Download - Gerenciamento de Projetos
Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo.
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Objetivos da CapacitaçãoObjetivos da Capacitação
Conceituação: projetos x rotinasConceituação: projetos x rotinas
Dinâmicas do trabalhoDinâmicas do trabalho
Definição de GPDefinição de GP
Histórico (PMI, PMBoK, PMO)Histórico (PMI, PMBoK, PMO)
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Grupos de Processos de GPGrupos de Processos de GP
BenefíciosBenefícios
IntroduçãoIntrodução Melhores PráticasMelhores Práticas
Agenda
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EscopoEscopo
PrazoPrazo
RiscosRiscos
ConhecimentoConhecimento
DocumentaçãoDocumentação
ComunicaçãoComunicação
QualidadeQualidade
Recursos HumanosRecursos Humanos
Processos de GPProcessos de GP
Agenda
AquisiçõesAquisições
CustosCustos
IntegraçãoIntegração
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Introdução
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Os principais objetivos desta capacitação são:
Introduzir o treinando ao tema gerenciamento de projetos;
Fornecer conceitos e exemplos práticos;
Apresentar os principais produtos gerados;
Fixar o entendimento dos temas abordados através de vídeos e exercícios;
Permitir a troca de experiências sobre projetos;
Incentivar o aprofundamento no tema na empresa.
Introdução
Objetivos da Capacitação Básica em GP
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“Visando atingir seus objetivos, as organizações trabalham, em geral, através de projetos e de operações, categorias que compartilham das seguintes características:
Realizado por pessoas
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado”
Rotina Operacional e Projeto: semelhanças
Introdução
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“Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços.”
“São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.”
ProjetoProjeto
Rotinas OperacionaisRotinas Operacionais
Projeto e Rotina Operacional: diferenças
Introdução
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• Organizar o seu próprio casamento
• Fazer um bolo de chocolate
• Construir um novo aeromodelo
• Limpar a casa
• Planejar a viagem de férias de bodas
de 25 anos
• Organizar a reunião mensal de pais e
mestres
Responda rápido
Projeto
Rotina
Introdução
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Projeto: Características
• Parâmetros pré-definidos:Prazo;Orçamento;Equipe específica;Qualidade desejada;Material e equipamentos
envolvidos.• Data de início e fim previstos;• Objetivo claro e definido;• Gerência solicitante;• Escopo único (inédito);• Seqüência clara e lógica de atividades;• Alinhamento à estratégia da empresa;• Periodicidade indefinida.
Projeto possui...Projeto possui...
• Progressivo: ele é progressivamente
elaborado.• Criado para fornecer um produto,
serviço ou resultado único.
Projeto é...Projeto é...
Introdução
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Rotina Operacional: Características
• Limitação de prazo;• Data de início e fim previstos;• Limitação de custos;• Equipe definida;• Periodicidade definida.
Rotina não possui...Rotina não possui...
• Demanda conhecida (já ocorreu antes).• Um processo que ajuda a manter o
negócio.• Processo contínuo (semanalmente,
anualmente, etc).
Rotina é...Rotina é...
Introdução
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• Acompanhar a produção dos auxiliares
• Realizar a Avaliação de Desempenho anual
• Fiscalizar um contrato
• Automatização da Folha de Ponto
• Criação de um novo Portal Corporativo
• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
• Aprimorar os processos de gestão do PMI
• Revisar a intranet da Documentar
Responda rápido
Rotina
Projeto
Introdução
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Entrada de demandas
Aceite de
demandas sem avaliação
Resultados incertos
Super alocações,
sobrecarga de trabalho
Introdução
Dinâmica anterior do trabalho
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Demandas
organizadas e formatadas
Demandas atendidas e resultados previsíveis
Critérios de seleção e
priorização de demandas
Demandas classificadas
Projetos
Descarte
RotinasRotinas
Entrada de demandas
Introdução
Dinâmica ideal (atual) do trabalho
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Processos de Gerenciamento de Projeto
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é realizado a partir de processos necessários para atender os seus objetivos.
Planejamento
Controle
Execução EncerramentoIniciação
Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento
Definição de Gerenciamento de Projetos
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Introdução
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Melhores Práticas
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Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países, responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional.
PMI: Project Management InstitutePMI: Project Management Institute
Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
PMBoK: Project Management Body of Knowledge PMBoK: Project Management Body of Knowledge
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”
PMO: Project Management Office PMO: Project Management Office
PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Melhores Práticas
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Gerenciamento de Integração
11
Gerenciamentodo Escopo
22
Gerenciamentode Custos
44
Gerenciamento da Qualidade
55
Gerenciamentode Recursos Humanos
66
Gerenciamentoda Comunicação
77Gerenciamento
dos Riscos
88
Gerenciamentode Aquisições
99
Gerenciamento do Conhecimento
Gerenciamentoda Documentação
1111
Gerenciamento do Tempo
33
1010
Legenda:
PMBOK ®
Não oficial PMI
Áreas de Conhecimento do PMBoK®
Melhores Práticas
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Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
Controle
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
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Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
Controle
Autorização do projeto ou fase.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
Melhores Práticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
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Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
Controle
Definição e refinamento dos objetivos e planejamento das ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
Melhores Práticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
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Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
ControleCoordenação das pessoas e de outros recursos para execução do planejamento.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
Melhores Práticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
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Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
Controle
Garantia de que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento do progresso e identificação dos desvios que devem ser tratados pela equipe.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
Melhores Práticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
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Iniciação
Encerramento
Execução
Planejamento
Controle
Formalização do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de maneira organizada e documentada.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
Melhores Práticas
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
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Processos do Gerenciamento de Projetos
Início Término
Iniciação
PlanejamentoExecução
Monitoramento e Controle Encerramento
Nível deinteração entre processos
Tempo
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto.
Melhores Práticas
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Interações entre Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos
Escopo
Prazo
Custos
Aquisições
Integração
Documentação
Qualidade
Conhecimento
RH
Riscos
Comunicação
Iniciação Planejamento ExecuçãoMonitoramento
e ControleEncerramento
Melhores Práticas
“Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.” (George Hewell)
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(The Standish Group – 2003)
Apenas 28% dos projetos terminam no prazo e no orçamento.
23% de todos os projetos são cancelados durante sua execução.
Em média, os projetos excedem o orçamento original em 188% e o prazo original em 222%.
Você sabia que...
Melhores Práticas
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Melhoria do fluxo interno de informação. Melhoria do fluxo interno de informação.
Padronização dos processos de gestão de projetos e ferramentas de suporte.Padronização dos processos de gestão de projetos e ferramentas de suporte.
Melhoria da previsibilidade do projeto: prazo, custo e escopo.Melhoria da previsibilidade do projeto: prazo, custo e escopo.
Minimização significativa dos riscos negativos dos projetos. Minimização significativa dos riscos negativos dos projetos.
Aumento do percentual de projetos entregues no prazo, custo e escopo definidos.Aumento do percentual de projetos entregues no prazo, custo e escopo definidos.
Benefícios
Melhores Práticas
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Controle integrado do projeto: análise de impacto em todas as áreas afetadas.Controle integrado do projeto: análise de impacto em todas as áreas afetadas.
Minimização dos desvios no orçamento doprojeto.Minimização dos desvios no orçamento doprojeto.
Destaque do papel do líder do projeto: evidencia as atividades gerenciais.Destaque do papel do líder do projeto: evidencia as atividades gerenciais.
Promoção da gestão do conhecimento e da melhoria contínua: informações históricas dos projetos.
Promoção da gestão do conhecimento e da melhoria contínua: informações históricas dos projetos.
Gestão eficaz dos recursos do projeto: desenvolvimento local de competências e alocação adequada da equipe do projeto.
Gestão eficaz dos recursos do projeto: desenvolvimento local de competências e alocação adequada da equipe do projeto.
Benefícios
Melhores Práticas
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Vídeo – O reino perdido
http://www.youtube.com/watch?v=iEkdkCXbe-s
http://www.youtube.com/watch?v=cF1PgOQ0gKQ
http://www.youtube.com/watch?v=zUrqZfXrHVs
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Gerenciamento do Escopo
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Gerenciamento do Escopo
EAP: Estrutura Analítica do Projeto = WBS: Work Breakdown Structure EAP: Estrutura Analítica do Projeto = WBS: Work Breakdown Structure
O escopo influencia o resultado final e é decisivo no sucesso do projeto. O escopo influencia o resultado final e é decisivo no sucesso do projeto.
Conceitos
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar mudanças no escopo, na qualidade, nos custos e no cronograma do projeto.Solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar mudanças no escopo, na qualidade, nos custos e no cronograma do projeto.
O escopo correto é a reta que liga o ponto onde você está e o ponto onde você quer chegar.O escopo correto é a reta que liga o ponto onde você está e o ponto onde você quer chegar.
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Vamos fazer um projeto?
Construção de uma casa
Gerenciamento do Escopo
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Produto Casa com três quartos (uma suíte), banheiro, sala e cozinha.
Justificativa O projeto será desenvolvido para que a família não tenha mais que pagar o aluguel do apartamento.
Escopo do Projeto
O projeto consiste em construir uma casa de 200 m² localizada na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. A casa terá três quartos, sendo que um deles será suíte, um banheiro, sala de estar / jantar e cozinha.
Fases do Projeto
Desenho do Projeto Instalação hidráulica Contratação Instalação elétrica Construção Acabamento
Objetivos O projeto da casa tem como objetivo alojar a família com um maior conforto, disponibilizando uma suíte para o casal e um quarto para cada filho.
Declaração do Escopo do Projeto
Gerenciamento do Escopo
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CasaCasa
ElétricaElétricaConstruçãoConstruçãoDesenhoDesenho AcabamentoAcabamento
Desenho do projeto
Definição do arquiteto Fundação
Paredes
Telhado
Esquadrias
Instalação banheiros
Instalação cozinha
Quartos
Sala
Banheiros
Cozinha
Quartos
Sala
Cozinha
Banheiros
ContrataçãoContratação
Definição da empresa
Assinatura do contrato
Aprovação do projeto
(proprietário)
Aprovação do projeto
(prefeitura)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
HidráulicaHidráulica
ExteriorExterior
Projeto
Fase
Entregas gerenciáveis
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Vídeo - Teste da Bola
http://www.youtube.com/watch?v=faCk3x1vNTg
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Ordem de Serviço (OS)
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Ordem de Serviço (OS)ContinuaçãoContinuação
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Ordem de Serviço (OS)ContinuaçãoContinuação
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ProjetoProjeto
EncerramentoEncerramentoExecuçãoExecuçãoLevantamentoLevantamento
LQAEstimativas
Produtos
Termos de Entrega
Controle de Qualidade e Auditorias
Relatório de Produção
Apresentação de
encerramento
OS (encerramento)
PlanejamentoPlanejamento
Apresentação de abertura
Plano de Trabalho
ControleControle
Projeto
Fases
Produtos
Ferramentas
OS (abertura)
Kit de Boas Vindas
SMP
Reunião de Feedback
Relatório de Posicionamento
Ata Reunião Abertura
Registro de validação
Registro de incidência
Palestra de conscientização
Estrutura Analítica dos Projetos da Documentar
Registro de lições aprendidas
DGD
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP)
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP)
ContinuaçãoContinuação
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Registro de Validações
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Gerenciamento do Escopo
Ferramentas – Registro de Validações
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Estudo de Caso
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O que você faria nessa situação? Não atenderia a solicitação do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa?
Uma empresa foi contratada para executar um projeto de Responsabilidade Social para um grande cliente. O projeto atenderá 1.000 crianças de uma comunidade do interior do Nordeste.
Quando o projeto já estava na metade do cronograma e ainda possuía muitas atividades importantes a serem executadas, o cliente requisitou que mais 10 crianças de uma outra comunidade fossem incluídas no projeto.
Como eram apenas 10 crianças e o cliente era estratégico para a empresa, o líder do projeto acredita que a modificação não atrasará muito o cronograma e executa as ações solicitadas.
No entanto, um membro da equipe informa ao líder que com a mudança, uma das ações irá atrasar em função da burocracia do processo na prefeitura local e com isso, duas atividades previstas no escopo do projeto não serão concluídas a tempo.
O contrato prevê uma multa que o cliente pode aplicar caso o prazo não seja atendido.
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso
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• O líder do projeto deve focar somente no
escopo do projeto.
• Solicitações de alteração do escopo não
previstas somente podem ser feitas se
previamente aprovadas (Análise de Impacto).
• Deve ser feita uma criteriosa análise dos
impactos em outras áreas de conhecimento.
• NUNCA deve ser executado trabalho não
previsto.
O que você faria nessa situação? Não atenderia a solicitação do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa?
Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso
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Exercícios de fixação
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Um membro da equipe do projeto sugere a inclusão de um
parágrafo no procedimento de Tratamento do Acervo Físico que
irá melhorar a qualidade do produto final sem impactar no
cronograma.
Como deve agir o líder do projeto?
a) Considerar se haverá um recurso-chave para isto, a fim de que o impacto no custo não seja alto.
b) Avaliar a verba disponível para o projeto.
c) Autorizar a alteração e recomendar uma promoção para o membro da equipe.
d) Primeiro, orientar o membro da equipe a focar exclusivamente no escopo definido para o projeto. Em seguida, verificar quais seriam os impactos desta mudança.
Gerenciamento do Escopo
Exercício de fixação
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As atividades, reuniões e análises necessárias para a entrega do produto
final de um projeto são partes do:
a) Escopo do Produto.
b) Escopo do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto.
d) Contrato.
Gerenciamento do Escopo
Exercício de fixação
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Qual das seguintes causas gera mais solicitações de alteração no projeto?
a) Restrições de cronograma.
b) Restrições de orçamento.
c) Premissas sobre a utilização de recursos humanos.
d) Alterações que agreguem valor ao projeto.
Gerenciamento do Escopo
Exercício de fixação
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Gerenciamento do Prazo
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Conceitos
O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
PMBOK 2004 (página 123)
O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
PMBOK 2004 (página 123)
Marcos do projeto: é um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que determina uma entrega importante.
PMBOK 2004 (página 368)
Marcos do projeto: é um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que determina uma entrega importante.
PMBOK 2004 (página 368)
Gerenciamento do Prazo
O gerenciamento do tempo é uma competência fundamental para garantir o sucesso de todo projeto.O gerenciamento do tempo é uma competência fundamental para garantir o sucesso de todo projeto.
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Cronograma do Projeto (casa)
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Prazo
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Vídeo – Atraso no cronograma
http://www.youtube.com/watch?v=o7XJ8Y31sT0
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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas – Plano de Trabalho (padrão)
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Gerenciamento do Prazo
Ferramentas – Registro de Incidências
©Todos os direitos reservados Documentar Tecnologia em Informação Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Prazo
Como vimos, o acompanhamento do projeto é feito através do Plano de Trabalho, onde temos identificadas todas as atividades do projeto.
Além dele, podemos utilizar também algumas ferramentas de controle da execução dos produtos ou da produção. Estas ferramentas aliadas ao cronograma, permitirão a verificação do avanço físico do projeto. Assim será possível saber se o projeto está no ponto de execução esperado (planejado) ou não.
Identificar os desvios durante a execução permite a correção dos desvios e reajustes no planejamento do projeto.
Como vimos, o acompanhamento do projeto é feito através do Plano de Trabalho, onde temos identificadas todas as atividades do projeto.
Além dele, podemos utilizar também algumas ferramentas de controle da execução dos produtos ou da produção. Estas ferramentas aliadas ao cronograma, permitirão a verificação do avanço físico do projeto. Assim será possível saber se o projeto está no ponto de execução esperado (planejado) ou não.
Identificar os desvios durante a execução permite a correção dos desvios e reajustes no planejamento do projeto.
Ferramentas
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Ferramentas - Controle da Produção Individual
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Prazo
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Ferramentas - Controle da Produção Mensal
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Prazo
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Ferramentas - Controle da Produção Consolidado
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento do Prazo
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Estudo de Caso
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Uma Gerente de Marketing está gerenciando um projeto de divulgação de um novo produto que envolve dois fornecedores internos e três externos.
Após uma série de reuniões, finalmente cada fornecedor finaliza seu cronograma. A Diretoria de Marketing aprova o cronograma do projeto e as atividades são então iniciadas.
No entanto, durante a execução do projeto, foram realizadas algumas reprogramações pelos fornecedores sendo todas aprovadas pela Líder do projeto.
Em uma fase avançada do projeto, o Diretor de Marketing solicita que a Líder explique qual o desvio total do projeto em relação ao planejamento inicialmente aprovado. A Líder do projeto não consegue verificar o desvio total, pois o cronograma do projeto só reflete a última reprogramação aprovada.
O Diretor decide então mudar a Líder do projeto, pois considera básica a falha cometida principalmente por ser um projeto com foco em prazo.
Qual foi o erro cometido nessa situação? Como a Líder do projeto deveria ter procedido?
Gerenciamento do Prazo
Estudo de Caso
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• Gerar uma linha de base assim que planejamento for
aprovado.
• Divulgar o planejamento no início do projeto a todos os
envolvidos.
• Registrar todas as alterações ocorridas e manter o histórico.
• O desvio total do projeto é verificado através da comparação
entre o planejado inicialmente (linha de base) X
reprogramações.
Qual foi o erro cometido nessa situação? Como a Líder do projeto deveria ter procedido?
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Gerenciamento do Prazo
Estudo de Caso
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Exercícios de fixação
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a) O tempo permitido para postergar uma atividade sem impactar a data término do projeto.
b) O tempo permitido para atraso para uma atividade sem atrasar a data de início mais cedo de sua sucessora.
c) Tempo de espera não previsto.
d) O resultado de um caminho de ida e volta.
Atraso significa:
Gerenciamento do Prazo
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a) Esperar até que todas as mudanças sejam conhecidas e imprimir um novo cronograma.
b) Fazer todas as mudanças aprovadas, conforme necessário, e seguir a linha de base do cronograma.
c) Fazer apenas as mudanças solicitadas pelo cliente.
d) Conversar com o patrocinador antes de fazer qualquer mudança.
Durante a execução, um grande número de mudanças são solicitadas no projeto. O líder de projetos deve:
Gerenciamento do Prazo
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Gerenciamento dos Riscos
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ConceitosConceitosO Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Identificação de riscos – Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
PMBOK 2004 (página 237)
Identificação de riscos – Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
PMBOK 2004 (página 237)
Análise qualitativa de riscos – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
PMBOK 2004 (página 237)
Análise qualitativa de riscos – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
PMBOK 2004 (página 237)
Análise quantitativa de riscos – Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Análise quantitativa de riscos – Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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ConceitosConceitos
Planejamento de respostas a riscos – Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Planejamento de respostas a riscos – Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Monitoramento e controle de riscos – Acompanhamento dos riscos identificados, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Monitoramento e controle de riscos – Acompanhamento dos riscos identificados, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
PMBOK 2004 (página 237)
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos
sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do
projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes
do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de
planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.
PremissasPremissas
O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou
inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará
o desempenho do projeto ou de um processo.
RestriçãoRestrição
Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
nos objetivos de um projeto.
RiscoRisco
PMBOK 2004 (Glossário)Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional –
EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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Chover no dia do evento de iatismo..
Somente fornecedores cadastrados podem
participar da licitação.
Todo o material necessário terá sido
adquirido antes do término do projeto.
Ocorrer greve dos funcionários da
alfândega durante a importação de um
equipamento.
Existir a disponibilidade de agenda dos
gerentes para validação dos produtos.
Somente os candidatos inscritos até o dia
10 poderão realizar a prova.
Responda rápido
Restrição
Risco
Premissa
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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Premissa: ponto de partida para armar um raciocínio; é o que o líder deve assumir como verdade para elaborar o planejamento do projeto.
Restrição: Cláusula ou condição que restringe; limitação ou condição restritiva; é uma condição imposta interna ou externamente ao projeto e que o limita.
Inflação de 4% ao ano
Dólar a R$ 1,70
Isenção do ICMS no Estado do Rio de Janeiro
Duração máxima do projeto de 2 meses
2 equipamentos disponíveis para a equipe
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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“A obtenção de benefícios fiscais para equipamentos importados”
“Isenção do ICMS no Estado do Rio de Janeiro durante as obras”
“Interesse político da empresa na implantação do projeto”
“Melhoria da qualidade de vida da população do entorno com a implantação do projeto”
“Mais oferta de mão de obra especializada”
“Obtenção de novas fontes de recursos financeiros”
“Crescimento de receitas”
“Liderança do setor”
Risco negativo = ameaça
Risco positivo = oportunidade
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI
Gerenciamento dos Riscos
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Riscos Probabilidade Impacto
Prefeitura não aprovar o projeto Baixo Alto
Preços dos materiais subirem Médio Alto
Desemprego ou falecimento do proprietário Baixo Alto
Clima chuvoso Médio Médio
Identificação e Análise Qualitativa
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Gerenciamento dos Riscos
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TransferirDesemprego ou falecimento do proprietário
EvitarElaborar um projeto seguindo as
normas exigidas pela lei e contratar um despachante.
Prefeitura não aprovar o projeto
Riscos Plano de Resposta Estratégia
Mitigar
Aceitar
Plano de Resposta aos Riscos
Preços dos materiais subirem
Clima chuvoso Iniciar a obra conforme cronograma.
Fazer um seguro que garanta a continuidade da obra.
Comprar materiais com antecedência para garantir os
preços baixos.
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Gerenciamento dos Riscos
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Vídeo – Aterrisagem de alto risco
http://www.youtube.com/watch?v=QYmTDA0Eluk
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Gerenciamento dos Riscos
• Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto.
• Gerenciar riscos é ter uma atitude pró-ativa, valendo a velha máxima de que é melhor prevenir do que remediar.
• Não se deve restringir apenas aos riscos identificados na fase de planejamento, mas também identificar novos riscos que surgirem ao longo do projeto.
• Risco é tudo o que (no momento) é incerto ou desconhecido.
• Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto.
• Gerenciar riscos é ter uma atitude pró-ativa, valendo a velha máxima de que é melhor prevenir do que remediar.
• Não se deve restringir apenas aos riscos identificados na fase de planejamento, mas também identificar novos riscos que surgirem ao longo do projeto.
• Risco é tudo o que (no momento) é incerto ou desconhecido.
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Estudo de Caso
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Um projeto complexo que envolve algumas áreas especializadas foi iniciado há 3 semanas e a Líder de projeto já foi designada.
Devido ao projeto ser crítico e de muita visibilidade, a alta administração pediu para que a Líder analisasse os riscos do projeto e preparasse uma estratégia de resposta para eles o mais breve possível.
A empresa possui procedimentos de gerenciamento de riscos que são pouco usados ou seguidos e tem um histórico de gerenciamento de riscos ruim.
O primeiro marco importante do projeto ocorrerá em 2 semanas. Na pressa de preparar o plano de gerenciamento de riscos, a Líder do projeto identificou os riscos e elaborou os planos de respostas sozinha, contando apenas com a ajuda de um membro da sua equipe. Um risco importante não previsto ocorreu e um dos marcos do projeto não foi atingido.
Por que o plano de riscos não deu certo? O que você faria se tivesse um prazo tão curto para identificação de riscos num projeto complexo como este?
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Gerenciamento dos Riscos
Estudo de Caso
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• Envolver os membros da equipe na elaboração do Plano de Gerenciamento de Riscos, pois os mesmos conhecem os produtos e podem colaborar;
• Analisar o histórico de outros projetos, para moldar o Plano de Gerenciamento de Risco com a experiência adquirida em projetos semelhantes ou com características similares;
• Envolver os patrocinadores na elaboração do Plano, de forma que possam contribuir com a análise dos riscos e das ações para minimizar sua ocorrência.
Por que o plano de riscos não deu certo? O que você faria se tivesse um
prazo tão curto para identificação de riscos num projeto complexo como
este?
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Gerenciamento dos Riscos
Estudo de Caso
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Exercícios de fixação
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Quem é o responsável pelo gerenciamento dos riscos no projeto?
a) Engenheiro do projeto.b) Gerente da qualidade.c) Equipe do projeto.d) Líder do projeto.
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Gerenciamento dos Riscos
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Os riscos serão identificados durante qual fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos?
a) Planejamento.b) Execução.c) Todas as fases.d) Iniciação.
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Gerenciamento dos Riscos
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“Uma ocorrência que pode afetar o projeto positiva ou negativamente” é uma definição comum de:
a) Risco.b) Custo.c) Prazo.d) Escopo.
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Gerenciamento dos Riscos
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Uma estratégia de resposta ao risco de ter o carro roubado poderia ser:
a) Ter 2 carros.b) Não ter carro.c) Fazer um seguro contra incêndio.d) Fazer um seguro contra roubo.
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Gerenciamento dos Riscos
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Gerenciamento do Conhecimento
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O Gerenciamento do Conhecimento do projeto inclui os processos necessários para planejar, registrar, disseminar, utilizar e controlar o conhecimento do projeto.O Gerenciamento do Conhecimento do projeto inclui os processos necessários para planejar, registrar, disseminar, utilizar e controlar o conhecimento do projeto.
ConceitosConceitos
Conhecimento - Lições aprendidas e boas práticas.Conhecimento - Lições aprendidas e boas práticas.
Base de conhecimento - É o local onde são armazenadas as informações coletadas dos projetos. A base deve ser constantemente atualizada e deve ser consultada antes que um novo conhecimento seja registrado para evitar duplicação de informações.
Base de conhecimento - É o local onde são armazenadas as informações coletadas dos projetos. A base deve ser constantemente atualizada e deve ser consultada antes que um novo conhecimento seja registrado para evitar duplicação de informações.
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Gerenciamento do Conhecimento
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Registrar o Conhecimento
Disseminar o Conhecimento
Utilizar o Conhecimento
ProcessosProcessos
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Gerenciamento do Conhecimento
Controlar Gestão do Conhecimento
Planejar o Conhecimento
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“O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.”
Peter Drucker
“O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são as pessoas.”
Peter Drucker
Gerenciamento do Conhecimento
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Vídeo – Conhecimento
http://www.youtube.com/watch?v=pyimQDn4I3U
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Gerenciamento do Conhecimento
Ferramentas – Registro de Lições Aprendidas
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Estudo de Caso
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Durante a realização das atividades de um projeto de construção de uma grande refinaria, a equipe teve a iniciativa de armazenar em seus arquivos pessoais todas as experiências que julgavam relevantes.
Após o término do projeto, a equipe foi desfeita e seus integrantes foram remanejados para outros projetos, alguns se aposentaram e outros saíram da empresa.
Um ano depois, a empresa decidiu construir uma nova refinaria muito semelhante a que foi construída no ano anterior.
No entanto, durante a execução deste novo projeto, foi verificado que alguns problemas que a refinaria anterior enfrentou e que poderiam ser evitados, repetiram-se no novo empreendimento.
Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se você fosse o Líder do segundo projeto, que providências teria tomado?
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Estudo de Caso
Gerenciamento do Conhecimento
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• O projeto foi finalizado sem o registro de
conhecimento (boas práticas, lições aprendidas,
experiências adquiridas);
• Não houve aproveitamento do conhecimento;
• O Líder do novo projeto não verificou a existência
de projetos similares;
• Poderia ter sido feito um esforço para
identificação de lições aprendidas e boas práticas
com os membros da equipe que ainda estavam
na empresa.
Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se você fosse o Líder do segundo projeto, que providências teria tomado?
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Gerenciamento do Conhecimento
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Exercícios de fixação
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Durante a fase de licitação de um projeto da área de atendimento, ocorreu um problema na negociação com as licitantes. Como a licitação em questão é referente a um serviço muito contratado nesta área, o Líder do projeto deseja verificar se existe alguma solução para esse problema.
Que ação deve ser realizada pelo Líder do projeto?
a) Cadastrar lição aprendida.b) Consultar a base de conhecimento.c) Monitorar as melhores práticas do projeto.d) Medir a utilização da base de conhecimento.
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Exercício de fixação
Gerenciamento do Conhecimento
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Uma fase importante de um grande projeto da Documentar terminou recentemente. O líder do projeto deseja disseminar os conhecimentos adquiridos nesta fase e solicita que você proponha a ação a ser realizada para atingir este objetivo.
Qual deve ser a sua recomendação?
a) A realização de um workshop de conhecimento.b) A elaboração do Plano de Gerenciamento do
Conhecimento.c) Fazer uma reunião com os membros mais
inteligentes da equipe.d) Nunca desmobilizar os membros que possuem
maior conhecimento no projeto.
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Gerenciamento do Conhecimento
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Qual deve ser a preocupação antes de se registrar um conhecimento na base?
a) Atualizar o Plano de Gerenciamento do Conhecimento.
b) Definir para quem será divulgado o conhecimento.c) Verificar a existência de conhecimento semelhante
na base.d) Identificar as partes interessadas.
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Gerenciamento do Conhecimento
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Quando deve ser realizado o controle do gerenciamento do conhecimento?
a) Duas vezes no projeto.b) Uma vez no projeto.c) Quando o gerente do projeto julgar necessário.d) Periodicamente.
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Gerenciamento do Conhecimento
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Todas as opções a seguir são exemplos de conhecimentos cadastrados na Base de Conhecimento, exceto:
a) Lições aprendidas.b) Cronograma.c) Alertas.d) Boas práticas.
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Gerenciamento do Conhecimento
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Gerenciamento da Documentação
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O Gerenciamento da Documentação do projeto inclui os processos necessários para planejar, tratar, controlar e encerrar a documentação do projeto. O Gerenciamento da Documentação do projeto inclui os processos necessários para planejar, tratar, controlar e encerrar a documentação do projeto.
ConceitosConceitos
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Gerenciamento da Documentação
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Vídeo – Documentação
http://www.youtube.com/watch?v=Jp4pmHTeTEs
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Estudo de Caso
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Durante a operacionalização de um projeto de patrocínio, que tem como objetivo dar aulas de vôlei para crianças, é aprovada uma nova configuração para a montagem das quadras.
Durante a execução do projeto, a área de SMS da empresa solicita ao Líder do projeto a documentação da configuração das quadras para que possa ser providenciado um plano de emergência, que é exigido pela legislação.
O Líder do projeto entrega a documentação que está arquivada desde início do projeto e o plano de emergência da empresa é imediatamente elaborado, pois a legislação estabelece um prazo para atendimento desse requisito legal.
Ao realizar a simulação, o técnico de segurança verifica que a configuração das quadras não corresponde ao que está na documentação e o simulado precisa ser cancelado.
Qual foi o erro cometido nesta situação? O que você teria feito para que a empresa não fosse multada?
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Gerenciamento da Documentação
Estudo de Caso
A empresa foi multada por não atender a legislação no prazo estabelecido.A empresa foi multada por não atender a legislação no prazo estabelecido.
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• Garantir que todas as mudanças realizadas sejam devidamente registradas
para formação do histórico do projeto;
• Revisar periodicamente a documentação do projeto e atualizar após toda
mudança ocorrida;
• Lembrar de que a gestão da documentação é imprescindível para uma
efetiva gestão do conhecimento.
Qual foi o erro cometido nesta situação? O que você teria feito para que a empresa não fosse multada?
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Gerenciamento da Documentação
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Exercícios de fixação
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"Todo documento de um projeto deve ser recebido impresso, para então ser gerada uma cópia digital".
Qual o erro dessa frase?
a) Não é necessário gerar cópia digital.b) Os documentos podem ser recebidos em qualquer
formato.c) Os documentos só podem ser entregues em formato
digital.d) A frase está correta.
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Gerenciamento da Documentação
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O que deve ser feito com a documentação que não necessita de arquivamento?
a) Enviada para o cliente.b) Enviada para o arquivo morto.c) Destruída.d) Devolvida para a contratada.
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Gerenciamento da Documentação