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“Gestão orientada por processos”
By CBilykTsiane Poppe AraújoSetembro/2009
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoria
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoria
Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.
Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos
Conceito de Processos
Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
FabricanteFabricante
DistribuidorDistribuidor
FornecedorFornecedor
ClienteCliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...
Conceito de Processos
CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSOO PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Conceito de Processos
Conceito de Processos
Os processos e a agregação de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente
Conceito de Processos
criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor
em cada serviço ou produto oferecido
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes
VisãoFuncional
Visãode
Processo
Conceito de Processos
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma ProcedimentosEstratégias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???
E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as
partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE2
ATIVIDADE6
ATIVIDADE3
ATIVIDADE5
ATIVIDADE4
ATIVIDADEn
ATIVIDADE1
ATIVIDADE1
Conceito de Processos
...
Conceito de Processos
Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mudá-las
Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoria
ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO
1 - Foco Chefe Cliente
2 - Relacionamento Primário
Cadeia de comando Cliente - Fornecedor
3 - Orientação Hierárquica Processo
4 - Quem toma decisão
Gerência Todos os participantes
5 - Estilo Autoritário Participativo
Visão Tradicional X Visão por Processos
6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organização
ClienteClienteClienteCliente
Processos Tecnologia
Pessoas
ChefeChefeChefeChefe
Qual o Foco???
Cria Valor
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
ClienteClienteClienteCliente
Gera Custos
ClienteClienteClienteCliente
É Preciso definir um Caminho
Equilíbio Desequilíbio
•Não sabem o que precisam fazer•Não sabem como fazer•Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo•Não se engajam
•Desorganizados•Não documentados•Não melhorados•Não simplimficados
•Adquirida por modismos•Sem maturidade•Ultrapassadas
Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);
As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoria
• Entenda seus processos• Faça um mapeamento através de fluxos
DefinirProcessos
Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)
Controlar • Defina Objetivos e Metas• Mensure-os• Audite-os
Tratar asAnomalias
• Mapeie as falhas dos processos
• Registre e trate• Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processos
MelhorarCriando um Sistema
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos
1 - Definir o Processo
Planejar P & DDesenvolver
ProtótipoDesenvolver Lote Piloto
Desenvolver Lote
Comercial
Relacionamento com o Cliente
Aquisição
Produção
1
2 3 2 3
4
Principais Etapas da Gestão por Processos
Mapeamento do Processo
Desenvolvimento de Protótipo
Pro
du
ção
Eq
uip
e
Estabelecer Desenho do Produto
1
En
gen
hari
a
Definir critérios e especificações para
embalagem
Definir critérios e especificações para
manuseio e armazenagem
Definir parâmetros de operação de
equipamentos
Elaborar Proc Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote Piloto
CQ Inspecionar
Produto
Avaliar processo produtivo
Elaborar protocolo de verificação
Problemas?
Corrigir processo e alterar documentação
Controle de Documentos
SIM
NÃO
1Analisar
criticamente Problemas?Definir ações
a serem tomadas
3
NÃO
SIM
Validar Produto
3
3
Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar
Manter
Principais Etapas da Gestão por Processos
O PDCA
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Identificação de Pontos Críticos
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das Responsabilidades
Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
Mudanças Significativas
Mudanças Significativas
A Quinta Disciplina
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe
Peter Senger
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Desejo do cliente
Cliente Satisfeito
Permeabilidade dos Processos
Atender ao Pedido do Cliente
Colocação do PedidoProgramação de ProduçãoCompra de insumosProduçãoAnálise do ProdutoAnálise de CréditoExpediçãoFaturamentoPós Venda
VisãoFuncional
Visãode
Processo
Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização
Permeabilidade dos Processos
VISÃO FUNCIONAL
• Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos.
• Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades.
• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.
Permeabilidade dos Processos
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE2
ATIVIDADE6
ATIVIDADE3
ATIVIDADE5
ATIVIDADE4
ATIVIDADEn
ATIVIDADE1
ATIVIDADE1
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Entradas e Saídas Múltiplas
Permeabilidade dos Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos
muito mais analíticos do que operacionais ....
Desafios da Gestão por Processos
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Documentação
Estratégia
Qual o tamanho do seu muro????
Fases
Gra
u d
e av
anço
Básico
Eficiente
Excelente
Classe Mundial
Descontrole
Desafios da Gestão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle
Integrando a GP
Matriz de Aspectos e Impactos
Matriz de Perigos e
Danos
Mapa de Processos
Requisitos que afetam a qualidade
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Critério 7 –Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
• Processos de Produto• Processos de Apoio• De Fornecedores• Financeiro
Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria
Primários ou Chave
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes.
Representam a relação da empresa com o meio externo.
Suporte ou de Apoio
São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos
Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos
RESPONSABILIDADE DA direção
RESPONSABILIDADE DA direção
GESTÃO DE
RECURSOS
GESTÃO DE
RECURSOS
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
SATISFAÇÃO
CLIENTE REALIZAÇÃO
DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO
REQUISITOS
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
CLIENTE
SAÍDA
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
ENTRADA
ISO-9000:2008
TreinamentoDocumentação Indicadores
Controle
Gestão por Processos
Metodologia
Auditorias
Fornecedor Cliente
Como usar a GP no dia-a-dia
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Como usar a GP no dia-a-dia
Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
A importância de medir o desempenho dos Processos
• Influência na cultura de organização: resultado como prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização
- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
Sistema de Indicadores
Cuidados com o Sistema de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Sistema de Indicadores
Criação de uma dinâmica de melhoria
contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Conclusão