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Gestão do Conhecimento:
Gestão de processos
Acadêmicos: Gabriela Santos Silva Messias Ferreira MunizRodrigo Everton Soares Oliveira
Gestão de Processos
O que será abordado:
Descrição de processos Mensuração de processos Gerenciamento de processos.
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Gestão de Processos
O que é um processo?
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Gestão de Processos
Descrição de Processos
• Rede Interorganizacional ;• Rede Intraorganizacional.
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Gestão de Processos
• Cadeia de suprimentos;• Supply Chain Management, ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos usado na TI para empresa gerenciar a cadeia de suprimentos.
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Gestão de Processos
• Cadeia de suprimentos: Conceito:
Um tipo de rede Interoganizacional, formado por empresas lideres, fornecedoras, e clientes.
Analogia da Gestão de cadeia de suprimentos:
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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Mapeamento da cadeia de suprimentos: Indicação das organizações participantes e
do posicionamento delas na cadeia. Analise do valor gerado entre os elos da
cadeia. Responsabilidade vital para empresa líder .
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Gestão de Processos
Sistema de valores (baseada em PORTER, 1989).
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Gestão de Processos
• Cadeia de valor:
Objetivo é obter o melhor desempenho e promover o valor , gerar valor — traduzido como vantagem competitiva.
A cadeia de suprimentos tem como objetivo maximizar o valor global gerado por ela através do alinhamento estratégico entre as cadeias de valor.
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• Cadeia de Valor : mapeamento, memória e capital intelectual
É um conjunto integrado de processos que gera uma vantagem competitiva para a organização.
Porter identifica nove processos essenciais para a geração de valor e os divide em duas categorias: processos principais e processos de apoio.
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Cadeia genérica de valor (PORTER,1989).
Gestão de Processos
O mapa da cadeia de valor se mostra como um conhecimento vital para as organizações.
Essa pratica e uma externalização do conhecimento, já que em muitos casos o conhecimento específico de determinados processos encontra-se internalizado em uma única pessoa.
O mapeamento é o fundamento para a construção de uma memória de processos organizacionais.
A construção de modelos apresenta-se como prática de conhecimento relevante para potencializar a eficácia e a eficiência gerenciais.
As pessoas são essenciais.
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Gestão de Processos
Exemplo:
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Gestão de Processos
Criar um modelo de processos que seja acessível e compreendido por todos é essencial, mas é insuficiente para potencializar a gestão de processos.
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• BPMN business process modeling notation, ou
Notação de modelagem de processos de negócios.
• Modelagem de Processos: Administrativos Financeiros Operacionais Garantia de qualidade Desenvolvimento de software Desenvolvimento de produtos ou serviços.
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BPMN
Gestão de Processos
• Outras técnicas de modelagem de processos: UML e IDEF.
• BPD business process diagram ou DPN Diagrama de processos de negócios.
• Elementos Básicos:
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• Elementos Básicos do diagrama: Atividade Eventos Gateway Objetos de Conexão
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• Exemplo: processo de compra modelado por meio do BPMN.
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Gestão de Processos
• Pratica para modelar de forma padronizada os processos de um serviço e promover a integração entre sistemas distintos.
• Estabelece uma lógica para que serviços distintos e independentes entre si dialoguem uns com os outros.
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SOA
Gestão de Processos 21
Aplicação da SOA em serviços Web.
Gestão de Processos
Mensuração de Processos
• Objetivo - identificar os recursos e as capacidades necessárias para aumentar o nível interno de qualidade da organização.
• No BSC, a mensuração da perspectiva de processos internos está intrinsecamente ligada à cadeia de valor que se subdivide em: Processos de inovação Processos de operações Processos de serviços de pós-venda
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• Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
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Gestão de Processos
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Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Cadeia genérica de valor (PO
RT
ER
,1989).
Gestão de Processos
• A mensuração não se baseia apenas nos aspectos de qualidade e tempo de ciclo, mas também no custo das atividades.
• Activity Based Costing (ABC) ou, custeio baseado em atividades.
• O ABC é desenhado, para suprir as informações relacionadas a duas linhas de necessidades: Necessidades econômicas e de custeio Necessidades de aperfeiçoamento de processos
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Gestão de Processos 26
Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Gestão de Processos
• Em relação à Gestão do Conhecimento, o ABC :
• Se baseia em um nível mais detalhado do mapa de processos organizacionais;
• Requer a criação de conhecimento para a seleção dos indicadores de custo;
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Gerenciamento de Processos
• O sucesso do gerenciamento de processos depende principalmente de dois aspectos:
A análise e; O controle.
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• CEP – Controle estático de processos
• Mudanças no padrão do processo, caracterizadas por variações que podem ser causadas por: Causas comuns Causas especiais
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“O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do processo indica se um processo está sob controle ou não.”
“Os processos são colocados sob controle e melhorados pela redução progressiva da variabilidade do processo. Isto requer a eliminação das causas especiais de variação.”
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Gestão de Processos
“Não se pode eliminar causas especiais de variação sem entender como um processo opera. Isso requer o aprendizado sobre o processo, no qual sua natureza é revelada em nível cada vez-mais detalhado.”
“Este aprendizado significa que o processo de conhecimento é melhorado, o que, por sua vez, significa que os gerentes de operações são capazes de prever de que forma o processo tem uma capacidade maior para executar suas tarefas em um nível mais elevado de desempenho.”
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Gestão de Processos
"Essa crescente capabilidade de processo é particularmente difícil para os concorrentes copiarem. Ela não pode ser comprada imediatamente. Só vem com o tempo e esforço sendo investidos no controle de processos. Portanto, a capabilidade do processo leva à vantagem estratégica."
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Conhecimento e processos: melhorias evolucionárias e revolucionárias
• A comparação entre o desempenho real e o requerido envolve dois conjuntos de atividades: Avaliar o desempenho atual de cada processo; Decidir sobre uma meta de desempenho adequada.
• A melhoria pode acontecer por meio de dois caminhos: Melhorias evolucionárias e; Melhorias revolucionárias.
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As melhorias evolucionárias -> tipo de melhoria proposto.
Já as melhorias revolucionárias -> reengenharia de processos.
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Gestão de Processos
Paradoxo do controle
• O controle exige conhecimento!
• A gestão do conhecimento atua em uma linha tênue.
• A falta completa de controle implicaria o desalinhamento e o caos. Por outro lado, o controle excessivo sufocaria ou engessaria os processos de conversão de conhecimento.
• “O que eu faço diante disso?”
• Abrace esse paradoxo!
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Perguntas ?
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Gestão de Processos
Obrigado pela atenção!
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