GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALCOMCOM
ESTUDO DE CASO LINGOTECHESTUDO DE CASO LINGOTECH
Prof. Eliana Lopes DaudProf. Eliana Lopes DaudDr. Masayuki Nakagawa, MIBADr. Masayuki Nakagawa, MIBA
MAI 2009MAI 2009
LINGOTECHRESUMO
1. HISTÓRICO
Na década de 1950 o café mostrava sinais de cansaço como item da
pauta de exportações brasileiras e a família que se dedicava à
cafeicultura decidiu investir na indústria de peças para caminhões,
ônibus e diversos produtos metálicos. Surgia, assim, em 1958, a
LINGOTECH.
A LINGOTECH se localiza em Guarulhos (SP) e possui terreno com
41.000 m2 onde possui duas fábricas. A primeira fábrica com 14.000
m2 de área construída e produz perfilados para a indústria de
caminhões e ônibus.
A segunda fábrica conta com 6.000 m2 de área construída e produz
peças metálicas para diversos fins.
LINGOTECHCONTINUAÇÃO
2. PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Os processos de produção da LINGOTECH ainda não atingiram o nível
de automação exigido pelo mercado.
O departamento de engenharia, entretanto, tem estudos para,
brevemente, introduzir a automação necessária tanto em nível de
projeto de produtos como de produção.
No momento atual, de crise mundial, a prioridade da empresa é reduzir
seu CPV, especialmente devido aos grandes investimentos que
mantém em inventários de matérias primas, além de otimizar o uso de
suas instalações industriais.
11
GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIAL
VEJAM, A SEGUIR, OS VEJAM, A SEGUIR, OS DOIS MÓDULOSDOIS MÓDULOS
DADA
GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIAL
GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALcomcom
Total AccountabilityTotal Accountability
GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DO NEGÓCIOGOVERNANÇA DO NEGÓCIO
CONFORMIDADECONFORMIDADE DESEMPENHO
ACCOUNTABILITY CORPORATIVAACCOUNTABILITY CORPORATIVA ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIOACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO
Due Diligence e Assurance Lucro e EVALucro e EVA
FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK
PORQUE ESTUDAR GOVERNANÇA EMPRESARIALPORQUE ESTUDAR GOVERNANÇA EMPRESARIAL??
1. Porque a Governança Empresarial é a razão de ser da Ciência da Administração !
2. Porque para a sustentabilidade de seus investimentos a empresa precisa prestar contas de
sua conformidade às leis e o desempenho do seu negócio perante os acionistas e
stakeholders, a fim de assegurar sua accountability corporativa e a accountability do seu
negócio.
3. Porque no exercício de sua profissão ao administrador é confiada a plena eficiência a
e eficácia do modelo de Governança Empresarial de sua organização.
22
MÓDULOMÓDULO
GOVERNANÇA GOVERNANÇA CORPORATIVACORPORATIVA
GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALcomcom
Total AccountabilityTotal Accountability
GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DO NEGÓCIOGOVERNANÇA DO NEGÓCIO
CONFORMIDADECONFORMIDADE DESEMPENHO
ACCOUNTABILITY CORPORATIVAACCOUNTABILITY CORPORATIVA ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIOACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO
Due Diligence e Assurance Lucro e EVALucro e EVA
FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK
ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO:
• Advogados Advogados
• Auditores IndependentesAuditores Independentes
• Auditores InternosAuditores Internos
• Conselho Fiscal ou Comitê de AuditoriaConselho Fiscal ou Comitê de Auditoria
• Contadores SocietáriosContadores Societários
• ControllersControllers
• Consultores TributaristasConsultores Tributaristas
• etc.etc.
GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVAPRESTAÇÃO DE CONTA S PRESTAÇÃO DE CONTA S ACCOUNTABILITYACCOUNTABILITY
CONSELHOFISCAL
Escolhe / presta contasInformaçõesRelação ocasional
FornecedoresClientesEmpregadosGovernoComunidadeAmbientalistasSindicatos
PROPRIEDADEACIONISTAS
CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO CONSELHO
FISCAL
AUDITORIAINDEPENDENTE
DIRETORIA
CEO / CFO
PARTES INTERESSADAS
33
A LEI SARBANES-OXLEYA LEI SARBANES-OXLEY
A bancarrota mais falada deste início de século está […]
ocupando a liderança na imprensa, pela infeliz conjugação
de diversos fatores: fraudefraude de gestores, erroerro de auditor,
engenhosidade de éticaética discutível por parte de
consultores e agentes financeiros, e falhas em
normatizaçãonormatização contábil. Eliseu Martins, 2002
A LEI SARBANES-OXLEY DE 30.07.2002O CASO ENRON
A LEI SARBANES-OXLEY DE 20.07.2002O CASO ENRONENRON: DÍVIDA DE US$ 13 BILHÕES
• Várias subsidiárias de finalidade específica (SPC-não controladas
diretamente pela holding) abrigavam passivos que não eram refletidos
nos Relatórios Financeiros da ENRON.
• Superestimou lucros em US$ 600 milhões e fez desaparecer dívidas
de US$ 650 milhões.
A LEI SARBANES–OXLEY DE 30.07.2002SEÇÕES 302 e 404
A lei se aplica às empresas americanas e estrangeiras registradas naSEC (Securities and Exchange Commission), cujas obrigações são:
SEÇÃO 302: os CEO e CFO deverão assegurar a eficácia dos sistemasde DC&P (Disclosure Controls & Procedures) da empresa, sob pena deresponsabilidade civil e criminal.
SEÇÃO 404: os CEO e CFO deverão manter a prática da due diligencedue diligence nos sistemas de Controles Internos da empresa, afim de assegurar aosAUDITORES externos a eficiência e eficácia dos seus procedimentos detestes e avaliações.
A LEI SARBANES–OXLEY DE 30.07.2002CONTINUAÇÃO
No caso das empresas brasileiras a lei se aplica àquelas que mantém o Programa NIVEL 2 ou NIVEL 3. As disposições da lei não se aplicam às empresas brasileiras que mantém um programa de NIVEL 1.
Caso o CEO e/ou o CFO (Contador ou Controller), mesmo sabendo que os Relatórios Financeiros não cumpre as exigências da SEC (no BrasilCVM no futuro), atestar a sua veracidade, serão multados em até US 1 milhão e/ou ficarão sujeitos à prisão de 10 anos.
Se a violação for efetuada com dolo, o CEO e/ou o CFO poderão ser multados em até US$5 milhão e/ou estarão sujeitos à prisão de até 20 anos.
EMPRESAS QUE MANTÉM PROGRAMAS DE NÍVEL 1, 2 e 3
NIVEL 1 Aracruz, Bradesco, Bradespar, Brasil Telecom,
BT Participações, Cemig, Cia de Transmissão
Paulista, Gerdau, Banco Itaú, Itaúsa, Perdigão,
Randon, Ripasa, Sadia, Unibanco, Unibanco
Holdings, Varig, Varig Serviços, Varig Transportes,
Rossi Residencial, Mangels, Braskem, Klabin,
VCP, Vigor e Weg
NIVEL 2 e NIVEL 3: Net S.A. , CELESC e Marcopolo
Petrobrás (processo em andamento, já adaptou parcialmente seu estatuto)
Fonte: Bovespa,2003
Certificação feitapelo
CEO e/ou CFOcom
relação aos elementosdo DC&P*
dosRelatórios Financeiros
SEÇÃO 302
Base para
os
testes e avaliações
do
Auditor Externo
SEÇÃO 404
Elementos
do
sistema
de
Controle Interno
A LEI SARBANES-OXLEY DE 30.07.2002CERTIRIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO DC&P
VERSUSAUDITORIA DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS
FONTE : PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003
*DC&P = Disclosure Controls & Procedures
44
MÓDULOMÓDULO
GOVERNANÇA DO GOVERNANÇA DO NEGÓCIONEGÓCIO
GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALcomcom
Total AccountabilityTotal Accountability
GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DO NEGÓCIOGOVERNANÇA DO NEGÓCIO
CONFORMIDADECONFORMIDADE DESEMPENHO
ACCOUNTABILITY CORPORATIVAACCOUNTABILITY CORPORATIVA ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIOACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO
Assurance e Due Diligence Lucro e EVALucro e EVA
FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK
ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO:
• Administradores de Empresas: qualquer tipo de área e/ou negocioAdministradores de Empresas: qualquer tipo de área e/ou negocio
• Contadores GerenciaisContadores Gerenciais
• ControllersControllers
• EngenheirosEngenheiros
• Consultores de Gestão e/ou de NegóciosConsultores de Gestão e/ou de Negócios
• etc.etc.
55
O QUE É O QUE É NEGÓCIO NEGÓCIO ??
CLIENTECLIENTE
EXISTIRÁ NEGÓCIOEXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO…QUANDO…
CLIENTECLIENTE
PRODUTOPRODUTO
EXISTIRÁ NEGÓCIOEXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO…QUANDO…
CLIENTECLIENTE
PRODUTOPRODUTO RESULTADOSRESULTADOS
EXISTIRÁ NEGÓCIOEXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO…QUANDO…
CLIENTECLIENTE
PRODUTOPRODUTO RESULTADOSRESULTADOS
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
ROL/CPVROL/CPV
PRODU
TIVI
DADE
PRODU
TIVI
DADE QUALIDADE
QUALIDADE
EXISTIRÁ NEGÓCIOEXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO…QUANDO…
66
O O PROBLEMA PROBLEMA A SER RESOLVIDO PELOS GERENESA SER RESOLVIDO PELOS GERENES
DADA
LINGOTECHLINGOTECH
A DIRETORIA da LINGOTECH solicitou aos seus GERENTES para elaborarem um PROJETO de redução do CPV da empresa, sob a coordenação geral do seu CONTROLLER, tendo em vista a urgente necessidade de melhorar o Índice da relação entre a ROL e o CPV.
77
QUESTÕES - CHAVEQUESTÕES - CHAVE
DODO
PROBLEMA PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECHDOS GERENTES DA LINGOTECH
QUESTÕES-CHAVE DO PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECH
1.Tamanho Certo da Organização Lean Organization
2. Custo Certo dos Produtos Vendidos CPV* Lean Costing
3. ROL – CPV CERTO* = LUCRO CERTO** Lean Accounting
(*) Na suposição de que EiPA, EiPE, EiMAT e EfPA, EfPE, EfMAT = 0 WCM
(**) Expectativa de LUCRO(s) dos Sócios/Acionistas e Stakeholders
COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO
DA
LINGOTECH?
Ativ
idad
es d
e Su
port
eA
tivid
ades
de
Supo
rte
Ativ
idad
es P
rimár
ias
Infraestrutura da EmpresaInfraestrutura da Empresa (Organização Geral, Contabilidade, Finanças e Planejamento Estratégico)
Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos(Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento)
Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico(P&D, Aperfeiçoamento de Produtos e Processos)
Aquisição de RecursosAquisição de Recursos(P&C de Recursos de Manufatura)
LOGISTICAdeEntradas(recepção e armazenagem, de matérias primas)
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
(máquinas, montagem, testes)
LOGISTICAdeSaídas(armazenagem, e distribuiçãode produtosacabados)
MARKETINGe Vendas propaganda,promoção, apreçamentoe canais de vendas)
SERVIÇOS
(instalação, reparos, peças)
Margemde
Lucro
COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO DA LINGOTECH
FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTABIL DE TODAS AS CÉLULAS
REALIZANDO
O
MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL
MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL
ÁREAS ATIVO PERMANENTE ENERGIAS RECURSOS HUMANOSCÉLULAS
MAQ EQU MOV TI DIV LUZ FOR HID ARC DIV GER TEC ESP ADM DIVM2 INV
COMO CALCULAR O CPV CERTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
PELA
LINGOTECH?
FONTE: Michael Porter, Competição: Estratégias Competitivas, RJ; Campus, 1998
FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAISA
tivid
ades
de
Supo
rte
Ativ
idad
es d
e Su
port
eA
tivid
ades
Prim
ária
s
• Custos de Infraestrutura da Empresa da Empresa
• • Custos da Gestão de Recursos HumanosCustos da Gestão de Recursos Humanos
• Custos de Desenvolvimento Tecnológico Tecnológico
• • Custos da Aquisição de RecursosCustos da Aquisição de Recursos
•Custos da Logística de Entradas
••CustosCustos dede ProduçãoProdução
•Custos da Logística de Saídas
•Custos da Logística de Marketing e Vendas
•Custos do Nivel de Serviços aos Clientes
CUSTOS
VOLUME
MARGEM DE
LUCRO
REALIZANDO
O
MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS
ATIVIDADES OPERACIONAIS
MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS
20072006200520042003
PRODUÇÃO VEND/AS BACKLOG
PESSOASPESSOASPESSOAS
M2M2M2
BACKLOG BACKLOG BACKLOG BACKLOGVENDAS VENDAS VENDAS VENDASPRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃOPRODUÇÃO
PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOASPESSOASPESSOASPESSOASPESSOAS PESSOASPESSOAS PESSOAS PESSOAS
M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2M2 M2 M2 M2
CAP INST MKT EXP MKT NAC MKT NAC MKT NAC MKT NAC MKT NACMKT EXP MKT EXP MKT EXP MKT EXPCAP INST CAP INST CAP INSTCAP INST
UTILIZADA UTILIZADA UTILIZADAUTILIZADA UTILIZADAREALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ
% % % %%% % % % % % %%% %
ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPVROL INT ROL INT ROL NACROL NAC ROL INT ROL NAC ROL INT ROL NACROL INT ROL NAC
L BRUTO L BRUTO L BRUTO L BRUTOL BRUTO EBITDA EBITDA EBITDA EBITDA EBITDALLAIR LLAIRLLAIRLLAIRLLAIR
ATIVOS ATIVOS ATIVOS ATIVOS ATIVOSGIRO GIRO GIRO GIROLUCRAT LUCRAT LUCRATLUCRATLUCRAT GIRO
LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO =LUCRO/AÇÃO =BOLSA
DEVALORES
OPE
RA
CIO
NA
LC
APA
CID
AD
E/TO
NFI
NA
NC
EIR
O
88
CONCEITOS BÁSICOS DE CONCEITOS BÁSICOS DE EMPRESAEMPRESA
COMOCOMO
SISTEMA ABERTO SISTEMA ABERTO
PRODUTOSPRODUTOS&&
SERVIÇOSSERVIÇOS
RECURSOSRECURSOSECONÔMICOSECONÔMICOS
ESCASSOSESCASSOS GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR
ATIVIDADES DE SUPORTEATIVIDADES DE SUPORTE = = ƒ [ (A), (S), (O) ]ƒ [ (A), (S), (O) ]
ATIVIDADES DE PRODUÇÃOATIVIDADES DE PRODUÇÃOP ==ƒ [ (K), (N), (E) ]ƒ [ (K), (N), (E) ]
PRODUTOSPRODUTOS&&
SERVIÇOSSERVIÇOS
RECURSOSRECURSOSECONÔMICOSECONÔMICOS
ESCASSOSESCASSOS
SATISFAÇÃOSATISFAÇÃODOSDOS
CLIENTESCLIENTES
LUCRO/EVALUCRO/EVAPARAPARA
INVESTIDORESINVESTIDORES
GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR
ATIVIDADES DE SUPORTEATIVIDADES DE SUPORTE = = ƒ [ (A), (S), (O) ]ƒ [ (A), (S), (O) ]
ATIVIDADES DE PRODUÇÃOATIVIDADES DE PRODUÇÃOP ==ƒ [ (K), (N), (E) ]ƒ [ (K), (N), (E) ]
PATRIMÕNIO PRÓPRIOPATRIMÕNIO PRÓPRIO++
PATRIMÕNIO TERCERIOSPATRIMÕNIO TERCERIOS
CLIENTESCLIENTESACIONISTASACIONISTAS
ADMINISTRAÇÃO:ADMINISTRAÇÃO:GESTÃO GOVERNANÇAGESTÃO GOVERNANÇA
CONTABILIDADE:CONTABILIDADE:PLENA ACCOUNTABILITYPLENA ACCOUNTABILITY
PRODUTOSPRODUTOS&&
SERVIÇOSSERVIÇOS
RECURSOSRECURSOSECONÔMICOSECONÔMICOS
ESCASSOSESCASSOS
SATISFAÇÃOSATISFAÇÃODOSDOS
CLIENTESCLIENTES
LUCRO/EVALUCRO/EVAPARAPARA
INVESTIDORESINVESTIDORES
GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR
ATIVIDADES DE SUPORTEATIVIDADES DE SUPORTE = = ƒ [ (A), (S), (O) ]ƒ [ (A), (S), (O) ]
ATIVIDADES DE PRODUÇÃOATIVIDADES DE PRODUÇÃOP ==ƒ [ (K), (N), (E) ]ƒ [ (K), (N), (E) ]
PRESSÕES ISOMÓRFICAS:PRESSÕES ISOMÓRFICAS:
DISCRICIONÁRIASDISCRICIONÁRIAS
NORMATIVASNORMATIVAS
MIMÉTICASMIMÉTICAS
COMPETITIVIDADE:COMPETITIVIDADE:
PREÇO/CUSTOPREÇO/CUSTO
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
SEGMENTAÇÃOSEGMENTAÇÃO
CONFRONTACIONALCONFRONTACIONAL
PATRIMÕNIO PRÓPRIOPATRIMÕNIO PRÓPRIO++
PATRIMÕNIO TERCERIOSPATRIMÕNIO TERCERIOS
CLIENTESCLIENTESACIONISTASACIONISTAS
ADMINISTRAÇÃO:ADMINISTRAÇÃO:GESTÃO GOVERNANÇAGESTÃO GOVERNANÇA
CONTABILIDADE:CONTABILIDADE:PLENA ACCOUNTABILITYPLENA ACCOUNTABILITY
99
CONCEITOS BÁSICOS SUBJACENTESCONCEITOS BÁSICOS SUBJACENTES
AOAO
MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
VISÃO GERALVISÃO GERAL
DODO
MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO DA LINGOTECHDA LINGOTECH
MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO
AVALIAÇÃO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
FONTE: Jackson da Silva Fischer
QUAIS SÃO OS ELEMENTOS BÁSICOSQUAIS SÃO OS ELEMENTOS BÁSICOS
DODO
NÚCLEO DO MODÊLONÚCLEO DO MODÊLO? ?
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
QUAL É O PAPEL DO NÚCLEO DO MODELO?
FAZ AS COISAS ACONTECEREM... OBTÉM-SERESULTADOS, TAIS COMO:
• Resultados:: econômico-financeiros, mercadológicos e operacionais do negócio. • Pessoas:: competência, alinhamento, reconhecimento. • Processos Operacionais:: valor, inventario, gestão e automação, qualidade, produtividade e integração. • Estrutura Organizacional:: filosofia, divisionalização, descentralização, meio e fim, processo decisório. estruturas complexas e tamanho certo da organização.
DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLODEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PARA QUE SERVEMPARA QUE SERVEM
ASAS
DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO?DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO?
PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS?PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS?
AS DEFINIÇÕES BÁSICAS DÃO O RUMO E AS BASESAS DEFINIÇÕES BÁSICAS DÃO O RUMO E AS BASESDA COORDENAÇÃO E DO ALINHAMENTO GERAL, TAIS COMO:DA COORDENAÇÃO E DO ALINHAMENTO GERAL, TAIS COMO:
Missão, Visão, Crenças e Valores, Condições de Competição,
Estratégias, Competências, Posicionamento (produtos,
clientes e mercados), Políticas Gerais, Diretrizes de Planejamento,
Critérios de Avaliação de Desempenho, Sustentação do Modelo e
Fatores Críticos de SucessoSISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PLANEJ
MENTO
LI
NÚ
GENTE
PROCESSOS OPERACIONAIS
ESTRUTURA
ÇÃO
NÚ
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
PLANEJAMENTO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
O QUE FAZ O O QUE FAZ O PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
O QUE FAZ O PLANEJAMENTO?O QUE FAZ O PLANEJAMENTO?
DIZ ONDE QUER-SE CHEGAR E PROMOVE A COORDENAÇÃODE AÇÕES, TAIS COMO:
• Entendimentos: integração, coordenação, aprovação de projetos, contrato de gestão.
• Estratégias: ambiente, análise estratégica, cenários e revisão da estratégia.
• Operacionais: plano de marketing, planos dos comitês, etc.• Orçamentárias: receitas, salários, gratificações, aluguéis,
xerox, materiais de propaganda, correio, energia elétrica, serviços de terceiros, comunicação, veículos, viagens, locomoções, etc.
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
PLANEJAMENTO
AVALIAÇÃO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
O QUE FAZ A O QUE FAZ A AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
O QUE FAZ A AVALIAÇÃO?O QUE FAZ A AVALIAÇÃO?DIZ O QUE FOI FEITO, PUXA A ORELHA DE QUEM PRECISA E PROMOVE
AS CORREÇÕES NECESSÁRIAS, TAIS COMO:
• • ReconhecimentoReconhecimento: mensuração, avaliação. : mensuração, avaliação. • • Relatórios gerenciais: Relatórios gerenciais: de desempenhos e resultados.de desempenhos e resultados.• • Rituais de avaliaçãoRituais de avaliação: coordenação dos processos:: coordenação dos processos: EstratégicoEstratégico TáticoTático OperacionalOperacional OrçamentárioOrçamentário• • Processo de revisão/ajustes/correções: Processo de revisão/ajustes/correções: do planejado. do planejado.
SISTEMA DE INFORMAÇÃOSISTEMA DE INFORMAÇÃO
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO
AVALIAÇÃO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
RESULTADOSRESULTADOS
NÚCLEO DO MODÊLO
PESSOAS
PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PAPEL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIALPAPEL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIALNO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIONO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
COLETA, PROCESSA E DISTRIBUI DADOS, CONFORME PADRÕES E PROTOCOLOS. TAIS COMO:
• • Banco de DadosBanco de Dados:: vvisão da curva ABC. modelo do SIG isão da curva ABC. modelo do SIG • • IntegraçãoIntegração: com gestão de processos, ERP’s: com gestão de processos, ERP’s• • ExternasExternas: : ambiente, clientes, mercados, concorrentes,
fornecedores,... Como institucionalizar?• • InternasInternas::conforme critérios de reconhecimento
mensuração e avaliação de desempenho.
PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOSPAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
NONO
MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO
11 ECON-FINANCECON-FINANC.
DIMDIMCAPCAPALHALHREMREMM/DM/D
DBDBPLPL
ORGORGAVAVSISI
TECNTECNQUALQUALPRODPRODPROCPROC
PPCCMM
EE
FF
22
33
44
55
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
OPERACIONAISOPERACIONAIS
GESTÃOGESTÃO
PESSOASPESSOAS
AA BB CC DD ““N”N”UNIDADESUNIDADES
PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOSPAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
UNIDADESUNIDADESASSUNTOSASSUNTOS
DB:Definições Básicas;PL:Planejamento;ALHA:Alinhamento;M/D:Mobilização/DesmobilizaçãoDB:Definições Básicas;PL:Planejamento;ALHA:Alinhamento;M/D:Mobilização/Desmobilização
1010
OTIMIZAÇÃO DA RELAÇÃO OTIMIZAÇÃO DA RELAÇÃO ROL/CPVROL/CPV
COMOCOMO
INDICADOR DE INDICADOR DE DESEMPENHODESEMPENHO DA LINGOTECH DA LINGOTECH
~1950-60 ~1960-90 ~1990-2000
SISTEMASDE
PRODUÇÃO
MÉTODOSDE
CUSTEIO
RELAÇÃOVENDAS/CPV
PRODUÇÃO EM MASSA TQM,JIT,FMS,KANBAN,CAD,CAM,TPM,ETC
CAM-I: COMPUTERINTEGRATED
MANUFACTURING
CUSTO PADRÃOABC/M
TARGET COSTINGCMS/GEC
LEAN ACCOUNTINGGESTÃO CADEIA VALOR
LEAN MANAGEMENT
~1,50 ~1,35 ~1,40+
A RELAÇÃO ROL/CPV COMO PARÂMETRO DE DESEMPENHO
= redução horas de trabalho, preservação ambiental, relações SCM, otimização nível serviços, proteção interesse dos acionistas
OTIMIZAÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (ROL)
Depende, essencialmente, da empresa realizar o seu Planejamento
Estratégico de Negócios, no contexto da ZONA DE LUCRO CERTA
e disponibilizando ao mercado os:
• Produto(s) Certo(s), nas
• Condições Certas de Qualidade e Funcionalidade, no
• Momento Certo, para os
• Clientes Certos, disponiblizando-os nos
• Locais Certos, aos
• Custo(s) Certo(s)
PA iPE i
MAT i MAT f PE f PA fMATu
MODu
CIFu
CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f)
CÁLCULO DO CPV CERTO
MATu
MODu
CIFu
CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f)
CÁLCULO DO CPV CERTO NA EMPRESA CLASSE MUNDIAL
ZERO ZERO ZERO ZERO ZERO ZERO
1111
EFICÁCIA ORGANIZACIONALEFICÁCIA ORGANIZACIONAL
DADA
LINGOTECHLINGOTECH
= f ( A , E1 , E2 )
ONDE:
= Eficácia Organizacional
A = Ambiente (Cenários)
E1 = Estratégia de Negócio
E2 = Estrutura: Física e Patrimonial
FONTE: Chandler, Alfred, FONTE: Chandler, Alfred, Estratégia e Estrutura,CAMBRIDGE: MIT, 1962,CAMBRIDGE: MIT, 1962
PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DO DESEMPENHODESEMPENHO DA LINGOTECH DA LINGOTECH
EXEMPLO:EXEMPLO:
DESCRIÇÃO DESCRIÇÃO HIPÓTESES
O QUE (WHAT)ACONTECERÁ? SE (IF)
1212
CONCEITO DECONCEITO DE ZONA DO LUCRO CERTO ZONA DO LUCRO CERTO
Centro de Gravidade da Empresana Zona de Lucro
A B
C
O QUE É ZONA DO LUCRO CERTO ?
ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES:
ATIVOS&
CAPABILITIES
PRODUTOS &
SERVIÇOS CUSTOS CLIENTES CANAIS
PESQUISANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
VISÃO TRADICIONAL
ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES:
• Critérios de compra dos Clientes
• O que é que aborrece os Clientes
• Preferências dos Clientes
• Poder de compra dos Clientes
• Processo decisório dos Clientes
• Momento de compra dos Clientes
• Comportamentos dos Clientes
• Necessidades funcionais dos Cliente s
• Ambiente social, político e econômico dos Clientes
CLIENTES PRODUTOS
& SERVIÇOS
CUSTOS ATIVOS
& CAPABILITIES
CANAIS
CONVERSANDO COM OS CLIENTES SOBRE SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
COM VISÃO NA ZONA DO LUCRO
ROLVENDAS
MONTADORAS
REPOSIÇÃO
CONCESS.
VAREJISTAS
CLIENTES
CLIENTES
ONDE FICA A ZONA DO LUCRO CERTO DA LINGOTECH?
IMPACTO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO MERCADO ATUALIMPACTO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO MERCADO ATUAL• Sofisticação dos hábitos de consumo e mudanças nonível de rendas• Erosão da lealdade à marca e sua substituição pelo nível de serviços• Adequação dos preços ao nível de serviços dos produtos ofertados
CRESCIMENTO DO PODER DECISÓRIO DOS CLIENTESCRESCIMENTO DO PODER DECISÓRIO DOS CLIENTES• Concentração dos clientes através de organizações de compras • Novo modelo de relacionamento de negócios com clientes e fornecedores• Os clientes passaram a ditar e exigir os níveis de serviços desejados
FOCO DO MARKETING NOS MICRO-MERCADOSFOCO DO MARKETING NOS MICRO-MERCADOS• Advento de novas TI de marketing devido à globalização dos mercados• Importância da geo-demografia nas decisões de marketing e de vendas• Definição das metas de marketing em função das novas zona de lucro
DIRECIONADORES DAS VANTAGENS EM MARKETINGDIRECIONADORES DAS VANTAGENS EM MARKETING• Inovações tecnológicas na criação e introdução de novas marcas e produtos• Novas formas de estratégias de relacionamentos com os consumidores• Globalização das cadeias de abastamento e novas formas de logística.
FONTE: Adaptado de Martin Christopher e Helen Peck, Marketing Logistics, London: Butterworth Heinemann, 2003
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
ESTRATÉGICO
E S T R U T U R A L
F U N C I O N A L
I M P L E M E N T A Ç Ã O
Nivel deServiço
ao Cliente
Manufaturade ClasseMundial
Custo TotalCerto
Próx.de Zero
Compressãodo Tempo
Comunicaçãocom
Transparência
Melhoriasde
Processos
Melhoriasna
Cadeia Supr.
Integração do
Negócio
Capacitar Pessoas
p/ Mudanças
Account-ability
1414
NIVEL DE SERVIÇONIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES AOS CLIENTES
ELEMENTOSELEMENTOS
TRANSACIONAISTRANSACIONAIS
ELEMENTOSELEMENTOS
PÓSPÓS
TRANSACIONAISTRANSACIONAIS
ELEMENTOSELEMENTOS
PRÉPRÉ
TRANSACIONAISTRANSACIONAIS
POLÍTICA ESCRITA SOBRE SERVIÇO AO CLIENTEPOLÍTICA ESCRITA SOBRE SERVIÇO AO CLIENTE::•• Ela é comunicada interna e externamente? É compreendida facilmente?• • Ela é específica e quantificada quando possível?ACESSIBILIDADE:ACESSIBILIDADE:• • O cliente tem facilidade de nos contactar? ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL::• • Existe uma estrutura gerencial de serviço ao cliente? • • Qual é o nivel de controle gerencial desse serviço?FLEXIBILIDADE DO SISTEMA:FLEXIBILIDADE DO SISTEMA:• • Nosso sistema de entregas se adapta às exigências dos clientes?
ORDER CYCLE TIME:ORDER CYCLE TIME:• • Tempo de atendimento de uma ordem? Variação do nível de confiança?DISPONIBILIDADE DO INVENTÁRIO:DISPONIBILIDADE DO INVENTÁRIO:• • Qual é a % do atendimento de cada ítem em uma ordem dentro do estoque?TAXA DE ATENDIMENTO DAS ORDENS:TAXA DE ATENDIMENTO DAS ORDENS:• • Qual é a % de atendimento de cada ordem dentro do seu lead time?INFORMAÇÃO SOBRE O STATUS DE CADA ORDEM:INFORMAÇÃO SOBRE O STATUS DE CADA ORDEM:• • Em quanto tempo o cliente é informado sobre o status do seu pedido?• • Os clientes são informados sobre problemas com sua ordem ou apenas quando eles reclamam?
DISPONIBILIDADE DE PEÇAS PARA REPOSIÇÃODISPONIBILIDADE DE PEÇAS PARA REPOSIÇÃO::• • Qual é o nivel em estoque de peças para reposição?ATENDIMENTO DE CHAMADAS PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:ATENDIMENTO DE CHAMADAS PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:• • Tempo de chegada do técnico ao local da chamada?• • Qual é o índce de satisfação do cliente na primeira chamada?RASTREAMENTO E GARANTIA DE PRODUTOS:RASTREAMENTO E GARANTIA DE PRODUTOS:• • Rastreamos e asseguramos a satisfação dos clientes nas falhas de produtos??RECLAMAÇÕES DE CLIENTES:RECLAMAÇÕES DE CLIENTES:• • Em quanto tempo atendemos às reclamações dos clientes?• • Medimos a satisfação do cliente com relação à sua reclamação??
ELEMENTOS QUE COMPÕEM O ELEMENTOS QUE COMPÕEM O NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTENÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE
CUSTO TOTAL DOCUSTO TOTAL DOSUPPLY CHAIN ($)SUPPLY CHAIN ($)
NIVEL DE SERVIÇO AO CLIENTENIVEL DE SERVIÇO AO CLIENTEMEDIDO PELO TEMPO MÁXIMOMEDIDO PELO TEMPO MÁXIMO
DE DELIVERY (DIAS)DE DELIVERY (DIAS)
FRONTEIRAEFICIENTE
MÉTRICASMÉTRICASCORRENTESCORRENTESS3
S2S2
S1S1
11 22 33 4400
EXEMPLO DE EXEMPLO DE NIVEL DE SERVIÇONIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES AOS CLIENTES
(3 DIAS)(3 DIAS)
(2 DIAS)(2 DIAS)
(1,5 DIAS)(1,5 DIAS)
100%Serviço ao Cliente
Cust
os e
Ben
efíc
ios
Custos para Servir
Benefícios de Servir
Contribuição ao Desempenho
SERVIÇO AOS CLIENTES VERSUS CUSTOS PARA SERVIR
Núcleo de atividadesde agregação
de valor
Receita de Venda
Potencial de Lucro
REDUÇÃO DO CUSTO DE SERVIR E IMPACTO NO LUCRO
1515
GESTÃO DO FLUXO DE GESTÃO DO FLUXO DE INVENTÁRIOSINVENTÁRIOS
GESTÃO ESTRATÉGIA DO FLUXO DE INVENTÁRIOSEXEMPLOS DE INDICADORES
DOCK TO DOCK TIME - DDT
FIRST THROUGH TIME - FTT
ON TIME DELIVERY - OTD
INVENTÁRIO INICIALMatérias Primas 46 un.Produtos em Processo 72 un.Produtos Acabados 6 un.TOTAL 124 un.
PRODUÇÃOUnidades produzidas e expedidas no período 1.203Horas utilizadas 80Produção por hora 15.04
DOCK TO DOCK TIME
124 / 15.04 = 8.24 horas
PEDIDOS RECEBIDOSAPROVADOS
92%
QUANTIDADE TOTALNO PEDIDO RECEBIDO
100%
QUANTIDADE PRODUZIDAE EXPEDIDA AO CLIENTE
90%
BACKLOG(FALHA)
10%
PRODUÇÃO
88%
SUBMONTAGEM
95%
MONTAGEMFINAL
100%
EXPEDIÇÃO
90%
FATURADO
85%
VR TOT US$DO FLUXO
58.8%
1616
ANÁLISE ESTRATÉGIAANÁLISE ESTRATÉGIADADA
RELAÇÃO ENTRE RELAÇÃO ENTRE CPVCPV, , VOLUME VOLUME EE ROL ROL
CONSIDERANDO QUE:
CPV = CDF + CDV
ONDE:
CDF = Custos e Despesas Fixas
CDV = Custos e Despesas Variáveis
ESTRATÉGIAS PARA A REDUÇÃO DO CPV
CDV*CDV*
CDFCDF
CPVCPV
CUSTOSCUSTOS
VOLUMEVOLUME00
PEPEMSMS
EVAEVA
LUCROLUCRO
ROL
00
CUSTOSCUSTOS
VOL
CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS
CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS
PE
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
CPV
ROL
CDV
CDF
00
CUSTOSCUSTOS
VOL
CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS
CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS
PE
(CDF)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ROL
CPV
CDV
CDF
1717
ANÁLISE DAS VARIAÇÕESANÁLISE DAS VARIAÇÕES
DODO
ÍNDICE ÍNDICE ROL/CPVROL/CPV DA LINGOTECH DA LINGOTECH
INDICADORES ROL CPV ÍNDICE
Planejamento
Execução
Contrôle da Variação
Variação de Volume
Sugestões de Medidas Corretivas:1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados
ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH
REF. JANEIRO 2008
1,75*
(*) Padrão Internacional para o período 1990-2000 = 1,40 + 0,35 ()
$1.400.000 $800.000
Variação de Eficiência
$1.436.112 $841.487 1,71
$ 436.112 $(41.487) (0,05)
INDICADORES ROL CPV ÍNDICE
Planejamento
Execução
Contrôle da Variação
Variação de Volume
Sugestões de Medidas Corretivas: 1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados
ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH
REF. AGOSTO 2008
1,75*
(*) Padrão Internacional para o período 1990-2000 = 1,40 + 0,35 ()
$1.400.000 $ 800.000
Variação de Eficiência
$1.774.277 $1.192.594 1,49
$ 374.277 $ (392.594) (0,26)
ANÁLISE E COMPREENSÃO DO PROBLEMA DA LINGOTECH
1. ÍNDICE ROL/CPV REAL DA LINGOTECH EM AGO 2008:
PLANEJADO REAL DIFERENÇA
1,75 1,49 0,26
2. ÍNDICE ROL/CPV DESEJADO PARA 2009
1,49 + 25% = 1,85
3. COMO RESOLVER O PROBLEMA DA LINGOTECH?
PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO DA LINGOTECH
PLANOS DE AÇÃO (PA)Marketing e Vendas
PLANOS DE AÇÃO (PA)Produção e Logística
Zonas de Lucro? Concorrência? Vendas no Exterior? Vendas Nacionais? Projeção Vendas 2009
Capacidade Instalada? Capacidade Utilizada? Reengenharia Processos? Novas Tecnologias (K) Competências (N) Espaços (E)
GOVERNANÇA EMPRESARIALTOTAL ACCOUNTABILITY
GOVERNANÇA CORPORATIVAAccountability Corporativa
GOVERNANÇA DO NEGÓCIOAccountability do Negócio
Assessoria Jurídica Auditoria Externa Conselho Fiscal Contabilidade Financeira Recursos Humanos Controllers Outros
Gestores Organizacionais Gestores de Custos Gestores Suprimentos Gestores de Produção Gestores de Logística Gestores de RH Gestores MKT/Vendas SHE e Outros
FIMFIMOBRIGADO A TODOSOBRIGADO A TODOS
Prof. Eliana Lopes DaudProf. Eliana Lopes Daud
Prof. Dr. Masayuki Nakagawa, MIBAProf. Dr. Masayuki Nakagawa, MIBA