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GERENCIAMENTO DE RISCOS DA INOVAÇÃ O TECNOLÓGICA
Eliacy Cavalcanti Lélis
Mestre em Engenharia de Produção-UFPB Especialista em Educação Superior - UNINOVE
Graduanda em Administração – UNICID [email protected]
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Resumo
O risco é inerente a qualquer atividade e até a própria vida. Normalmente ele é visto como algo negativo, entretanto, decisões que envolvem risco podem gerar efeitos altamente positivos se devidamente gerenciados. Este artigo propõe um modo de gerenciamento de riscos da inovação tecnológica, para a geração de uma vantagem competitiva baseada na minimização ou eliminação de riscos que possam impedir ou reduzir o sucesso da inovação tecnológica. Definiu-se um modo de gerenciamento de riscos, onde foi identificado e avaliado os riscos, suas possibili dades de gerenciamento, construção do mapa de riscos e definição do nível de risco que se quer ou se pode assumir e gerenciar. Com base nestes dados, o risco de fracasso da inovação tecnológica pode ser substancialmente reduzido e o sucesso não somente ocorrer, mas gerar vantagem competitiva. Palavras-chave: gerenciamento de riscos, inovação tecnológica, vantagem competitiva.
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1. Introdução
O risco é intrínseco a tudo e todos. Entretanto, normalmente, o risco é compreendido como algo negativo e como um gerador de mudanças, onde em muitos casos, podem ser inesperadas e indesejáveis.
Mas é possível que decisões que envolvam riscos possam gerar efeitos altamente positivos. Para isto, é imprescindível o papel do gerenciamento de riscos, que identifica os riscos e administra-os, capacitando a tomada de decisões conscientes diante de um nível de risco que se quer ou se pode assumir (Vanca, 1998, p.20).
No contexto das organizações, qualquer decisão está sob algum grau de incerteza. Teixeira (1983, p.61) mostra que estas incertezas são provenientes da manipulação de informações imperfeitas e projetos com condições futuras. Em certos casos, o empresário pode avaliar (mesmo subjetivamente) as probabil idades e recompensa para cada curso de ação possível, definindo quais podem minimizar seu risco.
Teixeira também destaca que, em projetos de inovação, esta situação se torna mais crítica, pois nem sempre é possível a avaliação das probabilidades do evento, diante da natureza das incertezas na inovação.
Drucker (1994, p.196) afirma que os inovadores que alcançaram êxito não são “assumidores de risco”, pois eles procuram definir os riscos que têm que incorrer e minimizá-los o quanto for possível. Entretanto, Degen (1989, p.11) acredita que “o empreendedor, por definição, tem de assumir riscos, e o seu sucesso está na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” . Enfim, embora ambos os autores discordem sobre a questão do empreendedor de sucesso assumir ou não o risco, eles concordam em um ponto fundamental: a necessidade do gerenciamento de riscos da inovação.
Este artigo propõe um modo de gerenciamento de riscos da inovação tecnológica, para a geração de uma vantagem competitiva baseada na minimização ou eliminação de riscos que possam impedir ou reduzir o sucesso da inovação tecnológica. 2. Riscos Empresar iais
2.1 Definição da Terminologia Fundamental A terminologia utilizada em qualquer discussão sobre Riscos deve ser bem definida, a
fim de impedir desvios e vícios de comunicação e compreensão, que podem se adicionar às dificuldades na resolução de problemas (Hammer apud De Cicco, 1985, p. 9).
Tal terminologia deve ser consistente, clara e precisa, refletindo a filosofia e o enfoque sobre Gerência de Riscos adotada neste artigo. Deste modo, De Cicco (1985, passim e 1995, passim) conceitua alguns termos fundamentais, dos quais consideramos: ⇒ dano é a gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o
controle sobre um risco é perdido. ⇒ perigo é uma fonte de dano ou prejuízo potencial, ou uma situação com potencial para
provocar dano ou prejuízo. ⇒ risco é uma combinação da probabilidade de ocorrência e das conseqüências de um evento
perigoso especificado (acidente ou incidente). Tem dois elementos: 1) a probabilidade de um perigo ocorrer; 2) as conseqüências de um evento perigoso.
⇒ acidente é um evento não planejado que resulta em morte, doença, lesão, dano ou outra perda.
⇒ incidente é um evento não planejado que tem o potencial de levar a um acidente, sendo assim considerado um quase - acidente.
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⇒ avaliação de riscos é o processo global de estimar a magnitude de riscos e decidir se o risco é ou não tolerável ou aceitável.
2.2 Classificação dos Riscos A identificação dos riscos potenciais e inerentes a cada atividade numa empresa é uma
questão fundamental, principalmente no início do gerenciamento de riscos. Existem diferentes tipos de riscos com características diferenciadas em função do ambiente de atuação da empresa e das suas próprias características operacionais. Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e mudanças na tecnologia da informação (Vanca, 1998, p.21). De Cicco (1985, p. 11-12) afirma que segundo a natureza dos riscos, os “ tradicionais” estudiosos da Gerência de Riscos os classificam basicamente em: ⇒ riscos especulativos (ou dinâmicos) ⇒ riscos puros (ou estáticos)
A principal diferença entre essas duas categorias é que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente uma chance de perda, não existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. Um exemplo clássico que ilustra claramente esta diferença é o do proprietário de um veículo, cujo risco (puro) que está associado a ele é o da perda potencial por colisão. Os riscos especulativos podem ser divididos em três tipos: 1. riscos administrativos - relacionados ao processo de tomada de decisões gerenciais e podem ainda ser subdivididos em
- riscos de mercado: são fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou serviço, a um preço suficiente que traga resultados satisfatórios em relação ao capital investido; - riscos financeiros: relativos às incertezas em relação às decisões tomadas sobre a política econômico - financeira da organização; - riscos de produção: tratam questões e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mão-de-obra e tecnologia util izados na fabricação de um produto ou prestação de um serviço.
2. riscos políticos - derivam-se de ações emanadas do Governo Federal, Estadual ou Municipal que possam ameaçar os interesses e objetivos da organização. 3. riscos de inovação - referem-se às incertezas decorrentes, normalmente, da introdução (oferta) de novos produtos ou serviços no mercado, e da sua aceitação (demanda) pelos consumidores.
Vanca recomenda a classificação dos riscos por natureza e relevância entre: ⇒ riscos estratégicos - estão associados ao modo que uma organização é gerenciada. Está
focada nas questões corporativas amplas, tais como fatores competitivos, estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos, estratégia de formação de preços, etc.
⇒ riscos operacionais - referentes à habili dade de uma organização controlar e distribuir seus processos principais de maneira previsível e pontualmente. Está focada na integridade e consistência dos processos diários que suportam o negócio.
⇒ riscos de conformidade - relacionados com a habil idade da organização cumprir normas regulatórias legais e exigências fiduciárias.
⇒ riscos financeiros - estão ligados à exposição financeira da organização. São observadas as ferramentas relacionadas à Tesouraria e fluxos financeiros, como os relatórios financeiros (internos ou externos), que estão sujeitos a, por exemplo, erros decorrentes de incompetência, falhas em sistemas, furtos ou fraudes.
Esta classificação é bem abrangente, considerando questões como normalização e estratégias, presentes em muitas organizações. De modo que as duas classificações citadas se
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complementam e permitem que adotemos o esquema 1, onde a classificação de Vanca traduz um maior detalhamento e ampliação dos riscos especulativos descritos por De Cicco.
Riscos EspeculativosRiscos Puros
RiscosAdministrativos
Riscos deInovação
RiscosPolíticos
RiscosFinanceiros
Riscosde
ProduçãoRiscos
de Mercado
RiscosOperacionais
Riscos deConformidade
Riscos Estratégicos
Esquema 1. Classificação de Riscos Empresariais
Após a classificação dos riscos, é preciso avaliar cada risco em termos da sua potencial
ocorrência e dos seus possíveis impactos estratégicos, operacionais, financeiros, etc. A magnitude do impacto de cada risco precisa ser identificada, para que assim se tenha um adequado grau de controle. Cada risco pode ser classificado como: alto, médio ou baixo e a tendência de risco pode ser: estável, crescente ou decrescente. 4. Os Riscos e as Incertezas da Inovação Tecnológica
“ Inovação” é um termo econômico ou social, mais que técnico, que pode mudar o rendimento dos recursos. A inovação tecnológica considerada é a mudança que pode alterar ou gerar um novo produto, processo ou serviço (Drucker, 1994, p.43-44).
Ela pode ser proveniente de tecnologia nacional ou estrangeira. A tecnologia estrangeiras tem três canais de entrada: importação direta de produtos e serviços, empresas sob controle direto de empresa estrangeira e “venda” de sua tecnologia a empresas nacionais. A tecnologia é uma mercadoria que as empresas detentoras do conhecimento util izam como vantagem econômica (Grynzpan, 1983, p. 477). Desta situação surge o risco da dependência tecnológica.
Freeman (1974) apud Teixeira (1983, p. 61) afirma que as incertezas na inovação industrial ocorrem em três diferentes âmbitos: ⇒ incerteza nos negócios; ⇒ incertezas técnicas; ⇒ incertezas mercadológicas. Junto com estas incertezas, estão os riscos provenientes das mudanças geradas pela inovação tecnológica. O grau de incerteza varia com o tipo de inovação, de modo que, quanto mais radical a inovação, mais arriscado é o projeto que objetiva seu lançamento.
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A Tabela 1 facili ta a identificação do tipo de inovação e seu correspondente nível de incerteza, sendo esta um referencial na etapa inicial do gerenciamento de riscos da inovação descrito posteriormente.
Nível de Incer teza Tipo de Inovação 1. Verdadeira Incerteza • Pesquisa Básica
• Invenção Fundamental 2. Muito Alto Grau de Incerteza • Inovação Radical em Produtos
• Inovação Radical em Processos (realizada fora da empresa usuária)
3. Alto Grau de Incerteza • Inovação Significativa em Produtos • Inovação Radical em Processos (realizada no
seio da empresa usuária) 4. Moderado Grau de Incerteza • Nova geração de Produtos já Estabelecidos 5. Pouca Incerteza • Licenciamento de Inovações
• Imitação de Inovações em Produtos • Modificações em Produtos e Processos • Adoção de Processos (na fase inicial do ciclo
de vida) 6. Pouquíssima Incerteza • Novo Modelo de Produto Estabelecido
• Diferenciação de Produtos • Agenciamento de Inovação de Produtos
Estabelecidos • Adoção de Processos (em sua fase de
“maturidade” do ciclo de vida) • Pequenas Melhorias Técnicas em Produtos e
Processos
Tabela 1. Inovação conforme o Nível de Incerteza Fonte: Teixeira (1983, p. 63)
Mudança é a palavra - chave para qualquer tipo de inovação. A exploração adequada
da mudança num produto ou serviço pode conduzir ao sucesso da inovação tecnológica. Na administração empreendedora, Drucker (1994, cap. 2) prescreve que os
empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática. Ele conceitua a inovação sistemática como “a busca deliberada e organizada de mudança, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social” .
Ele considera que a base de conhecimento do empreendimento é um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras. Especificamente, a inovação sistemática significa o monitoramento de sete fontes para uma oportunidade inovadora que são sintomas e indicadores de mudanças que já ocorreram ou que podem ser provocadas.
Fontes de Oportunidade Inovadora Confiabilidade e Previsibil idade
O inesperado - o sucesso ou o fracasso inesperado ou o evento externo inesperado. A incongruência - entre a realidade como ela é de fato, e a realidade como se presume ser ou como “deveria ser” . A inovação baseada na necessidade do processo. D
entr
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or
gani
zaçã
o ou
de
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Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que apanham a todos desprevenidos. Mudanças demográficas (mudanças populacionais). Mudanças em percepção, disposição e significado.
For
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or
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se
tor:
Conhecimento novo, tanto científico como não - científico.
MAIOR
MENOR
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Tabela 2. Magnitude da confiabil idade e previsibilidade conforme a fonte de oportunidade inovadora
Estas sete áreas de fontes de oportunidades inovadoras podem ser comparadas a sete
janelas, cada uma em um lado diferente do mesmo prédio. Cada janela mostra algumas coisas que também podem ser vistas pelas outras janelas. Mas, a vista do centro de cada uma é distinta e diferente.
Este autor delimita os graus de incerteza e riscos, através destas fontes de oportunidade, pela disposição delas numa ordem decrescente de confiabilidade e previsibil idade (Tabela 2). Esta contribuição auxil ia na análise da magnitude do risco, que será feita posteriormente, onde quanto maior a confiabilidade e a previsibil idade, menor será o risco.
Entretanto, as contribuições dos diversos autores nesta área de riscos da inovação tecnológica são isoladas. Por isso, definiremos a seguir um roteiro que direciona um modo de gerenciamento de riscos da inovação tecnológica. 4. A Gerência de Riscos
“A Gerência de Riscos é a ciência, a arte e a função que visa a proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente viável” (De Cicco, 1985, p.15).
A Gerência de Riscos teve, de fato, seu início nos Estados Unidos e em alguns países da Europa, logo após a Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950. Os interessados foram os responsáveis pela segurança das grandes empresas, com o objetivo de reduzir suas despesas com seguros, através do aumento da proteção contra os riscos (De Cicco, 1996, p. 4, vol. 1).
Portanto, a Gerência de Riscos tem o fim de reduzir custos da empresa através da prevenção e controle dos riscos, seguindo um conceito básico da Filosofia da Qualidade, que é buscar resolver os problemas atacando diretamente a causa.
Além disso, o risco funciona como uma barreira competitiva. Identificando e gerenciando adequadamente os riscos, através de pesquisas e suporte especializados, o risco de não dar certo o empreendimento pode ser substancialmente reduzido, mas gerar grande vantagem competitiva (Esquema 2) (Vanca, 1998, p. 20).
Identificação dos objetivos
Estabelecimento de Controles
Monitoramentodos Riscos
Monitoramentodos Riscos
Esquema 2. Visão Geral do Processo de Administração de Riscos
Fonte: Vanca, 1998, p. 20 Na alocação de recursos para este gerenciamento, no contexto empresarial, os riscos
estratégicos são os mais relevantes. Porque envolvem situações que impedem o atingimento dos objetivos corporativos ou a não ocorrência de situações consideradas necessárias para
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estes objetivos, como por exemplo, o investimento em inovações tecnológicas. Obviamente, os demais riscos tem também relevância e implicações diferenciadas.
É importante considerar também que se determinados riscos relevantes não são totalmente gerenciáveis ou não há recursos para isto, então estes não podem ser assumidos, mesmo que relacionados a operações estratégicas. (Vanca, 1998, p.21)Portanto, as atividades ligadas a este risco estarão comprometidas.
“O gerenciamento de riscos deve incluir a identificação do risco potencial, sua prevenção, a detecção quando não possível a prevenção e, ainda, a administração do fato ocorrido, visando a minimização dos impactos negativos e a prevenção da sua repetição” (idem, 1998, p.24).
3.1 Gerenciamento dos Riscos da Inovação Tecnológica O roteiro a seguir sugere um modo de gerenciamento de riscos da inovação
tecnológica. 1º etapa: Identificação dos Riscos
1º passo: Classificar a inovação tecnológica, com base na Tabela 1. 2º passo: Identificar os perigos que possam provocar a inviabil idade da inovação.
Como exemplo, considere os seguintes perigos: 1. baixas barreiras de entrada de concorrentes na produção desta inovação; 2. dependência de componentes ou acessórios com disponibilidade e custo incerto; 3. desarticulação entre a oferta e a demanda tecnológica 4. desconhecimento da demanda potencial para o novo produto ou serviço; 5. desconhecimento de todos os aspectos legais que cercam a inovação; 6. desconsideração das tendências de mudanças significativas no setor, tais como a
evolução tecnológica; 7. efeitos negativos do poder de controle do governo sobre a inovação, através de
órgãos reguladores, leis, decretos, etc. 8. erro na avaliação da reação dos concorrentes; 9. erro na estimativa dos recursos de investimento necessários para a colocação do
novo produto ou serviço no mercado; 10. erros no gerenciamento da inovação; 11. falta ou erros de planejamento da inovação; 12. grande intensidade dos efeitos da situação econômica do seu país ou do país
receptor da inovação tecnológica; 13. ineficiência de marketing e vendas; 14. não aceitação dos novos produtos ou serviços pelos clientes; 15. posicionamento errado do novo produto ou serviço no mercado - imagem,
propaganda, promoção, canais de distribuição e preço; 16. setor da inovação em questão em estagnação ou retração; 17. subavaliação dos problemas técnicos da inovação tecnológica, devido à
insuficientes informações técnicas. 3º passo: Determinar os riscos correspondentes aos perigos que podem afetar a
inovação tecnológica em questão, com base no esquema 1. Todos os riscos da inovação tecnológica são especulativos, e embora os riscos de inovação estejam diretamente relacionados com os riscos estratégicos e com os riscos administrativos, pode-se observar que os demais riscos estão intrinsecamente interligados e devem ser considerados.
Utilizando o exemplo dos perigos acima citados, os riscos ficariam subdivididos como mostra a Tabela 3.
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RISCOS PERIGOS de mercado/Estratégicos 3/4/12/13/14/15 financeiros 9
Administrativos produção/conformidade/operacionai
s 2/17
Políticos/Estratégicos 5/7/12 Inovação/Estratégicos 1/6/8/10/11
Tabela 3. Classificação dos Riscos da Inovação Tecnológica 4º passo: Integrar ao planejamento estratégico da empresa as metas para o controle dos
riscos identificados que ameaçam a inovação tecnológica em questão. 2ª etapa: Avaliação dos Riscos
1º passo: Junto ao grau de incerteza definido anteriormente na 1ª etapa, conforme a inovação tecnológica em questão, se possível, identifique qual ou quais fontes de oportunidade inovadora da Tabela 2 foram utilizadas, para que obter mais uma noção sobre o grau de confiabilidade e previsibilidade. Estas duas informações fornecem elementos que delineiam a magnitude do risco.
2º passo: Definir o grau de gerenciamento adequado ao risco, tendo como referencial a Figura 1, que descreve quatro graus de magnitude do risco, através da análise de potencial do risco.
3Alta
Baixa
4AltaAlta
MAGNITUDE
IMPACTO
OU
1BaixaBaixa
2BaixaAlta
PROBABILIDADE
OU FREQUÊNCIA
Figura 1. Análise de Potencial Impacto de Riscos
Fonte: Vanca, 1998, p.23 3º passo: Classificar a tendência de cada risco, que pode ser:
- Estável - são os riscos mais fáceis de controlar. - Crescente - são os riscos mais perigosos e que podem pôr em risco a inovação tecnológica. - Decrescente - são os riscos que podem ser eliminados e possivelmente, de redução máxima
4º passo: Se possível, quantificar os possíveis impactos, principalmente quando os riscos são estratégicos. Um dos riscos que dependem basicamente da quantificação são os financeiros. 3ª etapa: Definir as Possibilidades de Gerenciamento
O nível de risco que se pode assumir e gerenciar está entrelaçado à estimativa dos custos de gerenciamento dos riscos. Possivelmente, a empresa buscará a utilização mínima de recursos financeiros para a máxima redução de riscos, e este ponto pode levar às seguintes possibil idades:
- desconsideração dos riscos baixos;
1.Probabilidade e Magnitude Baixas = Risco
baixo (mínimos controles)
2.Probabilidade Alta e Magnitude Baixa =
Risco Médio (perdas mais frequentes, mas
de baixo impacto)
3.Probabilidade Baixa e Magnitude Alta =
Risco Médio (perdas pouco frequentes, mas
de alto impacto)
4.Probabilidade e Magnitude Altas = Risco
Alto (perdas freqüentes de alto impacto,
requer atenção especial)
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- priorização dos riscos médios mais relevantes; - atenção especial aos riscos crescentes; - atenção redobrada aos riscos altos.
4ª etapa: Montar um Mapa de Risco Nesta etapa final, o mapa de risco é um instrumento que concentra as informações referentes aos riscos e seus agentes geradores, servindo assim como base para discussão, de modo concreto, sobre os riscos referentes à inovação tecnológica em questão.
Foi adaptado ao contexto da inovação tecnológica, conforme mostra o esquema 3, um mapa de riscos apresentado por Vanca (1998, p.23), numa visão geral que engloba a estratégia, metodologia e a infra-estrutura.
Estratégia Metodologia Infra-Estrutura
Objetivos e Estratégiasda Inovação Tecnológica
Potencial de Risco:-Identificar os riscos-Priorizar
Estratégiasde Gerenciamento
de Riscos:-Estabelecer objetivos
-Comunicar bases para o gerenciamento
Análise de Risco:Estabelecer e
comunicar diretrizese abordagem consistente
Identificação de Riscos:-Estabelecer umpro-cesso consistente-Integrar com o pla-nejamento estratégico-Adotar o auto-controle-Flexibil izar a imple-mentação
Atividade deControle
Melhoria dosControles
Controle do Processo: Comunicações fre-
quentes; treinamento; consistência das ações
Responsabilidade Definir claramente as
responsabilidades
Monitoramento do Desempenho:
Estabelecer parâmetrospara riscos críticos e a-ções a tomar se a tole-rância for ultrapassada
Esquema 3 (adaptado). Mapeamento de Riscos
Fonte: Vanca, 1998, p. 23
5.2 Exemplos de Mecanismos de Redução dos Riscos Segundo Teixeira (1983, p. 61-62), as empresas minimizam as incertezas técnicas
(riscos de produção) executando a P&D, provendo adequada capacitação gerencial e métodos sofisticados de avaliação e controle de projetos. Já as incertezas mercadológicas (riscos de mercado) podem assumir aspectos críticos no caso de lançamentos de novos produtos ou serviços.
Entretanto, métodos mais sofisticados de estudos de mercado e avançadas técnicas de marketing podem ajudar a minimizar estas incertezas, mas não no mesmo nível conseguido no caso das incertezas técnicas.
Na redução do risco de mercado proveniente do perigo de desarticulação entre a oferta e a demanda tecnológica, Souza Neto (1983, p. 371-374) propõe um modelo genérico, como mostra a Figura 2. Ele é constituído de núcleos chamados NIT (Núcleos de Inovação Tecnológica) que possibilitam a transferência, ao setor produtivo, das tecnologias geradas nas
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instituições de pesquisa e universidades. Basicamente, suas funções seriam localizar as demandas existentes no setor produtivo, desenvolver o processo de negociação tecnológica e servir de canal de comunicação entre as unidades do sistema de geração e as do sistema produtivo nacional.
SistemaNacional deGeração deTecnologia(Institutos deP&D e Uni-versidades)
Área de coordenação
Área de marketing
Área de tra-tamento daprop. ind.
Área de informática
SistemaProdutivoNacional
EmpresasPúblicas ePrivadas
Figura 2. A Estrutura Básica do Núcleo
Fonte: Souza Neto, 1983, p.373 Grynzpan (1983. p. 491) revela a importância da utilização da informação contida nos documentos de patentes dos setores envolvidos no desenvolvimento e comércio da tecnologia, que podem diminuir os custos das atividades de P&D e minimizar os riscos de desconhecimento da informações técnicas sobre determinada inovação. 8. Considerações Finais
O cenário de riscos e incertezas da inovação tecnológica, demonstra a latente necessidade do gerenciamento dos riscos, como forma de garantir a sua viabilidade. Na verdade, um alto risco funciona como uma barreira para o inovador, por isso, aquele que gerenciar adequadamente este risco, terá conseguido obter uma vantagem competitiva.
Tal gerenciamento, entretanto, não deve e não pode ser isolado. É importante a consideração de um modelo adequado ao universo de riscos da inovação tecnológica em questão e da empresa. Este modelo precisa estar inserido no gerenciamento global desta inovação tecnológica, acompanhando desde a fonte explorada de oportunidade inovadora, até a garantia de viabil idade e sustentação no mercado.
Birchall at al (1996, p. 6) esclarece que a inovação não é um fim em si de gerenciamento. Ela tem como principal objetivo aumentar, ou ao menos aperfeiçoar, os desempenhos econômicos globais da firma. Ele ressalta que, a maior parte dos modelos teóricos disponíveis sobre gerenciamento da inovação tecnológica consideram o desempenho inovador, o dinamismo inovador da empresa, com base sobre um conjunto de variáveis “ independentes” tais como a tecnologia (inovação de produtos e/ou de procedimentos), a pressão da concorrência, os recursos financeiros, a eficácia organizacional e o que é relativo à cultura e à missão.
De modo que, desenvolver uma cultura e uma missão na empresa constitui uma estratégia explícita para aumentar e estimular a criatividade interna e os comportamentos de tomada de riscos (idem, p.9-10).
Consideramos que a gerência de riscos deve estar inserida no gerenciamento da inovação tecnológica, principalmente na fase inicial, que é quando as ações são planejadas e a viabil idade é estudada. Para melhor visualização de um exemplo de como seria esta inserção,
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foi feita uma adaptação do roteiro de avaliação do potencial de lucro mostrado por Degen (1989, p.65) ao contexto da inovação tecnológica (Esquema 4).
I d en t i f i c a r o p o r t u n i d a d es
I N Í C I O D O C I C L O D A I N O V A Ç Ã OT E C N O L Ó G I C A
A v a l i a r o po ten c i a l d e l u c r o e cr esc i m en to
C o l eta r i n f o r m a ç õ es
I d en t i f i c a r e a v a l i a r r i sc o s
M ed i d a s p / r ed u zi r r i sc o s
O s r i sc o s c r í t i c o s f o r a m a d eq u a d a m en t e r eso l v i d o s?
H á u m a d em a n d a t e cn o l ó g i c aq u e su st en t e est e p o t en c i a l ?
E st a i n o v a ç ã o é v i á v e l ?
O P E R A C I O N A L I Z A Ç Ã O D AI N O V A Ç Ã O T E C N O L Ó G I C A
N Ã O
N Ã O
N Ã O
S I M
S I M
S I M
PROCURAR
OUTRA
OPORTUNIDADE
INOVADORA
F A S E SE T A P A S
1 .I d en t i f i c ar ao p o r tu n i d ad e
2 .D esen v o l v era i n o v a ç ãote cn o l ó g i c a
3 . I m p l em en tara i n o v a ç ãote cn o l ó g i c a
OU
FAZER
AJUSTES
Esquema 4. Pontos de Decisão no gerenciamento de uma Inovação Tecnológica Tal roteiro identifica pontos de decisão no gerenciamento de uma inovação
tecnológica, indicando quando o inovador deve verificar se o risco assumido para aquela inovação é tolerável, possibili tando a sua viabil idade. 8. Referências Bibliográficas BIRCHALL, David, CHANARON, Jean-Jacques, SÖDERQUIST, Klas. O gerenciamento
da inovação nas pequenas e médias empresas: uma comparação de três regiões na França, Grã-Bretanha e Portugal. Le Cahies du Management Technologique, n.º 16, jan./abr. 1996, p. 5 - 23.
DE CICCO, Francesco. Manual sobre sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho. vol 1 e 2. São Paulo: Risk Tecnologia, 1996.
DE CICCO, Francesco e FANTAZZINI, Mário Luiz. Os r iscos empresar iais e a gerência de riscos. Módulo 1 do curso de Gerência de Riscos. São Paulo, 1985.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor : fundamentos da iniciativa empresarial. Colaboração de Álvaro Augusto Araújo Melo. São Paulo: MacGraw-Hil l, 1989. 368 p.
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DRUCKER, Peter F. Inovação e espír ito empreendedor : prática e princípios. 4 ed. São Paulo: Pioneira, 1994. 378 p.
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