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GESTÃO DA QUALIDADE EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO: ENFOQUE NO CLIENTE INTERNO
Maria das Graças da Silva Pacheco
(LATEC/UFF)
Resumo: O presente artigo trata-se de uma revisão de literatura e apresenta embasamento teórico de autores das
áreas de Ciência da Informação e Administração, que tem por objetivo refletir sobre a importância do Cliente Interno
na implantação da Gestão da Qualidade em Unidades de Informação. Nos desdobramentos serão destacados os temas:
Gestão da Qualidade, Cultura Organizacional, Comunicação, as ferramentas e as barreiras, que são pontos
fundamentais quando se decide implantar um sistema de qualidade em qualquer organização.
Palavras-chaves: Gestão da Qualidade; Cliente Interno; Endomarketing; Unidades de informação.
ISSN 1984-9354
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1 INTRODUÇÃO:
A partir do final da última década do século XX, com a globalização e a revolução das
tecnologias de comunicação, as organizações passaram por grandes mudanças. O mundo dos negócios
se tornou altamente competitivo, e para que as organizações sobreviam nesse ambiente de constantes
mudanças a informação tornou-se uma ferramenta de vantagem competitiva.
Por outro lado, os clientes, também, estão cada vez mais informados, mais exigentes, não
apenas dos seus direitos, mas na aquisição de produtos e/ou serviços de qualidade, que essa troca entre
empresa e cliente agregue valor.
Atenta as necessidades de seus clientes, empresas investem na qualidade de seus processos a
fim de oferecer um diferencial aos seus produtos e serviços objetivando conquistar novos clientes,
assim como, conservar os atuais. Contudo, não basta apenas criar uma campanha de marketing bonita e
inteligente para atrair novos clientes para o negócio, sem que se ofereça um atendimento de qualidade
que corresponda às expectativas dos clientes.
Desse modo, torna-se necessário utilizar as estratégias de marketing para o cliente interno, os
funcionários, pois são eles que estão linha de frente do atendimento.
Neste sentido, o cliente interno, elemento humano, presente nos processos de produção e
principalmente na prestação de serviços com o relacionamento direto e indireto com o cliente externo
tornou-se atualmente foco de investimento das organizações que desejam implantar a gestão da
qualidade na produção de bens ou serviços.
Neste novo contexto tecnológico e social, as Unidades de informação também sofrem as
ameaças que estão transformando o mundo das organizações e as relações do trabalho. Torna-se
necessária uma nova definição, centralizada no usuário onde a qualidade na prestação de serviços
informacionais passam a ser uma nova demanda às bibliotecas e bibliotecários.
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O conceito Gestão da Qualidade Total (TQM) comum em atividades industriais e serviços,
também podem ser aplicados às atividades da biblioteca. Para tanto, o gestor da biblioteca deve sempre
estar buscando novos subsídios, para atender as necessidades dos usuários, assim como, investirem nos
clientes internos para que os mesmos possam promover da melhor maneira possível esses recursos.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações estão mudando os seus conceitos e alterando suas práticas
gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços,
elas estão investindo em pessoas que entendem deles e sabem criá-los,
desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem
diretamente nos clientes, elas estão investindo em pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As
pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
(CHIAVENATO, 2004, p.4)
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo agregar mais conhecimento da práxis
bibliotecária no que se refere ao conceito de qualidade em unidades de informação visando o cliente
interno, a partir de uma pesquisa de nível exploratório, que irá proporcionar maior familiaridade com o
problema.
De acordo com Severino (2007, p.122), os procedimentos técnicos que classifica a pesquisa
bibliográfica, [...] a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos
impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhadas
por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem
pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos constantes dos
textos.
No presente tema serão abordados diferentes conceitos de teóricos de diversas áreas,
destacando-se as áreas da Biblioteconomia e da Administração de empresas, que darão embasamento
para a proposta deste trabalho, que é destacar a importância do recurso humano na implantação da
Gestão da Qualidade em Unidades de Informação.
Para tanto, utilizou-se a consulta através de leitura em documentos nos mais diversos formatos,
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de forma a proporcionar melhor embasamento das ideias aqui propostas.
2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade Total pode ser aplicada em qualquer organização, seja em produtos ou
serviços, e em todas as etapas do processo produtivo e em todos os níveis hierárquicos das
organizações, ela propõe uma verdadeira revolução de conceitos, hábitos e procedimentos que se
verifica em âmbito internacional na sociedade atual. Como resultado do processo de evolução das
inúmeras técnicas de administração empresarial que vem ocorrendo ao longo dos anos, surge a gestão
da qualidade, baseada em diferentes abordagens.
A gestão da qualidade teve sua origem no início do século XX, com os trabalhos de Taylor,
quando a qualidade e produtividade passaram a ser estudadas como ciência, transformando-se na base
de grande parte da moderna administração. Contudo, somente por volta de 1930 é que o controle da
qualidade entrou em sua fase científica com os estudos de Shewhart, pai do chamado controle
estatístico do processo, técnica muito usada atualmente para a gestão da qualidade.
Dentre os muitos autores que trabalharam com Shewhart, destacaram-se, significativamente nos
anos seguintes, Joseph M. Juran e W. Edwards Deming.
Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade
no Japão, tem sua abordagem baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a
produtividade e a qualidade.
J.M. Juran preocupou-se com as atividades e responsabilidades administrativas da
qualidade e ateve-se ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, levantando a importância da
motivação e participação de todos para a obtenção da qualidade total. Para garantir que a função
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qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultados. Juran propôs uma trilogia de
atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.
Philip B. Crosby, o pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade
será assegurada quando todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para,
Crosby, a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros
aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a
matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
As diferentes abordagens existentes deram origem a três escolas distintas: americana, japonesa e
europeia. A escola americana, essencialmente liderada por Juran, sofre ainda a influência do
Taylorismo. A japonesa acha-se baseada fundamentalmente nos princípios de Deming, nos métodos
estatísticos e, sobretudo, no respeito e valorização do ser humano. A europeia tem por base a
padronização estabelecida pelas Normas da família NBR ISO 9000, que se transformou em padrão de
referência internacional para a qualidade, (BELLUZZO e MACEDO 1993).
2. 2 GESTÃO DA QUALIDADE EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Unidades de informação são instituições denominadas de bibliotecas, centros de documentação
e informação, que podem ser de caráter público ou privado, onde um conjunto de componentes inter-
relacionados, trabalham juntos para coletar, armazenar, processar, recuperar, e distribuir informações,
de acordo com os serviços oferecidos. Estes sistemas de informação na maioria das vezes são
automatizados e interativos visando o aumento de fluxo informação, oferecem informações em
qualquer tipo de suporte, de modo presencial ou online, para atendimento das necessidades
informacionais de indivíduos ou organizações, com objetivo de responder questões, esclarecer dúvidas
e completar lacunas do conhecimento.
Segundo Rocha e Gomes (1993), existem uma variada conceituação para o termo qualidade que
pode ser aplicada a área de serviços, porém, o termo mais apropriado para conceituar qualidade em
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serviços de informação é “adequação do uso”, pois se reconhece que o produto foi desenvolvido para
um grupo específico de usuários. Ainda que, dentro do mesmo grupo possam existir diferenças
culturais que irá influenciar na qualidade percebida. Neste sentido, a concepção da qualidade será
determinada pela percepção do cliente.
Shaughnessy, (1987) apud Belluzzo e Macedo (1993), pontuou os principais requisitos para a
qualidade em serviços de informação: o entendimento das necessidades e expectativas dos usuários, a
segurança, incluindo a confiabilidade, a cortesia e a comunicabilidade. Dessa forma, entende-se como
qualidade o atendimento aos interesses, desejos e necessidades do cliente.
Em Serviços de informação, ainda não existe uma base teórica para definição e uso do conceito
de gestão da qualidade em gerenciamento de sistemas de informação. Contudo, não é um tema novo no
campo da biblioteconomia. Em 1966, a American Library Association (ALA) estabeleceu em seus
Padrões Mínimos para Sistemas de bibliotecas públicas, que a "qualidade do serviço bibliotecário
depende de pessoal adequado; acervo e facilidades físicas; recursos financeiros e equipamentos".
LANCASTER (1969) sugeriu que os critérios que adotava como importantes para o sucesso das buscas
nas bases de dados do Index Medicus poderiam servir para o que denominou de "controle da
qualidade"; TAYLOR E WILSON (1990) fazem a analogia entre os serviços bibliotecários e os
serviços de venda a varejo em uma loja, em que a qualidade é reconhecida pelo cliente em termos de
facilidade de locomoção, sinalização clara, estoque atualizado e de fácil acesso, além de pessoal
competente. Também, consideram que os bibliotecários podem garantir a qualidade dos serviços
oferecidos ao usuário, a despeito do seu valor monetário. E, é fundamental, para a excelência da
biblioteca, a qualidade do seu administrador. Neste sentido, a ideia de qualidade em um serviço de
informação está diretamente ligada a imaginação, desempenho e habilidades administrativas do
bibliotecário em motivar os outros a promover a qualidade do serviço. (BELLUZZO e MACEDO
(1993); VERGUEIRO (2001).
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Mas, apesar da literatura escassa nesta área, no Brasil, existem três bibliotecas que foram
reconhecidas pelo seu sistema de gestão da qualidade, como a Biblioteca Mário Henrique Simonsen da
Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro; a Biblioteca do Senado em Brasília que obtiveram
certificação ISO 9001:2000; e a Biblioteca da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz -
ESALQ da USP que recebeu, no ano de 2002, medalha de bronze no Prêmio Paulista de Qualidade e
Gestão. SIMONE ANGÉLICA DEL-DUCCA BARBÊDO (2004).
De acordo com Beelluzzo e Macedo (1993), existem diferentes abordagens teóricas para
implantação de um programa de gestão qualidade nas organizações que se baseiam em um conjunto de
instrumentos, critérios, normas e técnicas, porém o Ciclo PDCA de Controle, também conhecido como
Ciclo do Dr. Deming é o mais indicado, e complementado com a Metodologia para Solução de
Problemas, o Controle Estatístico do Processo, Círculos de Controle de Qualidade e Plano de Sugestões
— constituem-se elementos fundamentais para a implantação da gestão de qualidade, que podem ser
utilizados por qualquer tipo de organização, independentemente de sua vinculação, caráter, tamanho,
localização, esfera de atuação ou razão de ser.
Neste sentido, como destaca, ainda, Mirshawa 1990, apud Belluzzo e Macedo, 1993 que
consideram o ser humano como elemento-chave no processo de gestão de qualidade, pois a motivação
e o comprometimento das pessoas é que vai promover o sucesso desse programa.
Assim, de acordo com os um conjunto de critérios e normas, os passos para implantação da
qualidade em Unidades de Informação são:
1º) Identificar todos os processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a
definição da maneira melhor e mais correta de executá-los.
Trata-se de trabalho de grande vulto, de longa duração, e que deverá envolver todas as pessoas da
organização, objetivando o planejamento ou revisão dos processos, denominado teoricamente de
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"padronização das operações".
2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em relação à
nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas atividades de maneira
mais correta e eficaz.
3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho executado,
para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento. Um dos principais
instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois permite controlar as
características críticas do processamento das atividades executadas em uma organização e verificar,
continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão sendo cumpridos.
4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação realizada.
Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e objetivos, a execução das
atividades continuará, mantendo-se o controle.
Assim, a qualidade passa a existir quando cada indivíduo na biblioteca compreende e adota a
filosofia da melhoria constante e quando todos os processos/atividades estiverem sob controle
estatístico. Além disso, com um compromisso a longo prazo e o desejo de mudar velhos hábitos, como
enfoca o Método Deming, as bibliotecas poderão criar uma cultura na qual a qualidade de todos os
"produtos" - desde atender ao telefone, colocar livros nas estantes, preparar programas de divulgação,
planejar edifícios até responder às questões de referência que estejam sempre melhorando e
satisfazendo os seus usuários cada vez mais. (BELLUZZO, MACEDO, 1993)
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2.3 MARKETING INTERNO
Segundo Bekin (2004), Marketing interno ou Endomarketing é estar constantemente atraindo,
desenvolvendo, motivando e retendo empregados qualificados através de trabalhos que satisfaçam suas
expectativas. E, ainda, é a filosofia de tratar empregados como clientes preferenciais. E, Berry e
Parasuraman (1992) afirmam que qualidade do serviço percebida por clientes internos influencia
fortemente a qualidade do serviço estendido aos clientes externos.
De acordo com Oakland (1994) a qualidade começa pelo marketing, pois é essa função que vai
liderar os verdadeiros requisitos para produtos e serviços. Ou seja, através do marketing que vários
aspectos dos produtos ou serviços serão definidos: como o setor do mercado, demanda; os aspectos do
produto ou serviço como classificação, preço, qualidade, prazo. Assim como, as expectativas dos
clientes, revisão e redefinição de ideias, muitas das vezes indefinidas ou preconceituosas.
Na mesma perspectiva, Kotler e Armstrong (2008), afirmam que na qualidade em serviços o
marketing interno de preceder o marketing externo, pois, a qualidade do serviço depende tanto de quem
o executa quanto da qualidade da execução. E para tanto, quem comercializa serviços deve dominar as
habilidades do marketing interativo. E, para dominar a delicada arte do marketing interativo, pessoas
devem ser treinadas cuidadosamente.
Assim, a figura 1 representa os três tipos de marketing no setor de serviços.
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KOTLER e ARMSTRONG, 2008
Em 1995, Saul Bekin criou o conceito Endomarketing. Em seu livro "Conversando sobre
endomarketing" onde discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que
Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das organizações.
Essa ferramenta foi se inserindo nas organizações a medida que o mercado começou a
considerar que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso
patrimônio intangível que merecia a mesma atenção que o marketing tem dado aos clientes da empresa.
Uma outra mudança veio ocorrendo ao longo dos anos nas relações de trabalho foi a maneira de tratar o
recurso humano, que era denominação antes “empregado” depois passou para “funcionário” agora
“colaborador”. Então, o marketing interno ou endomarketing nada mais é do que tratar os funcionários
como clientes interno.
Se antes, ao menor sinal de dificuldade os funcionários eram descartados e vistos como simples
objetos de fácil reposição, atualmente, Kotler e Armstrong (2008), apontam que nada mais apropriado
do que tratar os colaboradores internos como verdadeiros parceiros, pois, além de pertencerem à
organização, eles também podem ser seus fiéis “embaixadores”. Vale lembrar que funcionários
satisfeitos – a exemplo de clientes – tendem a serem bons defensores das empresas às quais estão
ligados, mas o contrário também é verdadeiro. Berry (1981), também apontou, que empregados são
como clientes internos e empregos como produtos que devem satisfazer às necessidades e desejos
daqueles, mas sem perder de vista os objetivos da organização.
Las Casas (1999) reconhece que nem sempre os desejos e necessidades dos empregados
coincidem com os objetivos da empresa. Segue daí a importância de encontrar um ponto de equilíbrio
entre as duas partes. Presentemente, percebemos que existe uma enorme diferença entre o que as
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empresas exigem dos seus empregados em termos de competência, qualificação e dedicação, e aquilo
que lhes dão em retribuição (troca) em termos monetários e mesmo de satisfação no trabalho. Em
virtude disso, existe uma enorme – assim denominamos – zona de inclusão (gap) a ser preenchida com
políticas de RH, preferencialmente sob os auspícios do marketing interno, que ressaltem a valorização
humana e melhorem – no sentido lato – o produto-trabalho oferecido.
Neste sentido, segundo Rocha e Gomes (1993), os Clientes Internos também possuem suas
necessidades e expectativas a serem atendidas. Além das necessidades psicológicas e das boas relações
interpessoais, possuem também, necessidades técnicas que interferem no desenvolvimento correto de
suas atribuições, refletindo, numa reação em cadeia, no resultado de um processo, de um produto ou
serviço.
No contexto do endomarketing, o funcionário é o consumidor do emprego, e o emprego é um
“produto” que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do marketing externo: pesquisa de
opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de funções, faixas salariais, benefícios, planos de
carreira e de capacitação); comunicação (através de internet, jornal interno, murais); e promoções.
(SPILLER et al, 2006).
O marketing interno então pode ser uma poderosa ferramenta estratégica para que funcionários
não trabalhem apenas motivados pela recompensa, ou seja, o salário, mas um ambiente de trabalho
planejado de maneira inteligente, confortável, onde a troca de informações flua satisfatoriamente, que
vai favorecer a empresa a extrair todo potencial de seus funcionários, em benefício de ambos.
Os requisitos básicos para o cliente interno se inserir num programa de qualidade numa Unidade
de Informação são: conhecer a missão da instituição que a biblioteca está vinculada; ter conhecimento
do que a imagem da instituição representa para sociedade; conhecer os produtos e serviços da
biblioteca. E continuamente, a organização deve promover aos seus funcionários treinamento
constante, um efetivo canal de comunicação com seus colaboradores, objetivando desenvolver a
criatividade e promover a motivação do quadro funcional. Para tanto, existem algumas ferramentas da
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gestão da qualidade que podem ser aplicadas ao cliente interno como:
ANÁLISE SWOT - Esta ferramenta para gestão ou planejamento estratégico que permite estudar
cenários e analisar o ambiente interno de uma organização em relação ao seu ambiente externo. Devido
a sua simplicidade, pode ser utilizada para análise de qualquer tipo de cenário, desde a criação de um
site até a gestão de uma multinacional. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em
inglês: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Forças e fraquezas – relacionadas com o ambiente interno da organização e Oportunidades e Ameaças –
relacionadas ao ambiente externo da organização.
BENCHMARKING - É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do
Benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais e aplicá-las a sua
realidade. O resultado é o aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar este estudo.
BRAINSTORMING - Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo,
na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e
subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.
EMPOWERMENT - É uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital
humano nas organizações através da delegação de poder. Devemos entender este poder como o
resultado do compartilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da
delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos colaboradores na gestão
do negócio, assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Define-se cultura organizacional como um conjunto de crenças e de valores comuns que ajudam
a compreensão individual da funcionalidade organizacional e, por consequência, permite a criação de
normas de comportamento na organização.
A implantação de uma Gestão da Qualidade em uma Unidade de Informação requer a criação de
uma nova cultura organizacional, que vai envolver a todos os funcionários. Porém, ela deve estar
formalmente expressa na política da administração como meta da alta administração, com
envolvimento pessoal, criação de valores claros e visíveis. “Se uma empresa vai iniciar uma
implementação de TQM, um requisito fundamental é estabelecer uma correta política de qualidade,
juntamente com adequada organização e os meios para colocá-la em prática.” OAKLAND 1994).
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Nesse sentido, esta política deve disseminar uma cultura pró-ativa (preventiva), que mobilize a
todos por meio da motivação, conscientização e treinamento para os diversos níveis hierárquicos,
promover que os interesses da equipe estarão acima dos individuais. Contudo, as responsabilidades e o
maior comprometimento é questão da alta direção, pois, de acordo com Drucker, "nenhuma empresa
pode fazer mais que seu principal administrador. Afinal de contas, ao gargalo está sempre colocado na
parte superior da garrafa. E, neste sentido, o comprometimento dos funcionários vai se dar entre o
discurso e as práticas do alto escalão. E, para que a política de qualidade se estabeleça ela deve estar
em consonância com as ações de seus defensores e não contrariar princípios individuais. “... precisa de
uma estrutura de visão que inclua sua filosofia de orientação, valores e crenças centrais e um objetivo”
Oakland (1994). Mas, também, sem a adesão de todos será muito difícil provocar uma cultura de
mudança. Pois a qualidade está mais relacionada a valores do que a tecnologia.
Assim, antes de determinar os objetivos de marketing e suas estratégias futuras, é necessário
entender claramente a posição atual da instituição, de seu produto no mercado-alvo e preparar seus
colaboradores para a filosofia do marketing.
Desse modo, para implantação da gestão da qualidade, o comprometimento liderança no
processo da Gestão da Qualidade é de fundamental importância, pois ele não restringe apenas na
definição de metas que a instituição deseja atingir, mas no sentido de nortear e motivar toda equipe
envolvida no processo a incorporar esta nova missão. Nesse sentido, esta política deve disseminar uma
cultura pró-ativa (preventiva), que mobilize a todos por meio da motivação, conscientização e
treinamento para os diversos níveis hierárquicos, promover que os interesses da equipe estarão acima
dos individuais. Em função disto, o comprometimento dos funcionários vai se dar entre o discurso e as
práticas do alto escalão. E, para que a política de qualidade se estabeleça ela deve estar em
conformidade com as ações de seus defensores e não contrariar princípios individuais. (ROCHA e
GOMES, 1993)
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REQUISITOS BÁSICOS PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ
1- Desenvolver e publicar o credo e os objetivos da organização - sua missão;
2- Desenvolvimento de estratégias claras e eficazes e planos de apoio para realizar a missão e atingir
objetivos;
3- Identificação de fatores de sucesso e pontos críticos;
4- Revisão da estrutura gerencial;
5- Delegação de autoridade – estímulo à participação efetiva dos empregados: é necessário que a
gerência trabalhe bem próximo dos empregados, que se desenvolvam comunicação efetiva.
ADAPTADO DE OAKLAND 1994.
Assim, estas unidades de informação em consonância com a organização maior a que estão
subordinados, devem dar a devida importância ao crescimento do ser humano e a melhoria da
qualidade em todas as funções. “Todos os membros de uma organização devem trabalhar juntos para a
melhoria da qualidade em toda a empresa. A cooperação de todos em todas as interfaces é necessária
para atingir a perfeição”. (OAKLAND, 1994, p.30)
2.5 COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO
Vivemos na era da informação, e a necessidade da comunicação eficiente tornou-se fundamental
principalmente para as organizações que visam à gestão da qualidade na produção de produtos ou
serviços, pois o entendimento entre as pessoas de dentro e de fora da empresa é de importância
fundamental para o bom resultado dos negócios.
Segundo Rocha e Gomes (1993), a informação no ambiente de trabalho organizacional é um
catalisador de mudanças comportamentais, culturais e sociais desencadeadas e extremamente
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necessárias no processo de transformação pela qualidade. Ela se incorpora aos conhecimentos
individuais dos membros da organização, ora fortalecendo-os ora alterando-os, com objetivo de formar
uma equipe com capacitação intelectual adequada para a compreensão e interiorização dos conceitos
envolvidos na busca da qualidade, também mediante operação adequada de equipamentos e no trabalho
em equipe.
Neste sentido, o profissional da informação deve estar atento a todos os aspectos relacionados
com a busca da qualidade, mesmo porque faz parte da sua formação o conhecimento de que a qualidade
da informação está atrelada à sua pertinência, relevância, atualidade, acurácia, confiabilidade,
disponibilidade em tempo hábil, processamento adequado, consistência invariável, abrangência total,
oportunidade máxima e em alguns casos o sigilo.
E para que a qualidade dos serviços não sejam afetadas por ruídos ou más interpretações, é
necessário o comprometimento da equipe, desde a administração superior até os serviços gerais tanto
no ciclo de comunicação interna para que funcione de maneira satisfatória, que os ruídos não interfiram
na decodificação das mensagens por parte dos clientes e fornecedores internos e, consequentemente,
contribuam para o bom atendimento às demandas dos clientes externos. Assim, o colaborador vai
perceber o valor de sua contribuição para o desenvolvimento do produto, para a organização e para o
cliente. Pois, um funcionário mal informado sobre a sua participação neste processo, não terá
capacidade de compreender que a sua atividade faz parte de um todo e que se não houver esta
compreensão, seu trabalho será puramente mecânico, sem o envolvimento no ato do fazer, sem o elo
que liga o trabalho à vida, ou seja, sem a práxis. (PINTO 1993).
2.6 BARREIRAS
A implantação da qualidade numa organização não é tarefa fácil, pois, não se trata apenas de
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uma forma de fornecer produtos e serviços melhores, mas, também, de uma mudança na maneira de
pensar, de trabalhar e de relacionar-se com outras pessoas. Envolve mudança e aprimoramento de tudo
o que a organização faz. O que vai exigir mais de todos, poderão surgir problemas e surpresas, será um
desafio constantemente, especialmente para a Alta Administração, que precisa aprender a liderar de
forma diferente.
A gestão da qualidade utiliza várias ferramentas, como os ciclos do PDCA, profundamente
simples, de fácil aplicação nos mais diversos níveis hierárquico dos serviços de informação, estejam
eles subordinados a organizações públicas ou privadas. Contudo, independente da natureza jurídica,
podem surgir diversas dificuldades. Os obstáculos originam-se de diversas crenças em torno de como
se gerenciar uma organização. Desde o início do século XX, várias teorias de administração geraram
paradigmas que ficaram impressos nas mentes dos dirigentes com relação ao seu papel e a de como
gerir para ter sucesso. No entanto, segundo Longo e Vergueiro (2003), a maior barreira à implantação
da Gestão da Qualidade parece ser a mudança dos paradigmas gerenciais vigentes. Essa barreira atua
em todos os níveis organizacionais:
- Na alta administração, porque esta tem de mudar seu modus operandi e aprender a gerir
participativamente delegando competências e responsabilidades e, principalmente, respaldando as
ações delegadas aos seus subordinados.
- Na média gerência, por que esta, a primeira vista, tem a sensação que esta perdendo o controle da
situação e sente seu poder diminuindo, encontrando dificuldades para assumir o seu papel de liderança,
com funções claras de estimular e incentivar a criatividade dos funcionários, passando a contar com a
ajuda de todos no aperfeiçoamento contínuo dos processos.
- Nos demais funcionários, ou seja, a base da pirâmide organizacional, que, em geral, são os menos
resistentes à mudança, porque, aparentemente, são os que têm menos a perder. No entanto, precisam ser
sensibilizados adequadamente para esse processo, pois suas resistências passam pelo medo de não
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estarem aptos para os novos papéis que lhes serão atribuídos, pelo desconhecimento do que realmente
representa a nova opção, gerando o medo de perder o emprego, a incerteza em relação ao futuro e a
insegurança no que concerne às consequências das mudanças. (LONGO e VERGUEIRO, 2003).
Já as barreiras organizacionais que afetam a implantação da Gestão da Qualidade que dizem à
motivação do patrimônio humanos das organizações vão incluir.
- Falta de planejamento estratégico;
- Falta de plano de cargos e salários condizentes com as funções desempenhadas;
- Falta de um sistema de recompensas;
- Falta de uma política de desenvolvimento humano, incluindo treinamento e centralização da tomada
de decisões;
- excesso de reuniões improdutivas;
- Sistemas clientelistas. (LONGO e VERGUEIRO, 2003).
Ainda, segundo Longo e Vergueiro (2003), outro obstáculo que é observado é achar que a
implantação da Gestão da Qualidade no setor privado é mais fácil do que no público, pois ao acreditar
neste ponto de vista, implica em fazer distinção entre empregados do setor privado e do setor público.
Afirmação, sem dúvida, bastante arriscada de ser feita, além ser uma discriminação a todos envolvidos
na administração pública, caso de parte significativa dos profissionais dos serviços de informação.
Ainda, segundo os autores, as diferenças reais entre estes setores, é a autonomia de gestão
administrativa e financeira, a menor incidência de descontinuidade administrativa e o menor índice de
ingerência política no setor privado. Já na administração pública, no caso a brasileira, se caracteriza
pelo centralismo, o formalismo, e a desconfiança, que resultam num distanciamento claro da sociedade
e fazendo com que o governo acumule um excesso de poder. “O preço político dessa situação é
geralmente muito alto: ao assumir toda autoridade, o governo assume, automaticamente, a
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responsabilidade por tudo que acontece, ampliando assim o distanciamento do cidadão para a coisa
pública, gerando seu descompromisso e desmotivação”. (BARBALHO, 2003 p.54)
A implantação de uma nova cultura organizacional numa biblioteca não é tarefa fácil, pois não é
uma simples mudança tecnológica, é uma cultura que envolve todos e todos terão que estar preparados
para fazer diferente, e pode ser que a curto prazo não corresponda às expectativas iniciais da proposta.
Implantar com sucesso a Gestão da Qualidade em serviços de informação significa
entender as barreiras e os conflitos gerados e aprender gerenciá-los de forma eficiente e
eficaz, procurando reduzir a ansiedade dos seres humanos e conduzido-os a um processo
de melhoria contínua. As pessoas tem que estar convencidas - e não ser obrigadas a
acreditar – que esse tipo de gestão implicará em vantagens pessoais (e para organização)
apreciáveis. Acima de tudo, essas vantagens são traduzidas em crescimento pessoal.
(BARBALHO, 2003 p.53)
CONCLUSÃO:
O tema Qualidade em Gestão em Unidades de Informação e Marketing Interno não possui uma
expressiva publicação na área de biblioteconomia. Contudo, os autores citados neste trabalho,
conseguiram de maneira clara dar importantes subsídios para implantação da Gestão da Qualidade em
bibliotecas. Pois, o que atualmente é uma realidade nas organizações, já deveria também estar na pauta
da administração de bibliotecas, já que esta instituição, como todas, são afetadas pelas constantes
mudanças e inovações das tecnologias de informação, que estão aí revolucionando a todo o momento
as relações entre organizações e clientes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da
qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
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