Download - Gestão de Ativos COMAU
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Gestão de AtivosModismo ou Necessidade ?
Engº Lazaro Regonha
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A Comau;
Conceito de evolução;
Gestão de Ativos e a Norma ISO 55000;
Implantando a Gestão de Ativos;
Resultados e “cases”;
Conclusões.
Sumário
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RECEITA GRUPO
€ 87 BI
EMPREGADOS
226.000
UNIDADES
159
PAÍSES
40
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SERVICE
SYSTEMS
SERVIÇOS DE SUPORTE A PRODUÇÃO SERVIÇOS ESPECIALIZADOS GLOBAL SERVICE ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ADEQUAÇÕES A NORMAS DE SEGURANÇA GESTÃO DE ATIVOS
BODY WELDING ROBOTICS POWERTRAIN
ADAPTIVE SOLUTIONS
UNIDADES DE NEGÓCIOProdutos:
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NÚMEROS DA COMAU:
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ATUAÇÃO COMAU LATAM:
Trabalhamos em 5 Segmentos com mais de 70
Centros de Negócio com contratos de longo prazo.
Fertilizantes
R$
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Influenciada muitas vezes por fatores externos, a evoluçãoexprime desenvolvimento, crescimento e aperfeiçoamentoconstante.
Evolução pode ser definida basicamente como umdesdobramento ou um processo de transformação.
Significado
Vantagem Competitiva
EVOLUÇÃO ?
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COMPORTAMENTO DA EVOLUÇÃO:
Geralmente pensamos queevolução é um processo lento de mudanças, acomodações e
adaptações.
No mundo globalizado, onde atecnologia e as informações se
transferem rapidamente, aevolução de processos se
torna mais rápida e passa a serum elemento chave para
alcançar o sucesso.
Em 2 anos, fomos capazes de gerar maisinformações que em toda história da
humanidade, desde a época das cavernas.
(*) BILHÕES DE GIGABYTES
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EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIAGESTÃO DA MANUTENÇÃO:
Ind. automotiva emite a SAE JA1011.
TPM e WCM expande na manufatura
O setor de defesa patrocina o RCM.Mudança Cultural nas empresas.
Nippon Denso cria a ManutençãoProdutiva Total ( TPM ).
Taiichi Ohno > sistema Toyoda deprodução.
Etapa Pós Guerra
Lançado PAS 55
1950 – Empresa japonesa com graves problemas de qualidade.
1960 – Assistência dos Eng. Deming e Juran ( PDCA )Princípios do TQM..
1970 – Empresas japonesas ganham mercado.Se cria a JIPM, TPM e o JIT .
1980 – Nasce o Seis Sigmas ecomeça-se a falar de RCM
2000 - Integração de
metodologias
2004 – Gestãode Ativos
Fatos2014 ISO 55000Padronização de gestão
Fonte: Adaptação apresentação Ricardo Pauro Congresso UTN BA
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Gestão deAtivos
Cuidar do ciclode vida
ManutençãoCorretiva
Corrige a Falha
ManutençãoPreventiva
Antecipa aFalha
Manutenção deMelhoria
Elimina a
possibilidadede Falha
A d m i n i s t r a o
v a l o r
A d m
i n i s t r a a
F
a l h a
Administra o ciclode vida
Sistematiza aanálise
Apenas Conserta Elimina Perdas
C o n f
i a b i l i d a d e
D i s p o n
i b i l i d a d e
O processo demanutenção passa pormudanças em função
do reconhecimento dosimpactos que poderá
provocar nasorganizações
Gestão de Ativos fazparte de um processo de
mudança de como osativos estão sendoconduzidos e gerenciadosnas organizações
EVOLUÇÃO DO ENFOQUE OU IMPORTANCIADA MANUTENÇÃO
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DEFINIÇÃO DEGESTÃO DE ATIVOS:
Conjunto de atividades sistemáticas e coordenadas,necessárias, para conseguirmos obter o máximo valor
gerado pelos ativos.
Gerenciamento ótimo e sustentável de desempenho, custos
e riscos.
Praticado durante todo ciclo de vida, visando atingir os
objetivos do planejamento estratégico organizacional.
É um método que traduz os objetivos das organizações emdecisões, planos e atividades capazes de assegurar que os
ativos gerem valor para as empresas.
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GESTÃO DE ATIVOS EGESTÃO DA MANUTENÇÃO:
Identificaçãode Requisitos
Design eSeleção
Aquisição eConstruçãoOperação e
Manutenção
Gestão doCiclo de
Vida dosAtivos
Renovação/Descarte
Estratégia
Planejamento
Controle
Execução
Monitoramento
Melhoria
Gestão daManutenção
NECESSIDADES DO
NEGÓCIO
Gestão de Ativos NÃO é um novonome para um processo de
manutenção
Fonte: Adaptação material didático TWPL
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PRINCÍPIOS BÁSICOS PARAGESTÃO DE ATIVOS:
O ativo existe para proporcionar valor à organização;
Objetivos organizacionais são traduzidos em decisões técnicas e financeiras quenorteiam planejamentos;
O desempenho dos ativos são mensuráveis e rastreáveis;
Gerenciamento de risco de forma transparente;
Liderança e cultura são determinantes na realização do valor;
Melhorias contínuas em todos os estágios do ciclo de vida;
O ciclo de vida dos ativos é considerado nas perspectivas organizacionais;
Os setores das organizações estão voltados e integrados à assegurar
que os ativos atinjam os objetivos estratégicos.
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Ações Top Down e Bottom Up
CulturaAtitude
Motivação
Liderança
Confiabilidade Operacional & Ferramentas de DesempenhoRCM, RCA, EAM, TPM, Kaizen ...
Organização
Projetos
Procedimentos
Treinamento
Comunicação
Gestão de Ativos
Gerenciamento dos AtivosDireção, Alinhamento, KPI´s , Avaliações críticas de melhoria
• C• A
• D• P
Aquisição Operação
ManutençãoDisposição
A T I V O
INGREDIENTES PARAGESTÃO DE ATIVOS:
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Imprescindível um robusto “EAM” (Enterprise Asset Management) para que asinformações importantes de cada setor possam ser compartilhadas em todos os
níveis da organização, agilizando ações e decisões que assegurem o ótimodesempenho dos ativos.
Planejamento
Projetos eEngenharia
Compras
Fabricação
Preparação
Operação
Manutenção
Inspeção eExpedição
Diretoria
Gerência
Fonte: Adaptação apresentação EAM SAP
SISTEMA DE COMUNICAÇÃOINTEGRADO:
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SISTEMAS DE GESTÃO:
Software
específico paragestão doprocesso de
manutenção dafábrica
Novos sistemasque buscam
agregar fatoreshumanos,
portabilidade,e-learning,requisitos
habilitadorespara gestão de
ativos e etc
Sistema queintegra a gestão
da manutençãocom o controledo ciclo de vida
dos ativos
Conhece econtrola a
relação entre osativos e a
rentabilidade dasoperações e
valoriza aconfiabilidade
CMMS
EAM APM ???
ComputadorizedMaintenanceManagement
System
EnterpriseAssetManagement
AssetPerformanceManagement
Controle Manualpor anotações,
relatórios, tabelas,planilhas e etc.
OS
Sistemas Manuais deordem de serviço
Evolução forçada pela necessidade
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Gestão da Organização
Gestão de Ativos
Sistema deGestão de Ativos
Inventáriode Ativos
Ativos que fazem parte doescopo do sistema de
gestão
Conjunto de elementos quese interagem para
estabelecer a política degestão de ativos, seus
objetivos e os processospara alcançarem, estes
objetivos
Atividade coordenada daorganização para realizar o
valor através dos ativos
Alinhamento de processos ,
obrigações eresponsabilidades na
organização
Otimização deatividades doCiclo de Vida
Desempenho dosistema,
otimização docusto e risco
Otimização doinvestimento e
planejamento dasustentabilidade
Metasestratégicas e
organizacionais
FOCO
Fonte: Adaptação ABNT NBR ISO 55000
NÍVEIS DE GESTÃO DE ATIVOSE TERMOS APLICADOS:
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POR QUE GESTÃO DE ATIVOS ?
Minimizar riscos de impactos ambientais e prejuízos econômicos;
Melhorar a eficiência produtiva;
Vantagem competitiva promovida pelo incentivo a melhoria contínua;
Assegurar a qualidade e satisfação dos clientes, preservando a imagem;
Eliminar o conflito de objetivos internos, com inovação do estilo de gestão.
Alta dependência dos ativos físicos , parahonrarem o negócio;
Satisfazer aspectos legais e de requisitos paraminimização de apólice de seguros ;
Otimização de custos Capex e Opex;
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ELEMENTOS DOVALOR DO ATIVO:
QualidadePercepção
do cliente
Custos operacionais
Desempenho de
produção
Custo de capital
Expectativa
de vida
Confiabilidade
Exposição a
riscos
Segurança
Regulamentar
Ambiental
Aspecto Social
Valor
do
Ativo
Objetivos eDesempenhos
Fonte: Adaptação material didático TWPL
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A PAS 55 é um conjunto de padrões internacionalmente
reconhecido e contém os mais avançados princípios para
o gerenciamento sustentável e otimizado dos ativos físicos
(2004 / 2008).
Estabelece a estrutura e linguagem comum para a Gestão
dos Ativos.
Possibilita compartilhar experiências, fazer benchmarking
entre indústrias e identificar as melhores práticas
É fundamentada na experiência real para :
OTIMIZAR CUSTOS
REDUZIR RISCOS
MELHOR DESEMPENHO DOS ATIVOS
GERAR RESULTADOS
ORIGEM DA ISO 55000:
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ISO 5500XCRONOLOGIA:
Jan 2014
CD1Comentários
Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Stage Working Drafts Cttee Drafts DIS Comments
Resolution FDIS
Abr 2013Jun 2012Fev 2012Out 2011Mar 2011
Mai 2011
DistribuiçãoWD2
Set 2011
WD2Comentários
RCVD
CD2Para votação
DIS
Percurso para normatização dos requisitos para Gestão de Ativos
PAS 55
Meses
Estágios
2004
A ISO 5500X baseia-se na premissade que o valor de um ativo é definidopelo quanto contribui para o alcance
dos objetivos organizacionais.
ISO 55000
55000 - Visão, princípios e terminologias
55001 - Requisitos
55002 - Aplicação
Disponível
para edição
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ISO 55000PRINCIPAIS TEMAS:
Organ ização e prep aração
das pessoas
( 7.2 )
Gestão de Ativos
Ativ idades p ara
assegu rar aperformance
( 9.1 )
Aspectos in ternos
e externos d o
negócio
( 4.1.2 )
Planejamento e
estratégia para Gestão
de Ativos ( 8.1)
Tomada de decisões
( 5 )
Impacto do
prolongamento dociclo de vida
( 10 )
Identificaçãoavaliação e controle
de riscos
( 6.1 )
Consideração dos requisitosoperacionais, técnicos,
financeiros e gerenciais( 7.1 )
Otimização de custo, risco
e desempenho
( 10.3 )
Gerenciamento de
informações e
conhecimento
( 7.4 )
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PADRONIZAÇÃO ESUAS EXIGÊNCIAS:
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Os padrões ISO 55000 criam novos desafios para os gerentes de ativos:
Como lidar com diferentes empresas, diferentes necessidades, ativos diferentes e
diferentes sistemas, do mais simples ao mais complexo?
Como irão os governantes, orgãos regulatórios e proprietários dos ativos
interpretarem diferentes abordagens por diferentes indústrias e segmentos?
ISO 55001 possui 111 obrigações que devem ser cumpridas de forma completa.
Como implementá-las de forma estruturada e organizada?
Integração com outras normas do sistema ISO como ISO 9000, 14000, 18000, 31000
e etc.
Exercício do PDCA no alinhamentos de objetivos e estratégias.
Certificação ou apenas adoção?
Gestores irão aceitar novas obrigações?
Objetivos
Políticas
Estratégias
Processos
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ELEMENTOS DAGESTÃO DE ATIVOS:
6 PLANEJAMENTO6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidadespara o SGA6.2 Objetivos do SGA e planos para alcançá-los
P
7 SUPORTE OU APOIO
7.1 Recursos7.2 Competências7.3 Conscientização
7.4 Comunicação7.5 Requisitos de Informação7.6 Informação documentada
8 OPERAÇÃO8.1 Planejamento operacional e controle
8.2 Gestão de mudança8.3 Terceirização
D
9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO9.1 Medição, monit., análise e avaliação
9.2 Auditoria interna9.3 Análise crítica para direção
C
10 MELHORIA10.1 Não conformidade e ação corretiva10.2 Ação preventiva10.3 Melhoria contínua
A
4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO4.1 Entendimento da organização4.2 Requisitos das partes interessadas4.3 Determinação do escopo do SGA4.4 Sistema de Gestão de Ativos
5 LIDERANÇA5.1 Liderança e comprometimento5.2 Política5.3 Autoridades e responsabilidades
Preparação
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IMPLANTAÇÃO DAGESTÃO DE ATIVOS:
Fase 1Educação e aculturamento da empresaElaboração da Gestão de Mudança
Fase 2
Fase 4
Fase 3
Diagnósticos e avaliações da situação atualMacro planejamento das açõesElaboração do projeto
Definição do executivo sponsorIdentificação do time de liderançaFormação de grupos de trabalho focadosElaboração de cronogramasAlocação dos recursosFerramentas de suporteExecução do projeto
Rastreabilidade dos benefíciosRetorno do investimentoAuditoriaCertificação
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Gestão de Ativos de Alta Performance = Vontade de Superação :
Pensamento departamental “Silos” e Especialistas funcionais;
Falta de Permeabilidade para Novas Idéias;
Debilidade para Quebra de Paradigmas;
Inércia e Resistência a Mudança
Erros na Avaliação e Gestão de Riscos e Oportunidades
PRINCIPAIS BARREIRAS:
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SUCESSO NAGESTÃO DE ATIVOS:
O fator de sucesso de um Sistema de Gestão de Ativos está na habilidade de
integrar processos, atividades e dados de todos os setores ou funções daorganização, abordando aspectos de:
Liderança com participação ativa;
Política que assegure o alinhamento entre o plano estratégico e os objetivos;
Organização de responsabilidades e autoridades;
Planejamento de atividades com metas e planos para alcançá-los;
Elementos de suporte como: recursos, competências, consciência da importância
do ativo, comunicação, sistema unificado de informação e documentação;
Plano de ”funcionamento” com controle de riscos e oportunidades;
Gestão das mudanças;
Controle das atividades terceirizadas;Avaliação rotineira da performance;
Sustentabilidade, através de auditorias e revisões periódicas;
Melhoria contínua, incluindo ações preventivas.
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Aumento da DisponibilidadeMinimização das paradas planejadas e não planejadasIncremento da confiabilidade e capacidade de vendas
Redução do custo de TrabalhoRedução de ContrataçõesRedução do Turn Over
Redução do custo de MateriaisRedução do consumoRedução de inventários
Melhoria do atendimento aexigências legais
Segurança e meio ambienteMinimização de taxas de seguros
Redução custos manutençãoSatisfação dos clientes
Planejamento e procedimentos de trabalhoMinimização de emergências
Anulação de projetos de capitalAmpliação de vida útil de ativos
Menores ações de substituições
Integração da força de trabalhoEnvolvimento e compromisso de todos para comobjetivos comuns
Cultura de mudançasustentável
Confiabilidade nas próprias operaçõesConceito institucionalizado
RETORNO DOINVESTIMENTO:
ATIVIDADE RESULTADO
Á
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SEGMENTOS QUE JÁ APLICAMGESTÃO DE ATIVOS:
Ásia:
Ferrovia, Eletric. T&D,Gás T&D, Geração deEnergia, Petróleo eGás, Mineração
Austrália:Ferrovia, Elec. T&D,Geração de Energia,
Mineração e Água
Oriente Médio:Elec. T&D, Geraçãode Energia, Gás
Europa:Ferrovia, Elec. T&D,Energia, Água, GásT&D, Geração deEnergia
Américas:Transporte, Elec.T&D, Gás T&D, Água,Geração de Energia,Petróleo e Gás
Inglaterra:Ferrovia, Eletric. T&D, Gás
T&D, Geração de Energia,Água, Petróleo e Gás,Alimentos e Bebidas,Gestão de Facilities
Brasil:Geração deEnergia
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A maioria das pequenas e médias empresas estãoposicionadas na base da pirâmide de maturidade.
Uma boa parte das médias e grandes empresasentenderam o papel da manutenção e aplicamferramentas e métodos que promovem uma gestãoda manutenção.
Poucas grandes empresas de base, já perceberam aimportância estratégica da manutenção em seusresultados e iniciaram a preparação para Gestão de
Ativos.Gestão
de Ativos
Gestão daManutenção
Manutenção Tradicional
MATURIDADE EMGESTÃO DE ATIVOS NO BRASIL:
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• ÓLEO e GÁS
•Benefícios de US$ 253 Milhões/ano em
confiabilidade, manutenção e custos de ciclo de vida.
•US$ 150 Milhões de melhoria em custo/riscocom decisões sobre sobressalentes críticos.
•400 projetos de investimento priorizados em
3 semanas. £ 2,5 Milhões economizados.
• MANUFATURA
•Redução anual de 50% em paradas planejadas
•Revisão dos ciclos de paradas de anuais para a
cada 4 anos
CASOS DE SUCESSO EMGESTÃO DE ATIVOS:
CASOS DE SUCESSO EM
http://www.sabic.com/http://www.pirelli.com/tyre/br/pt/homepage.htmlhttp://www.shell.com/home/content/bra/http://www.bp.com/home.do?categoryId=1&contentId=2006973
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CASOS DE SUCESSO EMGESTÃO DE ATIVOS:
• TRANSPORTE PÚBLICO UK
•Extensão do ciclo de vida de trilhos. Melhoria de 20 a 30% na
manutenção e disponibilidade de escadas rolantes
• ELETRICIDADE
• UK National Grid : Redução de 28% em
desligamentos planejados
• Yorkshire Electricity: Economia de 75% em atividades
de testes de segurança
• DISTRIBUIÇÃO E TRATAMENTO DE ÁGUA
• Economia anual de 30% em manutenção de sistemas de cloração
e filtração de esgotos
CASOS DE SUCESSO EM
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Scottish Power
O projeto da Scottish Power para obter a Certificação do PAS55 fez
parte de um grande Programa de Transformação Operacional que por
mais de 2 anos testemunhou o alcance dos seguintes benefícios: –US$ 2.000.000 na redução em bonificações dos seguros,
–20% redução de custos em operação e manutenção,
–22% aumento na disponibilidade na planta e;
–25% redução na taxa de paradas forçadas.
CASOS DE SUCESSO EMGESTÃO DE ATIVOS:
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“Eu liderei a jornada da Wessex Water para obter a certificação do PAS 55
em 2008 e posso afirmar que os benefícios alcançados desde então
incluíram uma adesão de alto nível aos sistemas de gestão de ativosestruturados, uma maior consciência sobre os riscos de cada nível da gestão
de ativos (estratégico, tático e operacional) e uma habildade em demonstrar
aos reguladores que temos sistemas estruturados adequadamente e meios
para obter vigilância externa e monitoramento além das abordagens internasutilizando o PDCA”.
Steve Arthur
Asset Manager
Wessex Water
DEPOIMENTO:
Õ
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Um projeto de Gestão de Ativos deve ter um compromisso de todos os níveis daorganização, permitindo alcançar os resultados pretendidos, sem risco de tender a
enfoques de melhorias tradicionais de curto prazo.
A Gestão de Ativos não pode e nem deve ser responsabilidade de apenas um setor. A
comunicação integrada é fundamental para tomada de decisões ágeis e certeiras.
Um sistema de Gestão de Ativos baseado na ISO 55000, pode resultar em uma
melhora drástica nas atividades das empresas, porém para alcançá-la é necessário
uma mudança de cultura em todos os níveis da organização.
A busca contínua da eficácia catalisa a evolução dos processos.
42
CONCLUSÕES:
Ã
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REFLEXÃO:
“Se não inovarmos, perderemos participação no mercado e nossos concorrentes
assumirão a nossa fatia. Nas corporações perderemos clientes e lucros.
Muitas organizações hoje sabem que devem se tornar mais inovadoras a fim de
sobreviver e crescer. Não podemos mais olhar para o passado para prever o
futuro. Não podemos mais melhorar nossos produtos e serviços e esperarmos que
esta seja a verdadeira inovação”.
Resistência a inovação é inútil ...
Michael Stanleigh ,
CEO da Business Improvement Architects
Í
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E DAÍ ?:
“Modismo”
ou
“Necessidade” de cunhoevolutivo, demandada porum mercado cada vez mais
competitivo.”
E então... Obter o Máximo dos Ativos é um
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