Gerenciamento de ProjetosWeb
Tempo e Custo
• Estrutura Analítica do Projeto
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• Gerenciamento de tempo de projetoDescreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo.
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• Gerenciamento de tempo de projeto1. Definição da atividade2. Sequenciamento de atividades3. Estimativa de recursos da atividade4. Estimativa de duração da atividade5. Desenvolvimento do cronograma6. Controle do cronograma
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• Gráfico de GanttO diagrama de Gantt (ou mapa de Gantt) é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho da mesma.
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• Gráfico de Gantt
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Latência Positiva
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Latência Negativa
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Inicio - Inicio
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Inicio - Término
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Término - Término
Estimativa de tempoGerenciamento de Projetos Web
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Estimativa de tempo• Estimativa paramétrica, utiliza dados históricos
como parâmetros para o cálculo das durações• Estimativa de três pontos: utilizado pelo método
PERT• Te = (To + 4*Tm + Tp)/6 onde,
• Te = Tempo estimado• To = Tempo otimista• Tm = Tempo médio• Tp = Tempo pessimista
• Análise de Reservas: gerenciamento das reservas para as incertezas dos cronogramas (buffers)
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Estimativa de tempo
Exemplo:Tarefa: Programas Web Service para criação de um XML
Analista Sênior: 4 horasAnalista Pleno: 6 horasAnalista Junior: 10 horas
Tempo Estimado = (4 + 4*6 + 10)/6 = 6h20m estimado
Desenvolvimento do Cronograma
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Cronograma• Lista de atividades• Atributos das atividades• Diagramas de rede do cronograma• Requisitos do recurso das atividades• Calendário de Recursos• Estimativa das durações das atividades• Definição de linha de base
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Técnicas • Análise da rede do cronograma, por exemplo
Nivelamento de recursos• Caminho Critico (CPM)• Método de Cadeia Critica, calcula as datas do
cronograma levando em consideração as limitações dos recursos e utiliza buffers de proteção contra as incertezas do processo
ExercícioGerenciamento de Projetos Web
Gerenciamento de ProjetosRecursos disponíveis Quantidade Custo/diaPedreiros 2 $150,00Ajudantes 2 $70,00
Premissas Quantidade
Tempo de secagem concreto 2 diasTempo de secagem de tinta 1 dia
Gerenciamento de ProjetosTarefa To T
mTp Recurso
Subir colunas 5d 7d 9d 2 pedreiros2 ajudantes
Montagem da Laje 1d 2d 3d 1 pedreiro1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos 2d 3d 4d 1 pedreiro1 ajudante
Concretagem da Laje 2d 4d 6d 2 pedreiros2 ajudantes
Madeiramento do telhado 3d 5d 7d 2 pedreiros2 ajudantes
Cobrir com telhas 4d 6d 11d
1 pedreiro2 ajudantes
Pintura do teto 3d 4d 5d 1 pedreiroInstalação de lâmpadas 1d 2d 3d 1 ajudante
Gerenciamento de ProjetosTarefa Te Recurso CustosSubir colunas 7d 2 pedreiros
2 ajudantes$1540,00
Montagem da Laje 2d 1 pedreiro1 ajudante
$440,00
Passagem de conduítes elétricos 3d 1 pedreiro1 ajudante
$660,00
Concretagem da Laje 4d 2 pedreiros2 ajudantes
$880,00
Madeiramento do telhado 5d 2 pedreiros2 ajudantes
$1100,00
Cobrir com telhas 6d4h
1 pedreiro2 ajudantes
$1885,00
Pintura do teto 4d 1 pedreiro $600,00Instalação de lâmpadas 2d 1 ajudante $140,00
RecursosGerenciamento de Projetos Web
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Gerenciamento de ProjetosQuais os tipos de recursos ?
• Material de Consumo• Equipamento• Mão de obra• Consultoria• Gerenciamento
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Quem define qual recurso utilizar?
• Especialista• Cliente• Custo• Tempo
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Calendário dos Recursos
• Quando?• Quanto?
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Nivelamento de Recursos• Solucionar problemas de superlocação• Soluções práticas: Comprar e contratar
• Dar um limite e remanejar o trabalho, de modo a otimizar a alocação de recursos que tenho disponível, muito utilizado para recursos limitados.
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Nivelamento de Recursos
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Nivelamento de Recursos• Tira a sincronia das atividades• O preço na maioria das vezes a ser pago é
o tempo• O mundo perfeito seria nivelar os recursos
sem atrasar o projeto
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Nivelamento de Recursos• Análises:• Atraso ou contratar mais recursos• Atraso ou fazer hora extra
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Nivelamento de Recursos• Análises:• Atraso ou contratar mais recursos• Atraso ou fazer hora extra
CustosGerenciamento de Projetos Web
• Gerenciamento de custos do projeto Descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado
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• Gerenciamento de custos do projeto 1. Estimativa de custos2. Orçamentação3. Controle de custos
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• Indicadores de Custo e Cronograma– CPI (Cost Perfomance Index)– SPI (Schedule Perfomance Index)
• São utilizados para monitorar o projeto todo ou somente uma entrega (deliverable)
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Valor planejado (PV – Planned Value) – custo planejado
do projeto, relacionado à linha de base de custo do projeto.
– Valor agregado (EV – Earned Value) – custo do projeto executado até o momento, ou seja, é o valor dos serviços realmente executados até agora
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Por exemplo: “Caso tenha planejado de entregar 4
paredes iguais, sendo o custo para construção de cada parede ser de $1000 reais e eu entreguei até o momento duas paredes e meia, o valor agregado do meu projeto neste momento é de $2500 reais, independente do custo que eu tive para fazer estas 2,5 paredes.”
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• Indicadores de Custo e Cronograma– O valor agregado de cada projeto trata-se de
uma saída de EVA )Earned Value Analysis), recentemente substítuida por EVM (Earned Value Management) pelo PMI para evitar ser confundida pelo conceito EVA, referencia a Economic Value-added.
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Custo Real (AC – Actual Cost) – Custo total do
trabalho até o momento– Variação de Prazo (SV – Schedule Variance) - É
a diferença entre o valor agregado até o momento e o valor planejado.
SV = EV - PV
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Variação de Custo (CV – Cost Variance) – é a
diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC)
CV = EV - AC
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• Indicadores de Custo e Cronograma
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Com base nestas informações podemos
calcular os indicadores CPI e SPI• CPI (Cost Performance Index) – trata-se do valor
agregado do Projeto (EV) dividido pelo Custo Real (AC) do mesmo, ambos até o momento do cálculo.
CPI = EV / AC
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Por se tratar de um indicador de custo, a variavel de valor planejado (PV) não é levada em consideração, pois só importa o quanto gastamos até o momento.
• Indicadores de Custo e Cronograma– Com o calculo teremos 3 cenários:
• CPI > 1, valor agregado em um cenário favorável em relação ao custo real gasto para este projeto.
• CPI = 1, valor agregado é exatamente igual ao custo gasto para tal.
• CPI < 1, agregou-se menos até o momento do que gastou. Este é o pior cenário, deve-se buscar ações para recuperar o prejuízo do projeto, tentando gastar menos nas próximas etapas.
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Voltando ao exemplo acima, das 4 paredes, se no
momento em que já entreguei 2,5 paredes (EV = 2500 reais) eu gastei 2000 reais (AC), logo o CPI do meu projeto é de 1,25, o que significa que para cada 1 real realmente gasto no projeto estou agregando 1,25 reais em funcionalidade.
– Por outro lado, se até o momento gastei 3000 reais (AC) para as mesmas 2,5 paredes (EV = 2500), meu CPI é de 0,83, o que significa que para cada 1 real realmente gasto no projeto, só estou agregando 83 centavos em “resultado”.
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Com base nestas informações podemos
calcular os indicadores CPI e SPI• SPI (Schedule Performance Index) – Trata-se do valor
agregado até o momento dividido pelo valor planejado até o momento
SPI = EV / PV
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Por se tratar de um indicador de cronograma, a variável custo atual (AC) não é levada em consideração, pois não importa o tanto que gastamos até o momento.
• Indicadores de Custo e Cronograma– Analisando a fórmula do SPI, também chegamos aos
mesmos cenários do CPI:
• SPI > 1, ou seja, o valor agregado até o momento é maior do que o valor planejado para este momento. Logo, o projeto encontra-se em um cenário favorável em relação a cronograma/prazo (Famosa “gordurinha”);
• SPI = 1, ou seja, o valor agregado até o momento é exatamente igual ao valor planejado para este momento. Apesar de difícil de acontecer, neste momento, apesar do projeto estar rigorosamente dentro do esperado, uma atenção especial deve ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode levar ao atraso no projeto;
• SPI < 1, ou seja, agregou-se menos até o momento do que estava planejado. Neste momento deve-se buscar ações para recuperar o tempo perdido do projeto, tentando agregar mais funcionalidades em menos tempo;
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Para o mesmo exemplo acima, se no momento da
medição eu tinha planejado entregar 2 paredes, meu SPI está em 1,25, logo produzi até o momento 25% a mais do planejado.
– Entretanto, se no momento da medição tinha planejado entregar 3 paredes, meu SPI é 0,83, logo, estou 17% atrasado em relação ao planejado.
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Uma consideração importante entre o CPI e SPI, é que o
CPI é válido de ser utilizado durante todo o projeto, inclusive após o término do projeto. Já o SPI ele começa a perder valor quando o prazo de finalização planejado do projeto é ultrapassado, e o projeto ainda não está finalizado. Neste momento o valor planejado se mantém constante (100% do projeto), ocasionando em caso realizarmos uma medição hoje e detectarmos que agregamos certa quantidade de valor ao projeto e daqui dois meses realizarmos outra medição, e detectarmos o mesmo valor agregado, chegamos a um mesmo SPI, um pouco inconsistente para um indicador de prazo, não acha?
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• Indicadores de Custo e Cronograma– Outro momento que o SPI não tem muita
utilidade é após o término do projeto. Independente do tempo gasto durante o projeto, se você entregou o 100% planejado seu SPI ao término do projeto é sempre 1, mesmo que o tempo gasto foi o dobro do planejado.
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Prof. Claudio BarbosaGerenciamento de Projetos Web