Download - Information Week Brasil - Ed. 203

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MP 428Medida é mais um começo que impulsionadora das exportações

REDESSistemas de análise de comportamento de redes (NBA) prometem uma defesa mais efi ciente

ENTREVISTA Siemens Enterprise Communications aposta na comunicação unifi cada

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | 1 3 d e j u n h o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 3

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FONTES, DO SANTANDER: “Cada cliente vai escolher o seu canal de acesso e a que tempo quer interagir com o banco. Tudo isto terá de ser levado em conta pelas tecnologias”

MERCADO FINANCEIRO

VIVE UM MOMENTO DE

CONSOLIDAÇÃO E, NO PLANEJAMENTO PARA OS PRÓXIMOS

PASSOS DO SETOR, A TI SE

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Os novos monitores 2217Pwc e 913Fw trazem inovação e elegância em cada detalhe.O 2217Pwc de 22" é o máximo em praticidade: tela widescreen, USB Hub para 3 acessórios, alto-falantes,

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Índice

InformationWeek Brasil

4 editorial10 Estratégia12 www.itweb.com.br28 Finanças41 Mercado48 Estante50 Inovação

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

A dureza

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As principais barreiras para as comunicações unificadas são os custos (ainda altos) e a cultura. As empresas precisam enxergar que a boa utilização desta tecnologia é um impulso para a redução de custos

lay_entrevista 6 6/5/08 7:59:20 AM

>PEnsar o fuTuro da Ti EnvolvE a disCussão sobrE Como EsTE dEParTamEnTo PodE aJudar os nEgóCios das ComPanhias. Com Três abordagEns difErEnTEs, os Cios Convidados dEsTa Edição EsCrEvEm sobrE a aTuação da Ti Em Prismas quE vão dEsdE a CulTura aTé mElhorias na gEsTão do faTuramEnTo

influÊnciaso superintendente de Ti das centrais elétricas da Eletronorte, Eduardo de oliveira lima, fala do projeto de billing que revolucionou sua gestão de faturamento dentro de um orçamento enxutopágina 30

fulano de tal | fulano de tal | fulano de tal

C I O I N S I G H T


eduardo de oliveira lima | josé padilha | ricardo miranda3 ARTIGOS ESPECIAIS

a importância de realizar benchmarking é tratada pelo Cio da Carbocloro, José Carlos Padilha, que integra um grupo estruturado de discussão de melhores práticas. Confi ra suas dicas!página 31

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ricardo fernandes de miranda, diretor de Ti para américa latina da Pirelli Pneus, revive a discussão sobre cultura digital corporativo ao escrever artigo que defende a informática integrada ao negóciopágina 32

lay_CIO Insight 29 6/5/08 8:55:45 AM

13 de Junho de 2008 - Número 203

Em constante

EBUL

IÇÃO


MP 428Medida é mais um começo que impulsionadora das exportações

REDESSistemas de análise de comportamento de redes (NBA) prometem uma defesa mais efi ciente

ENTREVISTA Siemens Enterprise Communications aposta na comunicação unifi cada


Em constante

EBUL

IÇÃO

EBUL

IÇÃO


FONTES, DO SANTANDER: “Cada cliente vai escolher o seu canal de acesso e a que tempo quer interagir com o banco. Tudo isto terá de ser levado em conta pelas tecnologias”

MERCADO FINANCEIRO

VIVE UM MOMENTO DE

CONSOLIDAÇÃO E, NO PLANEJAMENTO PARA OS PRÓXIMOS

PASSOS DO SETOR, A TI SE

MOSTRA UMA PEÇA IMPRESCINDÍVEL

lay_capa 1 6/5/08 8:09:38 AM

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Fixas22

4206

CorreçãoNa edição

200, pág. 32, as legendas das fotos da Avaya e HP saíram tro-

cadas. Onde se lê Luis Camargo,

da Avaya, o correto é Eric

Gorescu, da HP, e vice-

versa.

42 InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Tech Review

John H. Sawyer, da InformationWeek EUA


Analise oCOMPO RTAMENTOCOMPO RTAMENTO


InformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

DE SUA REDE

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lay_Tech Review 42 6/5/08 9:15:11 AM

42

Em constante ebulição, o mercado financeiro vive um momento de

consolidação de grandes grupos mundiais

– com as instituições brasileiras mostrando

seu potencial. Ao traçar possíveis cenários de

como os bancos atuarão daqui a 15 anos, a TI

se mostra como peça imprescindível para a

sustentação dos planos.

6 | EntrevistaIncipiente no Brasil, o mercado de comunicações unificadas é a grande aposta da Siemens Enterprise Communications (SEC), spinf-off da Siemens. Ao falar sobre os negócios da nova companhia, o CEO, Armando Alvarenga, acredita no potencial da SEC como principal player deste mercado.

29| CIO InsightA influência da TI nos negócios na visão de Eduardo de Oliveira Lima, da Eletronorte; José Carlos Padilha, da Carbo-cloro; e Ricardo Fernandes de Miranda, da Pirelli Pneus. Eles mostram como as diferentes atuações dos departamentos ajudam as companhias a ganhar competitividade.

34 | Indústria | Ruptura? Executivos de companhias brasileiras e consultores enxergam a MP 428 mais como um bom começo do que uma grande impulsionadora para as exportações brasileiras

38 | Na Prática | A adoção de voz sobre IP em duas empresas de pequeno e médio portes evidencia como este modelo de telefonia as ajuda na difícil tarefa de reduzir custos

40 | Na Prática | Vislumbrando um futuro crescimento, a True Color decidiu implementar ERP quando possuía apenas quatro funcionários

42 | Tech Review | Como a sua rede se comporta? InformationWeek EUA testou a promessa de seis fornecedores que oferecem sistemas que prometem uma defesa mais eficiente

lay_indice 1 3 6/7/08 4:07:04 AM

4

Editorial

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

SEM FILAS

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS

Diretor: Ricardo Barone - [email protected]

EDI TO RIAL

Editora: Roberta Prescott - [email protected]

Editora-assistente: Jordana Viotto - [email protected]

Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

Tatiane Seoane- [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerentes de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Leticia Suher - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

Gerente de clientes corporativos:

Regina Mota - [email protected] Mletchol Ribeiro - [email protected]

MARKETING

Coordenador para revista e web:

Marcos Toledo - [email protected]

Analistas de mar ke ting:

Marcela Panhota - [email protected]

Meyke Menck - [email protected]

Coordenador para eventos:

Emerson Moraes - [email protected]

Analista de mar ke ting:

Erika Amaral - [email protected]

PRODUTORES DE ARTE:

Franscisco Yukio Porrino - [email protected]

Rodrigo Martins - [email protected]

Projeto grá� co: Rodrigo Martins - [email protected]

REPRESENTANTE COMERCIAL

Rio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

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Impres são: Glo bo Coch ra ne

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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Presidente do Conselho Editorial:

Stela Lachtermacher – [email protected]

Presidente–executivo:

Adelson de Sousa – [email protected]

Vice-presidente executivo:

Miguel Petrilli – [email protected]

Diretor-administrativo e � nanceiro:

João Paulo Colombo – [email protected]

Diretor de serviços de marketing:

Rogério Zetune – [email protected]

CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralGerman Quiroga – Cyrela Lisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

Information Week Brasil

RARAMENTE VOU AO BANCO. NA VERDADE,

EVITO AO MÁXIMO E SÓ ENTRO EM AGÊNCIAS EM

ÚLTIMO CASO – FAÇO TUDO PELA INTERNET. As-sim como eu, quase 30 milhões de pessoas usufruem a faci-lidade de usar a web para resolver aquelas questões que, no passado, só eram possíveis depois de o cliente passar horas na fila das agências.

Não foi fácil conquistar a confiança do público. Além da questão da segurança (vários internautas ficam receosos de realizar operações pela rede mundial), a pouca disseminação de computadores no Brasil também travava o avanço. Mas o cenário mudou. De acordo com a Abinee, 10 milhões de com-putadores foram comercializados no ano passado e a expecta-tiva é de um crescimento entre 14% e 17% para 2008.

Mais segurança somada à popularização de PCs e a uma mudança cultural culminou em aumento de 259% do número de clientes do internet banking entre 2000 e 2007. Nada disto, entretanto, seria possível sem o desenvolvimento de uma in-fra-estrutura de TI e telecom capaz de projetar as instituições financeiras para um futuro conectado. Ao incentivar os clien-tes a usarem menos as agências, os bancos reduzem custos.

No cerne de todo o processo, a TI vem impulsionando a inovação do setor. Para retratar este universo, a editora-assistente, Jordana Viotto, assina a tradicional reportagem que traça um raio x do estágio da adoção das soluções de TI e telecom. Mas, neste ano, fomos além. A jornalista per-guntou aos CIOs qual a função do departamento que diri-gem na estratégia das instituições ao planejar seus passos para daqui a 15 anos. A história da TI que ajudará a recriar os bancos começa na página 22.

lay_Editorial 4 6/5/08 3:55:07 AM

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Entrevista


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As principais barreiras para as comunicações unificadas são os custos (ainda altos) e a cultura. As empresas precisam enxergar que a boa utilização desta tecnologia é um impulso para a redução de custos


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InformAtIonWeek BrAsIl – Até ABrIl

de 2006, você erA dIretor de vendAs

dA regIonAl são PAulo dA emPresA

quAndo elA AIndA erA umA unIdAde

dA sIemens. como foI A mudAnçA de um

Posto de vendAs PArA um cArgo mAIs

AdmInIstrAtIvo?

ArmAndo AlvArengA – A Siemens Enterprise Communications possui a área de negócios distribuída em regionais, com estrutura de vendas, engenharia e serviços. Até abril, eu era

responsável pela maior regional e, em maio, assumi toda a unidade de negócios. Foi um movimento natural e um sinal de continuidade. A mudança aconteceu no direcionamento estratégico da Siemens Enterprise global, que tomou fortemente o rumo de software e serviços.

IWB – de que mAneIrA o seu BAckground

de vendAs contrIBuI PArA você ocuPAr

o cArgo de ceo?

AlvArengA – Meu background não é só de vendas,

13 de junho de 2008

Em 2006, a Siemens anunciou o spin-off da sua unidade voltada a comunicações corporativas. Em outubro do mesmo ano, a separação da gigante alemã e da Siemens Enterprise Communications (SEC) estava completa, com processos, tecnologias e estruturas independentes. Na partilha, a fábrica de plataformas de comunicação, instalada em 1975, em Curitiba (PR), também ficou com a SEC. Armando Alvarenga, diretor da unidade no Brasil na época da separação, virou CEO. “O negócio principal continuaria igual, então, acredito que foi um sinal de continuidade.” Em conversa com InformationWeek Brasil, o executivo fala sobre o processo de spin-off , os planos para este ano e as estratégias para se firmar como um dos principais fornecedores de comunicações unificadas.

separaçãoAIndA IncIPIente no BrAsIl, o mercAdo de comunIcAções unIfIcAdAs é A grAnde APostA de AtuAção dA sIemens enterPrIse communIcAtIons, sPIn-off dA sIemens

Jordana Viotto

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Entrevista


eu já tinha feito parte da área de produtos e tive uma experiência internacional de dois anos na Alemanha. Minha visão já não se restringia a vendas.

IWB – Por que você foI PArA A

AlemAnhA?

AlvArengA – Eu era responsável pela introdução de soluções e aplicações no mercado internacional. Fazia parte de um grupo que olhava para outros mercados fora da Alemanha, especialmente Ásia e América Latina, e fui para lá trabalhar nisto.

IWB – como foI trABAlhAr com os

Alemães? é muIto dIferente de AtuAr

com os BrAsIleIros?

AlvArengA – É uma cultura diferente, mais pragmática, focada e extremamente planejada. Eles gastam um bom tempo no planejamento para que a execução seja feita de maneira correta e já prevendo planos alternativos. No nosso caso, estávamos inseridos na cultura da Siemens, que é igual no mundo todo, assim, não houve grandes mudanças. O que houve foi uma mudança na minha visão. Eu trabalhava focado no mercado nacional e de repente comecei a trabalhar ampliando esta perspectiva. Mas, como empresa, a migração foi suave.

IWB – A sIemens enterPrIse

communIcAtIons tem dIrecIonAdo

os Produtos e soluções PArA

comunIcAções unIfIcAdAs. mAs este

AIndA é um conceIto Pouco mAduro de

Adoção, esPecIAlmente no BrAsIl. quAIs

são os entrAves?

AlvArengA – Existem algumas barreiras. Uma

delas é o custo dos links – que estão caindo, mas ainda são muito altos. Há também uma questão cultural. As empresas precisam enxergar que a boa utilização da comunicação unificada é um impulso para a redução de custos e para mais possibilidades de mobilidade. Hoje, você sai, mas tem dificuldades de acessar as pessoas e elas têm dificuldade de acessar você. Ora você usa um celular, ora o email, mas tudo ainda é fragmentado.

IWB – APesAr de AIndA ser IncIPIente,

vocês já IdentIfIcArAm setores que

têm ProcurAdo mAIs soluções de

comunIcAção unIfIcAdA?

AlvArengA – Sim, alguns segmentos em serviços, principalmente varejo e seguradoras.

IWB – Por que estes setores?

AlvArengA – Pela própria característica de pulverização. Os profissionais de companhias destes segmentos estão em campo ou em deslocamento, então, acaba sendo natural o interesse.

IWB – quAl é A mAIor demAndA dA

comPAnhIA hoje?

AlvArengA – Serviços gerenciados. Este é um mercado que tem aumentado muito. Para você ter uma idéia, no ano passado, crescemos 30% só com serviços gerenciados. Reforçamos muito esta área e hoje temos um centro de gerenciamento de rede e de segurança.

IWB – A PArte de servIços tem

enfrentAdo dIfIculdAdes, tAnto

nAcIonAIs como InternAcIonAIs. como

você comPete em um mercAdo tão

Ascenção Pesquisa da consultoria americana Wainhouse Research realizada em parceria com a In-Stat prevê que o mercado mundial de serviços de comunicação integrada saltará dos atuais US$ 8,8 bilhões para US$ 24,2 bilhões em 2012.


�30 de Maio de 2008

AcIrrAdo como este?

AlvArengA – Você só consegue competir se tiver escala, recursos técnicos, alta capacitação e capilaridade. O fato de a Siemens Enterprise estar em diversas cidades do Brasil faz com que tenha condições de gerenciar e operar a rede onde o cliente esteja.

IWB – como foI A sePArAção dAs duAs

emPresAs – sIemens e sIemens enterPrIse

communIcAtIons?

AlvArengA – Hoje, a SEC é parte do Grupo Siemens, porém, como entidade legal separada e processos independentes e com foco em soluções IP. A separação em termos de entidade legal ocorreu entre meados de junho e começo de outubro de 2006. Este foi o período no qual reformulamos ou criamos atividades, funções e áreas que compartilhávamos com a Siemens, desde jurídico, tributário, fiscal, comunicação e marketing. A unidade de negócios em si passou por poucas mudanças porque os produtos e serviços continuariam iguais aos de quando éramos uma unidade de negócios. Junto com isso, fizemos a migração de sistemas e ferramentas que tinham de estar no ar em outubro de 2006.

IWB – como foI A crIAção dessAs áreAs de

BAck offIce?

AlvArengA – Como passamos a nos alinhar com a SEC global, muitos processos adotados por ela foram replicados aqui. Mas foi uma força-tarefa porque desenhamos tudo o que seria necessário para que a empresa estivesse rodando de maneira independente em outubro daquele ano.

IWB – nesse Processo, como fIcou A

fáBrIcA de curItIBA?

AlvArengA – Estudamos bem o caso porque não podíamos perder os benefícios fiscais que já tínhamos conquistado e para que continuasse exportando. Então houve a necessidade de se regulamentar e deixar a fábrica totalmente de acordo com a legislação. Foi um trabalho hercúleo na época para conseguirmos fazer em tempo.

IWB – A fáBrIcA fIcou sendo dA sec?

AlvArengA – Sim, com a separação, ela ficou sendo uma fábrica exclusiva nossa. Hoje, ela produz não só para a SEC, mas também para outras empresas da própria Siemens como telefones com e sem fio e celulares.

IWB – como vocês sentem A relAção do

governo PArA se conseguIr, no BrAsIl,

umA mAIor comPetItIvIdAde?

AlvArengA – O que eu vejo é que o governo agora está tomando iniciativas não só voltadas ao mercado interno, mas também com vistas à competitividade internacional. E, aí, temos grandes oportunidades, especialmente para o software. Ainda existem passos a tomar com relação à mão-de-obra. Nós temos problemas deste tipo no caso de segmentos muito especializados. A mão-de-obra existe, mas ela é escassa, então, acabamos pagando mais caro. Pela demanda que o mercado possui, se houvesse uma política de formação, o mercado teria como absorver isso facilmente.

o governo agora está tomando iniciativas não só voltadas ao mercado interno, mas também com vistas à competitividade internacional. e, aí, temos grandes oportunidades, especialmente para o software

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10 Information Week Brasil

Novas métricas para avaliar o desempenho da TI

Estratégia

“QualQuer pergunta fundamen-tal envolve mais Que uma área de conhecimento ” (daniel piza)

Já há algum tempo que uma infinidade de indicadores vêm sendo aplicados na medição dos custos e da performance de ti. o intuito básico é definir metas de produtividade e de orçamento e poder efetuar comparações entre modelos organi-zacionais de ti, ou entre as áreas de ti de diferen-tes empresas (benchmarking).

nesse contexto aparecem indicadores clássicos como custos de ti como um percentual das receitas, quantidade média de usuários por profissional de ti, percentual da terceirização no total do orçamento de ti, e vários outros, alguns mais detalhados (voltados para projetos específicos ou para o uso dos equipamentos).

com o crescente reconhecimento do papel es-tratégico de ti nos negócios - e principalmente pela disponibilidade de soluções tecnológicas que podem ter impacto diretamente nos produtos e serviços ofertados e na receita da organização -, novas métri-cas começam a aparecer visando a avaliar o grau de contribuição direta de ti nos resultados do negócio.

por exemplo, uma questão que começa a ser ava-liada com freqüência por diversas empresas cujas transações com clientes via web tornaram-se signi-ficativas é “quantas interações com clientes falharam no último mês ? falhas medidas por atrasos, erros ou insatisfação ?”. a partir das respostas a estas questões, talvez processos tenham que ser revistos, assim como cálculos de datas de entrega, sistemas de suporte aos processos, e mesmo o planejamento da produção ou da distribuição.

outra corrente começa a medir os custos de ti

como um percentual do lucro da empresa, e não da receita, refletindo que as iniciativas de ti deveriam afetar diretamente a lucratividade do negócio (redu-zindo custos ou aumentando as receitas). para ava-liar o dimensionamento de ti, pensa-se em calcular a contribuição média ou individual de cada profis-sional de ti nos resultados finais da empresa, crian-do uma associação direta entre os projetos de ti e os objetivos do negócio.

em busca de garantir que a área de ti esteja pre-ocupada em contribuir com a inovação, algumas em-presas já medem quanto do tempo dos profissionais é dedicado à manutenção de sistemas e equipamen-tos, e quanto à pesquisa e desenvolvimento. relató-rios formais de uso do tempo são adotados por várias áreas de ti para prestar contas de suas atividades.

um caso ainda raro é a prática de colocar um re-presentante de ti no time de vendas, acompanhan-do as interações com os clientes. a missão do pro-fissional é verificar o que pode ser feito sob o ponto de vista de ti para alavancar os negócios com esses clientes. métricas específicas são acompanhadas ao longo do ano visando avaliar a contribuição de ti nas vendas. ou seja, é preciso demonstrar cada vez mais onde ti faz – ou pode fazer - a diferença.

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Sergio Lozinsky, líder da prática de TI da Booz & Company

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12 InformationWeek Brasil

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US$ 4,6 bilhões É quanto o mercado de DTH deve movi-mentar em 2013 na América Latina por conta das estratégias de venda de paco-tes (bundles) das operadoras, de acordo com um estudo da Signals Consulting. Em cinco anos, 46,54% dos assinantes terão combos que incluem diversos ti-pos de serviços. Neste período, a parti-cipação da tecnologia no mercado de TV paga chegará a 33% (em 2007, era 22%).

A HP e A IBM forAM As eMPresAs que MAIs fAturArAM coM vendAs de servIdores no PrIMeIro trIMestre deste Ano. A HP ficou com 29% de participação do mercado e a IBM, com 28,1%, na medição da IDC, que considera empate quando a diferença é menor que 1%. Já o Gartner dá a liderança para a HP, com 29,6% de market share em receitas, contra 28,9% da concorrente IBM.

As receitas globais de vendas de servidores giram em torno de US$ 13 bilhões, segundo ambos os relatórios, do Gartner e da IDC. O Gartner analisa que, para superar a IBM, a HP teve avanços nas linhas HP ProLiant e Integrity, que compensaram perdas de receitas com outros produtos. Na comparação ano a ano, a receita da HP com servidores subiu 10,3%, elevando sua participação mundial no mercado em 1,6%.

Dell, Fujitsu/Fujitsu Siemens e IBM tiveram expansões de 6,6%, 4,9% e 2,1% de receitas, respectivamente. A Sun foi o único fabricante de grande porte a apresentar queda de receita, com menos de 1% de recúo.

HP e IBM

Unindo forças A Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes), a Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet (Assespro), a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex) e a Associação dos Usuários de Informática e Telecomunicações (Sucesu) fecharam uma

parceria com o objetivo de desenvolver um conjunto de políticas para o segmento junto ao Governo Federal. O foco inicial está direcionado a dois pilares específicos: compras públicas e formação de capital humano, fatores considerados como cruciais para o crescimento do mercado de software.

lideram mercado de servidores

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1313 de junho de 2008

Às comprasA Oracle investe na fornecedora de serviços de segurança AdminServer. O valor do negócio não foi divulgado. No Brasil, a Benner Sistemas anunciou a compra da DSS, especializada em BI, por R$ 1 milhão. A manobra faz parte da estratégia de crescer 40% em 2008. Já a Accenture comprou a Atan, fornecedora de TI industrial e de soluções de automação.

Sem desfecho aindaNovidades rondaram as negociações sobre a tentativa de compra da Microsoft pelo Yahoo em maio. A empresa liderada por Steve Ballmer divulgou um comunicado em que declarava interesse em comprar parte dos serviços do Yahoo. Dias depois, o CEO da Microsoft reafirmou que a companhia não está mais interessada na aquisição da empresa de internet. “Estamos tentando ter discussões sobre negócios com o Yahoo que possam criar valor, mas não uma aquisição completa da empresa”, disse Ballmer.

Fixo, nãoO mercado de telefonia fixa tende a entrar em declínio na Amé-rica Latina. A previsão, segundo a IDC, é de queda de 2,6% entre 2008 e 2012 no uso do serviço. Entre os consumidores, a substituição geralmente é feita pelo uso de telefonia móvel, en-quanto no mercado corporativo sobe a adoção de voz sobre IP.

CallcenterO mercado de serviços terceirizados de call cen-ter movimentou R$ 6,1 bilhões em 2007 no Bra-sil, um aumento de 17% em relação a 2006. Os nú-meros são de pesquisa da IDC realizada entre mar-ço e abril últimos, com clientes e provedores.

Segurança nunca édemaisPressões regulatórias têm levado instituições financeiras a procu-rar a biometria. De acordo com um estudo da Frost & Sullivan, a adoção da solução movimentou US$ 117,3 milhões em 2006 e deve alcançar US$ 2,7 bilhões em 2013 em todo o mundo.

Investir para criarO governo destinará R$ 6 bilhões a empresas de TI que inves-tem em pesquisa e desenvolvimento. Com o incentivo fiscal, o objetivo é amenizar dois problemas enfrentados: a falta de incentivo à inovação e a escassez de mão-de-obra qualificada.

De olho na inclusão digitalO secretário de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Plane-jamento, Rogério Santanna dos Santos, enviou proposta para que qualquer in-fra-estrutura que for implantada com re-cursos do Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações (Fust) seja de uso público, possibilitando o compar-tilhamento e o estimulo à indústria na-cional e, assim, a inclusão digital.


14

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Inovação em TI verde ainda é incipiente

O termo “TI verde” virou um bordão no merca-do. Fornecedores afirmam que contam com soluções “verdes”; usuários dizem que estudam ou aplicam alternativas para se enquadrar no conceito. Na sua forma completa, a TI verde é complexa e abrange prá-ticas, processos e tecnologias embutidos na estratégia corporativa de inovação que tenha como desígnio poupar o meio ambiente e, ao mesmo tempo, econo-mizar recursos financeiros.

No entanto, o mercado observa que, na tentativa de se adequar ao discurso mercadológico, fornecedo-res embalam produtos e soluções já existentes no te-cido verde, enquanto usuários geralmente enxergam aí nada mais do que a boa e velha “redução de custos com aumento de produtividade” – ditos de forma di-ferente, mais ecologicamente correta.

Stuart Hart, professor da Cornell University’s Johnson School of Management e autor do livro O Ca-pitalismo na Encruzilhada (Bookman, 2006), acredita que apenas reduzir o impacto ambiental dos modelos de negócios existentes não seria o suficiente. Para re-solver a crise ambiental, ele defende uma abordagem que proponha novos paradigmas para o ambiente em-presarial mundial.

A Fundação Dom Cabral (FDC) iniciou uma pesqui-sa sobre inovação sustentável e tem constatado que as iniciativas ainda são incipientes, pelo menos no Brasil. O professor da FDC Carlos Arruda, que está conduzin-do o estudo, diz que não conheceu ainda nenhum caso de estratégia empresarial orientada à sustentabilidade. “Encontramos iniciativas na parte de desenvolvimento de produtos e de melhoria de processos para atender a padrões internacionais, como os da ISO”, comenta.

Na prática, as principais iniciativas classificadas como TI verde são a reciclagem de produtos de infor-mática, a substituição de metais pesados na fabricação de hardware, o uso mais eficiente de energia elétrica e a redução de emissão de carbono na atmosfera.

Ruediger Kuehr, professor da Universidade das Nações Unidas e um dos autores do livro Comput-ers and the Environment: An Introduction To Un-derstanding and Managing their Impacts (Kluwer Academic, 2003) afirma que, além de toda a matéria prima necessária para a fabricação dos computadores, cada unidade consome 1,5 tonelada de água e 240 qui-los de combustível fóssil, mais de dez vezes a massa do computador em si.

Isso mostra a importância de políticas de descarte de equipamentos de TI – principalmente de recicla-gem. O processo queima etapas produtivas de trans-formação dos minérios em matéria-prima – o que eco-nomiza energia e água e, conseqüentemente, reduz os custos do processo.

Mas a preocupação com a reciclagem de compu-tadores, servidores e outros equipamentos só veio à baila quando a União Européia estabeleceu leis que obrigam que os produtos vendidos nos países do bloco tenham destinação correta e nada de materiais pesados, como o chumbo e o cádmio. Assim, forne-cedores como Dell, Itautec e Motorola, trataram de se

Jordana Viotto

Na fabricação, cada computador consome 1,5 tonelada de água e 240 quilos de combustível fóssil


15

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web

O professor Luiz Lobão, da Fundação Dom Cabral, fecha a série de webcasts sobre colaboração abordando as áreas de pesquisa e desenvolvimento.

Eduardo Kfouri, gerente-geral para América Latina da Vignette, fala sobre como a Web 2.0 aumenta a complexidade da gestão de conteúdo dentro das companhias.

Com a profissionalização do agronegócio, cresce a adoção de soluções para a gestão. Sergio Parasmo, da Próxima, detalha as ofertas da empresa, que foi adquirida pela Datasul.

O desafio da gestão do portfólio de tecnologia da informação e dos ambientes de produção no dia-a-dia são os temas discutidos com Roberto de Carvalho, da Compuware.

Inovação em TI verde ainda é incipiente

adequar às exigências para garantir permanência no mercado europeu, o que tem repercutido no restante da indústria. Quem diz que recicla tem, pelo menos, uma boa reputação.

Créditos de CarbonoDesde o filme Uma Verdade Inconveniente, de

2006, a aquisição de créditos de carbono é divulgada como algo que pode mudar o destino da humanida-de. Parece tudo bastante simples e que o planeta está, finalmente, a salvo. Empresas como a Carbon Neutral Company e a Climate Care calculam as emissões de acordo com as atividades das empresas e vendem os créditos correspondentes. Mas alguns críticos reve-lam que os créditos de carbono são apenas mais um mecanismo de compra e venda de ativos cujos reais resultados não podem ser comprovados.

Um deles é Kevin Smith, autor do relatório The Carbon Neutral Myth: Offset Indulgences for Your Climate Sins (O Mito do Carbono Neu-tro: Indulgências em offsets para seus pecados climáticos). Ele calcula que, apenas para neutra-lizar as emissões de carbono do Reino Unido, se-ria necessário plantar árvores em uma área de 10 mil quilômetros quadrados todos os anos.

efiCiênCia energétiCaAs iniciativas mais maduras em termos de TI ver-

de dizem respeito à eficiência energética – em grande parte porque usar melhor a eletricidade significa re-duções consideráveis na conta de luz. Em TI, as empre-sas têm buscado alternativas para conseguirem mais eficiência principalmente nos data centers, apontados como os maiores consumidores de energia.

Para se ter uma idéia, apenas nos Estados Unidos as centrais de dados utilizaram 1,2% de toda a energia consumida daquele país em 2005, de acordo com um es-tudo do Lawrence Berkeley National Laboratory. Con-siderando que a energia consumida pelos data centers dobrou entre 2000 e 2005 e que os dados armazenados neles – e, portanto, a demanda por mais processamento, mais espaço e mais energia – só vai aumentar. As solu-ções passam por máquinas mais eficientes, virtualiza-ção, gerenciamento do parque de TI e chegam a atitudes como trocar as portas de grade dos datacenters por por-tas fechadas, que garantem os corredores de ar frio e de-mandam menos capacidade do ar condicionado.

Conf ira sér ie de repor tagens sobre o assunto. Acessewww.i tweb.com.br/iwb/t iverde

Leia mais em:

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na fabricação, cada computador consome 1,5 tonelada de água e 240 quilos de combustível fóssil

13 de junho de 2008



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Novas tecnologias para uma antiga tarefaLigia Sanchez *

A EMC, especializada em sistemas de armazenamento de dados, defende uma estratégia de infra-estrutura da informação centralizada, em que questões de acessibilidade, segurança e gerenciamento dos dados são atendidas em função da entrega de uma TI orientada a serviços, e ao negocio enfim. Em um contexto de crescimento exponencial da informação, computação em nuvem, tecnologia de memória Flash, backup sem dados duplicados e baixo consumo de energia estiveram entre os anúncios da companhia na conferencia anual EMC World 2008, realizada em meados de maio em Las Vegas (EUA).

De acordo com David Donatelli, vice-presidente da divisão de armazenamento da EMC, pesquisas mostram que, atualmente, 70% conteúdo digital é produzido por indivíduos. Por outro lado, 85% do total está sob responsabilidade das corporações. É para crescer seu negócio com ofertas que abordem o gerenciamento desta TI dinâmica que a companhia direciona seus esforços.

Um deles foi a recente criação da divisão de computação em nuvem, que se junta às áreas de armazenamento, gerenciamento de conteúdo e arquivamento, segurança e virtualização. Sem previsão para a entrega de produtos ao mercado, a aposta da EMC na tecnologia encaixa-se na visão de um ecossistema de informações disseminadas em dispositivos, explica Joe Tucci, presidente, chairman e CEO da companhia.

A divisão de computação em nuvem da EMC formou-se a partir da aquisição da Pi, empresa

que trabalha com esta relacionada à criação, armazenamento e compartilhamento de informação.

VerdeA abordagem de eficiência energética da

EMC traduz-se no lançamento de recursos e tecnologias que atendem a tais requisitos de economia, como memórias Flash, “spin down” em discos de armazenamento (a parte do disco que não estiver em uso não roda), drives de baixo consumo, e sistemas de backup que acabam com duplicidade dos dados.

Os novos recursos e tecnologias estão disseminados nas linhas de produtos de armazenamento e backup da EMC, como Symmetrix, CLARiiON, Centerra e Disk Library, alguns disponíveis desde março, outros com previsão de chegar ao mercado em julho. Quesitos de desempenho e velocidade de drives com Flash, resultam em maior eficiência energética, em comparação aos discos rotativos disseminados no mercado.

A barreira para a expansão do uso de memórias Flash em infra-estruturas de armazenamento esbarra no preço, muito mais elevado que o dos discos tradicionais. “Estamos investindo no redesenho de nossos produtos para opera melhor com essa tecnologia, alem de negociar com os fornecedores”, explica Joe Tucci, sobre as estratégias da EMC para fomentar a adoção de soluções com Flash.

* A jornalista viajou a Las Vegas (EUA) a convite da EMC


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3G, 4G ou WiMAX: como encarar a banda larga móvel

Finalmente, a TI poderá fornecer uma cobertura de banda larga móvel confiável para os funcionários que trabalham muito fora do escritório, graças às redes sem fio de terceira geração (3G) que já estão disponíveis globalmente. Mas não se sinta à vontade demais – pois já se fala da quarta geração.

A dinâmica do mercado se modifica à medida que novos participantes como o Google começam a trabalhar com padrões abertos e a desenvolver planos ambiciosos para participarem do mercado de comunicações sem fio. As operadoras do mundo todo estão anunciando compatibilidade com WiMAX, e existe uma crescente previsão pelos fabricantes no sentido de que a banda larga móvel será uma fonte de enormes rendimentos novos, a partir de diversos aplicativos, tanto aqueles orientados aos consumidores quanto os voltados ao setor corporativo.

Contudo, antes de assinar um contrato com qualquer operadora, previna-se. Primeiramente, não existe um acordo oficial sobre as exigências técnicas referentes à tecnologia 4G, por isto, atualmente, nenhuma tecnologia sem fio pode afirmar que é classificada como tal. Todavia, embora as redes 3G estejam ficando mais rápidas, as distâncias percorridas variam, sendo assim, o ideal é que você faça seus próprios testes.

Como a mobilidade está se tornando cada vez mais disseminada, em breve, o gestor de TI terá que estudar uma política de conectividade sem fio. Fizemos uma comparção de três tecnologias – 3G, 4G e WiMAX – para ajudar você nesta tarefa.

Conf ira a repor tagem completa em www.i tweb.com.br/iwb/bandalargamovel.

Leia mais em:

Na ArgentinaNa hora de procurar um país para

instalar seu centro de desenvolvimento mundial, a Nimbuzz – empresa holandesa que acaba de chegar ao Brasil com seu agregador de programas de mensagens instantâneas e redes sociais homônimo – dispensou a tradicional Índia e nem chegou a cogitar o Brasil. A escolha foi a região de Córdoba, na Argentina, que está se tornando um pólo de criação de software na América Latina. Duas razões motivaram a escolha da Nimbuzz: a primeira, Sergio Cusmai, atual diretor da empresa no país vizinho,

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Conf ira a repor tagem completa em www.i tweb.com.br/iwb/nimbuzz.

Leia mais em:

conheceu os criadores da Nimbuzz antes de Carlos Medina, brasileiro nomeado para dirigir a operação por aqui. A segunda, e não menos importante, foi o custo da mão-de-obra. Com menos encargos trabalhistas, a Argentina consegue ter profissionais com um custo até 50% menor que o Brasil. Dos 75 funcionários que a Nimbuzz tem hoje em todo o mundo, 30 estão na Argentina.


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Quando a nova linha de processadores Itanium chegar ao mercado no começo do ano que vem, eles irão representar muito mais que um evolução na plataforma de missão crítica da Intel. “Com as mudanças feitas, pretendemos dobrar o desempenho que temos hoje com a linha 9100 [dual core, lançada no fim de 2007]”, diz Marcel Saraiva, gerente de produtos para servidores para a América Latina da Intel.

O Tukwila, como foi batizado o novo processador, será fabricado na arquitetura de 65 nanômetros, contra os 90 utilizados hoje. Além disto, terá dois bilhões de transistores e o recurso de interconexão direta entre processadores sem passar pelo chipset, o QuickPath InterConnect.

Para Saraiva, a nova linha terá bastante apelo em projetos de virtualização, que demandam alta capacidade de processamento. Até 2010, a IDC projeta que a compra de sistemas Itanium chegará a US$ 6,8 bilhões, contra US$ 2,3 bilhões cinco anos antes. “A penetração trimestre a trimestre vem crescendo no Brasil, enquanto as outras plataformas permanecem praticamente estáveis”, comemora Saraiva sem citar números.

Responsável por grande parte das vendas de sistemas Itanium (cerca de 80%), a HP também planeja novidades para a plataforma em 2009. De acordo com Lauro Vianna, da unidade de negócios de servidores e armazenamento da HP Brasil, a partir do ano que vem todas as ofertas de servidores não-equipados com processadores x86 serão baseadas no Itanium. “A HP convergiu todas as plataformas de missão crítica para o Itanium”, diz Vianna. A partir de 2009, a empresa não venderá mais equipamentos PA-RISC. O suporte aos sistemas, no entanto, está previsto para continuar até 2013.

A linha Integrity – principal plataforma de servidores baseados no Itanium – respondeu por 64% das receitas da HP com business critical systems (BCS) no ano fiscal de 2007, quase o dobro do período anterior. “Estamos satisfeitos com o resultado tanto de desempenho quanto de vendas dos sistemas”, avalia Vianna. A expectativa é de que as receitas continuem a aumentar com a descontinuidade dos sistemas alpha e PA-RISC. “O posicionamento da HP é muito sólido, porque temos soluções para todos os ambientes.” (Gustavo Brigatto)

Vaivém de executivos

> Desde janeiro, Todd

Takahashi responde como

CIO da Gestetner no

Brasil. O executivo ocupa o

posto de Daniel Gil, que foi

para Argentina ocupar a

presidência da Ricoh.

> Mario Rivas, VP do

grupo de soluções

computacionais, e Michel

Cadieux, chief talent

officer, deixam a AMD.

> Jaison Patrocínio

assume como diretor de

operações e produtos da

Lenovo no Brasil.

> Alessandre José Galvão

assume o recém-criado

cargo de CIO do Grupo

Paranapanema.

> Marcelo Leite substitui

Sérgio Souza, que deixou

em janeiro o cargo de

diretor-executivo de

operações e tecnologia da

Visa Vale.

> O novo country manager

da Neoris Brasil é

Frederico Vilar, que entra

no lugar de Omar Tabach.

> Marcos Del Bianco

está na diretoria-geral da

Polycom no Brasil.

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anos

SetorialReportagem de capa


Jordana Viotto

Os cenáriOs futurOs da atuaçãO dOs

bancOs nO brasil: cOmO eles planejam

suas ações e estãO se preparandO para Os

próximOs anOs

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anos

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30 de Abril de 2008

Onde vOcê quer estar daqui a 15 anOs? Se eSta pergunta é difícil de Ser reSpondida no âmbito peSSoal, torna-Se ainda maiS quando Se trata de corporaçõeS. a resposta demanda análises profundas de possíveis cenários econômicos e políticos, avanços tecnológicos e mudanças institucionais e sociais. ainda assim, o resultado será um conjunto de possibilidades que se ajustarão de acordo com os rumos de cada uma destas variáveis.

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Fontes, do Santander: com grau de investimento, bancos poderão dedicar recursos a novos projetos e viver um novo ciclo de desenvolvimento

colocar-se diante de diversas possibilidades é um exercí-cio que as empresas devem praticar com regularidade para planejar seus rumos em termos de inovação, diferenciação de mercado e crescimento. com o objetivo de ajudar o se-tor financeiro a continuar se desenvolvendo, a federação brasileira dos bancos (febraban) contratou a Sciere, espe-cializada em consultoria empresarial na área de tecnologia da informação, para traçar os possíveis cenários dos bancos nos próximos quinze anos.

revelado com exclusividade à informationWeek bra-

sil, o estudo partiu de um questionário baseado na me-todologia de planejamento utilizada pela Shell (e à qual se atribui a continuidade da companhia mesmo depois da crise do petróleo, nos anos 1970) e de consultas a espe-cialistas, profissionais e acadêmicos de áreas financeiras e correlatas. "de tempos em tempos, a organização deve rever o planejamento estratégico e reconsiderar suas cren-ças quanto às probabilidades", afirma edson fregni, pro-

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fessor da escola politécnica da universidade de Sao paulo e sócio-fundador da Sciere.

levantar a visão dos executivos de ti dos bancos so-bre os próximos 15 anos e suas principais preocupações mostra como eles estão preparando suas empresas para enfrentar os desafios vindouros. o ponto que mais chama a atenção é o fato de o brasil ter alcançado grau de inves-timento, o que oferece aos bancos maior possibilidade de financiar o crescimento econômico.

o Santander, por exemplo, tem observado diversos seg-mentos como oportunidades de negócios, principalmen-te no setor energético, no qual já mantém vários projetos. “com isto, os bancos viverão um novo ciclo de desenvol-vimento”, afirma reginaldo fontes, superintendente de tecnologia da altec brasil, empresa de tecnologia do grupo Santander, que junto com os bancos royal bank of Sco-tland e fortis comprou o holandês abn amro por uS$ 101 bilhões em outubro do ano passado.

José luis prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do banco do brasil, avalia que, a médio prazo, a atual situação de crescimento resulte na queda na taxa de juros e no spread bancário. “Será crucial que os bancos tra-balhem com alto índice de eficiência operacional e a ti terá papel importantíssimo neste processo”, assinala. “afinal, com a mesma infra-estrutura poderemos atender uma base de clientes cada vez maior”, completa o principal executivo de ti. neste trimestre, o bb viu seu lucro líquido aumentar 66,6% em comparação com o mesmo período de 2007.

esse horizonte é positivo, mas também traz novas preocupações aos cios dos bancos. o principal é, sem dúvida, a disponibilidade dos sistemas. para isto, alguns deles passam por reformas que visam a preparar a in-fra-estrutura para o aumento de demanda. o bradesco, que registrou lucro líquido de r$ 2,1 bilhões no primeiro trimestre, está investindo r$ 130 milhões em um projeto que inclui um novo centro de operações. Segundo la-ércio albino cezar, vice-presidente administrativo e de tecnologia do maior banco privado do brasil, tudo o que diz respeito à rede de atendimento, que representa cerca de 60% das atividades de ti, já está operando neste novo centro. a perspectiva é que até meados do próximo ano todas as atividades estejam na nova localidade.



Salinas, do Banco do Brasil: eficiência operacional para atender mais clientes com a mesma estrutura

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tradição é o adjetivo no qual os grandes bancos se apóiam para enfrentar a concorrência com instituições mais novas e menoresvárias pOrtas

outro pilar das estratégias das instituições financei-ras é o atendimento ao cliente. na visão dos executivos de ti dos bancos, a individualização no atendimento e a personalização de produtos mostra-se como uma tendência, principalmente no que diz respeito ao auto-atendimento. “o crescimento econômico passa pela competitividade de custos, e ti oferece a possibilidade do auto-atendimento em diversos canais”, assinala ru-bens bordini, vice-presidente do banco do estado do rio grande do Sul (banrisul). fontes, do Santander, comple-menta: “cada cliente vai escolher o seu canal de acesso e a que tempo quer interagir com o seu banco. tudo isto terá que ser levado em conta pelas tecnologias”.

o maior desafio, nesse sentido, será orquestrar as complexidades de cada meio e garantir a disponibi-lidade do banco em qualquer lugar e por qualquer dispositivo – inclusive a tV. o banco do brasil vai oferecer, nos próximos meses, o acesso a informações institucionais e simuladores de crédito por meio dos aparelhos de televisão que recebam o sinal digital. até o fim do ano, será implementada uma segunda versão com a opção para que os clientes façam consultas fi-nanceiras, como saldos e extratos.

a internet vem se mostrando um meio eficiente de serviço para os clientes. o número de usuários aumen-tou 259% de 2000 para 2007, saltando de uma movimen-tação de r$ 8,3 milhões para r$ 29,8 milhões. e ainda há espaço para crescer, especialmente considerando o potencial entre os jovens que acessam a internet, mas ainda não possuem conta bancária. “o desafio, porém, permanece em cima dos acessos seguros para garantir a estes usuários a tranqüilidade necessária para reali-zarem a sua movimentação financeira”, opina bordini.

os caixas eletrônicos também representam um im-portante canal de auto-atendimento. entre 2000 e 2007, o número de caixas eletrônicos expandiu em 140% (de 14,4 mil para 34,7 mil). por isto, as instituições conti-nuam investindo para incrementar a experiência do usuário. o bradesco aposta na biometria como meio de melhorar a segurança nos postos eletrônicos. os testes com os dispositivos começaram em máquinas instala-das na sede do banco, em junho de 2006. dezoito meses depois, a instituição contava com 50 máquinas provi-das com leitores de impressão digital em São paulo e no rio de Janeiro.

no fim de 2007, foram comprados outros 890 lei-tores, implementados em três meses. “é um projeto a médio e longo prazos, mas, no futuro, talvez nem precisemos mais enviar cartões de débito ou de se-nhas, o que reduzirá substancialmente nossos cus-tos”, prevê cezar, Vp do bradesco.

mas é nos mecanismos móveis a maior aposta das instituições financeiras no que diz respeito ao auto-atendimento. apesar do mobile banking estar em uma fase incipiente – tanto que a febraban ain-da considera os acessos via celular como internet banking –, existe a possibilidade de este mecanismo se transformar em um canal com crescimento forte. as companhias do setor contam que a penetração do celular entre a população brasileira (que já ultrapassa os 127 milhões de aparelhos) vai impulsionar tam-bém os serviços bancários móveis, como transferên-cias, pagamentos, consultas e investimentos.

Salinas, do banco do brasil, acredita no banco pelo ce-lular como um substituto ao cartão de crédito. "o cliente poderá, por exemplo, comprar uma pizza por meio do

13 de Junho de 2008

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aparelho: ele pede a pizza, passa o número do celular para o fornecedor, que o digita no ponto de vendas. o cliente recebe um SmS com o valor da compra e a confirma digi-tando sua senha no próprio aparelho", exemplifica.

a ressalva em relação a este canal ainda recai em quesitos como usabilidade e segurança. "é preciso que o mobile banking fique mais consistente nestes aspec-tos", avalia cezar, do bradesco. no entanto, como sugere a própria história da ti, esta é uma questão de tempo. o desenvolvimento tanto de aplicativos quanto de sis-temas de segurança para dispositivos móveis tem sido rápido por causa do aumento da adoção do banco pelo celular e em um ciclo virtuoso.

nOvOs entrantes

um fenômeno que não pode ficar de fora ao se anali-sar para onde caminham as instituições financeiras é a consolidação dos bancos. em 1993, existiam 244 bancos no brasil. no ano passado, a febraban contabilizou 155. parte da diferença deste período é resultado das fusões e aquisições, que vem criando verdadeiros gigantes das finanças. na tentativa mais recente, especula-se a venda da nossa caixa para o bb (fato não confirmado até o fe-chamento desta edição).

de outro lado, há a entrada de instituições que antes se dedicavam a segmentos diferentes, como o banco carre-four, a bV financeira – da Votorantim – e o banco marisa. tratam-se de instituições focadas em produtos muito es-pecíficos e que já contam com um público cativo ou sim-patizante devido à força da marca.

os gigantes têm vantagens óbvias. com mais dinheiro, possuem mais possibilidades de investir em pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, novos produtos, processos mais eficientes e melhoria no atendimento ao cliente. mas estes golias, hora ou outra, terão de enfrentar os davis – companhias menores, geralmente mais ágeis e às vezes mais simpáticas.

tradição é o adjetivo no qual os grandes bancos se apóiam para enfrentar esta peleja, principalmente no que diz respeito às classes c e d, que têm ingressado ultima-mente no sistema bancário por meio de processos menos burocráticos para abertura de contas que movimentam até r$ 1 mil. “Historicamente, atendemos esses segmentos da população, seja no crédito rural, no crédito pessoa física ou no crédito ao microempresário”, afirma Salinas, do banco do brasil. cezar, do bradesco, faz coro. “acho que a questão é como essas empresas vão competir com o bradesco. nas-cemos como varejo, temos isto no nosso dna”, enfatiza.

bordini, do banrisul, menciona os esforços na expansão do crédito junto à pessoa física. o crescimento, em março de 2008, foi de 30,9% em relação ao mesmo mês do ano an-terior. “a evolução é resultado, principalmente, das linhas de crédito consignado, que somaram, no fim de março de 2008, saldo de r$ 2,2 bilhões”, comentou o executivo.

túnel dO tempOas informações oferecidas pelos executivos de ti ain-

da consideram um horizonte bastante mais próximo do que daqui a 15 anos. talvez parte disto seja devido à difi-culdade natural de se estabelecer planos em um período

Albino Cezar, do Bradesco: biometria pode substituir cartões de débito e de senhas, com redução substancial de custos

com o grau de investi-mento, o horizonte atual

é positivo, mas traz preo-cupações, como a disponi-

bilidade dos sistemas e a eficiência dos processos


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tão longo – ainda mais em um país e em uma região em constante ebulição. a dificuldade de hoje fica mais cla-ra quando olhamos para o passado. em 1993, imaginar o brasil como um destaque na economia entre os países emergentes seria uma visão bastante otimista. também era difícil prever que o número de celulares no país che-garia a 127 milhões de unidades.

fatores externos, como a própria evolução da informá-tica, afetam diretamente o planejamento das instituições financeiras. Há 15 anos, o computador deixava de ser um gadget restrito aos aficionadas por eletrônica e entrava na lista de compras de pessoas que ainda tinham pouca ou nenhuma afinidade com o mundo digital. era visto como

um item de status e um diferenciador. de lá para cá, muita coisa mudou. os computadores são vendidos quase antes mesmo de outros eletrônicos, como a televisão, até pela questão da redução de custos.

em 1993, um 486, o equipamento mais avançado da épo-ca, custava o equivalente a cerca de r$ 10 mil. Hoje, compra-se uma máquina completa por r$ 699. com isso, as vendas explodiram – em 2007, foram vendidos cerca de 10 milhões de máquinas, 22 vezes mais do que o volume de 1993.

neste período, os bancos se consolidaram, cresceram e se diversificaram. em 1996, o brasil possuía pouco mais de 2,4 mil instituições autorizadas. Hoje, o patamar é mais ou menos o mesmo – reduziram-se o número de alguns tipos de instituições, como bancos múltiplos, co-merciais, de investimento, e outras ingressaram no mer-cado, caso das agências de fomento e de sociedades de crédito ao microempreendedor.

os bancos de varejo, que estavam restritos às clas-ses a e b, hoje vêm conquistando as classes c e d, um público que antes estava restrito por uma série de questões burocráticas.

além disso, em 1993 a inflação ainda era um dragão que tentava ser domado e as organizações do setor finan-ceiro se lembram muito bem, afinal eram as que mais corriam para obter eficiência e sistemas seguros e não ser prejudicados com as taxas, que ultrapassaram os 700% anuais. “enquanto um banco da europa ou dos estados unidos podia compensar um cheque em 35 a 40 dias, nós tínhamos que processar tudo no mesmo dia, o quanto antes”, recorda-se cezar, que está no bradesco desde a década de 1960.

muita coisa mudou nos últimos quinze anos, mas a História mostra que compreender o passado é o passo inicial para antever o futuro. afinal, ao se analisar quais serão os mais prováveis cenários, criando o planejamento estratégico, esboçamos uma análise dos caminhos possí-veis. resta, então, identificar quais ferramentas permitirão mudar a rota, quando e se necessário.

Acompanhe a cober tura em tempo real do Ciab em www.i tweb.com.br

Leia mais em:Bordini, do Banrisul: esforços na expansão do crédito junto à pessoa física

com o grau de investi-mento, o horizonte atual

é positivo, mas traz preo-cupações, como a disponi-

bilidade dos sistemas e a eficiência dos processos

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13 de Junho de 2008

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Finanças


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David Sanz, sócio de entidades financeiras da everis Espanha

Atender bem o cliente e oferecer um Amplo portfólio de produtos e servi-ços já não é mAis nenhum diferenciAl pArA As instituições bAncáriAs. o que to-dos nós esperamos são ferramentas adaptadas ao nosso comportamento e ajustadas às nossas expec-tativas. A gestão de clientes, portanto, é uma op-ção estratégica de primeira ordem e uma questão de eficiência: as entidades que melhor conhecerem seus clientes terão vantagem competitiva frente a seus concorrentes.

estabelecer relações de longo prazo, baseadas na excelência e na proximidade, e incrementar o es-forço da entidade para conseguir um maior grau de personalização de oferta e serviços resultam de ações-chave para conseguir satisfazer até os clientes mais exigentes. um estudo da everis sobre o assunto aborda justamente esse ponto. levantamos como as instituições financeiras da europa e das Américas estão tratando os seus clientes do ponto de vista da fidelização, segmentação e relacionamento.

o estudo nos mostra que as instituições finan-ceiras têm hoje essa preocupação: todas já possuem uma área especifica de marketing para tratar do re-lacionamento com o cliente e possuem ferramentas para isto, ou seja, estão bastante estruturadas.

o que nos chamou a atenção é que cada insti-tuição apresentou soluções bastante criativas em relação ao tratamento aos seus clientes. podemos citar, inclusive, uma brasileira que criou um comitê formado pelos próprios clientes juntamente com o vice-presidente que se encontram oportunamente, passam feedbacks de como vêem o banco e suge-rem maneiras de melhorar a prestação de serviços. ou seja, existe uma troca entre diretoria e clientes, o

que facilita e agiliza os processos de melhoria. uma das principais diferenças entre as institui-

ções dos dois continentes avaliados é que o proces-so de segmentação mostrou-se muito mais profis-sionalizado na europa. lá, existem instituições que possuem 30 segmentações diferentes de clientes e, nas Américas, em geral, isto ainda é muito inci-piente. concluímos que a grande diferença se dá pela concorrência na europa, muito maior que nas Américas, com bancos mais agressivos na fideliza-ção. existem instituições que, pelo simples fato de o cliente abrir uma conta, ele é premiado com tvs, ipods, celulares. enquanto os bancos nas Américas não conseguirem ter uma visão única do cliente, será mais difícil fazer esta segmentação.

vemos, assim, que as Américas ainda têm muito a evoluir no sentido da segmentação de mercado e conhecimento dos clientes. o desafio, no entanto, não é ferramental, já que os bancos contam com programas complexos e arrojados de crm - cus-tomer relationship management, mas sim a estru-turação destas ferramentas e sua utilização estra-tégica. percebemos que os bancos da América não conseguem obter o melhor resultado dos investi-mentos, muitas vezes já realizados.

Excelência nagestão de clientes

lay_setorial_financas 28 6/5/08 6:47:35 AM

>PEnsar o fuTuro da Ti EnvolvE a disCussão sobrE Como EsTE dEParTamEnTo PodE aJudar os nEgóCios das ComPanhias. Com Três abordagEns difErEnTEs, os Cios Convidados dEsTa Edição EsCrEvEm sobrE a aTuação da Ti Em Prismas quE vão dEsdE a CulTura aTé mElhorias na gEsTão do faTuramEnTo

influÊnciaso superintendente de Ti das centrais elétricas da Eletronorte, Eduardo de oliveira lima, fala do projeto de billing que revolucionou sua gestão de faturamento dentro de um orçamento enxutopágina 30

fulano de tal | fulano de tal | fulano de tal

C I O I N S I G H T


eduardo de oliveira lima | josé padilha | ricardo miranda3 ARTIGOS ESPECIAIS

a importância de realizar benchmarking é tratada pelo Cio da Carbocloro, José Carlos Padilha, que integra um grupo estruturado de discussão de melhores práticas. Confi ra suas dicas!página 31

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e

ricardo fernandes de miranda, diretor de Ti para américa latina da Pirelli Pneus, revive a discussão sobre cultura digital corporativo ao escrever artigo que defende a informática integrada ao negóciopágina 32


30

CIO Insight

Gestão do faturamento e comercialização de enerGia elétrica

Information Week Brasil

sistema ajuri mostrou que com o esforço conjunto, desprendimento e cooperação das empresas é possível construir soluções baratas e eficientes

Eduardo dE olivEira limaé superintendente de Ti das centrais elétricas da Eletronorte

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no setor de utilities, o sistema

de faturamento e comercializa-

ção exerce papel estratégico nas

corporações. a eletronorte, há mais

de 20 anos, vem trabalhando na

construção e evolução do sistema de

billing. denominado ajuri, nasceu

na plataforma mainframe, passou

para cliente-servidor – já orientada

a objetos – e, atualmente, encontra-

se em processo de adaptação para

o ambiente web (java). e o módulo

que atende aos consumidores finais

via internet está no ar.

o desenvolvimento em plataforma

aberta foi iniciado em 1996 e vem

sendo utilizado pelas subsidiarias

integrais da eletronorte. em 2004,

a holding eletrobrás, a partir da

federalização de quatro empresas

estaduais, assumiu o controle da

companhia energética de alagoas

(ceal), do piauí (cepisa), de rondô-

nia (ceron) e do acre (eletroacre),

sendo que cada uma tinha seu

sistema específico de billing.

esse fato passou a representar

um dos aspectos importantes a

serem avaliados na gestão centrali-

zada pela eletrobrás, uma vez que,

para isto, os processos deveriam ser

padronizados e unificados, respei-

tando-se as legislações estaduais e

características específicas de cada

empresa. após avaliar as soluções

de mercado, a eletrobrás optou por

utilizar o ajuri.

coordenado pela eletrobrás junto

com a eletronorte, o projeto resultou

na implantação de 19 grandes

melhorias no sistema, as quais

permitiram a operação unificada na

cepisa, ceal e ceron. resta ainda a

implantação na eletroacre. o siste-

ma conta com as funcionalidades do

billing tradicional, porém, totalmente

desenvolvido e customizado para o

setor elétrico.

além do grande sucesso do

projeto, obtido com a padroniza-

ção e simplificação da plataforma

tecnológica do ajuri, ele representou

uma enorme economia de recursos

financeiros para a eletrobrás, uma

vez que se evitou a contratação e

aquisição de licenças com suporte e

manutenção de soluções de fatura-

mento do mercado. outro aspecto

importante, que também representou

grande redução de custos, foi a con-

dução interna do projeto, evitando a

contratação de uma consultoria.

o projeto ajuri mostrou que com

o esforço conjunto, desprendimen-

to e cooperação das empresas é

possível construir soluções baratas

e altamente eficientes na esfera

pública. dentre os fatores críticos

de sucesso destacam-se a gestão

conjunta e online de todas as

empresas de distribuição; a criação

do subcomitê gestor do ajuri voltado

para as ações de negócio (usuários)

e de ti (informática); as funcionali-

dades permitiram a padronização

e normatização dos processos

comerciais de todas as empresas;

e o intercâmbio de experiências

promovido por aproximadamente

25 profissionais de ti e de comercia-

lização de energia.

em breve, as empresas poderão

contar com o novo ajuri, todo desen-

volvido para o ambiente web e em

plataforma open source, tornando

disponíveis facilidades de integra-

ção e evolução por meio de web

services e soa, garantindo assim

uma maior robustez, escalabilidade

e baixo custo total de propriedade.


31

José Carlos Padilha é Cio da Carbocloro

BenchmarkinG estruturado de ti

uma nECEssidadE sEmPrE PrEsEnTE no dia-a-dia dE um ExECuTivo dE Ti é sabEr sE o quE ElE EsTá fazEndo EsTá alinhado Com o mErCado E sE suas PráTiCas são dE boa qualidadE. Para tanto, é necessário referenciar-se por meio da comparação com o que outras empresas de porte e maturidade semelhantes fazem. Como acredito na permanente troca de experiências, o benchma-rking tornou-se uma estratégia obrigatória dentro da Ti da Carbocloro.

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traduzido literalmente, benchmarking

significa obter padrões de referência.

ou seja, atua como uma ferramenta de

orientação que permite compartilhar

experiências entre companhias, ajudando

a alcançar melhores níveis nos seus pro-

cessos internos. baseia-se na descoberta e

no aprendizado, envolvendo a identifica-

ção das melhores práticas e propiciando

a projeção do seu desempenho futuro.

embora seja uma das ferramentas mais

comentadas, é um dos conceitos menos

compreendidos no meio empresarial.

na carbocloro, analisamos o bench-

marking dentro da ótica de que ninguém

é melhor em tudo. deste modo, “copiar”

modelos de outras empresas significa “eco-

nomizar” tempo e trabalho. por outro lado,

estas “cópias” nunca serão iguais: sempre

haverá ajustes, adaptação e aprimoramen-

tos, o que garante a evolução da idéia

original para todos!

particularmente no âmbito da ti,

quando falamos em fazer benchmarking,

logo pensamos em consultar corporações,

preferencialmente aquelas que temos

algum contato. no entanto, este modelo

de trabalho informal, certamente, não

funciona de forma adequada!

para deixar a “informalidade”, a ti

da carbocloro participa do Grupo de

benchmarking de práticas e processos

de ti, que se formou em 2000. ao longo

destes oito anos, já passaram 30 grandes

empresas nacionais. praticamos um código

de conduta, que regula ações de troca,

confiabilidade e uso das informações.

o trabalho prevê um ciclo bianual nos

anos ímpares, quando são documentados

os processos e as práticas das empresas e

publicados índices comparativos e indica-

dores. primeiramente, definimos de forma

democrática quais informações vamos tro-

car e como. em 2007, com a participação

de 16 empresas, optamos por usar cobit e

itil. na seqüência, efetivamente trocamos

informações com base no planejamento,

elaboramos as análises e publicamos os

dados, proporcionando, assim, adapta-

ções e melhoria contínua para todos.

nos anos pares, o processo tem

continuidade com a condução de fóruns

temáticos e pesquisas técnicas, visando

a manter o relacionamento do grupo.

afinal, o propósito final é claro: ganhar

vantagem competitiva!

“copiar” modelos de outras empresas siGnifica “economizar” tempo e trabalho. por outro lado, estas “cópias” nunca serão iGuais

13 de Junho de 2008


Information Week Brasil32

CIO Insight

riCardo fErnandEs

dE miranda é diretor de Ti para américa latina da Pirelli Pneus

a cultura diGital corporativa

a informática moderna precisa estar inteGrada ao neGócio e não ser posteriormente alinhada a ele

são noTórios os avanços rECEnTEs E os alTos invEsTimEnTos Em TECnologia quE as EmPrEsas fazEm Em busCa dE EfiCiênCia, ProduTividadE, difErEnCiação E vários ouTros aTribuTos nECEssários à sua Evolução E sobrEvivênCia. nota-se que, com o nível de maturidade e opções que o mercado de Ti possui atualmente, a maioria dos investimentos em informática traz resultados concretos, diferentemente do passado não muito remoto onde os projetos eram mais fadados ao insucesso.

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mas precisamos intensificar e

amplificar os resultados financeiros.

parte nova desta equação vem da

cultura digital corporativa.

a cultura digital é exposta por

meio de como a empresa emprega,

se apóia e se relaciona com a tecno-

logia. Gastamos muito em infra-estru-

tura, telecomunicações, plataformas,

sistemas e processos, mas vemos

pouco dispêndio de energia para

quebrar as barreiras da informáti-

ca com as demais áreas, integrar

equipes multidisciplinares, criar um

modelo natural de responsabilidades,

educar sobre o correto uso da tec-

nologia, comunicar possibilidades e

custos. e, para isto, é necessário uma

governança moderna que vai além

das certificações e metodologias.

uma empresa com cultura digital

elevada revela valores ocultos ou

adormecidos por meio do maior

emprego da tecnologia nos negó-

cios. para isso a informática precisa,

antes de mais nada, mostrar uma

competência mínima. de nada

adianta discursar sobre cultura di-

gital se a informática ainda mostrar

freqüentes deficiências primárias

como indisponibilidade de sistemas,

base de dados pouco consistente,

incompatibilidades de ambientes,

aplicações inflexíveis, deficiências

de segurança, ou ainda, falta de

pró-atividade. resolvido o mínimo

esperado, a informática precisa ser

o condutor deste processo que é

elevar a cultura digital da empresa.

para tanto, a informática não pode

se esconder em siglas ou jargões,

se omitir de responsabilidades, não

contribuir nas definições de negó-

cios ou mesmo fugir da participação

de buscar resultados financeiros. a

informática moderna precisa estar

integrada ao negócio e não ser

posteriormente alinhada a ele.

é público que, quando a informáti-

ca é vista como um mero prestador

de serviço, seu valor fica reduzido.

mas para a informática conquistar

uma posição diferente, de maior

valor, ela tem que estar pronta

para as exigências de negócios. a

informática precisa ter competências

adicionais a ponto de conseguir

agregar valor na estratégia e no

desenho das soluções de negócios.

a tecnologia e as oportunidades

de negócios precisam ser explora-

das em conjunto. e a empresa que

melhor compreender como integrar

a tecnologia em seu dia-a-dia, certa-

mente cria um ambiente de trabalho

mais eficiente e propício à inovação.

enfim, vivemos perseguindo a sem-

pre válida frase de “fazer mais com

menos” e trabalhar a cultura digital

da empresa segue fortemente nesta


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34 InformationWeek Brasil34

Indústria

Os impactos da

Gustavo Brigatto

mercado considera Política mais um bom começo do que uma grande imPulsionadora Para as exPortações brasileirasnos últimos anos, o brasil tem lutado Para se firmar no mercado internacional como uma alternativa Para a exPortação de software e Prestação de serviços na área de ti. grandes companhias têm direcionado investimentos para o País e as empresas nacionais estão buscando seu espaço participando de projetos internacionais.

“o governo não está deixando de

ganhar, porque as exportações não

são altas. se o setor exportar mais, haverá receitas

novas” caputo, da datasul

lay_industria 34 6/5/08 8:43:26 AM


Segundo números da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), o setor passou de US$ 314 milhões exportados em 2004 para US$ 500 milhões em 2007. Já nas contas da Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação (Brasscom), o valor foi de US$ 800 milhões em 2007. Um desempenho razoável, mas ainda muito distante dos US$ 31,3 bilhões vendidos internacional-mente pelos indianos no mesmo ano e também da meta de US$ 2 bilhões estipulada pelo governo federal em 2004, no lançamento da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, a PITCE, tendo à frente o então ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Luiz Fernando Furlan.

Agora o setor tem um novo desafio. Com o anún-cio da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) e a

edição da Medida Provisória (MP) 428/2008, o governo colocou como objetivo exportar US$ 3,5 bilhões em sof-tware e serviços de TI até 2010, ano de encerramento da gestão do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva. Além da meta estipulada por Furlan, em 2006, a Brasscom acertou o discurso em torno de exportações de US$ 5 bilhões em 2010. Com isto, o Brasil soma, nos últimos quatro anos, três pontos fundamentais para a internacionalização do setor de TI.

Diferente dos dois primeiros momentos, no entan-to, o novo objetivo veio acompanhado de medidas de incentivo. Pleitos antigos do setor, como a desoneração de encargos trabalhistas e políticas para capacitação de pessoal e financiamento das empresas, foram atendi-dos. O pacote do PDP, contudo, pode ser considerado mais como um sinalizador da intenção do governo em

“o governo não está deixando de ganhar, porque as exportações não são altas. se o setor exportar mais, haverá receitas novas” caputo, da datasul

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Indústria

estimular o desenvolvimento do setor do que uma solu-ção para que a vontade de tornar o Brasil uma referên-cia no mercado internacional seja concretizada.

Passo imPortantePara Paulo Caputo, diretor de novos negócios da

Datasul, esta foi uma etapa imprescindível para o go-verno reconhecer a importância que a área de software tem e terá no futuro do País. “O governo não está dei-xando de ganhar, porque as exportações não são altas. Se o setor exportar mais, haverá receitas novas”, avalia. Ele destaca um outro ponto. “Competimos com gente que tem relações trabalhistas mais flexíveis.”

Pedro Bicudo, da TGT Consulting, segue a mesma linha. “A nossa legislação trabalhista garante direitos que os indianos não reconhecem. Além disso, a socie-dade dividida em castas é discriminatória e ganhar US$ 500 é muito”, opina. “Não é imposto que resolve isso”, salienta. Para ele, o Brasil “já perdeu o bonde da história” na exportação de software e serviços de TI e os sistemas de gestão de negócios não representam mais fonte de renda. Em sua opinião o novo caminho de oferta para os desenvolvedores brasileiros está no software como serviço (SaaS) e na Web 2.0.

Encontrar diferenciação em um mercado tão com-petitivo como este parece ser o caminho mais curto para o sucesso. “O que temos que explorar é a capacida-de de fazer coisas distintas em nichos diferentes”, pon-tua o presidente da Politec, Hélio Santos Oliveira. Para ele, um mercado a ser explorado é o financeiro. “Nossa vocação é a criatividade, a sustentação e a manutenção de sistemas”, continua.

Com relação à exportação de serviços, Bicudo, da TGT, acredita que o valor absoluto não será muito gran-de por questões trabalhistas e pela escassez de profis-sionais qualificados. “Precisamos de uma política para

o setor de serviços também, o que quase não existe hoje.” Entretanto, ele não se mostra incrédulo quanto a alcançar a meta de US$ 3,5 bilhões em exportações nos próximos três anos, por conta do peso das grandes companhias que atuam no País. “As empresas brasi-leiras devem sentir o impacto nos próximos 12 ou 18 meses”, analisa.

Já Roberto Carlos Mayer, presidente da Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet de São Paulo (Assespro-SP), acha difícil atingir a meta. “O custo da mão-de-obra em dó-lar no Brasil duplicou desde a primeira eleição do presi-dente Lula, em 2002, quando a moeda norte-americana chegou a custar R$ 4. Enquanto isto, em cinco anos, a Rúpia Indiana desvalorizou 30%”, compara. Em sua opinião, a medida que prevê o desconto das despesas com capacitação de pessoal que atuem em desenvolvi-mento de software na apuração do lucro real deve ter mais impacto que as medidas para estímulo à exporta-ção, pois se aplica a todas as empresas do setor.

medidasAlcançar alguns dos benefícios estipulados na MP

428, como a participação no Regime Especial de Tribu-tação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação (Repes), está muito distante da realidade das corporações brasileiras. Para conse-guir os benefícios da chamada MP do Bem, elas preci-sam exportar 60% de sua receita bruta anual (a redação original era 80%). Na Datasul, por exemplo, que tem a internacionalização em sua estratégia, as exportações

“É um bom começo, mas não é o que se esperava. ainda

está tímida a política” santos oliveira, da Politec

entenda a tramitação de uma mP

Uma Medida Provisória tem força de lei, ou seja, o efeito de suas disposi-ções é imediato. No entanto, o texto precisa ser convertido em lei depois de tramitar pela Câmara e pelo Senado.

• O prazo para o trâmite é de 60 dias a partir de sua publicação. • Caso não seja finalizado todo rito até o 45º dia, ela passa a correr em regime de urgência, trancando a pauta do senado. • Ao final dos 60 dias, a MP é prorrogada automaticamente pelo mesmo período.• Nos 15 dias que seguem à sua prorrogação, a comissão mista de depu-tados e senadores que deu seu parecer sobre a MP pode apresentar um decreto legislativo para regular as relações jurídicas do texto. Se não o fizer, qualquer deputado ou senado poderá oferecer o decreto. • Sessenta dias depois da rejeição ou perda de eficácia da MP, a comissão mista é extinta (se não houve edição do decreto legislativo).


37

respondem por 5% do faturamento.De acordo com Oliveira, da Politec, atingir este por-

centual só é possível sendo uma empresa de pequeno porte, que, normalmente, não tem condição para expor-tar. Para se encaixar nisto, uma solução seria criar uma organização separada com novo Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ). Uma possibilidade também su-gerida por Caputo, da Datasul. Segundo Santos Olivei-ra, com a parceria recém-finalizada com a Mitsubishi – que fará um aporte de US$ 100 milhões na Politec em 2008 – a Politec vai apostar forte na exportação. “Em três anos, a participação será razoável em nosso fatu-ramento”, adianta. Hoje, o mercado externo representa 9,5% de seu faturamento.

O presidente da Politec defende a necessidade de o PDP abordar mais elementos. “É um bom começo o que o governo fez, mas não é o que se esperava, desonerar a empresa toda. Ainda está tímida a política”, acredita.

definiçõesAlguns pontos ainda geram dúvidas na MP 428.

Falta, por exemplo, estabelecer os critérios para definir como um funcionário trabalhará com exportação e a quantidade de pessoas necessárias para que a empre-sa consiga o desconto máximo de 180% dos dispêndios realizados no período da apuração com pesquisa e de-senvolvimento de inovação tecnológica. “Eu desconfio que isso vai dar problema”, comenta Mervyn Lowe, presidente da P3D, desenvolvedora de softwares edu-cacionais em três dimensões que exporta um quarto de

seu faturamento de R$ 2 milhões ao ano. “Tenho um profissional que cria o programa e outro que traduz. Quem trabalha com exportação?”, questiona.

De acordo com Mayer, da Assespro, outro ponto que tem que ser esclarecido é como será a classificação de uma empresa como exportadora. “É aquela que passa os recur-sos pelo Banco Central ou qual o critério?”, questiona.

Antônio Carlos Gil, presidente da Brasscom, conta que a entidade está “dissecando” a medida para cobrar dos envolvidos suas aplicações e adequações. “Um novo Brasil está acontecendo. Quebramos paradig-mas”, comemora. Para que a MP não vire “uma luva de seis dedos”, Lowe aponta que sua regulamentação tem de ser feita com a perspectiva das pequenas empresas. “Mesmo que eu não use todas as medidas, é um estí-mulo para lutar para chegar ao benefício”, pondera.

Djalma Petit, coordenador-geral da Softex, concorda. “Na medida em que o governo coloca essa sinalização de que o setor é importante para o País, isto encoraja os empresários a fazer propostas mais arrojadas, principal-mente na busca por financiamento”, avalia. Para a Softex, a meta de US$ 3,5 bilhões pode ser atingida e superada. “Se o governo quisesse ser mais ousado, poderia ampliar a desoneração para outros setores e não só o exportador. Assim, as empresas se tornariam mais competitivas e o mercado interno passaria a consumir TI mais barata. Mas a avaliação geral é que o plano é positivo”, completa.

13 de junho de 2008

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ção

Acompanhe a tramitação da MP 428 em: www.i tweb.com.br/iwb/mp428

Leia mais em:

Presidente Lula durante o anúncio da MP 428 e da Política de Desenvolvimento

Produtivo na sede do BNDES, no Rio de

Janeiro



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Seja para aumentar aS importaçõeS ou

exportaçõeS de produtoS, o uSo daS So-

luçõeS de voz Sobre ip (voip) eStá cada

vez maiS atrelado àS economiaS eStra-

tégicaS das pequenas e médias empresas brasileiras. A fabricante de preservativos Blowtex e a companhia do ramo de impressão de cadernos Credeal são prova disto. As duas têm produtos genuinamente nacionais que ganharam espaço tanto no País como fora dele. O

aumento das vendas, e em conseqüência da comunica-ção com vários lugares do Brasil e do mundo, fez com que as empresas adotassem o sistema de telefonia via protocolo IP e conseguissem redução de gastos com li-gações em média de 50% – e com retorno sobre investi-mento logo nos primeiros meses. Fabricando preservativos no Brasil desde 1988, a Blowtex passou a pertencer ao grupo australiano Ansell em maio de 2007 e intensificou ainda mais a

blowtex e credeal São exemploS de empreSaS de pequeno porte que buScaram SoluçõeS de voip para reduzir cuStoS com telefonia

Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

Na Prática

Economia q

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baixo custo e

facilidade na

implementação das

soluções de voip

atraem pequenas e

médias empresas

lay_napratica 38 6/5/08 3:47:02 AM

39

Em foco | BlowtexDesafio: intensificação da comunicação comercial com

países estrangeiros

solução: sistema de VoiP da Trellis

ResulTaDo: pretende economizar 55% por mês com

telefonia

comunicação comercial que já mantinha com países es-trangeiros. Apesar de ter a fábrica na pequena cidade de Alumínio, interior de São Paulo, tem sede corporativa na capital paulista e de lá controla toda a produção e con-tatos com parceiros comerciais em todos os Estados do País, na América do Sul, Europa, Ásia, Oceania e EUA. Foi por isso que, em junho de 2007, um mês após a com-pra, decidiu implantar o sistema de VoIP da Trellis. Com o controle da multinacional, a tendência é que as exportações sejam feitas também para outras regiões, como leste europeu e Ásia. “Com VoIP estamos prepa-rados para isto e pretendemos atingir a marca de 55% em economia mensal com telefonia”, afirma Márcio Petriaggi, gerente de tecnologia da Blowtex. “Também queremos expandir o sistema para a nossa fábrica ain-da neste ano”, completa. O investimento baixo, de R$ 1 mil na instalação do equi-pamento hIPer VoIP e a mensalidade fixa de R$ 1.350 em ligações, foram compensados no primeiro mês de ade-são, com a redução de 40% dos custos com ligações locais, DDD e DDI. O custo da solução é reflexo da simplicidade de sua instalação. Foi preciso apenas a ampliação e con-figuração do tronco do PABX para trabalhar em conjun-to com o gateway e roteador, alocados pela Trellis para garantir um link exclusivo para uso em telefonia IP com qualidade na comunicação de voz. “A economia que te-mos em ligações representa novos investimentos em ou-tras áreas da empresa”, diz Petriaggi. Solução híbrida

Também é em uma pequena cidade interiorana, Sera-fina Corrêa, no Rio Grande do Sul, que fica a fábrica e a distribuição de cadernos da Credeal, e de onde são re-cebidas todas as ordens de vendas emitidas por repre-sentantes comerciais da empresa em todo País. A outra planta fica em Astorga, no Paraná, e ainda há uma divi-

são voltada a equipamentos de tecnologia para educa-ção, como quadros interativos e canetas digitais. Além disso, a Credeal pretende, neste ano, criar mais um braço comercial para entrar no mercado de importação de mochilas por meio de parceiras na Malásia e China. Tais motivos levaram a empresa a adotar o uso de VoIP. “Reduzimos nossas contas de telefone em 60% logo no início, principalmente com interurbanos. Temos atua-ção forte em São Paulo e na região Sul do país, boa parte de nossas ligações eram para esses lugares”, conta Mau-ro Piva Jr., gerente de negócios e TI da Credeal. Depois de estudar e testar quais seriam as necessidades da empresa, o sistema adotado pela Credeal, no início de 2007, com o investimento total de R$ 30 mil, foi o de uma telefonia híbrida, instalando um gateway com 60 canais, sendo 30 para uso digital, destinado à telefonia sobre IP, e os outros 30 para uso analógico, com o PABX antigo. Com isto, por meio dos serviços prestados pela operadora Transit, podem ser traçadas rotas de comuni-cação com as operadoras no momento das ligações via VoIP, com a segurança de manter a comunicação de for-ma convencional no caso de alguma queda do link IP. “Escolhemos dessa forma porque não podemos perder comunicação. Assim, economizamos com VoIP e, se um dia houver falhas, não ficamos descobertos”, diz Piva. O acesso virtual ao gateway por meio de rede privada (VPN) permite que os 56 representantes e 900 gerentes comerciais da empresa espalhados pelo País tenham ra-mais móveis para quando estiverem fechando negócios fora da empresa, sem custos com interurbanos. O gerente atribui à implantação passo a passo o sucesso da solução. “Primeiro arrumamos a estrutura. Garantimos um mega da banda apenas para as 30 linhas, que funcionariam por VoIP, e escolhemos bem a operadora. Tudo para que ne-nhum imprevisto acontecesse sem sabermos identificar de onde vinha o erro”, completa ele.

Em foco | CredealDesafio: expansão das fronteiras da companhia sem

aumentar gastos com comunicação de voz

solução: telefonia híbrida, com gateway com canais para

uso digital e analógico

ResulTaDo: redução das contas de telefone em 60%

13 de Junho de 2008

Economia q

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Na Prática

o tamanho não intimidou. em 2005,

quando tinha apenaS 1,5 ano de vida

e quatro funcionárioS (com seus quatro computadores), a True Color, importadora e distri-buidora de pigmentos para a indústria de tintas, investiu R$ 50 mil em um projeto para incremen-tar o seu ambiente tecnológico. A aposta estava no otimismo para o crescimento da empresa.

Apesar de pouco tempo no mercado, não teve medo de levar vida de gente grande. As responsabilidades e tarefas que uma empresa madura possui em sua rotina não assustaram a pequena, que já possui na gaveta todas as fer-ramentas necessárias para construir uma boa história de evolução.

A idéia surgiu depois de uma troca de figuri-nhas entre André Cabral Martins, diretor-geral da empresa e responsável pelo projeto, já que a True Color não conta com um profissional de funções especificas em tecnologia da informação, e a ale-mã Schelnk (a qual ela representa), que já utilizava a solução de ERP da SAP, o Business One.

Com o apoio da consultoria Sysprice e, apesar de não contar com experiência em projetos de TI,

a True Color não enfrentou grandes problemas ao deixar o Access 97 e migrar dados de seu banco e da empresa exportadora. “Antes da implemen-tação contávamos apenas com serviços terceiriza-dos para auxílio em informática”, conta Martins.

Agora, todo o suporte em infra-estrutura tec-nológica já está planejado. A implementação do SAP Business One possibilita melhores recursos em atividades como pedidos de compra, e elabo-ração da nota fiscal de entrada – que antes depen-diam de serviços de despachantes. Atualmente, o software faz as notas fiscais já com os valores atu-alizados dos produtos. “Além disto, potencializa a previsão de entrega”, completa Martins.

A empresa busca para um futuro próximo ter demanda suficiente para usufruir toda a tecnologia disponível na ferramenta. Conforme afirma Martins, 2,5 anos após a implementação, apenas 35% de toda a sua capacidade é utiliza-da dentro da corporação. O SAP Business One, que suportaria o funcionamento de até 500 PCs, está em atividade dentro da True Color em fun-ção das atuais 12 máquinas.

A previsão de crescimento para a receita neste ano está em 35%. Nos últimos dois anos a empresa teve um avanço de 50% em cada um. As estratégias de expansão estão nas mãos de seus vendedores e cabe a eles fazer um bom trabalho, porque seu ambiente tecnológico já está pronto para isso.

apeSar do porte pequeno, a importadora e diStribuidora de pigmentoS para a indúStria de tintaS true color inveSte na adoção de erp

Tatiane Seoane

Pensamento looooooooooooonge

solução: implementar o saP Business one

Desafio: levar tecnologia de ponta para a realidade da

companhia

ResulTaDo: ambiente tecnológico pronto para atender à

demanda de crescimento da empresa

Em foco

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Os executivOs de empresas de grande pOrte se preOcupam cOnstantemente cOm a questãO dO crescimentO. geral-mente, suas preocupações são relativas às metas de aumento de rendimentos e ganhos durante os próximos trimestres e no ano seguinte. a maioria das empresas, eventualmente, se depara com estes pontos de estagnação em sua história.

na análise que concluímos sobre a história de cres-cimento de mais de 600 das companhias relacionadas na revista Fortune 100 durante os últimos 50 anos, descobrimos indícios de que os problemas mais gra-ves estão em poder confrontar o que definimos como “pontos de estagnação” — períodos de paralisação das taxas de crescimento, que podem durar anos e até alterar o potencial de uma companhia.

entre as companhias que pesquisamos e cujo de-sempenho vem sendo acompanhado desde 1955, 87% sofreram pelo menos uma dessas reduções em suas taxas de crescimento. entre essas corporações que, anteriormente, apresentavam crescimento sau-dável, somente pouco mais de 10% voltaram a con-seguir um bom aumento de seus rendimentos. nove de cada dez, perderam pelo menos metade de seu valor. as empresas médias perderam 74%, enquanto mais da metade perdeu acima de 75% de seu valor.

a boa notícia é que estes períodos não são inevitá-veis. mais da metade das 16 categorias de “fatores de estagnação” que identificamos foram classificadas como responsáveis pelos quatro principais tipos de “erros” administrativos que podem ser controlados.

a incapacidade de reagir a novos tipos de con-corrência com baixo custo — abrangeu cerca de um quarto de todos os fatores de estagnação, em nossa análise. Os problemas para conseguir os retornos desejados a partir dos investimentos em novos produtos e serviços foi o segundo fator de

estagnação identificado como mais abrangente. O abandono prematuro da atividade principal se mostrou um ingrediente ativo em uma de cada dez das empresas estagnadas que foram investi-gadas. e, por fim, a escassez de talentos também representaram aproximadamente 10% dos fatores de estagnação catalogados.

descobrimos ainda que, subjacente a todas essas fontes de estagnação potencialmente “controlá-veis”, estava um problema comum de “psicologia de grupo”. as companhias bem-sucedidas são criadas e desenvolvidas com base em crenças com-partilhadas entre os seus principais executivos. com o passar do tempo, essas suposições perdem sua validade e, geralmente, não são intensivamen-te desafiadas dentro das companhias, tampouco são renovadas a partir de novas informações. O resultado é que, mesmo nas empresas de maior sucesso, o potencial da equipe de executivos senio-res quanto à situação estratégica da companhia, de início, começa a se afastar das realidades que estão se desenvolvendo no mercado.

Os pontos de estagnação das empresas

Mercado

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Matthew S. Olson e Derek van Bever são os autores do livro Stall Points e trabalham para o Corporate Executive Board, rede dedicada ao aprimoramento de desempenho, que tem 16 mil executivos como membros afiliados. No website www.stallpoints.executiveboard.com, eles oferecem gratuitamente um teste que pode servir como diagnóstico para prever possíveis riscos de estagnação

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Tech Review



Analise oCOMPO RTAMENTOCOMPO RTAMENTO


InformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

DE SUA REDE

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AO mAPEAR Um PlANO DE AÇãO DEFENSIvA,

É ImPORTANTE SABER O qUE “O OUTRO lADO”

TEm cONDIÇÕES DE FAZER. Mas a desagradável realidade para os profissionais na área de segurança de TI é que o próximo atacante poderá ser qualquer pessoa, desde um garoto que criou um script, até um sindicato do crime ou um hacker mal-intencionado, e os possíveis vetores são ainda mais diversificados. No entanto, os sistemas de detecção de intrusão e prevenção de intrusão que muitas companhias instalam em resposta a toda essa incerteza sofrem das mesmas fraquezas que vêm assolando os produtos antivírus durante anos – a confiança em assinaturas.

Os fabricantes de produtos antivírus perceberam desde o início que, para permanecerem competitivos, precisavam desenvolver técnicas para habilitar seus produtos a identificar tráfego suspeito, mesmo se não houvessem percebido essa atividade específica, anteriormente. A resposta encontrada foram os métodos de análise heurística e comportamental que detectam arquivos e processos que se comportam de um modo considerado ameaçador. No setor de segurança de


Analise oCOMPO RTAMENTO

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John H. Sawyer, da InformationWeek EUADE SUA REDE

SISTEmAS PROmETEm

UmA DEFESA mAIS EFIcIENTE;

INFORmATIONWEEk EUA TESTOU AS

OFERTAS DE SEIS FORNEcEDORES



Tech Review

redes, os pesquisadores e fabricantes, tais como Lancope e Mazu Networks, desenvolveram sistemas que utilizam análises comportamentais, ao invés de assinaturas.

Nos últimos anos, esta categoria tem se aperfeiçoado a partir de um mercado dedicado a um nicho que era identificado com diversas siglas inadequadas, incluindo a detecção e análise de comportamento de rede (NBAD, na sigla para network behavior analysis and detection) e sistemas de detecção de anomalias em redes (NADS ou network anomaly detection systems). Isto antes de definir o uso da sigla NBA para análise de comportamento de rede.

Essencialmente, esses fabricantes fornecem a peça que falta – a detecção de comportamento – para a indústria de IDS, que os fabricantes de antivírus descobriram como uma necessidade há mais de uma década. A maioria das companhias pode se beneficiar com a NBA, uma vez que a maioria está perdendo importantes eventos relacionados à segurança, por causa da imensa largura de banda ou da falta de visibilidade pervasiva. Mas assim como acontece com qualquer produto que interage intensivamente com sua rede e afeta sua segurança – e especialmente um produto

que custa tanto quanto a maioria dos sistemas de NBA – é fundamental realizar uma adequação apropriada.

Para ajudar a garantir que o produto de NBA que você está pensando em comprar poderá ser integrado com seus atuais IDS, scanners de vulnerabilidade e gerenciadores de eventos e incidentes de segurança (SIEMs), InformationWeek EUA estudou a fundo as opções do mercado. Seis fabricantes enviaram seus produtos aos laboratórios da publicação na Universidade da Flórida, nos Estados Unidos. Veja box Em xeque na página 46.

ABRINDO ESPAÇO NO SETOROs fabricantes especializados em produtos de NBA,

inicialmente, se dedicaram à segurança de redes, porque, para simplificar, eles eram bons nessa área. Uma vez que os sistemas que eles desenvolveram criaram uma base de comparação do que pode ser considerado um comportamento de rede normal, eles podem detectar atividades anômalas. Por exemplo, digamos que um computador desktop cujas atividades diárias envolvam navegação na web, acesso a compartilhamentos de redes e tráfego de e-mail, repentinamente, comece a aceitar

AvAlIAÇãO DO ImPAcTO: ANálISE DO cOmPORTAmENTO DE REDE

Benefício

A NBA pode dar à TI uma visibilidade da rede, sem precedentes, e também complementa os sistemas de detecção de intrusão, o que pode ser difícil de implementar em todos os pontos da rede.

Depender somente do fluxo de dados, sem uma profunda inspeção de pacotes, pode fazer com que alguns eventos relacionados à segurança não sejam percebidos. Do mesmo modo, existe potencial para falsos positivos, à medida que novos são introduzidos. aplicativos de rede

A monitoração das atividades dos usuários pode rapidamente aliviar as preocupações com a adequação e ajudar a identificar com-portamento que poderia apontar a exposição de dados sigilosos.

As bases de comparação de uma rede corporativa já comprometida podem até possibilitar maior exposi-ção a danos, uma vez que o tráfego do atacante se parece com comportamento normal.

A NBA pode ser implementada, rapidamente, aproveitando a vantagem dos dispositivos de infra-estrutura de estrutura de rede já existentes que sejam capazes de enviar dados de fluxo de rede, Isso significa um rápido ROI.

Os produtos de NBA são caros e podem afetar seriamente o orçamento de segurança; por isso, escolha sabiamente para garantir que você não precisará de uma funcionalidade maior, pela qual não poderá pagar.

Organização de TI

Organização corporativa

Competitividade corporativa

ConclusãoA NBA beneficia não somente a equipe de segurança, mas também os administradores de rede. Maior visibilidade proporcionará às companhias melhor percepção do que está acontecendo dentro de sua rede e permitirá detectar acesso não autorizado, caso ele ocorra; assim como ajudará nas iniciativas de adequação.

Risco

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conexões em portas TCP 65500 ou passe a se comunicar na porta UDP 17028 com centenas de outros computadores host no mundo todo. Um sistema de NBA enviaria um e-mail para a equipe de segurança relatando a repentina mudança de comportamento e, talvez, até mesmo implementasse um firewall ACL ou desabilitasse a porta do comutador.

Uma vez que a NBA requer um profundo entendimento dos padrões de tráfego exclusivos de uma companhia, é uma adequação natural a atitude de os fabricantes acrescentarem recursos de monitoramento de desempenho de rede que abrangem desde simples funções, como identificar os principais usuários que se comunicam, até a elaboração de relatórios mais avançados para auxiliar na otimização e no planejamento de redes. Essencialmente, este conjunto de recursos é o motivo pelo qual os fabricantes de produtos de NBA prometem às equipes de gerenciamento de redes e de segurança dar a visibilidade que elas anteriormente não tinham, incluindo alertas quando novos hosts surgem na rede, assim como a capacidade de descobrir onde existem gargalos e de vincular os usuários diretamente ao fluxo de tráfego de suas redes.

Detectando uma oportunidade de expansão em um setor que está prosperando, os fabricantes destinados ao desempenho de redes, incluindo a NetQoS, estão ocupados acrescentando recursos de NBA a suas linhas de produtos. Embora os indivíduos e os fabricantes voltados à segurança afirmem que a NBA é parte de uma abrangente estratégia de segurança, fabricantes dedicados ao desempenho defendem a tecnologia como uma extensão natural dos sistemas de gerenciamento de rede utilizados anteriormente. “NBA é crucial para otimizar redes para o desempenho de aplicativos”, declara Steve Harriman, vice-presidente de marketing da NetQoS.

No cenário de uma maior concorrência no mercado de NBA a partir de fabricantes com diferentes perspectivas, os grupos de TI corporativa são os vencedores definitivos: eles ganham uma abundância de novos recursos e preços menores.

FUNDAmENTOS PARAAS ORGANIZAÇÕES

Para que os produtos de NBA realizem sua mágica, eles precisam acessar o tráfego da rede, seja por intermédio do fluxo de um conjunto de dados ou por meio da captura direta de pacotes. Os

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Internet

Firewall

IDS IDS

IDS

Coletor NetFlow para NBA

Network devices

A análise de comportamento de rede oferece visibilidade de toda a rede de uma companhia, ao analisar os dados do NetFlow a partir de comutadores e roteadores. Para disponibilizar a percepção equivalente por meio de um sistema de detecção de intrusão, será necessário um IDS em cada nó de rede para capturar todos os pacotes de dados – o que é uma proposta dispendiosa. Colocar um IDS somente nos principais pontos de bloqueio reduz os custos, mas prejudica a visibilidade.

TODOS OS OlhOS NA REDE

Estações de trabalho

Data center



dados que fluem nas redes podem ser melhor descritos como metadados relacionados a uma seqüência unidirecional de pacotes que incluem informações tais como marcações de tempo para identificar o início e o fim do fluxo, o número de bytes e pacotes no fluxo, a origem e o destino de endereços de IP, a origem e o destino de portas, flags de TCP, se for o caso, e informações sobre o IP. Existem diversos formatos de dados de fluxo de redes; as três principais implementações – NetFlow, SFlow e IPFIX, que têm como base o Cisco’s NetFlow, versão 9 – têm disponibilidade de suporte técnico.

Os produtos de NBA atuam como coletores, recebendo os dados do fluxo de redes a partir dos comutadores e roteadores nos quais eles, por sua vez, processam informações importantes. Com a captura direta de pacotes, o sistema de NBA adquire tráfego de rede diretamente de um comutador ou roteador, utilizando uma porta ou um conector de rede, e o exporta para o equivalente daquilo que seria recebido se o produto de NBA simplesmente tivesse capturado dados do fluxo de rede. Indo mais além, os sistemas de NBA também podem aproveitar muito a inspeção de pacotes por meio da captura direta de pacotes para identificar ataques que não poderiam ser detectados somente pela monitoração de dados do fluxo de redes. Este método também possibilita que se tenha consciência dos aplicativos que podem ser “transportados” em outras portas de aplicativos normais.

Uma base de comparação de um comportamento normal é o núcleo da NBA, mas esses sistemas também utilizam assinaturas que são comparadas a um padrão para fazer verificações de redes, de comportamento anômalo de aplicativos e de worms. Os fabricantes de produtos de NBA reconhecem que os clientes gostam de receber feedback imediato dos produtos de segurança, quando eles acionam seus equipamentos, por isso, o recurso de comparação com padrões está disponível assim que ocorre a instalação.

Naturalmente, os melhores resultados são obtidos depois que uma sólida base de comparação estiver

Tech Review

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xEqUEINFORmATIONWEEk EUA rEALIzA “rEVI-SãO DINâMICA” DE PrODUTOS COM OBjE-TIVO DE APrESENTAr UMA VISãO ABrAN-gENTE DA CATEgOrIA DE TECNOLOgIAS AVANçADAS E ANáLISE DE MErCADO.

O cONvITEPara serem escolhidos a participar desta revisão dinâmica, os produtos tinham de realizar análise comportamental de tráfego de rede pela monitoração por meio da captura direta de pacotes e dados de fluxo de redes. Foi necessário existir compatibilidade, pelo menos, com NetFlow, IPFIX e SFlow. Os ambien-tes de teste precisaram incluir uma rede de produção e um ambiente de laboratório. Os produtos foram avaliados com base em:

• relatório de desempenho da rede; detecção e classificação de comportamento mal-intencionado; descoberta por host e servidor; e emissão de alerta relacionado a tráfego não autorizado, conforme definido pela política, tal como P2P e transmissão instantânea de mensagens.• gerenciamento e configuração, incluindo a capa-cidade de integração com a rede e os sistemas de segurança já existentes.• Conjunto de recursos expandidos, incluindo conscientização referente a aplicativos (decodifi-cação da Layer 7), gerenciamento de identidade, recursos para remediar situações e providenciar solução de problemas.• Elaboração de relatórios por meio de painéis, inte-gração com o SIEM, e outros métodos.- Definição do preço conforme o produto foi testado.

O AmBIENTE DE TESTESOs testes nos sistemas de NBA foram realizados no laboratório da InformationWeek EUA na Universi-dade da Flórida, nos Estados Unidos, utilizando o mecanismo de testes da Network Critical, enviando tráfego da NetFlow a partir de roteadores e comuta-dores centrais em uma rede de produção. Para a cap-tura direta de pacotes, foi conectada uma porta SPAN a um roteador central a fim de avaliar a consciência relativa à identidade recorrendo ao Microsoft Active Directory e a diversos hosts executando Windows XP e Vista. O teste do tráfego foi gerado infectando máquinas com malware, compartilhando e fazendo o download de arquivos por intermédio de aplicativos P2P e utilizando software de IM (transmissão instan-tânea de imagens).

OS FABRIcANTESArbor Networks, Lancope, Mazu Networks, NetQoS, Q1 Labs, e Sourcefire.


47

definida, mas são precisos de alguns dias a uma semana, para ocorrer o desenvolvimento apropriado.

O ScRIPT DA NBADesse modo, será que a NBA é adequada para

as companhias que já têm sistemas de IDS/IPS implementados em toda sua sede corporativa e também em suas filiais; além de firewalls, que prometem a percepção do que está em andamento? A resposta breve é sim. Ela completa a visibilidade da rede, preenchendo as lacunas deixadas por outros sistemas de segurança e fornecendo informações sobre as relações entre os hosts de redes, incluindo quais são clientes e quais deles são servidores; alertando sobre falhas da política de segurança, tais como o uso não autorizado de compartilhamento de

arquivos ponto a ponto, e outras características.Com esta visibilidade da rede poderá surgir o

benefício de aperfeiçoar as políticas já existentes, estabelecendo o que é e o que não é permitido dentro da rede corporativa, como a transmissão instantânea de mensagens e peer-to-peer (P2P). Também existem as exigências corporativas e regulatórias que exigem a monitoração e o rastreamento de todas as atividades na rede, até se chegar ao usuário responsável. Para se conseguir isto, os produtos da NBA atuam como interface com os diretórios dos usuários, como LDAP e Microsoft Active Directory, além de DHCP e DNS. Aproveitar as informações sobre identidade também pode tornar as políticas mais poderosas, definindo alertas para quando, digamos, se a conta de um contratante acessa uma área da rede contendo dados sigilosos.

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30 de Maio de 2008

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Estante

Ao longo de novecentas páginas, Pós-Guerra vai de Portugal à Rússia, abrangendo 34 países e cobrindo um período de sessenta anos em uma só narrativa. O autor, o inglês Tony Judt – que participará da Festa Literária Internacional de Parati, a Flip, de 2 a 6 de julho – trata praticamente todo o século XX como “o epílogo da Segunda Guerra” e considera o ano de 1989, marcado pelo colapso do comunismo e a queda do muro de Berlim, como o começo do fim do pós-guerra. O trabalho aborda relações internacionais, políticas internas, pensamentos e teorias, mudanças sociais e aspectos culturais, o que lhe garantiu a indicação como um dos dez melhores livros do ano de 2005 pelo New York Times e a escolha como melhor livro do ano pela revista Time.

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Web 2.0:A Strategy GuideNa abertura do livro, Tim O´Reilly, tido como o criador do termo Web 2.0, escreve: “a revolução da Web 2.0 continua e, a cada dia, empreendedores encontram novas formas para aplicar seus princípios. Estou na expectativa de surpresas e histórias de sucesso”. Por ora, este livro pode ser o melhor ponto de partida para qualquer empresa que queira entender e aplicar a estratégia de negócios da era da internet.

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The Dumbest Generation“Para os imigrantes digitais, pessoas na faixa dos 40 anos, que gastaram tempo em bibliotecas, a internet é uma milagrosa fonte de informações. Os nativos digitais, entretanto, não vão à web para armazenar conhecimento em suas mentes, mas para levantar dados e passá-los adiante. A internet é só um sistema de entrega”. Esta é uma das opiniões que o professor de inglês da Universidade de Emory (EUA) Mark Bauerlein expõe em seu livro. A obra faz uma crítica à geração com menos de 30 anos.

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Soumitra Dutta é reitor para relações exteriores do Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

O CIO no papel dediretor de inovações

Inovação

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O CIO deve assumIr a funçãO de dIre-tOr de InOvações. a tecnologia e a inovação representam um papel importante demais no mer-cado no que se refere às responsabilidades que lhes são delegadas. O CIO deve expressar um forte com-promisso com a inovação e se mostrar pessoalmen-te responsável e engajado com isso, agindo confor-me aquilo que afirma. seu entusiasmo precisa ser inspirador, contagiante e vigoroso.

O amadurecimento de uma cultura no sentido de adotar inovações exige tempo. no entanto, a evo-lução pode ser estimulada se a missão e os valores corporativos promoverem as inovações como um atributo fundamental. O CIO pode preparar e enco-rajar os profissionais de sua companhia a atingirem as metas estabelecidas, porque além da vantagem competitiva de gerar inovações que impulsionam o avanço, objetivos importantes podem inspirar os profissionais a liberarem sua criatividade e a testa-rem suas capacidades.

Para aumentar a probabilidade de que as iniciati-vas de inovação gerem retornos favoráveis, os CIOs precisam incentivar os funcionários a participarem nos projetos de modelos corporativos, a fim de com-plementar as inovações propostas. Criar projetos de inovação e modelos corporativos é importante por-que a rapidez de acesso aos mercados vem se tor-nando uma vantagem competitiva, e as estratégias comerciais bem estabelecidas podem pagar pelos custos de possíveis riscos.

a diversidade cultural pode estimular a inova-ção. Indivíduos com diferentes conhecimentos e experiências trabalhando em conjunto conseguem criar mais soluções inovadoras. todavia, a fim de conquistar os benefícios resultantes do ‘atrito positi-vo’, o CIO tem de tomar cuidado ao formar equipes

diversificadas e dedicar maior atenção à comunica-ção e à supervisão.

visibilidade, transparência na tomada de deci-sões, práticas que favorecem o compartilhamento de informações, e uma mentalidade homogênea por parte da equipe são fatores que estimulam a inovação, uma vez que aumentam o potencial de descobertas a intercâmbios realmente frutíferos. ultrapassar os limites corporativos para criar uma rede de inovações aprimora a capacidade de uma companhia no que se refere a aprender e a inovar. O nível de eficácia com o qual uma organização gerencia suas relações de parcerias externas percor-rerá um longo caminho para determinar o sucesso das inovações.

todos os aspectos mencionados acima exigem uma liderança, por parte dos executivos de alto nível. O CIO realmente precisa se tornar o dire-tor de inovações.

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