Download - Importancia de serviçoa na economia
IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA
EUA
80,4%
China
26,4%
A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS
FATORES DE DINAMISMO:
UrbanizaçãoUrbanizaçãoMudanças demográficasMudanças demográficasMudanças socioeconômicasMudanças socioeconômicasAumento da sofisticação dos Aumento da sofisticação dos
consumidoresconsumidoresMudanças tecnológicasMudanças tecnológicas
A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS
NO BRASIL 60%
Lucratividade operacional
Produção
Distribuição dos bens
Maximização do “valor” da empresa
Tomada de decisões
A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM SERVIÇOSSERVIÇOS
Preço
Market share
Lucratividade operacional
Custo
A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS
Qualidade do serviço eProdutividade dos recursos
CompetênciasCompetênciasDa EmpresaDa Empresa
recursos Ferramentas
A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS
Década de 60 – terceirização da economia
Setor
de
Serviços:
1º Fase
2º Fase
Tentativa de adaptar técnicas de gestão fabril à gestão de serviços
Respeito às diferenças entre produtos e serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
FALÁCIA DA DIVISÃO FALÁCIA DA DIVISÃO
SERVIÇOS-PRODUTOSSERVIÇOS-PRODUTOS1. Simultaneidade da produção Serviços teriam de ser produzidos e consumidos
simultaneamente - produtos não.
2. Necessária participação do clienteServiços precisariam da presença do cliente para serem produzidos – produtos não.
3. Intangibilidade Serviços seriam intangíveis – produtos seriam
tangíveis
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
VALOR PARA O CLIENTE
Front office
VALOR PARA O CLIENTE
Backoffice
VARIÁVEIS:VARIÁVEIS:
Estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido
Intensidade e extensão da interação no contato com o cliente
Objetivação possível na avaliação de desempenho
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
TIP
OLO
GIA
DE
SER
VIÇ
OS
Serviços de massa
Serviços profissionais
Serviços de massa “customizados”
Serviços profissionais de massa
Loja de serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
CONCEITO DE SERVIÇOSCONCEITO DE SERVIÇOS
ELEMENTOS
Experiência do serviço
Resultado da prestação do serviço
Operação do serviço
Valor do serviço
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”
ESTOCÁVEIS
Com transferência de propriedades
Sem transferência de propriedades
NÃO ESTOCÁVEIS
Essenciais
Acessórios
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
QUALIDADE EM QUALIDADE EM FRONT OFFICEFRONT OFFICE
VALOR PARA O CLIENTE
SERVIÇO DEQUALIDADE
BENEFÍCIOSRECEBIDOS
AUMENTO DELUCRATIVIDADE=
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
QUALIDADE EM QUALIDADE EM FRONT FRONT OFFICEOFFICECorreta gestão de
qualidade dos serviços
Pacote de valor
Níveis de satisfação
Cliente fidelizado - retido
Agente de marketing
Participação no mercado ampliada – novos clientes
Serviços diferenciados
+
=Comando de
preços
Aumento de lucratividade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
Mercado Custos
QUALIDADE Ligada à
LUCRATIVIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
EX
PE
CT
AT
IVA
DO
CL
IEN
TE
Necessidades
Desejos
Experiência passada
Comunicação boca a boca
Comunicação externa
Preço
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTESCRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES
Acesso Acesso CustoCusto
VelocidadeVelocidade IntegridadeIntegridade
ConsistênciaConsistência ComunicaçãoComunicação
CompetênciaCompetência LimpezaLimpeza
AtendimentoAtendimento ConfortoConforto
FlexibilidadeFlexibilidade Qualidade dos bensQualidade dos bens
SegurançaSegurança EstéticaEstética
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE DESEMPENHO PELO
CLIENTE
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
MODELO DOS 5 GAPS
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Expectativa do cliente
Necessidades Desejos ExperiênciaBoca a boca
Preço Comunicação Externa
GAP1causa
GAP2causa
GAP3causa
GAP5efeito
GAP4efeito
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
GAP 1 Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
corr
eção
e/o
u p
reve
nçã
o foco/seleção de clientes
Pesquisa
Desagregação do conceito de qualidade
Canal de comunicação formal
Canal de comunicação informal
Redução da distância gerência-funcionários da linha de frente
Desenvolvimento de cultura de serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
GAP 2 Falha na comparação percepção gerencial – especificação da
qualidade do serviço
corr
eção
e/o
u p
reve
nçã
o
Análise do pacote de serviços
Análise do ciclo de serviço
Análise dos momentos da verdade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
GAP 3GAP 3Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
corr
eção
e/o
u p
reve
nçã
o Criação de condições para que o funcionário atinja o “estado de autocontrole”
Adequação de tecnologia ao trabalho
Adequação dos funcionários ao trabalho
Estabelecimento de padrões
Definição de medidas de avaliação de desempenho
Utilização de ferramentas de análise da qualidade
Utilização de medidas à prova de falhas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
GAP 4GAP 4Falha na comparação prestação do serviço – comunicação
externa com o cliente
corr
eção
e/o
u p
reve
nçã
o
Coordenação entre marketing e operações
Formação de expectativa coerente
Comunicação durante o processo
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
GAP 5GAP 5
Falha na comparação expectativa do cliente – Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do clientepercepção do cliente
Resultante da ocorrência de falhas dos tipos 1 a 4
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
Potencial destrutivo
CLIENTE INSATISFEITO
Potencial construtivo
CLIENTE SATISFEITO
É maiorque
RECUPERAÇÃO DE RECUPERAÇÃO DE CLIENTES CLIENTES
INSATISFEITOSINSATISFEITOS
Conta a experiência para
11 outras pessoas
Conta a experiência para 6 outras pessoas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
RECUPERAÇÃO DE FALHASRECUPERAÇÃO DE FALHASMensurar o custo do cliente perdido
Quebrar o gelo do contato com o cliente
Antecipar a necessidade de recuperação
Treinar funcionários de alto contato
Providenciar grau de empowerment e orçamento para funcionários de alto contato
Fechar o ciclo das reclamações
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTEMEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE
Amostragem dePesquisa com
Clientes
Estrutura da Amostra
A quem perguntar?
De quem avaliar o desempenho?
O que avaliar?
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
PRICINGPRICING
Objetivos do pricing
Estratégias de princing
Estruturas de preços
Táticas de preços
Estratégia e Objetivos de Marketing
Estratégia Corporativa
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS SERVIÇOSSERVIÇOS
ATIVIDADES DE RETAGUARDA
SUPORTE para o sucesso das atividades referentes aos
momentos de contato
Influência no nível de eficiência no uso de recursos
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
Service Blueprint
Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço
Identificar relações
Atividade linha de frente
Retaguarda
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS
Características importantes do processo são mensuradas
OBJETIVO: PREVENIR defeitos antes da ocorrência (+ do que corrigi-los)
A análise deve centrar-se no processo (+ que na saída do processo)
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
TECNOLOGIAS
DE
CONTROLE
DO
PROCESSO
Bastante popular em operações
de manufatura
Ainda pouco
usadas em serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
CUSTOS DA
NÃO-QUALIDADE
Prevenção Inspeção
Falhas
Internas Externas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
TIPOS DE POKA-YOKE EM SERVIÇOS
TAREFA
TRATAMENTO TANGÍVEIS
Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente
Preparação
Contato
Conclusão do Contato
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE
MELHORIAS
CONTÍNUASKaizen
MELHORIAS
RADICAISReengenharia
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS
Mass Customization
Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas norteadores da gestão dos processos produtivos
Variedade e customização dos bens produzidos
Mercados fragmentados e heterogêneos
Ciclos de vida e desenvolvimento dos bens decrescentes
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Novos produtos
Processos de customização em
massa
Ciclos curtos de desenvolvimento
de produtos
Produtos Customizados de alta qualidade e
baixo custo
Ciclo de vida de produtos curtos
Fragmentação da demanda
Mercados heterogêneos
Tecnologia de produto
Tecnologia de processo
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Integração de diferentes ferramentas Abrangência: totalidade da empresa Ganho de produtividade redução de custos Aplicável a qualquer empresa Melhoria dos recursos humanos Incorpora o conceito de melhoria contínua aos
métodos gerenciais
Técnica de 6σ
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CADEIAS DE VALOR
EMPRESAPARTE das atividades geradoras do valor total destinado ao cliente final
Fornecedores
Clientes
Diferentes áreas do processo de produção da empresa
Empresas de um mesmo grupo
Inte
r-re
laçõ
es
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS
ETAPAS:
Identificar a cadeia de valor do setor.
Atribuir CUSTOS, RECEITAS e ATIVOS às atividades que agregam valor para o cliente.
Identificar e analisar direcionadores de custos.
Desenvolver vantagem competitiva sustentável.
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CADEIA SERVIÇOS-LUCRO
Satisfação e fidelidade do funcionário
Satisfação e fidelização do
cliente
Valor criado e entregue ao
cliente
Lucratividade da operação de
serviço
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
Funcionário de Alto Contato
HA
BIL
IDA
DE
S
Técnicas
Gerenciais e de Marketing
Adicionais
Habilidades interpessoais
Comunicação
Habilidade de Vendas
Aparência
Gestão do “colega” cliente
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
TREINAMENTOScripts Empowerment
Simulação de situações
Pensar como cliente
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
MOTIVAÇÃO
Deixar claro por que são importantes Treinamento em habilidades interpessoais Treinamento e ferramentas para
prestação de um bom serviço Suporte da supervisão Avaliação de desempenho Reconhecimento
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
Recrutamento
ORGANIZAÇÃO
Controle Compensação
Avaliação
Treinamento
Sucesso Organizacional
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Hierárquica ou funcional
Divisional
Matricial
Em redes
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS
PREVISÃO DA DEMANDA
Err
os
Fre
qu
ente
s
Confundir previsões com metas
Gastar tempo discutindo se “acertou” ou “errou” nas previsões
Considerar apenas 1 número nas previsões para apoiar decisões
Desistir por não conseguir “acertar” as previsões
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
INCERTEZAS DAS PREVISÕES
MERCADO
SISTEMA DE PREVISÃO
Fará diferença quanto ao desempenho da empresa diante dos concorrentes
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS
Procedimento de coleta,
tratamento e análise
INFORMAÇÕES = Estimativa de vendas futuras
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕESM
agn
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In
cert
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Gra
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e
Vié
s
DAM
(Desvio Absoluto Médio)
TS
(Tracking signal)
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
ASPECTOS CONDICIONANTES DA CAPACIDADE MAIS ADEQUADA
Limite inferior tecnológico
Mercado (atual e futuro) estimado
Preços praticados pelos concorrentes diretos
Disponibilidade de obtenção de recursos financeiros
Economia de escala
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
Promoção de preços
Mudanças temporárias de foco e dos componentes de pacote de serviço
Comunicação com os clientes
Acesso virtual dos clientes ao serviço
Sistemas de reservas
Processo de seleção de alternativas de localização
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
Preparar o perfil do negócio
Atualizar o plano estratégico
Busca de localidades viáveis
Avaliar localidadesSelecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade
Selecionar a localidade e o imóvel
POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOSCLIENTES EM SERVIÇOS
Impossibilidade/ Inviabilidade de coordenar suprimento e
demanda
Incerteza de previsões
Especulação
Necessidade de preencher canal de distribuição
(pipeline)
Capacidade Informação
Tecnologia Obtenção
Suprimento Demanda
Escassez Oportunidade
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOSCLIENTES EM SERVIÇOS
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE
Modelo Básico
Modelo de Ponto de Reposição e “Lote
Econômico”
Modelo de Revisão Periódica
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS
Tempo médio em o cliente permanece na fila
Tamanho médio da fila
Tempo médio que o cliente permanece no sistema
Número médio de clientes no sistema
Probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema
Utilização média dos recursos
Probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema.
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOSCLIENTES EM SERVIÇOS
PROJETOS DE REDES DE SUPRIMENTOS Decisão de Fazer ou Comprar (terceirizar)
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOSSERVIÇOS
DECISÃO TRADICIONAL:
Base no conceito de Custos Marginais
A PARTIR DE 90:
Preocupações mais estratégicas
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Características:
Valor p/ cliente
Diferenciação sobre a
concorrência
Extendabilidade
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOSSERVIÇOS
SU
CE
SS
O E
M U
MA
ALI
AN
ÇA
–
FATO
RE
S:
Importância
Interdependência
Investimento
Informação
Integração
Institucionalização
Integridade
REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOSSERVIÇOS
Empresa Integrada
Verticalmente
Burocracia
Rede Estratégica
Mercado
Estruturas básicas
Propriedade comum
Propriedade não comum
Relacionamento Cooperativo
Relacionamento não Cooperativo
TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOSSERVIÇOS
Mercado puro
Integração vertical
Contratos de médio e de longo prazo
Joint ventures
Parceria estratégica
Parceria para desenvolvimento
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES: DIFERENÇAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
GESTÃO DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
NATUREZA Apoiar a tomada de decisões
Conformação e manutenção
ESCALA DE TEMPO Até 1 ano 1 a 10 anos
GRAU DE AGREGAÇÃO DAS DECISÕES
Decisões detalhadas sobre recursos e
processos
Níveis agregados
ÊNFASE Predominantemente interna
Interna e externa
NÍVEL HIERÁRQUICO DECISÓRIO
Escalão gerencial menor Alta direção
NÍVEL DE ABSTRAÇÃO
Questões mais concretas Conceitos e idéias mais abstratas
ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Projeto do serviço
Processo e tecnologia
Instalações
Capacidade/demanda
Força de trabalho
Qualidade
Organização
Filas e fluxos
Sistemas informação
Redes de suprimento
Gestão relacionamento
Medidas desempenho
Controle de operações
Sistemas de melhoria
LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
CONTROLE FLEXIBILIDADE
Monitoramento/previsão
Coordenar/integrar
Focalizar
Delegar/subcontratar
Proteger/substituir
Negociar/promover
Manter/atualizar/treinar
Flexibilidade de produto
Flexibilidade de mix
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega
Flexibilidade de robustez do sistema
NOVA ECONOMIA NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA≠ VELHA ECONOMIA Unidade de análise à unidade produtivaUnidade de análise à unidade produtiva GESTÃO TRADICIONAL: GESTÃO TRADICIONAL:
• Gerenciamento de processos Gerenciamento de processos estáveis, preocupação com redução estáveis, preocupação com redução de custos fixos, de custos fixos,
• concorrentes = inimigosconcorrentes = inimigos NOVA ECONOMIA: alta produção NOVA ECONOMIA: alta produção
cumulativacumulativa
SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIASERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA