Transcript
Page 1: Ge ferramentas estratégicas

Planejamento de MarketingFerramentas de diagnostico

Agenda 2:SwotFCS

Cadeia de Valor

Page 2: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 2

A Análise SWOT• Faz parte do planejamento

estratégico de uma organização

• Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização

• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes

• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental

• Benefícios da Análise SWOT– Simplicidade:

• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas

– Custos Menores:• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas

envolvidas no treinamento formal– Flexibilidade:

• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing

– Integração:• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de

informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa

– Colaboração:• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as

áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si

Page 3: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 3

As 4 Categorias da Análise SWOT

• Forças e Fraquezas– Existem dentro da empresa ou em

seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores

– São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor

– Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor

• Oportunidades e Ameaças– Envolvem os assuntos que ocorrem

nos ambientes externos da empresa– Não devem ser ignoradas, à medida

que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz

– Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.

Baseadas em dois conceitos:Interno X Externo

Positivo X Negativo

Page 4: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 4

Forças e Fraquezas Potenciais• Forças Potenciais Internas

– Recursos financeiros abundantes– Alguma competência distintiva– Bem conhecida como líder de mercado– Economia de escala– Tecnologia própria– Processos patenteados– Custos mais baixos– Boa imagem de mercado– Talento gerencial superior– Habilidades de marketing melhores– Qualidade de produto notável– Parcerias com outras empresas– Boa experiência em distribuição– Comprometida com os funcionários

• Fraquezas Potenciais Internas– Falta de direção estratégica– Poucos gastos em P&D– Linha de produtos muito estreita– Distribuição limitada– Custos mais altos– Produtos desatualizados– Problemas operacionais internos– Imagem de mercado fraca– Experiência da administração

limitada– Funcionários mal treinados

Page 5: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 5

Oportunidades e Ameaças Potenciais

• Oportunidades Potenciais Externas – Crescimento de mercado rápido– As empresas rivais são complacentes– Mudanças nas necessidades/gostos dos

consumidores– Abertas aos mercados estrangeiros– Uma empresa rival enfrenta dificuldades– Encontrados novos usos do produto– Boom econômico– Desregulamentação– Nova tecnologia– Mudanças demográficas– Outras empresas procuram alianças– Alta mudança de marca– Declínio de vendas em decorrência de um

produto substituto– Novos métodos de distribuição

• Ameaças Potenciais Externas– Entrada de concorrentes estrangeiros– Introdução de novos substitutos– Ciclo de vida do produto em declínio– Mudanças das necessidades/gostos dos

consumidores– As empresas rivais adotam novas

estratégias– Aumento da regulamentação– Recessão – Nova tecnologia– Mudanças demográficas– Barreiras ao comércio exterior– Mal desempenho das empresas associadas

Page 6: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 6

Técnica SWOT• As informações devem ser recentes e

isentas• As fontes devem ser idôneas e

desprovidas de viés• Todos os participantes devem conhecer os

conceitos envolvidos• Pode ser desejável incluir as visões de

pessoas de fora da organização• Pode-se utilizar brainstorming, focus

groups, entrevistas, pesquisas, etc• Deve sempre estar baseado nas percepções dos

consumidores, não nas percepções dos gerentes• Deve servir como catalisador para estruturar a

geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados

• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):

– Uma oportunidade também pode ser uma ameaça

– Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto

• Quatro Tarefas Principais– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas– Tarefa 2: Equiparação de Forças e

Oportunidades– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em

Forças e de Ameaças em Oportunidades– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e

ameaças que não podem ser transformadas

Page 7: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 7

Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT

• Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.

• O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.

• Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos

FORÇAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

Conversão

Combinação

Minimizar / Evitar

Combinação

Minimizar / Evitar

Page 8: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 8

Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva

• A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.

• As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes

• O desafio é administrar as percepções do consumidor

– Capacidades Reais X Capacidades Percebidas

• Análise quantitativa da Matriz– Cada item pode ser classificado:

• M = Magnitude• I = Intensidade

– Magnitude:• Importância do item aos olhos dos

clientes• Valor positivo

– Intensidade:• A classificação da companhia em

relação àquele item• Pode ser positiva ou negativa

– Escala:• A quantidade de pontos da escala de

medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens

– Avaliação final do item = M x I

Page 9: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 9

Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos

• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento

• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados

Oportunidades Ameaças

Oportunidade 1 Oportunidade n Ameaça 1 Ameaça n

Pontos Fortes (A) (A) (B) (B)

Pontos Fracos (C) (C) (D) (D)

Page 10: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 10

Tarefa 3:

Fraquezas → Forças | Ameaças → Oportunidades

• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. – Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em

localização, etc

• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. – Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma

melhor base para as decisões de alocação de recursos

• Devemos identificar passivos importantes– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça– Transformação de passivos é prioritária

Page 11: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 11

Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas

• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.

• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. – As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça

coincide com uma das oportunidades

• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio

Page 12: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 12

Diretivas da Análise SWOT• Fique Focado:

– Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas

– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema

• Pesquise extensivamente os concorrente:– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por

concorrente)– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a

concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada

• Colabore com outras áreas funcionais:– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas

interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing

Page 13: Ge ferramentas estratégicas

E. Bonifácio e F. Flessati - [email protected] 13

Diretivas da Análise SWOT• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:

– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.

– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas

• Separe os assuntos internos dos externos:– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como

externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.

• A recomendação é mais importante do que a análise:– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema.

Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.

Page 14: Ge ferramentas estratégicas

Cadeia de Valor• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:

– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa

• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível

– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece

– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto

• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.

• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa

– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

Page 15: Ge ferramentas estratégicas

Ati

vid

ad

es d

e A

poio

Gerência de R.H.

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

ServiçoOperaçõesLogística

Externa

Marketing e Vendas

Logística

Interna

Mar

gem

Atividades Principais

Infraestrutura da Empresa

Análise da Cadeia de Valor

Page 16: Ge ferramentas estratégicas

Atividades de Apoio• Infra-estrutura da Empresa:

– Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.

• Gerência de RH:– Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na

determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.

• Desenvolvimento de Tecnologia:– Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente

associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.

• Aquisição:– Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do

bem que será vendido.

Page 17: Ge ferramentas estratégicas

Atividades Principais• Logística Interna:

– As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.

• Operações:– Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e

serviços por meio dos processos internos da organização.

• Logística Externa:– O canal de distribuição do produto.

• Marketing e Vendas:– Oferecimento do produto aos compradores.

• Serviços:– Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas

(assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

Page 18: Ge ferramentas estratégicas

Fatores Críticos de Sucesso• FCS:

– São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição

• Objetivo geral:– Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser

monitoradas e gerenciadas pela organização

• Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas

• Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica

Page 19: Ge ferramentas estratégicas

Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso

Indústria Automobilística

Indústria de Informática

Indústria de Alimentos

Empresas de Treinamento

Empresas de Alta Tecnologia

• Estilo do Veículo

• Economia de combustível

• Atendimento à legislação ambiental

• Rede de distribuição eficiente

• Controle sobre custos de produção

• Capacidade de inovação

• Qualidade nas vendas e na literatura do usuário

• Facilidade de uso dos produtos

• Eficácia na propaganda

• Eficácia na distribuição de produtos

• Capacidade de inovação de produtos

• Instrutores de competência reconhecida

• Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects

• Identificação de temas atuais e relevantes

• Imagem reconhecida no mercado

• Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo

• Capacidade de inovação

• Marketing tecnológico

• Integração com a comunidade científico e tecnológica

Page 20: Ge ferramentas estratégicas

Características dos Fatores Críticos de Sucesso

• Natureza Hierárquica– Os fatores críticos de sucesso podem

ser hierarquizados:• Fatores da indústria ou ramo de

negócio• Fatores da estratégia ou do

posicionamento competitivo• Fatores-chave do ambiente externo• Fatores temporais ou acidentais• Fatores gerenciais

• Arborescência– Um fator crítico pode ser

desdobrada em diversas ramificações, segundo sua importância

– Geralmente, devem ser atribuídos poucos fatores críticos, que serão então desdobrados até o nível de cada processo-chave ou atividade

• Caráter Dinâmico– Os fatores são condicionados pelo ambiente. Qualquer mudança ambiental leva

necessariamente a mudanças nos fatores– Os fatores devem ser revistos periodicamente

Page 21: Ge ferramentas estratégicas

Método para determinação de FCS• Método das Entrevistas

– Entrevistas individuais com os executivos e/ou profissionais chaves da empresa

– Análise dos resultados e elaboração de proposta consolidada

– Proposta é reapresentada aos executivos para validação e obtenção de consenso

• Observações sobre o método – Um fator crítico envolve a

determinação de objetivos e metas a realizar

– Informação critica é a informação necessária para consecução desses objetivos e métodos

• Recomendações– Conhecer os fundamentos teóricos

do método– Conhecer o negócio e o ambiente

competitivo da empresa– Estudar a empresa– Obter a autorização formal para a

realização das entrevistas com os gerentes de níveis intermediários

– Explicar os fundamentos do método aos entrevistados

– Iniciar pelos executivos no topo de hierarquia

– Simular bem o questionário antes de passar a fase de execução

– Dominar a técnica de condução de entrevistas

Page 22: Ge ferramentas estratégicas

Método para determinação de FCS• Método analítico

– Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a determinação dos FCS

– OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso.

• Técnicas de análise utilizadas:– Análise ambiental– Análise da estrutura da indústria– Consulta a especialistas (na indústria ou negócio)– Análise da concorrência– Análise da empresa líder do setor de negócios– Avaliação interna da empresa– Fatores temporais e/ou intuitivos– Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos


Top Related