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Page 1: [Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"

GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOMODELOS, CERTIFICAÇÕES E “MELHORES PRÁTICAS” PARA GOVERNANÇA DE TI

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

SIN-NA8 | 2º Semestre de 2016

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IMPORTANTEOs próximos slides fazem parte de uma

atividade realizada pelos alunos da

turma SIN-NA8 (8º semestre de

Sistemas de Informação – 2º semestre

de 2016)

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CONTEÚDO

Modelos, certificações e

“melhores práticas” para

aplicar a Governança de TI

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NAVEGUE PELO MATERIAL

# Tema apresentado

1 ITIL V3

2 CMMI DEV

3 COBIT 5

4 ISO 21500

5 PMBOK, 5ª Edição

6 PRINCE2

7 Scrum

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[ Gestão da TI ]

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ÍNDICE

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O principal objetivo da ITIL V3 é prover um conjunto depráticas de gerenciamento de serviços de TI testadas ecomprovadas no mercado;

Para ajudar a implantar e manter um gerenciamento deserviços de TI focado em pessoas, processos e recursosque são usados na entrega de serviços que atendam àsnecessidades dos clientes.

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A ITIL pode ser dividida em processos: estratégico, táticoe operacional e possui exatos 26 processos.

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O ITIL possui a vantagem de ser flexível , pois pode serutilizado conforme a necessidade da corporação.

Por exemplo: Caso exista um problema de organização nacorporação relacionado a novas demandas que sãosolicitadas. Vamos utilizar como exemplo a empresacitada em aula: Laboratório Brasil.

É possível verificar que eles não possuem gestãoalguma do chamados ou novas demandassolicitadas.

Poderia ser implementado o processo de:Gerenciamento de Incidentes.

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Modelo não proprietário: pode ser utilizado por qualquerempresa independente de plataforma tecnológica;

Não é um modelo prescritivo: é um modelo flexível, ouseja, deve ser adotada e adaptada além de não dependerdo tamanho da empresa ou do setor;

Fornece as boas e as melhores práticas: as empresas sebeneficiam dessa forma não tendo que investirem tempopara reinventar a roda;

Usada por milhares de empresas no mundo: ajuda aestabelecer uma terminologia comum entre osprovedores internos e externos de TI;

Ajuda a atender os requisitos da norma ISO/IEC 20000(padrão internacional para Gerenciamento de Serviços deTI).

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Necessidade de alto grau de envolvimento da altadireção;

Resistência ao rateio de custos;

Mudar a cultura da organização em relação a métodos,processos/ procedimentos e ferramentas.

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A ITIL é adotada por mais de 15.000 organizações nomundo todo, dentre elas podemos destacar empresascomo: IBM, Microsoft, HP, HSBC;

Pró-Ative TI;

Sonda IT;

CGI América do Sul;

Innovative.

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https://www.exin.com/BR

https://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3

http://techoje.com.br

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Karoline Furtado 13102758

Thais Mendonça 13100634

Thamires Zeviani 13102695

Valmir Silva 13100346

Victor Leite 13101227

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Capability Maturity

Model Integration

(CMMI)

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ÍNDICE

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Definição - CMMI

É um modelo de referência que define práticas

necessárias para o desenvolvimento e avaliação

de maturidade de software em uma organização.

O CMMI não pode ser considerado uma

metodologia, pois não orienta como deve ser feito,

e sim o que deve ser feito.

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História

Desenvolvido pelo Software Engineering

Institute (SEI) at Carnegie Mellon University

CMM para Software

Systems Engineering Capability Model (SECM)

Integrated Product Development CMM (IPD-

CMM)

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Áreas de Processos Análise Causal e Resolução (CAR)

Gerenciamento de Configuração (CM)

Decisão Análise e Resolução (DAR)

Gestão Integrada de Projetos (IPM)

Medição e Análise (MA)

Organização Inovação e Implantação

(OID)

Processo da Organização Definição

(OPD)

Processo da Organização Focus

(OPF)

Desempenho Processo da

Organização (OPP)

Treinamento Organizacional (OT)

Integração de Produto (PI)

Projeto de Monitoramento e Controle (PMC)

Planejamento de Projeto (PP)

Processos e Qualidade do produto de garantia (PPQA)

Project Management quantitativa (QPM)

Desenvolvimento de Requisitos (RD)

Gerenciamento de Requisitos (REQM)

Gestão de Risco (RSKM)

Gestão de Contrato de Fornecedor (SAM)

Solução Técnica (TS)

Validação (VAL)

Verificação (VER)

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Práticas:

Gerenciamento de Requisitos

Manipulação de Riscos

Medição de Desempenho

Planejamento de Trabalho

Tomada de Decisão

Entre outros.

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Objetivo:

Estabelecer um modelo único para o processo de

melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e

disciplinas.

Foi baseado nas melhores práticas para

desenvolvimento e manutenção de produtos. Há uma

ênfase tanto em engenharia de sistemas quanto em

engenharia de software, e há uma integração necessária

para o desenvolvimento e a manutenção.

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Estrutura:

CMMI for Development (CMMI-DEV) publicada em

agosto de 2006. Dirige-se ao processo de

desenvolvimento de produtos e serviços.

CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) publicada em

novembro de 2007. Dirige-se aos processos de

aquisição e terceirização de bens e serviços.

CMMI for Services (CMMI-SVC) publicada em fevereiro

de 2009. Dirige-se aos processos de empresas

prestadoras de serviços.

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Estágios do CMMI:

Nível 1 - Inicial: imaturidade

organizacional; os processos

são improvisados e geralmente

não são seguidos;

compromissos de prazo e

custo não são cumpridos; o

planejamento não é feito com

base em estimativas; as

qualidades, procedimentos e

conhecimentos pertencem às

pessoas e não aos projetos; as

chances de sucesso dependem

das habilidades pessoais dos

gerentes e desenvolvedores;

Nível 2 - Gerenciado: políticas e

procedimentos para gerenciar

o desenvolvimento de software

estão definidas e são

obedecidas; o planejamento é

baseado em estimativas e na

experiência anterior de outros

projetos; os projetos utilizam

processos definidos, usados,

disseminados, documentados,

medidos e fiscalizados com

rotinas de melhoria; os

processos afetados são

puramente gerenciais (não

técnicos) e pertencem aos

projetos e não às pessoas;

Nível 3 - Definido: os processos

utilizados são estabelecidos e

padronizados em toda a

organização; processos

técnicos passam a ser

considerados ao lado dos

processos gerenciais; tanto os

processos gerenciais quanto

os técnicos passam a ser

repetidos; os processos

pertencem a organização e não

mais aos projetos;

Nível 4 - Quantitativamente

Gerenciado: são estabelecidas

metas quantitativas para os

processos e produtos, medidas

de qualidade e produtividade

são coletadas em todos os

projetos; é estabelecido

controle estatístico de

processos; a gestão passa a

ser feitas com bases

quantitativas;

Nível 5 - Otimização: a

organização está engajada na

melhoria contínua de seus

processos; identificação de

pontos fracos e defeitos; ações

preventivas sobre causas;

mudanças mais significativas

de processos e/ou tecnologias

são feitas a partir de análise de

custo/benefício com base em

dados quantitativos.

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Vantagens do CMMI:

O modelo de qualidade CMMI é reconhecido internacionalmente e se

tornou uma referência no mercado. Muitas empresas utilizam como

estratégia para exportação da mão-de-obra, buscando obter um

diferencial competitivo. O conjunto de práticas do CMMI contribui para

o aprimoramento dos processos de uma organização tornando-a mais

madura e eficiente [VIRTUARTE, 2012].

O CMMI ajuda a organização a conhecer os seus processos e o

seu desempenho, melhorando a precisão do planejamento.

Permite um melhor monitoramento dos processos, possibilitando

que o gerente de projetos saiba se o projeto dará certo ou não

[MELLO, 2011]. Com o tempo, adquirindo maturidade, a

empresa vai identificando o que realmente tem valor, sendo este

o foco, otimizando cada vez mais os processos, o que justifica o

CMMI, que é um modelo que possibilita uma melhoria contínua

nos processos, amadurecendo as organizações e tornando-as

mais competitivas.

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Desvantagens do CMMI:

Para certificação é necessário a realização de avaliações e este

processo além de moroso, possui alto custo. Geralmente o

custo fica a depender da complexidade do processo. Além

disso, é necessário investir tempo, geralmente, para se chegar

aos níveis de maturidade mais altos leva-se em média de 4 a 8

anos.

Essas dificuldades contrastam com a realidade das empresas que não

podem realizar um investimento tão alto na obtenção da certificação.

Muitas empresas tratam o CMMI como um processo e não como um

modelo, e relatam que nem todas as práticas são realmente

necessárias na maioria dos casos. Por isso, muito trabalho poderia ser

evitado, principalmente em projetos pequenos.

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Como pode ser aplicado:

Para se aplicar a várias áreas de interesse, o

framework agrupa melhores práticas nas assim

chamadas “constelações”. Uma constelação é um

conjunto de componentes CMMI utilizados para

construir modelos, materiais de treinamento e

documentos de avaliação

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CMMI DEV

A CMMI para Desenvolvimento consiste de dois modelos:

CMMI para Desenvolvimento +IPPD e sem IPPD. Os dois

modelos compartilham grande parte do seu material e são

idênticos nessas áreas compartilhadas. Contudo, o CMMI

DEV +IPPD contém metas e práticas adicionais que cobrem

IPPD.

Atualmente, apenas esse modelo está publicado e contém todo o

conjunto de práticas disponíveis. Quando não se utiliza o IPPD, devem

ser ignoradas as informações identificadas como “Complemento para

IPPD”. Como se pode constatar, o CMMI não só é largamente adotado,

como também aprimorado com base no feedback da comunidade.

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Escopo do CMMI DEV

É um modelo de referência que cobre as atividades de

desenvolvimento e manutenção aplicadas tanto a produtos

quanto a serviços. Os modelos que fazem parte da

constelação do CMMI para Desenvolvimento contêm práticas

que cobrem Gestão de Projeto, Gestão de Processo,

Engenharia de Sistemas, Engenharia de Hardware,

Engenharia de Software e outros processos de suporte

utilizados em desenvolvimento e manutenção. O modelo

CMMI para Desenvolvimento +IPPD cobre também a

utilização de equipes integradas para atividades de

desenvolvimento e manutenção.

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Empresas que utilizam CMMI

Organizações de muitos setores, tais como aeroespacial,

bancário, hardware de computador, software, defesa,

indústria automobilística e telecomunicações, utilizam o

CMMI para Desenvolvimento.

Accenture

JPMorgan Chase

Lockheed Martin

IBM

Raytheon

Siemens

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Bibliografia:

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/cmmi.html

Software Architecture - A Rational Perspective – G. Booch (ppt)

CSE Annual Review and Excutive Workshop 2002, Apurva Jain (ppt)

http://www.isdbrasil.com.br/o-que-e-cmmi-dev.php

www.cin.ufpe.br/~scbs/metricas/seminarios/CMMi.dochttps://pt.wikip

edia.org/wiki/CMMI

http://www.unicerp.edu.br/images/revistascientificas/3%20-

%20CMMI%20e%20MPS.BR%20Um%20Estudo%20Comparativo1.

pdf

https://mmpsw.files.wordpress.com/2011/02/cmmi-versc3a3o-1-

3.pdf

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Integrantes:

Cássio Ferreira da Silva 13100899

Leonardo Biliatto 13100900

Pamella Stéffanni 13101224

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ÍNDICE

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GOVERNANÇA DE TI• “O sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e controlado. Agovernança corporativa de TI envolve a avaliação e a direção do uso da TI para darsuporte à organização no alcance de seus objetivos estratégicos e monitorar seuuso para realizar os planos. A governança inclui a estratégia e as políticas para ouso de TI dentro de uma organização.”

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OBJETIVOS DO FRAMEWORK• Oferecer um framework abrangente que auxilia as organizações a otimizar o valorgerado pela TI;

• Permitir que a TI seja governada e gerenciada de forma holística para toda aorganização;

• Criar uma linguagem comum entre TI e negócios para a governança e gestão de TIcorporativa.

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PRINCÍPIOS DO FRAMEWORK• 1. Atender as necessidades dos stakeholders 2. Cobrir a organização de ponta aponta 3. Aplicar um framework único e integrado 4. Possibilitar uma abordagemholística 5. Separar a governança da gestão

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COMO DEVE SER APLICADO• Modelo de Referência de Processo do COBIT 5 – 37 processos

• Avaliar, Dirigir e Monitorar (5)

• Alinhar, Planejar e Organizar (13)

• Construir, Adquirir e Implementar (10)

• Entregar, Serviços e Suporte (06)

• Monitorar, Avaliar e Analisar (03)

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COMO DEVE SER APLICADO• Fazer um plano de negócios (business case) para a implementação e melhoria dagovernança e gestão de TI;

• Reconhecer os “pontos de dor” (pontos fracos) típicos e eventos de disparo;

• Criar o ambiente adequado para a implementação;

• Utilizar COBIT para identificar lacunas e orientar o desenvolvimento deviabilizadores, como políticas, processos, princípios, estruturas organizacionais, e ospapéis e responsabilidades;

• Cada organização precisa desenvolver seu próprio road map ou plano deimplementação, levando em consideração o seu contexto, ou seja, fatores doambiente interno e externo específico da organização.

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VANTAGENS E DESVANTAGENS• Manter informações de alta qualidade para suportar as decisões de negócios;

• Gerar “valor” dos investimentos em TI, ou seja, atingir metas estratégicas eentregar benefícios de negócio por meio do efetivo uso da TI;

• Atingir a excelência operacional por meio da aplicação confiável e eficiente datecnologia;

• Manter riscos relacionados com a TI em um nível aceitável;

• Otimizar o custo de serviços de TI;

• Manter a conformidade com leis, regulamentos, acordos contratuais e políticas.

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QUAIS EMPRESAS UTILIZAM• Empresas de porte financeiro e também que possuem uma área de gestão egovernança de TI.

• Algumas das empresas que conhecemos por experiência própria são:

Banco Bradesco

Banco CBSS

RSI Informática

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BIBLIOGRAFIA• http://www.devmedia.com.br/governanca-de-ti-e-cobit/27577

• https://pt.wikipedia.org/wiki/COBIT

• http://www.blogdodanilo.com.br/2014/11/pdf-do-cobit-5-em-portugues.html

• http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx

• http://www.gestaoporprocessos.com.br/wp-content/uploads/2014/06/2APOSTILA-COBIT-5-v1.1.pdf

• http://manoelveras.com.br/blog/?p=1839

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OBRIGADO!• Caio Vinicius Tomiatti

• Danilo Dias de Oliveira

• Denis Nascimento Leite

• Lainy Rodrigues

• Lucas Nascimento Souza

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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Turma: SIN-NA8

Professor: Alessandro

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MAURICIO DA SILVA 13100925

LETICIA SILVA DOS SANTOS 13101231

JULIANO MAIA OLIVEIRA DA SILVA 13100313

THAMYRIS DA SILVA MARIANO 13100363

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O projeto da ISO 21500 iniciou em 2006 e foi lançado em Outubro de 2007, com representantes de 23 países. Posteriormente o número de países participantes foi estendido de modo a garantir uma cobertura global.

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A ISO 21500, de modo geral, mantém a abordagem original do Guia PMBOK®. A norma é baseada em parte no capítulo 3 e no Glossário de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - terceira edição do PMI®. Isto é visto como uma validação pela comunidade internacional do valor e qualidade do padrão PMI.

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O objetivo da Norma ISO 21500 é o de recomendar às organizações um modo profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado global.

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A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, após consulta nacional, publicou a norma ABNT NBR ISO 21500:2012–Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, em 05 de Setembro de 2012.

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Esta norma fornece orientação genérica sobre o conceito e os processos de gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos.

A ISO 21500 descreve 40 processos que são agrupados em cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento), correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Aquisições, Comunicações).

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Fornecer descrição de alto nível dos conceitos e processos que são considerados para formar boas práticas em gerenciamento de projetos.

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Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios, no entanto, ISO 21500:2012 não fornece orientação detalhada sobre a gestão de programas e portfólios de projetos. Temas relacionados à gestão geral são abordadas apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

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ISO 21500:2012 fornece orientações para a gestão do projeto e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto, independentemente da complexidade, o tamanho ou a duração.

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Esta norma internacional não se destina a:

Substituir um padrão nacional ou ser usado como tal, ou ser usado de qualquer maneira para a certificação ou para fins regulatórios.

Isso significa que esse padrão não irá substituir PRINCE2 ou PMBOK® ou outras normas (padrões), mas oferece orientação abrangente para gerenciamento de projetos.

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Bibliografia:http://bascert.com/iso-certifications/iso-21500-guidance-project-managementhttp://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbokhttps://prezi.com/0kmeijqqo4rl/iso-21500-orientacoes-sobre-gerenciamento-de-projetos/http://pmkb.com.br/sig/padroes-frameworks/iso-21500/http://1.bp.blogspot.com/-_0eOXxHkNjs/VS23X2YhZ3I/AAAAAAAABfc/Tnxgo0R7yeQ/s1600/iso21500.pnghttp://www.quanticaconsultoria.com/nossos-blogs/gerenciamento-de-projetos/implantando-a-abnt-iso-21500/

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Guia de Conhecimento em gerenciamento em projetos

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Criado pelo PMI em 1996, O PMBOK é um guia que formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida.

Hoje se encontra na sua 5º edição, lançada no ano de 2013.

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O objetivo do PMBOK é o gerenciamento de projetos, seja no âmbito da criação de novos produtos, seja na implementação de uma nova fábrica.

Além disso, as diretrizes do guia servem para aumentar a eficiência da empresa e a geração de valor e satisfazer melhor as necessidades de seus clientes.

Conseguir estabelecer fluxos eficientes de informações e de ações dentro da organização.

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O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos:

São 5 grupos de processos, 10 áreas do conhecimento e 47 processos.

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A partir de uma análise minuciosa dos processos internos de uma organização verifica-se se é possível redesenhar alguns dos processos organizacionais de forma a torná-los mais eficientes.

Utilizando os conceitos do PMBOK criando novas práticas de gerenciamento conforme as necessidades da empresa/projeto adequando-a a realidade estratégica.

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Hierarquia bem definida existindo apenas um gerente imediato;

Flexibilidade na utilização dos recursos;

Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;

Foco no planejamento, a fim de se prever riscos e evitar mudanças excessivas no plano do projeto;

Facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;

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Complexo para projetos pequenos.

Centraliza, sobre o gerente do projeto, alto grau de “responsabilização” pelo sucesso ou fracasso do projeto;

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VOLKSWAGEN

TELEMAR

OI

HP

MICROSOFT

TIM

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http://projetoseti.com.br

http://escritoriodeprojetos.com.br/

http://www.techoje.com.br

http://www.devmedia.com.br/areas-de-conhecimento-segundo-o-pmbok/27129

http://pmkb.com.br/artigo/vantagens-e-desvantagens-de-uma-empresa-projetizada/

https://www.youtube.com/watch?v=wps5B5EA8wI

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Hebert Meira - 15101370

Leandro Nisiyama - 15101343

Luis Henrique – RA: 15101345

Rosane Melo – RA: 15100963

Washington Luiz - RA: 15102312

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Prince 2Project Controlled Environment

Projetos em ambientes controlados

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Objetivo do modelo/framework

• O Prince 2 é uma metodologia da gerência de projeto cujo foco estána organização, gerência e controle;

• Objetiva o gerenciamento de projetos não-proprietário genérico, quepode ser aplicado a qualquer projeto, independentemente de seuporte, tipo, organização, região geográfica ou cultura.

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Estrutura do modelo/frameworkFonte: Murray 2011

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Estrutura do modelo/framework

• A metodologia, que é mostrada em uma visão geral através da figuraanterior, tem uma estrutura própria que inclui um conjunto deprincípios, um conjunto de temas de controle, um conjunto deprocessos e um guia de adequação do método ao ambiente doprojeto.

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Estrutura do modelo/framework

• Princípios do Prince 2 – fornecem boas práticas de gerenciamento para pessoas envolvidas no projeto. Divididos em:

• Justificativa do negócio: é necessária para iniciar o projeto e mantê-lo em execução até ser concluído;

• Aprender pela experiência: não cometer erros anteriores;

• Papéis e responsabilidades: Devem estar claros e todos tem que estar em acordo;

• Gestão por estágios: Os estágios que compõem o projeto devem ser planejados e executados de modo adequado;

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Estrutura do modelo/framework

• Gestão por exceção: implica em delegar autoridade e definir demaneira adequada, como parte do plano do projeto as tolerâncias deescopo, tempo, custo, qualidade, benefícios e riscos;

• Foco no produto: todo produto, serviço ou resultado que o projetotem que entregar deve ser bem compreendido e documentado;

• Customização: o método deve ser aplicado e moldado àscaracterísticas do projeto.

Gestão por exceção: Isso implica em delegação de autoridade. Implica também em definir de forma adequada, como parte do plano do projeto, as tolerâncias de escopo, custo, tempo, qualidade, riscos e benefícios.

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Estrutura do modelo/framework

• Temas de controle do Prince 2 – são os aspectos do gerenciamento do projeto que devem ser sempre abordados ao logo do ciclo de vida do projeto. Responde questões para alertar precocemente sobre problemas do projeto. Divididos em:

• Business Case: por que o processo foi criado e o que o justifica?

• Organização: quem fará o projeto, como trabalharemos?

• Qualidade: o que vamos entregar no projeto, que critérios usar para aceitar as entregas do projeto?

• Planos: como planejar e executar o projeto, qual o custo, quando começar, quanto tempo leva?

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Estrutura do modelo/framework

• Riscos: e se houverem problemas, como diminuir as ameaças, como aproveitar as oportunidades?

• Mudança: que impacto em uma mudança, como aprovar ou recusar mudanças?

• Progresso: onde estamos, para onde vamos, devemos prosseguir com o projeto?

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Estrutura do modelo/framework

• Processos do Prince 2 – conjunto de atividades necessárias paradirigir, gerir e entregar um projeto. Dividido em:

• Viabilidade do projeto – abrange as atividades requeridas para terum entendimento prévio do projeto para saber se o mesmo é viável evale a pena ser iniciado;

• Dirigindo um projeto – descreve as atividades do Conselho Gestor doProjeto que exerce controle global sobre o projeto;

• Iniciando um projeto – descreve as atividades que o gerente deprojeto deve executar para desenvolver o projeto em uma basesólida;

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Estrutura do modelo/framework

• Gerenciando um Estágio de Fronteira: O projeto está na fase de fronteira quando vai passar do estágio atual para o seguinte. É o momento de se questionar se o projeto deve ou não prosseguir;

• Controlando um estágio: descreve como o gerente de projeto gerencia a execução do projeto;

• Gerenciando a entrega do produto: mostra o papel do gerente de projeto na supervisão do trabalho de criação dos produtos do projeto;

• Encerramento do projeto: detalha a atividade de encerramento controlado do projeto.

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Como pode ser aplicado?

• O Prince 2 é um método genérico para Gerenciamento de Projetos,portanto pode ser aplicado a qualquer projeto, desde a execução deum que dure dias, um programa de TV como “O aprendiz”, aquisiçãode uma empresa ou até a construção de um estádio principal para osJogos Olímpicos.

• O método divide o projeto em estágios gerenciáveis para estimular o controle eficiente dos recursos e da monitoração regular do progresso.

• O método “ é baseado no produto”, o que significa que as plantas (EAPs) do projeto estão focados na entrega de resultados, e não somente no planejamento.

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Como pode ser aplicado?

• É dirigido pelo Business Case do projeto o qual deve descrever ajustificativa, os objetivos, as entregas e os resultados. O business casedeve ser revisto para assegurar o cumprimento dos requisitos.

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Quais suas vantagens?

• Fornece o controle no uso dos recursos e controle do risco.

• Permite que os projetos tenham revisões regulares do progresso à planta e ao business case, bem como pontos de decisão flexíveis;

• Definição dos papéis e das responsabilidades em cada nível;

• Separação das atividades gerenciais das técnicas;

• Meios de controle das mudanças de moda mais particionada e independente, o que pode levar à redução dos riscos.

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Quais suas desvantagens?

• Não inclui a área de conhecimento de gestão de contratos;

• Não abrange a área de conhecimento de gerenciamento de pessoas.

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Quais Empresas utilizam?

• Usada em seu país de origem, Reino Unido, tanto no setor públicoquanto no privado. Outros países que utilizam são a Austrália e umaporção da Europa.

• O interesse internacional no uso do Prince 2 tem crescidorapidamente, e está atualmente sendo utilizado por organizaçõesglobais como Sun Microsystems, DHL, British American Tobacco ePNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento). Éreconhecido como melhor prática pelos maiores provedores desoluções - incluindo Microsoft, HP e IBM. PRINCE2 foi idealizado paraincorporar os requisitos e experiências de usuários de todo o mundo.

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Bibliografia

• http://pt.prince2.wiki/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_PRINCE2:_Manual_de_Treinamento_do_PRINCE2

• https://pt.wikipedia.org/wiki/PRINCE2#A_estrutura_PRINCE2

• 3.-Revisao-PRINCE2

• http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc00077.pdf

• http://h12sse.blogspot.com.br/2015/06/prince2-principios-temas-e-processos.htm

• http://www.leansixsigma.com.br/content/portal/prince2.asp

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ÍNDICE

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MUITO OBRIGADO!

[email protected] | www.slideshare.net/alessandroalmeida


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