros pontos levantados foi a questo da
priorizao dos investimentos em SI. Muitas vezes, a em-
presa acha que, para estar segura, precisa lanar mo de
grandes projetos, o que demanda um oramento pesado.
Depois de todo o processo de implantao e de milhares de
reais gastos, descobre-se que a empresa foi invadida ou teve
dados roubados, ou seja, no estava segura. O que aconteceu,
ento? A empresa tem que comear a identificar se o valor
investido em segurana o que ela necessita. Precisa fazer
priorizao. s vezes, sua ameaa so os funcionrios que
no cumprem regras ou a falta de poltica clara sobre uso dos
dispositivos. Voc tem que comear pelo simples, classifique
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Desafios da Segurana da Informao
as ameaas, preste ateno e veja se o investimento sufi-
ciente para a sua necessidade. Tenha em mente tambm que
segurana permeia organizao, no s da TI, ensina, em
tom professoral, Edison Fontes.
E dentro do que ele fala, duas lies so fundamentais
para trabalhar bem a questo: comear pelo simples e prio-
rizar. O simples pode ser um programa educacional que
demandar um esforo mediano e investimento baixo. O
priorizar est, entre outras coisas, em entender qual o risco
aceitvel em seu negcio e compreender o que seria um
provvel alvo de ataques internos ou externos. Como lem-
bra Edgar DAndrea, scio da PwC, a tendncia que o desa-
fio apenas cresa, principalmente, pelo acelerado processo
de digitalizao dos negcios. Na medida em que acontece
a transformao digital das empresas, o desafio da seguran-
a natural e transcende a questo da tecnologia em si. Os
dados passam a ser o alvo de muitos ataques. E so dados
importantes no servidor da empresa e tambm nos dispo-
sitivos mveis, e o valor do investimento em SI continuar
crescente. O que priorizar o maior dilema, j que no con-
sigo investir em tudo que deveria investir em
segurana, pontua.
Para o especialista, de forma geral, as
empresas brasileiras esto mais maduras na
deciso de compra, especialmente, quando
se observa o grupo das 500 maiores. Mas no
se pode esquecer que se trata de um processo
longo de aprendizagem. DAndrea lembra que
havia uma cultura de empurroterapia por
parte dos fornecedores, sempre na promessa
de resolver todos os problemas. O CIO ou o ge-
rente de segurana, do outro lado, comprava
determinada soluo como sendo nica e, ao
chegar em casa e avaliar a situao, via que
faltavam vrias peas. E o que custava X, aca-
bava custando 10X e sem resolver. Por isso, mu-
dou e as empresas esto mais crticas em seus
processos de compra.
AplicAo dA polticA de ti
Depois de priorizar os investimentos,
algo essencial dentro da corporao ter
uma poltica de SI bem elaborada e desen-
volver um trabalho para que ela possa ser
aplicada e seguida por todos os funcionrios.
O scio da PwC informou durante o debate
que, das empresas que participam de um
estudo produzido pela consultoria em m-
bito global, incluindo o Brasil, chega a quase
80% o porcentual de empresas que dizem
possuir uma poltica. Mas quantas a aplicam
de fato? Qual o porcentual de efetividade? O
especialista no levou um nmero para isso,
mas avisou que, por percepo, entende que
o ndice deva cair pela metade.
Quando o assunto poltica de seguran-
a, algo sempre levado em considerao o
treinamento do usurio. Mas o professor Edi-
son Fontes entende que internalizar o concei-
to de segurana em toda sua amplitude pode
ser muito mais importante que a prpria cria-
o de regras e treinamentos diversos. Qual o
nvel de segurana? Fazer tudo timo, mas
a empresa trava; deixar tudo aberto fcil,
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Desafios da Segurana da Informao
mas o risco grande. A empresa
feita de pessoas, tem que se interna-
lizar para que as pessoas entendam
isso. preciso estudar as ameaas at
para classific-las, e tenha em mente
que segurana no de graa, exige
recurso que no s dinheiro. No
passar um cheque que magicamen-
te os funcionrios estaro dentro do
que se espera.
Mas o fato que com ou sem uma
poltica adequada e implantada, as
coisas acontecem e o melhor dos
mundos que os fatos ocorram de
forma regrada, para que voc, respon-
svel pela segurana da informao,
tenha o controle em casos extremos.
Um projeto de automao da fora de
vendas, que pode at parecer simples
numa primeira anlise, pode gerar
grandes problemas se no houver,
desde o incio, a preocupao em ga-
rantir a segurana de tudo o que trafe-
gar nos dispositivos carregados pe-
los vendedores. As reas demandam
e voc, TI ou SI, precisar atender de
alguma forma.
Como lembrou o gerente de se-
gurana da GM no Brasil, Andr Ma-
galhes, que participou da plateia do
debate, o ideal ter um bom plano de
implantao dessa poltica, porque
ela tem o insumo e os componentes
comportamentais esto espalhados
pelas reas. Em geral, a regra cum-
prida nos departamentos mais ade-
rentes. Essa parte comportamental
e processual, que extremamente
forte quando se fala em implantar
qualquer tipo de regra que seja, est
muito vinculada ao RH e s reas de
negcio. Ao final, ele questionou se
as empresas tm elaborado um plano de implantao. E a resposta de
Fontes foi a seguinte: um porcentual pequeno, esquecendo a ques-
to dos segmentos, tirando financeiras e o ecossistema que j cobra-
do por isso, poucas empresas esto preocupadas em ter segurana
organizada e uma das questes a poltica. O processo de segurana
responsabilidade do gestor de segurana, seja ele 100% dedicado ou
no. Pode deixar com o gerente de TI, mas no recomendo, porque ele
tem outras preocupaes. Meu sentimento que quando as empresas
buscam a poltica, esto com vontade de fazer e implantam, dentro do
ritmo da corporao.
RegRaS claRaS
Mas se voc precisa priorizar melhor os investimentos em TI, ela-
borar uma poltica e ter um plano de implantao adequado realida-
de da sua empresa, algo fundamental em meio a tudo isso a clareza
das regras, como alertou Curt Zimmermann, CIO da BRF. Ele que teve
Zimmermann, da BRF: trabalho de aculturamento de segurana
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no Pas, de acordo com a Frost & Sullivan
boa parte da carreira desenvolvida no setor financeiro, tem enrai-
zada a cultura de segurana da informao e, aos poucos, coloca
esse conhecimento no dia a dia da fabricante de alimentos. Quan-
do entrei na BRF, o assunto era mais morno. Mas o advento do que
ocorreu com diversas empresas, at como roubo de dados de games
da Sony, gerou um alerta em todo mundo. H uns dois anos perce-
bemos uma necessidade maior do controle de informaes. Mas a
cultura da empresa era falta de segurana, no havia na BRF todo
o apelo de um banco. Comeamos um trabalho de aculturamento e
criamos um comit de segurana com marketing, RH, reas de risco
e trouxemos as pessoas que mais brigavam contra o fechamento de
acesso informao. Com o comit comeamos a aculturar, mos-
trando o real impacto da fuga de informao, e houve uma reduo
da resistncia poltica de segurana.
Na EDP Energias tambm foi institudo um comit, como ex-
plicou o CIO Vanderlei Ferreira. O executivo lembrou ainda que
existe um centro de operao global
de SI que suporta subsidirias como
a brasileira. Esse centro discutido
entre as pessoas de SI e TI, mas como
extrapolar para toda a organizao?
Para isso foi montado o comit. At
discutindo que colaborador deve par-
ticipar por ser formador de opinio. A
conduta estava com comit de tica,
mas hoje est conjunto SI. Criamos a
cultura e hoje nos procuram com at
trs meses antes da implantao do
projeto para introduzir as questes de
SI, resume, em tom comemorativo,
lembrando que o impacto financeiro,
no caso de qualquer tipo de fraude,
dos CIOs das 500 maiores empresas do Brasil colocam SI como prioridade, de acordo com estudo Antes da TI, a Estrat-gia, produzido pela IT Mdia
milhes
At 2016 atingir
Mercado giganteSI cresce
Fontes, da Ncleo Consultoria: classificar ameaas e priorizar investimentos
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Desafios da Segurana da Informao
fez parte dos argumentos de convencimento. Foi com muita insistn-
cia, tudo tem que ter conformidade de SI.
O engraado que os dois setores (alimentos e energia), embora muito
distintos, parecem ter um caminho um pouco similar quanto o assunto
segurana da informao. Como relatou Zimmermann, de dois anos para
c ele tem conseguido trabalhar internamente a conscincia da necessi-
dade de cumprir regras de SI, sobretudo, para proteger documentos com
formulao de produtos. Em utilities, Ferreira vai at mais alm e diz que o
setor ficou adormecido por vrios anos. Nos ltimos dez anos est ocor-
rendo um investimento muito forte em TI, tanto em aplicaes, como em
mobilidade, preveno perda de receita. Quando cheguei TI olhei o pla-
no estratgico e segurana fazia parte de forma muito pequena. Na Europa
- nossa matriz fica em Portugal -, o pessoal estava muito mais adiantado, ti-
nha uma viso diferente por energia ser um setor estratgico, de seguran-
a nacional. Imagine um hacker invadir um sistema de uma hidreltrica e
abrir as comportas? Mata milhares de pessoas. Hoje temos um centro de
operao de gesto da segurana da informao no mundo com 35 pesso-
as espalhadas, sendo 10 no Brasil. Dos 60 funcionrios em TI, 10 so em SI.
Em um debate com um tema to amplo como este, difcil se extrair
apenas uma concluso, mas algo que tem ficado latente, especialmente
para o mercado brasileiro, a necessidade de se repensar a estrutura de se-
gurana da informao nas empresas. Vincular TI nem sempre o melhor
remdio e setores como financeiro, telecomunicaes e utilities tm aposta-
do em uma estrutura independente, muitas vezes com o emergir da figura
do CSO. DAndrea, da PwC, citou dados da consultoria apontando uma forte
mudana de cenrio. Antes, em at 60% das companhias, SI respondia para
o CIO; hoje, este porcentual est entre 35% e 38% - na maioria dos casos essa
rea passa a responder para o conselho ou migra para o CFO. iwb
Questo de culturaOs CIOs da EDP Energias e da BRF, Vanderlei Fer-reira e Curt Zimmermann, respectivamente, alertaram para a necessidade de se trabalhar internamente a cultura da segurana da informao, principalmente em setores no acostuma-dos a regras de SI mais rgidas como o financeiro.Um aculturamento sobre as questes da forma como o crime acontece necessrio, hoje no estou preocupado com a pirraa e tirar dado do servidor ou apagar diretrio. Os casos que tenho acompanhado so de infiltrao de pes-soas na organizao, que facilita todo o processo. A gente tem que entender de fato que vulnerabilidade existe e depois vem o treinamento, mas preciso definir o escopo, entende Zimmermann. Ferreira, por outro lado, lembra que para internalizar tal cultura, faz um trabalho forte at com fornecedores. Tem coisa que no impede, mas cul-tural. O nosso incio foi h trs anos, para pensar num plano estratgico de SI, quando criamos um comit, uma operao mesa limpa, onde o pessoal fotografa a mesa para mostrar o risco de deixar documentos es-palhados; colocamos MDM. Eu era contra num primeiro momento chegada de dispositivo mvel pessoal, mas a gerao mais nova quer e acessa de tudo. Como no consigo ficar con-tra, busquei uma forma de orientar e gerenciar o que se fala da empresa.
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it mdia deit mdia deit mdia deit mdia deit mdia deBBate ate DESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAO
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Segurana
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Cibercrime organizado e profissional
Assim como a TI evoluiu para ambientes e arquitetura complexos, o crime eletrnico est igualmente sofisticado
GABRIELA STRIPOLI | [email protected]
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O desafio de lidar com uma TI complexa, com infraestrutura em nuvem hbrida, aplicaes remotas, base de usurios mveis e anlise de dados somado presso por inova-o faz parte do dia a dia do CIO. A tecnologia da informao evoluiu, exigindo cada vez mais habilidades multidisciplinares do diretor de TI e uma equipe altamente especializa-da. No raro, startups de negcios disruptivos tm sua base em profis-sionais da rea.
Muitos dos melhores desses ta-lentos, contudo, trabalham no lado do mal. Cibercriminosos tambm aprimoraram suas tcnicas de ata-que, principalmente quando o foco deles so informaes corporativas. Existe uma certa ingenuidade de empresas latino-americanas em acreditar que elas no so vtimas de APTs, expe o diretor da equipe de pesquisa e anlise da Kaspersky Lab para Amrica Latina, Dmitry Bestu-zhev, na 3 Cpula Latino-america-na de Analistas de Segurana, que ocorreu em agosto em Cancun, no Mxico. Ele se refere a ameaas per-sistentes e direcionadas, um tipo de investida sofisticada cada vez mais presente na regio.
O especialista da companhia russa de segurana taxativo: se sua companhia foi um dos alvos de APTs, tenha certeza, houve dados roubados. difcil sobreviver a es-ses ataques, pois um simples antiv-rus no o suficiente se no obtiver recursos especficos de bloqueio e proteo contra exploits.
Bestuzhev: Existe uma certa ingenui-dade de empresas latino-americanas em acreditar que elas no so vtimas de APTs
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Segurana
No ranking de ameaas mais frequentes na Amrica Latina, um script de cdigo avanado encabea a lista. A maioria dos ataques usa a internet, devido ao alto nmero de usurios na regio.
O monitoramento feito com base nos usurios de ferramentas da Kaspersky Lab d conta de 500 mil usurios nicos para cada tipo de exploit. Elas bloqueiam 12 ameaas por segundo, ou 17.043 ata-ques dirios.
No ranking das ameaas mais frequentes na Amrica Latina, um script de cdigo avanado en-cabea a lista. A maioria delas vem pela internet. Pela quantidade de usurios, somos bombardea-dos por ameaas virtuais, relata Bestuzhev. o caso do chamado ataque waterhole, com o qual cibercriminosos inserem cdigos maliciosos em uma pgina web convencional.
Ao visitar o site, praticamente impossvel de-tectar a ameaa, capaz de infiltrar-se na mquina apenas por ser aberta em um navegador. Assim, criminosos chegam aos dados corporativos con-tando insistentemente com um comportamento simples e recorrente dos funcionrios da empresa o acesso uma pgina web de notcias, ou in-ternet banking, at mesmo sites de e-commerce. Recentemente, Apple e Facebook foram surpreen-didos pela infeco.
Outra abordagem explora pontos fracos em sistemas de companhias, e alguns deles podem ser simples brechas que abrem portas para graves crises de segurana. o exemplo do exploit Java.cve 2013-0431.gen, que se aproveita de uma vul-
Um verdadeiro
negcioDados do analista de malware da Kaspersky Roberto Martinez
o preo mdio por um kit de desenvolvimento de malware
o preo para investir na construo de crimeware
o valor a ser aplicado na criao de ataques bulletproof
O preo para aluguel dessas mquinas
o rendimento mensal de um cibercriminoso de mdia atuao
De receita ao ano com o cibercrime
computadores-zumbis um botmaster pode conter
At
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Segundo os clculos de Bestuzhev, 27% das companhias ainda usam o Windows XP. O sistema deixa de ter suporte da Microsoft a partir de abril do ano que vem, e muitas dessas companhias ainda tero a verso rodando em suas mquinas.Ser terrvel. Mais ou menos como se um hotel, de um dia para outro, deixasse todos os quartos sem as chaves. Alm do fcil acesso a todos os bens valiosos de cada quarto, os hspedes teriam todos seus bens expostos, compara o especialista.O upgrade para todas as mquinas corporativas pode ser custoso, mas o especialista no v outra alternativa seno agir j. Comece com as mquinas crticas, de reas e cargos estratgicos, aconselha. No caso de manter algum PC com o XP aps essa data, mantenha-o offline e no conecte dispositivos USB nele.
beira do caos?
rabilidade do Java e j uma das ameaas mais comuns detectadas no primeiro semestre em todo o mundo. Atravs dele, informaes de em-presas, meios de comunicao e embaixadas foram desviadas por cibe-respies. O Brasil, logo atrs da Rssia, concentra a presena desse ex-ploit, com taxas de xito elevadas. Como garantir que todos os usurios de uma empresa atualizam o Java periodicamente?, provoca Bestuzhev.
Proteo Pr-ativa
Como, ento, se proteger? O especialista recomenda o monitoramen-to da rede, o que ele garante no ser uma prtica comum nas compa-nhias latino-americanas. Sistemas de rede definida por software (SDN) comeam a permitir melhor gesto, entretanto, no so bem utilizados por CIOs latino-americanos. preciso ter um bom sistema de gesto. Saber qual seu trfego, analisar seu contedo, coisas bsicas como quem est acessando a rede, enumera. Assim, ao menos, ser possvel detec-tar intrusos e talvez at montar emboscadas, controlando a largura de banda corporativa.
Os ataques sofisticados tm um nico tipo de objetivo: acessar um dado e roub-lo, resume Bestuzhev. E culturalmente, empresas latino--americanas se concentram apenas em remediar, tomar alguma precau-o quando o roubo j aconteceu, enquanto deveriam trabalhar em duas frentes: prevenir e remediar, finaliza. No caso de APTs e roubo de da-dos, agir depois que o roubo aconteceu pode ser tarde demais.
* A jornalista viajou a Cancun a convite da Kaspersky
Um verdadeiro
negcio
iwb
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Como analisar dados do mundo inteiro para
encontrar a oportunidade perfeita?
Os nmeros apresentados so dados reais baseados no atingimento da Dell no mundo. Empresa benefi ciada pela Lei de Informtica. Foto meramente ilustrativa. 2013 Dell Inc. Todos os direitos reservados
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o IT Forum + 2013, que caram disposio dos 130 executivos presentes e 35 patrocinadores,
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fundamentais para apresentar as principais novidades da indstria de TI. Isso sem mencionar as
atraes exclusivas para seus acompanhantes e familiares.
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A TI passa por mudanas. O papel do CIO, consequentemente, tambm. Abraar tendncias
como Big Data, mobilidade e computao em nuvem importante, mas preciso ainda mais para consolidar
a liderana de TI em uma posio estratgica.
CONFIRA, NAS PRXIMAS PGINAS, A COBERTURA DO IT FORUM + 2013.
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ESPECIAL ITFORUM
InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
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DeLisi: Os CIOs raramente perguntam qual estratgia da empresa antes de dar sugestes
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MudanaNECESSRIA
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Apesar da aproximao cada vez maior do CIO de um papel executivo,
ainda importante o desenvolvimento de algumas habilidades para que
sua atuao corporativa esteja a par das expectativas do CEO e, mais ain-
da, sobreviva s mudanas pelas quais a tecnologia est passando. Pete
DeLisi, coordenador do programa de liderana em TI da Universidade de
Santa Clara, na Califrnia, v diante da situao atual a necessidade laten-
te de mudana do perfil dos executivos.
Mesmo na fsica, as verdades mudam. Assim como companhias devem
mudar em busca da competitividade, CIOs devem tambm buscar novas
habilidades frente aos desafios das empresas, expe o especialista duran-
te a abertura do IT Forum+ 2013, que teve como tema central O CIO que
voc precisa ser: mudar ou mudar, este o desafio do executivo de TI. Para
ele, essas habilidades so complexas, subjetivas e denotam a aproximao
do diretor de TI presidncia executiva.
Ele cita um estudo realizado com companhias norte-americanas, no
qual foram mapeadas as habilidades esperadas para um CEO e um CIO.
Com exceo de um forte conhecimento tcnico esperado das lideranas
de TI, todas as outras caractersticas so iguais entre os cargos: senso es-
tratgico, habilidade de lidar com pessoas, comunicao, liderana e capa-
cidade macro de gesto.
GABRIELA STRIPOLI | [email protected]
Comunicao, liderana e principalmente conhecimento estratgico so habilidades essenciais para novos lderes de TI
Foto
: Pho
toga
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ESPECIAL ITFORUM
InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
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40 IW Brasil | Setembro de 2013
CIO estratgico?Habilidades subjetivas
Um exerccio simples da falta de habilidades subjetivas aplicado por DeLisi em seus cursos de lide-rana. Trata-se da apresentao de uma meta crescer 15% na receita em um ano e chegar a US$ 1 bilho em cinco anos e o questionamento sobre como a TI pode ajudar a alcan--la. Entre as respostas usualmen-te recebidas, esto a contratao de equipes de vendas, criao de novos produtos, aumento de preo, entre outras medidas.
Os CIOs raramente perguntam qual a estratgia da empresa e como a companhia vem crescendo antes de dar sugestes, relatou. H de se pensar em como a tecnologia pode reduzir o fechamento de uma venda ou criao de propostas, para fechar mais contratos, exemplifica.
Uma dessas habilidades simples a comunicao. Em reunies de negcio, comum o profissional de TI perguntar uma demanda e, antes mesmo de ouvir a resposta, passar para o prximo ponto. preciso ou-vir as pessoas e criar relacionamen-to, aconselha DeLisi. Com isso, est a necessidade de desenvolver o poder de concluso. Ao fim da reunio, a TI deve ser capaz de responder sim ou no ao andamento do projeto, com base em tudo que foi exposto, ser capaz de finalizar e decidir.
DeLisi tambm considera que a TI deveria reforar seu papel edu-cador dentro da organizao, para que as pessoas entendam o que elas usam da tecnologia cotidianamen-
te, mesmo sem se dar conta de que esto se deparando com uma ferra-menta de TI. Um exemplo bem su-cedido nisso remete aos anos 80 e 90, quando a IBM educou o mundo sobre os benefcios da computao.
Ningum sabia o que era o computador, a TI era uma caixa preta e quem trabalhava com isso era envolto em mistrio. Ao educar as pessoas e faz-las perder o medo da computao, a IBM alcanou 80% de market share e dominou o mer-cado, conta. Essa iniciativa pode at no ser realizada pela TI, mas deve partir da rea.
Alinhamento estratgico
Apesar de todas as habilidades a serem desenvolvidas, a principal deficincia e consequentemente a necessidade urgente est no pen-samento estratgico. E aqui, boa notcia: CEOs tambm no sabem fazer isso, aponta. Ento, a compa-nhia vive em uma bola de neve, pois sem estratgia da empresa como um todo, no possvel direcionar a es-tratgia da TI.
Uma das ferramentas estrat-gicas est em definir qual o foco corporativo entre trs variveis de crescimento: excelncia operacional, desenvolvimento de produto ou in-timidade com o cliente. Para o espe-cialista, s possvel alcanar a exce-lncia em um desses pontos, mesmo que seja possvel ser bom em todos eles. Isso no diretamente ligado TI. Mas, quando a companhia est
O que faz um
Seleciona e l materiais sobre estratgia, colocando-os ao alcance de toda a organizao;
Entende o papel nico da TI em contribuir com a companhia.
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EspEcial itforum
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ciO estratgico?
direcionada a um nico foco, a solu-o de TI proposta pelo CIO e o dire-cionamento de sua equipe como um todo ser diretamente relacionado a esse objetivo, defende.
Segundo o especialista, a estrat-gia o centro do crescimento corpo-rativo. Sem ela, possvel chegar a um objetivo, mas pode levar muito
tempo para isso. o paradoxo da atualidade: at a hora que voc sou-ber para onde ir, ser tarde demais para chegar l, atesta DeLisi, para-fraseando Charles Handy em A Era do Paradoxo.
H algumas perguntas que po-dem ser feitas para detectar qual o objetivo estratgico da companhia.
So elas: qual a misso de seu grupo? Como vocs so medidos? Quais os objetivos de seu grupo? Quais es-tratgias de negcio voc usa para alcanar seus objetivos? Quais so seus fatores crticos para o sucesso? E, por fim, qual a contribuio do seu grupo para o sucesso da corporao? Voc tem valor e participa disso?
O que faz um
capaz de questionar a companhia sobre escolhas estratgicas;
Introduz ferramentas estratgicas que auxiliam na tomada de decises difceis;
Entende o processo estratgico e usa esse conhecimento para ajudar a companhia a criar sua prpria estratgia;
Entende o papel nico da TI em contribuir com a companhia.
Antecipa tendncias emergentes e toma frente em pass-las para outras lideranas;
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Existe uma oportunidade mui-to grande para o CIO entender isso e ser o brao direito do CEO no de-senvolvimento estratgico. Uma vez que comum essa ausncia, ao de-senvolvermos as habilidades de co-municao e influncia, a percepo da TI consequentemente mudar e a participao estratgica ser natu-ral, aposta. Isso porque no apenas
a deficincia compartilhada, mas tambm a realidade da companhia.
Percepo x Realidade
A percepo que outras reas tm da TI que os profissionais so limitados por sua carreira. Eles no so vistos como potenciais execu-tivos sniores. Isso porque existe a percepo de que eles so analticos
Nos anos 90, Max Hopper j questionava a necessidade do papel do CIO nas organizaes. Jens Eskenazi, por sua vez, atestou que o CIO no teria sua funo evoluda e seria revertida a atribuies mais simples at, enfim, desaparecer.Entre as hipteses, est a metamorfose da funo em outros cargos, tais como Chief Digital Officer (CDO), Shared Services Officer (SSO) e at mesmo a manuteno da sigla CIO, mas com outra atri-buio: Chief Innovation Officer.Cerca de 20 anos depois, esse ponto ainda
levado para discusses empresariais. Para DeLisi, todo esse tempo mostra necessidades de mudana. A ameaa pode at existir, mas ainda d tempo de aproveitar a oportunidade para manter seu valor estratgico na organiza-o, diz.De acordo com o CIO Executive Council, sua importncia permanecer apenas se for mais focado em clientes, mercados e diferenciao competitiva. Ou seja, na verdade, o CIO crescer desde que atue como estrategista.
O CIO sobreviver ao futuro?
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Cinco estilos de pensamento Sinttico Idealista Pragmtico Analtico Realista
Embora os profissionais de TI se vejam como analticos, o perfil predominante o pragmtico, aproximando-os do perfil de CEOs. Alm disso, h demanda na TI por profissionais sintticos, capazes de enxergar diversas perspectivas de uma questo e ao mesmo tempo fazer uma correlao entre elas, mostrando aos lderes executivos qual o caminho certo a seguir.A sntese no contempla apenas analisar e extrair dados, mas resumir pontos e tirar concluses de negcio para serem correlacionadas. Habilidade rara entra CIOs, preciso desenvolv-la para aprimorar as possibilidades de soluo de problemas com tecnologia, defende DeLisi.
e especficos e, consequentemente, no recebem oportunidades de lide-ranas amplas e vastas na empresa. (Veja mais sobre perfis no box acima)
DeLisi desmitifica isso porque, ao serem analisados em seus perfis, CIOs e suas equipes tendem a ser menos analticos do que o esperado. Surpreendentemente, o perfil pre-dominante o pragmtico, aquele
profissional que quer as coisas fei-tas, no importa como, justamente igual ao perfil de CEO, revela.
Portanto, apesar de a percep-o no ser a realidade, pela falta de habilidade de comunicao e estratgia, ela passa a ser real. Isso prejudicial para a satisfao do CIO, e os afasta do papel executivo. Em resumo, o desafio grande.
preciso aprimorar conhecimentos subjetivos, sobretudo, estratgicos, e convencer os demais executivos da capacidade da tecnologia em liderar mudanas, como um marketing pes-soal e da rea. A hora agora. No existe outra liderana com a mesma oportunidade que o CIO. Se os exe-cutivos comearem agora, a evolu-o real, conclui DeLisi.
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ESPECIAL ITFORUM
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WORKSHOP
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Desafio constante
VITOR CAVALCANTI | [email protected]
Estar integrado ao negcio cada vez mais necessrio TI e isso passa por mudanas na postura do lder da rea e na linguagem usada para se comunicar com a empresa
Maciel, da Korn Ferry: As empresas so cada vez mais digitais e no importa o segmento de atuao
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ESPECIAL ITFORUM WORKSHOP
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Desafio constante
Fazer as perguntas corretas, cuidar da comunicao de forma geral e at educar a gesto executiva da empre-sa sobre o valor estratgico da TI es-to entre as tarefas necessrias para o CIO neste momento de transformao da rea. Embora muitos reconheam essa fase de mutao e at enxergam oportunidades nela, no geral, existe uma discusso sobre o como fazer isso. Quanto custa a TI? Mas quanto custa no ter a TI funcionando? O mais im-portante o quanto temos que enten-der o negcio para estarmos sempre um passo adiante, pontuou um CIO que preferiu no ser identificado, du-rante o Workshop Pensamento Estra-tgico, realizado durante o IT Forum+ 2013, na Praia do Forte (BA).
Pensar estrategicamente e elevar o status interno da TI foram os princi-pais pontos de discusso. Guilherme Maciel, principal na prtica de TI da Korn Ferry, que conduziu a ativida-de, lembrou que manter a luz acesa importante, mas que o CIO precisa usar todo o conhecimento para rom-per barreiras. As empresas so cada vez mais digitais e no importa o segmento de atuao. Vocs tm essa capacidade para ajudar na era digital, frisou, enquanto aplicava uma ativi-dade baseada no livro For Your Im-provement para auxiliar os gestores de TI na identificao dos principais problemas enfrentados no dia a dia.
A ideia principal do workshop foi realmente instigar os executivos de TI a uma reflexo sobre o novo papel que ele precisa assumir internamente e manter a relevncia do departamen-
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to diante de uma corporao em plena transformao e em um momento quando comprar TI tem sido mais fcil pelo surgimento de modelos como software como servio (SaaS, da sigla em ingls). Concordo que o executivo de TI tem vida curta, e tende a morrer o perfil do passado. Mas como fun-ciona a gerncia de topo vendo a TI como um gerente execu-tivo? No sei se nos veem como opo enquanto executivo de negcios. Mesmo em reunies de diretoria, a TI sempre o ltimo da agenda e isso um desafio, comentou Julio Picelli, CIO da Vard Niteroi.
E realmente, tal desafio enfrentado em muitas compa-nhias. Pete DeLisi, coordenador do curso de Liderana em TI da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, que assistiu ao workshop, concorda com Picelli no sentido de que, no geral, os executivos das demais reas no entendem a TI enquanto parceiro estratgico. Mas precisamos educar nos-sos executivos seniores sobre a TI e seu valor, insistiu. Voc, enquanto CIO, tendo a clareza sobre o caminho da TI, passa a
PROFISSIONAL TPICO: AGENTE DE MUDANA DESAFIOS: PROVOCAR MUDANAS DISRUPTIVAS NO NEGCIO COMPETNCIAS NECESSRIAS: TRAZER E GERENCIAR ESSA EVOLUO E SER UM BOM GESTOR DE CRISE
O QUE O CEOS QUEREM? Criar e pensar o diferente Gerenciar relacionamentos diversos Tomar decises complexas Demonstrar flexibilidade Ser aberto e receptivo Habilidades interpessoais Se preocupar com os outros
ONDE OS CIOS FALHAM? Criar o novo e diferente Tomar decises complexas Demonstrar flexibilidade Habilidades interpessoais
CORRA ATRSAPESAR DOS DESAFIOS, H UM MUNDO A SER EXPLORADO: Qualquer competncia pode ser desenvolvida As melhores oportunidades para desen-volvimento esto no prprio trabalho Profissionais com alto potencial so capazes de desenvolver novas competncias facilmente Estudos mostram que 70% do desenvolvi-mento necessrio acontece dentro do trabalho, 20% em sesses de coaching e 10% em cursos
ERA DA TRANSFORMAO COLABORATIVA: VOC EST PRONTO?
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ter uma atividade mais ampla na edu-cao do time. TI no apenas tecno-logia, mas como voc a aplica e ajuda o seu negcio de maneira estratgica. Duas coisas so necessrias: entender para onde a organizao vai e qual o seu papel nesse intermeio.
Mesmo quando as lies compar-tilhadas por DeLisi e os processos defendidos por Maciel parecem estar aplicados em uma organizao, os de-safios esto presentes, como compar-tilhou Harlen Duque, CIO do Grupo VDL, empresa da qual faz parte do board. Estou l h 15 anos e h cin-co participado do board, onde passei a criticar os processos para melhorar. At herdei a parte de operaes e pla-nejamento da indstria por conta dis-so. Mas temos que ser o negcio e ter agenda de visita aos clientes e assim ajudar o par, explicou.
Na mesma linha comentou Eduar-do Rabboni, CIO da Algar. A diferen-a que ele ressaltou a necessidade de entender as expectativas da empresa em relao TI. O que o CEO espera do CIO? nessa carreira que precisa-mos crescer, embora o resultado seja coletivo. s vezes, voc quer muito e eles querem apenas o PC funcionan-do ou o BI fcil de mexer.
Durante a realizao do exerccio proposto pela Korn Ferry, a maioria
entendeu o momento de transforma-o pelo qual passa o departamento de tecnologia da informao e as em-presas como um todo e, mais que isso, compreendeu a necessidade de desen-volver uma forma de trabalho mais estratgica. Existem muitas oportuni-dades para o CIO de hoje desde que ele esteja aberto ao desenvolvimento de novas habilidades ou mesmo para aceitar novos desafios como assumir outros departamentos ou at par-tir para um provedor de tecnologia, como refletiram alguns executivos presentes no workshop.
Como lembrou Maciel, existe sim uma lacuna entre o que os CEOs es-peram dos CIOs, mas nada que seja impossvel de desenvolver caso o exe-cutivo de TI o queira. Durante a rea-lizao do workshop, ele apresentou um framework apontando as fases pelas quais os gestores de tecnologia passaram ao longo dos ltimos anos, sendo a atual a era da colaborao, na qual o CIO se converte em um agen-te de mudana. Para caminhar nessa direo, o especialista sugere as se-guintes atitudes: abaixar a guarda e solicitar feedbacks, fazer as perguntas certas, tomar o tempo devido para tomada de deciso, buscar ajuda sem-pre que necessrio e administrar a lin-guagem no verbal. iwb
novell.com/mobility
NOVELL.
PORQUE A MOBILIDADE EST EM ALTA, E AS EMPRESAS INTELIGENTES ESTO EMBARCANDO NESSA.
O mundo da tecnologia chama de mobilidade, a Novell simplesmente chama "vida". por isso que lhe permitem dizer "sim" quando um funcionrio quer conectar outro aparelho ao ambiente corporativo. Com as solues da Novell, voc no tem que lutar contra a mar de dispositivos mveis. BYOD? Estamos preparados!
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Era da Transformao ColaboraTiva: voC EsT pronTo?
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EspEcial itforumEspEcial itforum Antes da TI, a Estratgia
InformationWeek Brasil | Janeiro de 201048 IW Brasil | Setembro de 2013
Evoluopara
alcanarnovos
horizontes
Karen Ferraz | [email protected]
Estudo conduzido pela IT Mdia, em parceria com o consultor Sergio Lozinsky, mostra que empresas listadas no ranking de 501 a 1000 maiores do Pas ainda tm muito a evoluir no quesito maturidade de TI
Em um cenrio altamente concorrido e pulverizado como o es-trato das empresas listadas no ranking de 501 a 1000 maiores do Brasil, o componente TI fator de competividade capaz de agre-gar valor direta e indiretamente aos produtos, seja no aumento de produtividade, reduo de custos e inovao. Contudo, ao lan-ar um olhar sobre a percepo interna da TI dentro desse grupo de organizaes, o estudo Antes da TI, a Estratgia, produzido pela IT Mdia em parceria com o consultor empresarial Srgio Lo-zinsky, mostra que ainda h um longo caminho a ser percorrido pela TI para se tornar uma rea estratgica.
Para se ter uma ideia, a tecnologia da informao considerada essencial para os planos de expanso dos negcios para 56% dos CIOs representantes dessas empresas, quando falamos dos ges-tores de TI das 500 maiores companhias do Pas, esse porcentual salta para 71%. No entanto, a percepo da rea de modo geral apenas reflete na existncia de gargalos relacionados governan-
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EspEcial itforumEspEcial itforum Antes da TI, a Estratgia
Karen Ferraz | [email protected]
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201050 IW Brasil | Setembro de 2013
Antes da TI, a Estratgia
a, arquitetura de sistemas e na dificuldade de obten-o de investimentos e ca-pacitao de mo de obra.
Concluses do estudo mostram que dos 171 exe-cutivos entrevistados, so-mente 27% acreditam que TI vista como estratgi-ca, enquanto 45% afirmam que rea vista como fonte de custo, o que apenas re-fora o desafio para esses CIOs conseguirem supor-te para investir em novas tecnologias e transforma-es, avalia Lozinsky. A tecnologia vista como um custo, e no como um meio para alavancar os ne-gcios, por isso, no temos nesse grupo um histrico de grandes investimentos em TI, diferentemente das 500 maiores. E isso um s-rio problema, pois difcil encontrar algum negcio hoje em que o componente de TI no seja estratgico para obter diferenciao em seus produtos.
Esses pontos marcam o contraste de maturidade entre empresas de portes to distintos e, como des-taca o consultor, a TI nem sempre tem voz ativa para mostrar quais podero ser esses impactos no futuro. Essas questes ficam evi-
De R$ 500,1 milhes a R$ 750 milhesDe R$ 250,1 milhes a R$ 500 milhes
De R$ 751 milhes a R$ 1 bilhoDe R$ 1,1 bilho a R$ 5 bilhes
De R$ 100,1 milhes a R$ 250 milhesDe R$ 50,1 milhes a R$ 100 milhes
Mais de R$ 15,1 bilhesDe R$ 5,1 bilhes a R$ 10 bilhes
No informa
Faixa de faturamento
23,98%23,39%20,47%11,70%7,02%4,09%1,17%1,17%7,02%
%
Qual a faixa de faturamento que reflete melhor os resultados da sua empresa?
32,48%
23,57%
22,93%
21,02%
Existe um procedimento formal para todos os pro-jetos, que procura documentar objetivos, escopo, equipe, requisitos, custos e benefcios esperados
Os analistas de TI definem os projetos com base em discusses com a rea de negcios
O processo de definio de projetos mais detalha-do, incluindo no somente objetivos, escopo, equipe, requisitos, custos e benefcios, mas tambm aspec-tos de governana, envolvimento de terceiros, me-tas especficas a serem alcanadas e outros itens
Existe um procedimento formal, mas no muito detalhado, para os principais projetos, cobrindo objetivos, escopo, custos e benefcios esperados
Como so definidos os projetos de TI?
28,76%
20,92%
20,26%
16,99%
13,07%
A maior parte dos sistemas relevantes j esto dentro da arquitetura formal
Pelo menos alguns sistemas relevantes j esto dentro da arquitetura formal
Ainda no foi adotada uma arquitetura de siste-mas formalizada
Os trabalhos de formalizao de uma arquitetura de sistemas j forma iniciados
Todos os sistemas so aderentes a uma arquitetu-ra formal de sistemas
Planejamento e Desenvolvimento da Arquitetura de Sistemas
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Antes da TI, a Estratgia
dentes quando analisa-mos que apenas 20% dos CIOs ouvidos afirmam que o ROI de seus projetos aprovado formalmente, sendo que menos da me-tade disse possuir indi-cadores de desempenho, processos formais de reno-vao tecnolgica e forma-lizao de SLAs. Os nme-ros so ainda mais baixos quando falamos em nveis de servio comprometidos, polticas de RH voltadas TI, arquitetura de sistemas e catlogo de servios.
Como ento mostrar que a TI est entregando resultados? A inexistncia desses procedimentos for-mais e indicadores de de-semprenho realam o bai-xo grau de maturidade de seus processos de gesto e controle. No entanto, como indica a prpria pesquisa, a inteno de crescimento e expanso dos negcios faz partes dos planos da maio-ria das companhias desse segmento. Buscar maturi-dade nos processos para gerenciar um nmero cres-cente de novas aplicaes, tecnologias, dispositivos e usurios ser fundamental para TI se tornar estratgi-ca e apoiar a conquista de novos horizontes.
67,09%
67,09%
43,67%
34,18%
47,47%
20,25%
34,81%
31,01%
50,00%
27,22%
44,94%
48,10%
6,33%
6,96%
Existem processos formais para gesto e acom-panhamento de projetos
Os projetos de TI so desenvolvidos com base em uma metodologia formal de trabalho
TI trabalha sob acordos formais de nveis de servios (SLAs)
Existe um catlogo de servios da TI, em cons-tante processo de atualizao
Existe um conjunto de indicadores de desem-penho da TI que atualizado regularmente e
apresentado alta administrao
A contribuio dos projetos de TI para o neg-cio (ROI) apurada formalmente
Todo projeto relevante em TI aprovado com base em um business case
Existem processos formais para garantir a aderncia de novos sistemas arquitetura de
sistemas projetada
A maior parte dos processos de TI est formali-zada e documentada
Existem polticas de RH desenvolvidas para ge-rir os profissionais da TI - carreira, treinamento,
avaliao de desempenho
Existe uma poltica formal para renovao tec-nolgica (equipamentos, software, dispositivos)
Existe uma poltica formal para uso de dispo-sitivos mveis
Existe uma poltica formal para BYOD (bring your own device)
Nenhum dos itens anteriores ainda se aplica organizao atual da TI
Formalizao dos Processos de TI
iwb
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O CAMINHO MAIS CURTO PARA UMA CURTO PARA UMA TI EFICIENTE.
O Estudo Antes da TI, a Estratgia, um levantamento sobre as tecnologias que devem ser adotadas pelos executivos de TI nos prximos anos, e o que os motiva a investir. So essas as informaes que serviro de referncia para as reas de TI das maiores empresas brasileiras.
Participe e tenha acesso a um conjunto de ndices que podero ser utilizados para aprimorar seus planos de ao em busca de construir uma TI mais e ciente, do jeito mais rpido.
Participe, conclua e acesse o report do estudo!
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Participe, conclua e acesse o report do estudo!
Saiba mais:www.informationweek.com.br/estudos(11) 3823-6720 / [email protected]
Acesse aquio questionrio
Participe, conclua e acesse o report do estudo!
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ESPECIAL ITFORUM
InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Antes da TI, a Estratgia em
54 IW Brasil | Setembro de 2013
Um despertar na
sade
ESPECIAL ITFORUM
InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Antes da TI, a Estratgia em Sade
54 IW Brasil | Setembro de 2013
GABRIELA STRIPOLI | [email protected]
Setor passa a ver competitividade e, mesmo com barreiras na adoo, lana mo do investimento em TI
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GRFICO 1Oramento anual de TI (capex x opex) destinado pela instituio:
At R$ 2 milhes 64,67%De R$ 2 milhes a R$ 8 milhes 17,37%De R$ 8 milhes a R$ 15 milhes 5,99%De R$ 15 milhes a R$ 30 milhes 4,19%De R$ 50 milhes a R$ 100 milhes 2,99%DE R$ 30 milhes a R$ 50 milhes 2,40%Mais de R$ 100 milhes 2,40%
GRFICO 2Estratgia empresarial - O que causar maior impacto em sua empresa os prximos anos?
Mobilidade 69,46%Automao operacional 49,10%Cloud Computing 41,32%Big Data 28,14%Social Business 16,77%
GRFICO 3Estratgia empresarial - Como a TI se envolve na avaliao dessas tecnologias?
TI participa da elaborao das estratgias 54,49%TI est liderando o processo 32,34%TI est envolvida informalmente 13,17%
GRFICO 4TI, Mdicos e Barreiras - Relacionamento entre as reas de TI e o corpo clnico
O corpo clnico e a TI buscam solues em conjunto e h um clima de respeito e colaborao 55,46%O corpo clnico e a TI se relacionam bem, mas h uma desconfiana mtua sobre o conhecimento e entendimento das duas partes35,29%H muitos conflitos entre a equipe de TI e o corpo clnico da instituio 9,24%
GRFICO 5TI, Mdicos e Barreiras - Principais barreiras para ampliar a adoo da TI em sua instituio
Oramento insuficiente 48,31%Resistncia dos profissionais 43,22%Falta de conhecimento sobre os benefcios 27,12%Falta de viso estratgica 22,88%Outros 12,71%Falta de apoio da direo 11,02%
34%
24%
20%
14%
8%
MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
34%
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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
54%32%
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TI participa da elaborao das estratgiasTI est liderando o processoTI est envolvida informalmente
29%
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Oramento insuficienteResistncia dos profissionaisFalta de conhecimento sobre os benefciosFalta de viso estratgicaOutrosFalta de apoio da direo
65%
17%
6%
4%3%2%2%
At R$ 2 milhesDe R$ 2 milhes a R$ 8 milhesDe R$ 8 milhes a R$ 15 milhesDe R$ 15 milhes a R$ 30 milhesDe R$ 50 milhes a R$ 100 milhesDE R$ 30 milhes a R$ 50 milhesMais de R$ 100 milhes
GRFICO 1Oramento anual de TI (capex x opex) destinado pela instituio:
At R$ 2 milhes 64,67%De R$ 2 milhes a R$ 8 milhes 17,37%De R$ 8 milhes a R$ 15 milhes 5,99%De R$ 15 milhes a R$ 30 milhes 4,19%De R$ 50 milhes a R$ 100 milhes 2,99%DE R$ 30 milhes a R$ 50 milhes 2,40%Mais de R$ 100 milhes 2,40%
GRFICO 2Estratgia empresarial - O que causar maior impacto em sua empresa os prximos anos?
Mobilidade 69,46%Automao operacional 49,10%Cloud Computing 41,32%Big Data 28,14%Social Business 16,77%
GRFICO 3Estratgia empresarial - Como a TI se envolve na avaliao dessas tecnologias?
TI participa da elaborao das estratgias 54,49%TI est liderando o processo 32,34%TI est envolvida informalmente 13,17%
GRFICO 4TI, Mdicos e Barreiras - Relacionamento entre as reas de TI e o corpo clnico
O corpo clnico e a TI buscam solues em conjunto e h um clima de respeito e colaborao 55,46%O corpo clnico e a TI se relacionam bem, mas h uma desconfiana mtua sobre o conhecimento e entendimento das duas partes35,29%H muitos conflitos entre a equipe de TI e o corpo clnico da instituio 9,24%
GRFICO 5TI, Mdicos e Barreiras - Principais barreiras para ampliar a adoo da TI em sua instituio
Oramento insuficiente 48,31%Resistncia dos profissionais 43,22%Falta de conhecimento sobre os benefcios 27,12%Falta de viso estratgica 22,88%Outros 12,71%Falta de apoio da direo 11,02%
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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
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TI participa da elaborao das estratgiasTI est liderando o processoTI est envolvida informalmente
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Oramento insuficienteResistncia dos profissionaisFalta de conhecimento sobre os benefciosFalta de viso estratgicaOutrosFalta de apoio da direo
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Um despertar na
sade
ESPECIAL ITFORUM Antes da TI, a Estratgia em Sade
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O cenrio de sade no Brasil est
passando por mudanas. Cada vez
mais atento mobilidade, as institui-
es do segmento ainda ficam um
pouco atrs em maturidade de TI,
sobretudo, quando comparadas com
as companhias ranqueadas entre 501
e 1000 maiores do Pas. Mas existe um
movimento interessante quando se
observa a tendncia de investimentos.
As empresas parecem ter despertado e
se dado conta da competitividade cada
vez mais acirrada e de como novas
tendncias de mercado podem ajudar
nas rotinas dirias.
Na prvia da pesquisa Antes da TI, a Estrat-gia em Sade, realizada pela IT Mdia em parceria com os consultores empresariais Sergio Lozinsky e Cludio Giulliano, apresentada durante o IT Fo-rum + 2013, na Praia do Forte (BA), foi possvel detectar esse cenrio. Enquanto menos de 10% dos hospitais usam pronturio eletrnico, a TI est sempre entre as prioridades de investimento.
A dependncia em TI tem sido cada vez maior. Se o sistema para, todo o hospital para, relata Giulliano. A tecnologia da informao foi classificada como essencial para 73,05% dos executivos que participaram da pesquisa.
Isso se reflete no oramento para tecnologia de informao, pois 11% pretende aplicar mais de R$ 15 milhes na rea, tida como priorida-de para 87,05% dos consultados. O ndice est frente de ampliao e reforma das instalaes, treinamento e desenvolvimento de equipes e at de processos de acreditao.
Alm disso, o setor comea a despertar
O que causar maior impacto na sua empresa nos prximos anos
Oramento para TI
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GRFICO 1Oramento anual de TI (capex x opex) destinado pela instituio:
At R$ 2 milhes 64,67%De R$ 2 milhes a R$ 8 milhes 17,37%De R$ 8 milhes a R$ 15 milhes 5,99%De R$ 15 milhes a R$ 30 milhes 4,19%De R$ 50 milhes a R$ 100 milhes 2,99%DE R$ 30 milhes a R$ 50 milhes 2,40%Mais de R$ 100 milhes 2,40%
GRFICO 2Estratgia empresarial - O que causar maior impacto em sua empresa os prximos anos?
Mobilidade 69,46%Automao operacional 49,10%Cloud Computing 41,32%Big Data 28,14%Social Business 16,77%
GRFICO 3Estratgia empresarial - Como a TI se envolve na avaliao dessas tecnologias?
TI participa da elaborao das estratgias 54,49%TI est liderando o processo 32,34%TI est envolvida informalmente 13,17%
GRFICO 4TI, Mdicos e Barreiras - Relacionamento entre as reas de TI e o corpo clnico
O corpo clnico e a TI buscam solues em conjunto e h um clima de respeito e colaborao 55,46%O corpo clnico e a TI se relacionam bem, mas h uma desconfiana mtua sobre o conhecimento e entendimento das duas partes35,29%H muitos conflitos entre a equipe de TI e o corpo clnico da instituio 9,24%
GRFICO 5TI, Mdicos e Barreiras - Principais barreiras para ampliar a adoo da TI em sua instituio
Oramento insuficiente 48,31%Resistncia dos profissionais 43,22%Falta de conhecimento sobre os benefcios 27,12%Falta de viso estratgica 22,88%Outros 12,71%Falta de apoio da direo 11,02%
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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business
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TI participa da elaborao das estratgiasTI est liderando o processoTI est envolvida informalmente
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Oramento insuficienteResistncia dos profissionaisFalta de conhecimento sobre os benefciosFalta de viso estratgicaOutrosFalta de apoio da direo
65%
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At R$ 2 milhesDe R$ 2 milhes a R$ 8 milhesDe R$ 8 milhes a R$ 15 milhesDe R$ 15 milhes a R$ 30 milhesDe R$ 50 milhes a R$ 100 milhesDE R$ 30 milhes a R$ 50 milhesMais de R$ 100 milhes
ESPECIAL ITFORUM
InformationWeek Brasil | Janeiro de 201056 IW Brasil | Setembro de 2013
prprios mdicos, que desejam acessar em seus dispositivos as informaes de pacientes a fim de agilizar o atendimento, avalia.
Uma mudana interessante ocorrida no setor (quando comparado o resultado de 2012 com a prvia de 2013) o investimento em segurana da informao. Antes em primeiro lugar entre as diretrizes que determinaro o plano estratgico de TI, com 49% de menes, em 2013 a segurana de TI est em quinto, com 29,34%. Isso denota que a rea de sa-de comea a enxergar que gerir o negcio importante. Talvez seja uma evidncia do despertar para a competitividade do setor, explica o especialista.
Barreiras
Entre as principais barreiras para alcanar a maturidade e a adoo de solues de tecnologia est ainda o oramento insuficiente, menciona-do por 48,31% dos respondentes. Na sequncia, aparece a resistncia dos profissionais (43,22%) e falta de conhecimento dos benefcios (27,12%).
A barreira financeira se reflete tambm na reteno de talentos de tecnologia para a sa-de, justamente lideranas capazes de reverter o cenrio de adoo. Mais uma vez, a rea de sade est atrs de companhias no estrato de 501 a 1000 maiores empresas enquanto a sa-de tem a ampla maioria (72,29%) com remu-nerao mensal abaixo de R$ 200 mil, quando analisadas empresas de mltiplos setores esse percentual cai para 48%.
Por isso, tambm, a formao do gestor de TI na sade diversa. 39,16% tem formao em tecnologia e vem da rea de TI de outra com-panhia, e uma parcela de tamanho semelhan-te (37,35%) tem formao tecnolgica e vem do mercado de TI. Pouco mais de 22% possui for-mao em negcios, vindo da prpria empresa ou de outras organizaes.
para uma cert