Download - FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS NA … · v PADILHA, Juliane de Bassi, Ferramenta para Avaliação de Alternativas na Etapa Conceitual de Desenvolvimento de Produto: uma

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS DE CURITIBA

DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

E DE MATERIAIS - PPGEM

JULIANE DE BASSI PADILHA

FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS NA ETAPA CONCEITUAL DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

UMA ABORDAGEM BASEADA EM CRITÉRIOS DE INOVAÇÃO

CURITIBA

AGOSTO - 2008





Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Área de Concentração em Engenharia de Manufatura, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus de Curitiba, da UTFPR.

Orientador: Prof. Carlos Cziulik, Ph.D.

CURITIBA

AGOSTO – 2008

TERMO DE APROVAÇÃO





Esta Dissertação foi julgada para a obtenção do título de mestre em engenharia, área de concentração em engenharia de manufatura, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais.

_________________________________ Prof. Neri Volpato, Ph.D. Coordenador de Curso

Banca Examinadora

______________________________ ______________________________ Prof. Dalton Luiz Razera, D. Eng. (UFPR)

______________________________ Prof. Milton Borsato, D. Eng. (UTFPR)

Curitiba, 27 de ago

Profª. Carla Cristina Amodio Estorilio, Dra. Eng. (UTFPR)

______________________________ Prof. Carlos Cziulik, Ph.D. (UTFPR)

sto de 2008.

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, grande Pai, presente em todos os momentos da

minha vida, nos momentos de calmaria e nas maiores tempestades nunca me abandonou.

É, sem dúvida, a Essência do meu viver.

À minha família, minha mãe (Elizete), meu pai (Edinê) e minha irmã e grande amiga

(Ana Caroline) que sempre me encorajaram e me deram motivos a mais para continuar.

Ao Paulo, pela cumplicidade, carinho, paciência e incentivo os quais foram

fundamentais para a realização e conclusão deste trabalho.

Ao meu orientador, Prof. Ph.D. Carlos Cziulik, com quem muito aprendi e de quem

mantenho um grande respeito e admiração. Agradeço pela amizade, competência e

direcionamento dados em todas as etapas deste estudo.

A todos os meus colegas de Mestrado, em especial à Niara de Oliveira Kaus (in

memorian) e Fábio Ribeiro de Camargo pela amizade, companheirismo e aprendizado.

Considero a amizade de vocês um grande presente. Fica a saudade que só o tempo poderá

amenizar.

Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de

Materiais da UTFPR que muito contribuiu para que eu pudesse vislumbrar novos

conhecimentos no campo de desenvolvimento de produto.

À Kazuko Suzuki Sato, professora, designer e amiga, pelo apoio, pelas produtivas

discussões e pelo tempo que me foi disponibilizado para a realização deste estudo. Muito do

que aprendi e continuo aprendendo sobre design devo aos seus ensinamentos.

À Carolina, Cristiane, Elisandra, Gheysa, Josmael e Lindsay que disponibilizaram

parte de seu tempo para participar do experimento e tecer considerações de grande valia

para este estudo. Aos meus alunos do curso de Desenho Industrial da Unifae, Christiane,

Guilherme e Maicon que também reservaram parte do seu tempo para participar do

experimento.

A todos os profissionais que se dispuseram em responder os questionamentos

levantados nesta investigação.

iv

“Ao explicar nos esclarecemos

Ao consolar nos reconfortamos

Ao orientar nos localizamos

Ao abrir portas também entramos.”

José Predebon

v

PADILHA, Juliane de Bassi, Ferramenta para Avaliação de Alternativas na Etapa Conceitual de Desenvolvimento de Produto: uma Abordagem Baseada em Critérios de Inovação, 2008, Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de

Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica

Federal do Paraná, Curitiba, 146p.

RESUMO

O desenvolvimento de produtos que apresentem alguma novidade é um dos maiores objetivos das organizações empresariais. Logo, investir no projeto de novos produtos consiste em uma atividade de vital importância. Para tanto, é necessário o uso de métodos que possibilitem tornar esta atividade mais ágil e cujos produtos apresentem potencial inovador. É na etapa do projeto conceitual que se definem princípios de solução que nortearão o produto em desenvolvimento. Portanto, muitas das soluções inovadoras são provenientes desta etapa. A presente dissertação tem por objetivo apresentar o desenvolvimento de uma ferramenta para seleção de alternativas na etapa do projeto conceitual, cujo embasamento esteja em critérios de inovação. A partir de um levantamento bibliográfico de caráter exploratório, foram tratados assuntos referentes à inovação, projeto de produto, projeto conceitual, ferramentas para a geração e seleção de alternativas. Do mesmo modo, por meio de uma análise reversa feita com produtos considerados inovadores, estabeleceram-se os critérios pertinentes à inovação. Através de um instrumento de coleta de dados, aplicado a projetistas, foram analisadas as práticas correntes para a avaliação e seleção de alternativas. Em seguida, os dados obtidos no levantamento bibliográfico foram comparados aos obtidos no instrumento de coleta de dados. A partir daí foi definida a pontuação dos critérios e dos respectivos subcritérios. Deste modo determinou-se a estrutura do modelo e o layout da ferramenta. Isto posto, foi idealizado e conduzido um experimento em que se simulou uma situação de projeto. Assim, foi possível verificar o comportamento da ferramenta quando aplicada, bem como da equipe de projeto durante o uso da mesma. Os resultados preliminares indicam que a abordagem utilizada pela ferramenta é satisfatória para avaliar alternativas conceituais com base em critérios de inovação. Trabalhar a inovação de modo sistemático nas etapas de projeto potencializa as chances de sucesso do produto. Assim, pois, o uso desta ferramenta poderá contribuir na redução do tempo de projeto, no aumento da competitividade e na geração de produtos diferenciados e de valor agregado.

Palavras-chave: Ferramenta de projeto; Inovação; Projeto conceitual; Avaliação de

alternativas.

vi

PADILHA, Juliane de Bassi, Tool for Assessing Alternatives During Conceptual Design Stage: an Approach Based on Innovation Criteria, 2008, Dissertação

(Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica

e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 146p.

ABSTRACT

The development of products that show a certain amount of innovation is one of the main of any organization. Thus, it is vital to place money and effort into the design of new products. For that, it is important to employ approaches that induces agility to the process as well as result in innovative products. It is during the conceptual design stage that the principles solution for the design problem are defined. Thus, most of the innovative solutions are derived from this stage. This work aims at developing an approach and respective tool for assessing alternative solutions during conceptual design, focusing on innovation criteria. From the literature review subjects related to: product design, conceptual design, innovation and tools for generating and assessing alternative solutions. Additionally, a thorough study on products considered to be innovative was conducted. From that, criteria related to innovation could be established. From a survey involving practitioners working with product development, information from approaches, methods and tools for assessing and selecting alternatives was gathered. Comparing theoretical and practical information allowed to establish the weights for each criteria, as well as, the structure and layout of the envisaged tool. A preliminary application tested the tool usage. Next, an experiment involving product designers with different levels of expertise was conducted. The obtained results indicate that the approach and tool are suitable to assess conceptual alternatives based on innovation criteria.

Keywords: Project tool, Innovation, Conceptual project; Assessment of alternatives.

vii

SUMÁRIO

RESUMO.................................................................................................................... vi

ABSTRACT ............................................................................................................... vii

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................x

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... xii

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................14 1.1 Fundamentação..................................................................................................................... 14

1.1.1 Projeto Conceitual e Inovação .......................................................................................... 15 1.2 Apresentação do Problema................................................................................................... 16

1.2.1 Relevância do problema.................................................................................................... 17 1.3 Objetivos do Projeto .............................................................................................................. 18

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................... 18 1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................... 18

1.4 Abordagem Metodológica ..................................................................................................... 19 1.4.1 Estrutura do estudo ........................................................................................................... 20

2 A INOVAÇÃO NO ÂMBITO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ................................................................................................................22

2.1 Inovação: conceitos............................................................................................................... 22 2.1.1 Grau de novidade das inovações...................................................................................... 26 2.1.2 Ciclo de vida de um produto.............................................................................................. 29 2.1.3 Fatores que dificultam as atividades de inovação ............................................................ 32 2.1.4 Estratégias de inovação .................................................................................................... 34

2.2 Inovação e Tecnologia .......................................................................................................... 36 2.3 Inovação e Design................................................................................................................. 37 2.4 Inovação e Criatividade......................................................................................................... 38 2.5 Processo de Desenvolvimento de Produto ........................................................................... 39

2.5.1 Definição de produto ......................................................................................................... 39 2.5.2 O processo de desenvolvimento de produto..................................................................... 40

2.6 Projeto Conceitual ................................................................................................................. 46 2.6.1 Modelagem funcional ........................................................................................................ 48 2.6.2 Desenvolver princípios de solução.................................................................................... 51 2.6.3 Desenvolver alternativas de solução................................................................................. 52 2.6.4 Selecionar a concepção do produto.................................................................................. 54

2.7 Considerações Sobre o que a Literatura Aponta .................................................................. 57 2.8 Análise do Processo de Inovação ......................................................................................... 58

viii

2.8.1 Considerações a respeito de inovação ............................................................................. 66 2.9 Pesquisa de Campo .............................................................................................................. 66

2.9.1 Caracterização do estudo ................................................................................................. 67 2.9.2 Caracterização dos profissionais entrevistados................................................................ 68

2.10 Interpretação e Análise dos Resultados................................................................................ 71 2.11 Considerações Finais ............................................................................................................ 77

3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA API_PC ...............79 3.1 Premissas para Aplicação da Ferramenta ............................................................................ 80 3.2 Avaliação Global de cada Critério ......................................................................................... 81 3.3 Avaliação dos Critérios e seus Desmembramentos ............................................................. 82 3.4 Plataforma da Ferramenta .................................................................................................... 87 3.5 Uso da ferramenta API_PC................................................................................................... 89 3.6 Casos Especiais .................................................................................................................... 92

3.6.1 Nenhuma célula é preenchida........................................................................................... 92 3.6.2 Todas as células são preenchidas em todas as alternativas............................................ 93 3.6.3 Empate entre alternativas com o preenchimento das mesmas células............................ 93 3.6.4 Empate entre alternativas com o preenchimento de diferentes células ........................... 93 3.6.5 Não preenchimento das células de um ou mais critérios.................................................. 94 3.6.6 Preenchimento das células de apenas um critério ........................................................... 94

3.7 Aplicação Descritiva .............................................................................................................. 94 3.7.1 Avaliação das alternativas................................................................................................. 98

3.8 Considerações Finais ............................................................................................................ 99 4 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA API_PC.......................................................100

4.1 Realização do Experimento ................................................................................................ 100 4.1.1 Caracterização do cenário e das alternativas ................................................................. 101 4.1.2 Formação dos grupos e realização da tarefa.................................................................. 108

4.2 Resultados do Experimento ................................................................................................ 110 4.3 Análise dos Questionários................................................................................................... 112

4.3.1 Familiarização com o tema bem como com as práticas projetuais ................................ 113 4.3.2 Avaliação da tarefa proposta........................................................................................... 115 4.3.3 Avaliação da ferramenta ................................................................................................. 117 4.3.4 Avaliação das alternativas – grupo de controle .............................................................. 119

4.4 Considerações Finais sobre o Experimento ....................................................................... 121 5 CONCLUSÕES.................................................................................................123

5.1 Recomendações para Trabalhos Futuros........................................................................... 124 PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PERÍODO (Março 2005 – Março 2008)..................126 REFERÊNCIAS.......................................................................................................127 APÊNDICE A – Questionário Aplicado no Instrumento de Coleta de Dados ..........130 APÊNDICE B – Dados dos Participantes do Experimento......................................135 APÊNDICE C – Documento de Avaliação do Grupo G1 (Grupo de Controle) ........136 APÊNDICE D – Questionário Aplicado aos Participantes do Experimento – Grupos G2, G3, G4 E G5.....................................................................................................138

ix

APÊNDICE E - Questionário Aplicado aos Participantes do Experimento – Grupo G1 (Grupo de Controle) ................................................................................................141 APÊNDICE F – Fotos do Experimento....................................................................144

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Estrutura do estudo1..............................................................................21

Figura 2.1 - Ciclo de vida de um produto genérico....................................................30

Figura 2.2 – Tipos de Curva-S ..................................................................................31

Figura 2.3 - Processo geral de solução.....................................................................42

Figura 2.4 - Modelo de processo de projeto..............................................................43

Figura 2.5 - Modelo de processo de projeto..............................................................45

Figura 2.6 – Representação gráfica da função global ...............................................49

Figura 2.7 – Desdobramento da função global..........................................................50

Figura 2.8 – Matriz morfológica aplicada ao projeto de um carrinho de mão ............53

Figura 3.1 – Representação gráfica do estudo proposto...........................................79

Figura 3.2 – Ocasião de uso da ferramenta ..............................................................81

Figura 3.3 – Layout da ferramenta API_PC ..............................................................88

Figura 3.4 – Layout contendo as pontuações da ferramenta API_PC.......................90

Figura 3.5 – Diretrizes para uso da ferramenta API_PC ...........................................91

Figura 3.6 – Produtos concorrentes ..........................................................................95

Figura 4.1 – Representação gráfica da Alternativa 01 ............................................104




Figura 4.5 – Distribuição do grupos no experimento ...............................................109

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Inovação: conceitos...............................................................................23

Tabela 2.2 - Inovação: categorias .............................................................................25

Tabela 2.3 - Fatores de aceleração do processo de inovação..................................32

Tabela 2.4 - Fatores que dificultam as atividades de inovação.................................33

Tabela 2.5 – Estratégias de inovação e suas características....................................35

Tabela 2.6 – Níveis dos produtos..............................................................................40

Tabela 2.7 – Classificação dos métodos de criatividade...........................................51

Tabela 2.8 – Técnicas para geração de idéias..........................................................54

Tabela 2.9 – Ferramentas para organização de idéias .............................................55

Tabela 2.10 – Ferramentas para seleção de idéias ..................................................56

Tabela 2.11 – Aspirador de pó Trilobite ....................................................................59

Tabela 2.12 – Linha Jangada ....................................................................................60

Tabela 2.13 – Ventilador Spirit ..................................................................................61

Tabela 2.14 – Lavadora Superpop ............................................................................62

Tabela 2.15 – Válvula Duo Flux ................................................................................63

Tabela 2.16 – Critérios para inovação.......................................................................64

Tabela 2.17 – Matriz de análise ................................................................................65

Tabela 2.18 – Caracterização dos profissionais entrevistados..................................69

Tabela 2.19 – Comparativo entre metodologias........................................................70

Tabela 2.20 – Configuração das alternativas no projeto conceitual ..........................72

Tabela 2.21 – Nível de detalhamento das alternativas no projeto conceitual............73

Tabela 2.22 – Métodos de seleção de alternativas no projeto conceitual. ................74

Tabela 2.23 – Critérios para seleção das alternativas no projeto conceitual.............75

xii

Tabela 2.24 – Desmembramento dos critérios para seleção das alternativas no

projeto conceitual ...............................................................................................76

Tabela 3.1 – Média dos critérios globais. ..................................................................82

Tabela 3.2 – Médias e pesos dos subcritérios ..........................................................84

Tabela 3.3 – Comparativo entre as médias...............................................................85

Tabela 3.4 – Pesos e pontuações dos critérios.........................................................86

Tabela 3.5 – Descrição e parâmetros de produto “Bio Amp” ....................................96

Tabela 3.6 – Bio Amp: aplicação da ferramenta API_PC..........................................97

Tabela 4.1 – Composição dos grupos para o experimento .....................................109

Tabela 4.2 – Comparativo dos resultados dos grupos ............................................111

Tabela 4.3 – Formas de acesso dos participantes às abordagens metodológicas .113

Tabela 4.4 – Seleção de alternativas para produtos inovadores.............................114

Tabela 4.5 – Métodos para seleção de alternativas ................................................115

Tabela 4.6 – Compreensão da tarefa proposta .......................................................116

Tabela 4.7 – Comentários e sugestões dos grupos ................................................119

Tabela 4.8 – Parâmetros para a seleção da alternativa ..........................................120

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAD Computer Aided Design (Projeto Auxiliado por Computador) CITEC Centro de Inovação Tecnológica FINEP Financiadora de Estudos e Projetos MCT Ministério de Ciência e Tecnologia OCDE Organização para a Cooperação Econômica e o Desenvolvimento PDP Processo de Desenvolvimento de Produto P&D Pesquisa e Desenvolvimento UTFPR Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Capítulo 1 Introdução 14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Fundamentação

O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência

das empresas como função do grau de competitividade de seus produtos. Não

obstante, esta competitividade está baseada em requisitos de qualidade, custo e

tempo para o desenvolvimento do produto. O consumidor, melhor informado, está

mais exigente e à procura de produtos que, além de satisfazer suas necessidades e

desejos, possam apresentar algum diferencial frente aos concorrentes. Um produto

que tiver retardado seu lançamento ou que não apresente algo “novo” perceptível

pelo consumidor poderá não mais satisfazer as necessidades do mercado em

constante mutação. Além disto, inserido neste cenário, observa-se que: i) o número

de empresas entrando no mercado é crescente; ii) a competição por preços e outros

tipos de dimensões competitivas têm se tornado mais acirrada; iii) o ciclo de vida dos

produtos está ficando cada vez mais curto; e iv) a produção de grande variedade e

pequenos lotes está crescendo, em resposta à diversificação das necessidades dos

consumidores (BACK; FORCELLINI, 1998).

Diante destes aspectos, tem-se consciência da importância da atividade de

projeto de produtos e da busca por conhecimentos e métodos que tornem esta

atividade mais dinâmica, de modo a reduzir o intervalo de tempo no lançamento de

um novo produto no mercado. É neste ambiente que a busca por produtos

inovadores se faz presente. Muito se debate a respeito da inovação no ambiente

empresarial e do modo como esta deve estar refletida nos produtos. Entretanto, é

notório que a mesma não acontece repentinamente em uma organização. São

necessários investimentos a médio e longo prazo para a criação de um ambiente

favorável à inovação dentro da empresa. Ou seja, deve ser criada uma “cultura”

empresarial que contemple a inovação de produtos.

O emprego de abordagens metodológicas que prevejam o uso de ferramentas

e métodos que considerem o âmbito da inovação são extremamente necessárias

para a criação do ambiente citado acima.


Dentro do processo de desenvolvimento de produtos, é na etapa do projeto

conceitual que se produzem princípios de solução para o novo produto de modo a

direcionar como este poderá atingir os benefícios básicos. Desta forma, o projeto

conceitual fixa uma série de princípios que nortearão as demais etapas do processo

de projeto.

Entretanto, a inexistência de uma ferramenta específica que permita mensurar

através de critérios, graus de inovação na etapa conceitual, torna a avaliação e

seleção de alternativas uma atividade não documentada e empírica.

Deste modo, percebe-se que não existe um método claro e sistematizado que

forneça resultados concisos a respeito da alternativa que possa vir a se tornar um

produto com potencial inovador.

1.1.1 Projeto Conceitual e Inovação

Dentre as fases que norteiam a atividade de projeto, pode-se afirmar que é na

etapa conceitual que é gerada, a partir de uma necessidade detectada e esclarecida,

uma concepção de produto que possa atender da melhor maneira possível a busca

por produtos diferenciados.

Entretanto, existe uma dificuldade no estabelecimento de critérios de escolha

na seleção da melhor e mais inovadora alternativa.

Os critérios freqüentemente utilizados estão relacionados às informações

levantadas na especificação do projeto, pertinentes à etapa do projeto informacional.

Ou seja, são dados levantados no escopo do projeto. Estas informações são

relevantes para a seleção de conceitos. Entretanto, não possibilitam uma decisão

objetiva quanto à melhor alternativa, sob o ponto de vista da inovação. Muitas vezes,

após serem gerados os conceitos do novo produto, a seleção da melhor alternativa é

feita de forma empírica e não mensurável.

A inexistência de critérios orientados à avaliação da inovação, mediante a

aplicação de uma ferramenta, transforma a etapa do projeto conceitual numa fase

não documentada, subjetiva e muitas vezes sem respaldo científico que justifique a

opção por uma determinada alternativa em detrimento das demais.


A existência de uma ferramenta que possibilite auxiliar, de modo objetivo, a

seleção do conceito com potencial mais inovador permitirá maior agilidade no

processo de desenvolvimento de novos produtos, além de contribuir para uma

redução no tempo de desenvolvimento de produto.

1.2 Apresentação do Problema

Para o desenvolvimento de um produto que acrescente alguma novidade, o

investimento em pesquisa e desenvolvimento se faz necessário. O correto

direcionamento das etapas de projeto pode reduzir o tempo gasto para o

desenvolvimento de um novo produto, bem como potencializar as chances de

sucesso do mesmo.

Não obstante, também é imprescindível a utilização de técnicas e meios que

viabilizem a avaliação do projeto do produto, durante as etapas de desenvolvimento.

Apesar da inovação (seja ela radical ou incremental) ser um objetivo a ser

atingido durante o processo de desenvolvimento de produtos, nem sempre é

possível garantir que o resultado final será um produto inovador, pois se observa a

inexistência de orientação dos critérios de modo a fornecer uma avaliação objetiva

do grau de inovação das alternativas na etapa conceitual. Sendo assim, tende-se a

retardar a tomada de decisão quanto à seleção da melhor alternativa.

A principal dificuldade é justamente estabelecer critérios objetivos de solução

para um modelo de produto ainda bastante abstrato.

Como conseqüência, tem-se dois pontos críticos passíveis de análise: o

primeiro está relacionado ao grau de subjetividade muitas vezes empregado na

seleção de alternativas; o segundo está relacionado ao tempo de desenvolvimento

de produto que poderia ser reduzido com o uso de ferramentas adequadas. Sendo

assim, os seguintes fatores contribuem para a realização deste estudo: i) o

desconhecimento de uma ferramenta de avaliação de alternativas que aborde

especificamente o tema inovação; ii) o caráter por vezes subjetivo utilizado para a

seleção de alternativas, o que dificulta a documentação das decisões tomadas em

cada etapa de projeto; e iii) a importância de se mensurar a inovação já nas etapas

iniciais do desenvolvimento de produto, de modo a sistematizar o processo inovativo.


O desenvolvimento de uma ferramenta para avaliação e seleção de

alternativas, a qual permita avaliar o grau de inovação, durante a etapa do projeto

conceitual, será o objeto de estudo do presente trabalho.

1.2.1 Relevância do problema

O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade complexa, pois envolve

interesses e habilidades distintos, como: i) os consumidores que desejam novidades,

produtos diferenciados e melhores que os já existentes, a preços razoáveis; ii) os

vendedores que desejam diferenciações e vantagens competitivas; iii) os

engenheiros que desejam simplicidade na fabricação e facilidade de montagem; iv)

os designers que desejam experimentar novos materiais, processos e soluções

formais; e v) os empresários que desejam poucos investimentos e retorno rápido do

capital empregado. Ou seja, ao se desenvolver novos produtos diversos tipos de

interesses devem ser contemplados.

Do mesmo modo, a atividade de projeto vem a ser um fator-chave no que diz

respeito à competitividade das empresas no mercado. Percebe-se uma redução no

ciclo de vida dos produtos. Tal observação implica no uso de métodos que permitam

o lançamento de novos produtos com intervalos cada vez mais curtos.

O intervalo de tempo relativo ao lançamento de um novo produto no mercado e

sua assimilação pelo consumidor foi reduzido consideravelmente no século XX. Um

estudo realizado pelo Instituto de Pesquisas de Stanford comprovou que o tempo

médio entre a introdução de um produto e sua saturação no mercado foi de 34 anos

para o aspirador de pó, o fogão elétrico e a geladeira, que foram introduzidos no

mercado a partir de 1920. Já para a frigideira elétrica, a televisão, a secadora e a

lavadora, que surgiram no mercado entre 1930 e 1939, o período foi de apenas oito

anos (OLIVEIRA, 1987).

Na década de 60, devido a um aumento da produção de bens de consumo, os

produtos tradicionais deixaram de ter o grande apelo que possuíam antes. A

televisão ou refrigerador não despertavam no consumidor o desejo de aquisição.

Ainda mais, não apresentavam novidades que fizessem este consumidor desejar

trocar seu aparelho antigo por um novo (ibidem). A partir destes exemplos, é


possível identificar que os produtos tendem a ser tornar obsoletos cada vez mais

rápido e as empresas precisam estar cientes e preparadas para esta realidade.

Uma fonte importante de inovação e competitividade está na capacidade das

organizações em interpretar as necessidade de mercado e identificar as mutações

que podem ocorrer em função das alterações de preferências e gostos deste

mercado.

Durante o projeto do produto, o uso de uma abordagem metodológica a qual

permita sistematizar a atividade de projeto se faz necessária. Esta sistematização

permite a racionalização de recursos, a fixação de um cronograma realístico, o

estabelecimento de ciclos de lançamento de novos produtos, facilidade na

delegação de tarefas, além de mapear as etapas deste processo.

O uso de uma metodologia de projeto, aliado ao de ferramentas adequadas,

visando à inovação, tende a gerar produtos competitivos, de valor agregado,

diferenciados e que satisfaçam às necessidades do mercado consumidor.

1.3 Objetivos do Projeto

1.3.1 Objetivo geral

A presente investigação tem por objetivo o desenvolvimento de uma ferramenta

que possa ser aplicada na etapa conceitual de projeto, de modo a fornecer

parâmetros para a tomada de decisão no processo de seleção de alternativas. Estes

parâmetros estão orientados por critérios os quais têm como foco o âmbito da

inovação.

1.3.2 Objetivos específicos

Como objetivos específicos deste estudo têm-se:

a) Abordar sistematicamente a inovação de produtos e de que modo esta possa

ocorrer durante as etapas de desenvolvimento do mesmo, em especial, no projeto

conceitual;


b) Reforçar a necessidade do uso sistemático de uma metodologia de projeto de

modo a corroborar para um aumento da competitividade das organizações;

c) Estabelecer critérios que forneçam parâmetros relacionados à inovação e que

sirvam de suporte para a seleção objetiva da alternativa com maior potencial

inovador;

d) Propor que a inovação esteja presente como um item obrigatório no escopo

do projeto, uma vez que a mesma será medida numa etapa posterior;

e) Contribuir para que a atividade de projeto de novos produtos seja um

processo mais ágil, eficiente e cíclico.

1.4 Abordagem Metodológica

O presente trabalho envolverá uma abordagem teórico-prática. O foco principal

será a elaboração da ferramenta, a qual será estruturada por meio de um

levantamento bibliográfico em conjunto com dados levantados através de um

questionário. Esta estrutura servirá de apoio para a elaboração dos critérios para a

construção da ferramenta.

A metodologia adotada envolverá também a realização de um experimento

através do qual seja possível verificar o comportamento da ferramenta numa

situação de projeto.

De acordo com Silva e Muszkat (2000), a pesquisa tem um caráter pragmático,

é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O

objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o

emprego de procedimentos científicos.

O tipo de pesquisa a ser desenvolvida, do ponto de vista da sua natureza, será

pesquisa aplicada, uma vez que estará destinada à geração de conhecimentos para

aplicação prática, direcionados para a solução de um problema específico –

estabelecer a ferramenta de avaliação em questão.


Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa em questão será, num primeiro

momento, de caráter exploratório. Deste modo pretende-se, numa fase inicial,

proporcionar maior familiaridade com o problema levantado neste estudo: a

necessidade de se determinar uma ferramenta de avaliação a qual permita

selecionar, na etapa conceitual, alternativas com potencial inovador.

1.4.1 Estrutura do estudo

No capítulo dois foi realizado um levantamento bibliográfico, com o intuito de

identificar o estado-da-arte no que tange à inovação, ao processo de

desenvolvimento de novos produtos e à etapa do projeto conceitual. Esta pesquisa,

teve por objetivo fornecer referências a respeito do tema inovação bem como

identificar e compreender como esta ocorre no processo de desenvolvimento de

produtos. A estreita relação existente entre inovação e projeto de produto estabelece

uma simbiose através da qual as organizações podem e devem tirar proveito. Para

esta etapa inicial foram consultadas fontes diversas tais como livros, anais de

congressos referentes ao tema, periódicos, monografias, dissertações, o Portal de

Periódicos da CAPES, entre outros. Foi dada prioridade ao material que possuísse

rigor científico, credibilidade e rastreabilidade. Isto posto, foi feita uma análise

reversa através da avaliação de produtos inovadores já existentes no mercado.

Através desta avaliação foi possível identificar pontos em comum nestes produtos e,

a partir daí levantar critérios pertinentes ao âmbito da inovação. Com os critérios pré-

definidos, a próxima etapa englobou a aplicação de um instrumento de coleta de

dados, aplicado via e-mail, cujo intuito foi verificar as práticas correntes no processo

de seleção de alternativas no projeto conceitual, já tendo neste caso a inovação

como ponto principal.

O capítulo três apresenta o desenvolvimento do modelo e ferramenta. A partir

das informações levantadas na pesquisa bibliográfica e da análise dos dados

colhidos no questionário, definiram-se as premissas que o modelo e


ferramenta deveriam atender. O capítulo quatro tem por intuito validar a ferramenta

proposta, através da aplicação da mesma em um experimento realizado em

ambiente controlado. Neste caso, cinco grupos de projetistas receberam um cenário

de projeto, com alternativas pré-definidas, de modo que estes grupos pudessem

submeter as alternativas à ferramenta. Por meio de um questionário foi possível

fazer uma análise das percepções de cada grupo com relação à tarefa proposta. O

capítulo cinco apresenta as conclusões, contribuições e recomendações para

trabalhos futuros. A Figura 1.1 apresenta a estrutura proposta para a condução da

presente investigação.

Figura 1.1 – Estrutura do estudo1

1 Todas as figuras e tabelas sem indicação explícita da fonte foram produzidas pela mestranda.

Capítulo 2 A Inovação no Âmbito do Processo de Desenvolvimento de Produto 22

2 A INOVAÇÃO NO ÂMBITO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Neste capítulo será feita uma abordagem teórica sobre conceitos de inovação,

etapas do processo de desenvolvimento de produto e projeto conceitual. Isto posto

será apresentada uma análise reversa feita com cinco produtos considerados

inovadores pelo mercado, de modo a identificar elementos em comum que os

caracterizaram como inovadores, determinando, deste modo, critérios pertinentes ao

âmbito da inovação. A partir dos critérios levantados nesta análise, será aplicado um

questionário o qual visa identificar as práticas adotadas no processo de avaliação e

seleção das alternativas bem como a relevância dos critérios neste processo. Com

base nas informações levantadas no referencial teórico, juntamente com a análise

dos dados coletados no questionário, será apresentada uma definição própria para

inovação, visando focar a sua importância dentro do processo de desenvolvimento

de produto. Ressalta-se que este capítulo engloba tanto informações e dados

apontados pela literatura (seções 2.1 a 2.7) quanto contribuições resultantes de uma

análise feita pela própria autora do estudo em questão (seções 2.8 a 2.10).

2.1 Inovação: conceitos

O conceito do “novo” quer seja um produto, processo ou serviço, foi ampliado

no mercado, pela idéia da inovação. As empresas ou organizações que optam em

sempre seguir o mesmo caminho, trabalhando com produtos e/ou tecnologias

saturados, tendem a perder espaço dentro do mercado. O consumidor, cada vez

melhor informado, procura por novidades, ou seja, produtos/serviços que possam

satisfazer seus desejos em constante mutação.

De acordo com a FINEP/ MCT - Financiadora de Estudos e Projetos/ Ministério

de Ciência e Tecnologia (2007), inovação é a introdução, com êxito, no mercado, de

produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente,

ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor.

Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais,

financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o


produto/serviço/processo/método/sistema inovador deva ser novo ou

substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.

Simantob e Lippi (2003) definem inovação como uma iniciativa, modesta ou

revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o mercado

e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa – sejam eles

relacionados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio. A revisão

bibliográfica sobre o assunto permite encontrar uma série de definições a respeito do

conceito de inovação. A Tabela 2.1 reúne algumas percepções de renomados

autores.

Tabela 2.1 - Inovação: conceitos

Autor Definição Martin Bell e Keith Pavitt (Universidade de Sussex)

A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.

C. K. Prahalad (Universidade de Michigan)

Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.

Ernest Gundling (3M) Inovação é uma nova idéia implementada com sucesso, que produz resultados econômicos.

Fritjof Capra (Universidade de Berkeley)

As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos

Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)

Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.

Joseph Schumpeter (economista)

A inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.

Guilherme Ary Plonski (Instituto de Pesquisas Tecnológicas de São Paulo)

Inovação pode ter vários significados e sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada à tecnologia ou marketing.

Peter Drucker (Universidade de Claremont)

Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.

Price Pritchett ( Pritchett Rummler-Brache )

Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “quando elas quiserem” – estejamos prontos ou não.

Ronald Jonash e Tom Sommerlatte (consultores)

Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, novos serviços e novos negócios.

Tom Kelley (IDEO) Inovação é o resultado de um esforço de equipe. Fonte: (SIMANTOB e LIPPI, 2003)

As definições sintetizam uma idéia comum na qual a inovação é um processo

conduzido desde a invenção (a idéia básica, esboço ou modelo para um projeto,


produto, processo ou sistema novo/melhorado) até a difusão do resultado através de

uma potencial população de usuários. A conversão desta nova idéia em um produto

envolve atividades variadas como pesquisa, design, desenvolvimento, engenharia

de produção e manufatura, entre outros.

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou

um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local

de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005). As atividades de inovação são

definidas como etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e

comerciais que têm por objetivo conduzir à implementação de inovações, inserindo a

pesquisa e desenvolvimento que não está diretamente relacionada ao

desenvolvimento de uma inovação específica. Essas atividades podem ser

inovadoras em si ou necessárias para a implementação de inovações. A inovação é

dividida em quatro áreas: i) produto; ii) processo; iii) marketing; iv) organizacional

(ibidem).

Mudança no design do produto é referenciada, como inovação de marketing.

Design de produto, segundo a OCDE (2005), refere-se às mudanças na forma e na

aparência do produto, as quais não alteram as características funcionais ou de uso

do mesmo. Neste caso, usar o termo design para se referir apenas à concepção

estética de um produto limita a atividade de design a apenas uma de suas

atribuições. Vale ressaltar que design (ibidem) engloba um conjunto de atividades

voltadas para o planejamento de procedimentos, especificações técnicas e outras

características funcionais e de uso para novos produtos e processos. Entre elas

estão as preparações iniciais para o planejamento de novos produtos e processos e

o trabalho em sua concepção e implementação, incluindo ajustes e mudanças

posteriores. Sendo assim, a mudança relativa à aparência do produto deveria estar

incluída na categoria inovação de produto e não na categoria inovação de marketing

uma vez que a concepção estética é parte integrante e indissolúvel no planejamento

de um novo produto (entenda-se produto, neste caso, como um artefato, um objeto

físico e de uso). De acordo com Baxter (2000), a concepção estética de um produto

constitui-se de uma parte tão importante quanto os aspectos funcionais do projeto.

Portanto, este quesito deveria estar inserido na categoria inovação de produto.


Sendo assim, o termo design, no que se refere apenas à forma e aparência, será

substituído, neste estudo, por concepção estética e será tratado dentro da categoria

das inovações de produto. A Tabela 2.2 apresenta as características referentes a

cada área, bem como exemplos e considerações.

Tabela 2.2 - Inovação: categorias

Tipo Características Exemplos

Pro

duto

Compreende a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que diz respeito às suas características ou usos previstos. Estão inclusos melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. Nesta definição, o termo “produto”, abrange bens e serviços.

A substituição de insumos por materiais com características melhoradas (e.g. tecidos respiráveis, ligas leves mas resistentes, plásticos não agressivos ao meio ambiente). Sistemas de posicionamento global (GPS) em

equipamentos de transporte. Câmeras em telefones celulares. Aparelhos domésticos que incorporam softwares

que melhoram a facilidade ou a conveniência de uso (e.g. torradeiras que desligam automaticamente quando o pão está torrado ou cafeteiras com timer) Redes sem fio, embutidas em laptops. Mudanças significativas em produtos para atender

padrões ambientais.

Pro

cess

o

É a implementação de um método de produção novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.

Instrumentos de corte a laser. Desenvolvimento de produto auxiliado por

computador. Equipamentos computadorizados para o controle da

qualidade da produção.

Mar

ketin

g

É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

Implementação de uma mudança significativa na concepção de uma linha de móveis para dar-lhe nova aparência e ampliar seu apelo.

Implementação de uma concepção fundamentalmente nova para frascos de loção para o corpo visando dar ao produto uma aparência exclusiva. Implementação de um sistema de informação

personalizado, obtido, por exemplo, a partir de cartões de fidelidade para adequar a apresentação de produtos às necessidades específicas dos consumidores individuais. O uso, pela primeira vez, do lançamento de um

produto por meio de líderes de opinião, celebridades ou grupos particulares que estejam na moda ou que estabeleçam tendências de produtos.

Estes exemplos poderiam configurar a categoria inovação de produto.

Org

aniz

acio

nal

É a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.

Introdução pela primeira vez de programas de treinamento para criar equipes eficientes e funcionais que integram funcionários de diferentes setores ou áreas de responsabilidade. Implementação pela primeira vez de um sistema

anônimo de relato de incidentes para encorajar a comunicação de erros ou riscos visando identificar suas causas e reduzir sua freqüência.

Fonte: (OCDE, 2005)


O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, processo,

método de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente

melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos em que as

empresas são pioneiras em desenvolver e aqueles que foram adotados de outras

empresas ou organizações.

Uma classificação similar é apresentada pelo Fórum de Inovação (consórcio de

organizações criado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da

Fundação Getúlio Vargas) citado por Simantob e Lippi (2003). Neste caso, a

inovação está classificada em: i) inovação de produtos e serviços: desenvolvimento

e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas

tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes; ii) inovação de

processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas

formas de relacionamento para a prestação de serviços; iii) inovação de negócios:

desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva

sustentável; e iv) inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de

poder e liderança.

2.1.1 Grau de novidade das inovações

A natureza das atividades de inovação varia dentro das empresas. Enquanto

algumas sistematizam esta atividade, inserindo-a em projetos bem definidos (como o

desenvolvimento e a introdução de um novo produto), outras realizam apenas

melhoramentos contínuos em seus produtos. Empresas de ambos os tipos podem

ser inovadoras. Uma inovação pode consistir na implementação de uma mudança

significativa, ou em uma série de pequenas mudanças incrementais.

Quanto ao grau de novidade de uma inovação, esta pode obedecer a três

conceitos (PUERTO, 1999):

1. nova para a empresa: um método de produção, processamento, marketing

ou um método organizacional pode já ter sido implementado por outras empresas,

mas se ele é novo para a empresa (ou se é o caso de produtos e processos

significativamente melhorados), então se trata de uma inovação para essa empresa;


2. nova para o mercado: esta situação ocorre quando a empresa é a primeira

a introduzir a inovação em seu mercado. O mercado é definido como a empresa e

seus concorrentes, podendo incluir uma região geográfica ou uma linha de produto,

de acordo com a própria visão da empresa sobre seu mercado de operação,

podendo este ser de empresas domésticas ou internacionais;

3. nova para o mundo: uma inovação é nova para o mundo quando a

empresa é a primeira a introduzir a inovação em todos os mercados e indústrias -

domésticos ou internacionais. Deste modo, uma inovação inédita para o mundo

implica em um grau de novidade qualitativamente maior do que quando nova

somente para o mercado.

Já quanto ao processo de inovação, este pode ser pode ser classificado em

dois grupos. São eles:

1. inovação radical: este processo de inovação está relacionado à atividade

criativa, normalmente advinda de atividades de pesquisa e desenvolvimento,

resultando em produtos/ processos completamente novos, jamais vistos antes ou a

exploração de mercados inexistentes anteriormente. Rocha Neto (1993) define

inovação tecnológica radical da seguinte forma:

(...) eventos descontínuos irregularmente distribuídos em setores e no tempo, indutores de uma quebra na estrutura passada de produção de bens e serviços; inovação tecnológica fundamentada na aplicação inédita de conhecimentos técnico-científicos novos, para a produção de bens e serviços também inéditos; mudança radical do conteúdo científico da tecnologia empregada, tecnologia de ponta: biotecnologia, informática, laser, etc.; inovação fundamentada nas tecnologias de ponta, (...) inéditas e de grande densidade de conteúdo técnico-científico; tecnologias desenvolvidas com base em conhecimentos científicos mais recentes e ainda sob progresso intenso; tecnologias densas em conhecimentos técnico-científicos inéditos.

2. inovação incremental: este processo envolve pequenas melhorias e

aperfeiçoamento de produtos ou métodos de fabricação, resultando em melhores

acabamentos, melhor qualidade, funcionalidade acrescida, entre outros. A principal

característica da inovação incremental é seu caráter relativo em termos de novidade.

Rocha Neto (1993) define a inovação tecnológica incremental como:

A introdução de mudanças progressivas nos produtos e processos, decorrente do aprendizado tecnológico (learn-by-doing), sem envolver a utilização de novos conhecimentos científicos ou a aplicação de uma nova teoria que revolucione os processos produtivos ou que envolva o lançamento de produtos novos no mercado; mudanças graduais de produção e processos para atendimento de demandas de mercado; processo geralmente viável, inclusive, para pequenas e médias empresas convencionais (pouco intensivas em conteúdo técnico-científico).


Em uma economia baseada no conhecimento, a inovação adquiriu um papel

central, sendo mais bem compreendida por meio de diversos estudos realizados nos

últimos anos. A OCDE (2004) aponta um importante estudo o qual revela que a

estreita ligação existente entre a capacidade de inovação e a criação de

conhecimento, desempenha um papel crucial em processos econômicos. Segundo

esse estudo, as nações que desenvolvem e gerenciam efetivamente seus ativos de

conhecimento têm melhor desempenho que as outras.

Assim sendo, a empresa inovadora possui determinadas características que

podem ser agrupadas em duas categorias principais de competências (ibidem):

a) competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identificar e

até antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de reunir,

processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas;

b) competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de

gerenciá-lo, cooperação interna entre os vários departamentos operacionais e

cooperação externa com consultorias, pesquisas de público, clientes e fornecedores,

envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em

recursos humanos.

As empresas precursoras na implementação de uma inovação podem ser

consideradas condutoras do processo de inovação.

Deste modo, nota-se que a inovação vem a ser um ingrediente vital para

garantir vantagem competitiva. A economia de livre mercado depende de empresas

competindo entre si, de modo a superar os produtos dos concorrentes em tempo

hábil.

A introdução contínua de novos produtos é quesito obrigatório para que estas

organizações consigam manter a competitividade e possam se diferenciar das

demais. A busca por inovações cresceu juntamente com o lançamento de produtos

globalizados e a redução do ciclo de vida dos produtos (BAXTER, 2000).


2.1.2 Ciclo de vida de um produto

O ciclo de vida de um produto consiste em um conceito importante, uma vez

que sua análise determina o momento mais oportuno para o lançamento bem como

para a retirada de produtos no mercado. Sendo assim, o conhecimento deste

conceito é importante para o planejamento estratégico do desenvolvimento de novos

produtos.

Através da análise do ciclo de vida de um produto é possível detectar em qual

momento o produto em questão já não atende mais às expectativas do consumidor e

qual é o melhor momento para retirá-lo ou para reestruturá-lo. Pode ser dividido em

cinco etapas (PUERTO, 1999):

1. Introdução: período no qual os custos adicionais de promoção e penetração

no mercado são grandes, pois o mesmo ainda deverá se “acostumar” com o novo

produto. É uma fase de investimento e risco;

2. Crescimento: rápida evolução de vendas, com o surgimento de novos

concorrentes lançando produtos similares. Devido à alta competitividade nesta fase,

muitas empresas optam por lançar variações do mesmo produto, oferecendo

serviços e garantias de modo que aumente o valor percebido pelos clientes;

3. Maturidade: redução do crescimento de vendas e estagnação do mercado. A

maior parte dos lucros com o produto é obtida nesta fase;

4. Declínio: vendas e lucros em forte queda devido à concorrência com novos

produtos, inovações e desenvolvimentos tecnológicos (que levam o produto à

obsolescência) e mudanças de hábitos dos consumidores;

5. Rejuvenescimento do produto: período de mudanças que visam a melhoria

na qualidade quer seja no aspecto funcional (e.g. segurança, durabilidade,

confiabilidade) ou no aspecto estético (e.g. forma, cor, acabamento, tamanho). Estas

alterações podem acontecer durante a fase de crescimento do produto e não

somente após seu declínio. A Figura 2.1 ilustra estes períodos e exemplifica os

estágios de um ciclo de vida genérico.


Figura 2.1 - Ciclo de vida de um produto genérico (PUERTO, 1999)

O tempo de vida de um produto pode ser medido por meio da Curva-S. Esta

vem a ser um gráfico da relação entre o esforço monetário despendido em melhorar

um produto ou método e os resultados obtidos como retorno deste investimento

(FOSTER, 1988).

Esta curva pode ser interpretada da seguinte forma: sua fase inicial é marcada

por progressos menores, envolvendo poucas pessoas e recursos, de modo que à

medida que se avançam os conhecimentos técnicos e científicos, a curva tende a

crescer exponencialmente, denotando maiores recursos e esforços, até chegar na

sua fase de decadência, quando a aceleração diminui até cessar o crescimento e

esta tecnologia ser substituída por outra.

Foster (1988) define as descontinuidades tecnológicas como sendo os

períodos de mudança de um grupo de produtos ou métodos para outro. Existe um

intervalo entre a Curva-S e uma nova curva que começa a se formar. A divergência

entre o par de Curvas-S representa uma descontinuidade – o ponto em que uma

tecnologia substitui a outra. Através da Curva-S, na Figura 2.2 [a], é possível

detectar o momento em que uma tecnologia torna-se obsoleta. A Figura 2.2 [b]

ilustra o período de descontinuidade tecnológica.


[a] a Curva-S e seus três ciclos [b] a Curva-S e período de descontinuidade Figura 2.2 – Tipos de Curva-S

(FOSTER, 1988)

Como exemplos de descontinuidade tecnológica pode-se citar a mudança de

discos para fitas cassete e para discos a laser ou a mudança das máquinas de

escrever manuais para as máquinas de escrever elétricas, chegando aos programas

de edição de textos via computador.

O ciclo de vida de uma inovação está se reduzindo através de rápidos

desenvolvimentos em cada etapa que compõe esse ciclo. O ciclo de vida de uma

inovação corresponde ao tempo percorrido desde o nascimento da primeira idéia da

invenção até a disseminação dessa idéia convertida em serviço ou produto

(PUERTO, 1997).

Observa-se que o fator tempo está cada vez mais curto. Segundo Puerto

(1997), existem condições objetivas internas e externas que servem de aceleradores

do processo de inovação. Estes fatores são apresentados na Tabela 2.3.


Tabela 2.3 - Fatores de aceleração do processo de inovação

Fatores externos Fatores internos Redes de informação que proporcionam

intercâmbio entre pesquisadores; Aliança estratégica de grandes

empresas líderes com o intuito de ratearem os altos custos nas pesquisas de ponta; Concorrência cada vez maior entre

empresas inovadoras; Globalização da economia, permitindo

que uma inovação seja rapidamente difundida; Nascimento de grande número de

empresas que acreditam num determinado setor tecnológico; Crescimento de investimentos

econômicos; O aparecimento de novos mercados; Freqüência maior de clusters de

inovações.

Acúmulo de conhecimentos sobre cada área é cada vez maior; Grande quantidade de inovações incrementais

aplicadas a um conceito básico; Existência de laboratórios de P&D, onde o

trabalho de equipes interdisciplinares desloca a figura do cientista ou inventor isolado; A presença da interdisciplina como elemento

que incorpora a visão mais ampla e diferenciada; Presença de entidades organizadas que

coordenam as atividades de pesquisa e facilitam a passagem destes conhecimentos para a produção e difusão das inovações; Componente tecnológica "Design",

proporcionando versatilidade a mercados definidos, através da diferenciação de produtos, quando várias empresas entram a disputar um mesmo mercado.

Fonte: (PUERTO, 1997)

2.1.3 Fatores que dificultam as atividades de inovação

As atividades de inovação podem encontrar obstáculos para serem

implementadas ou fatores que retardam ou que têm um efeito negativo sobre os

resultados esperados.

Estão inclusos fatores econômicos, como os custos altos ou a ausência de

demanda; fatores empresariais, como a carência de pessoal qualificado ou de

conhecimentos; e fatores legais, como as regulações e as regras tributárias (OCDE,

2005).

Essas barreiras podem relacionar-se a um tipo específico de inovação ou a

todos os tipos. Por exemplo, os fatores relativos a custos podem ser relevantes para

todos os tipos de inovação, e os fatores de mercado podem afetar tanto o

desenvolvimento de inovações de produto como o trabalho na concepção do

produto. A Tabela 2.4 aponta quais são os tipos de inovação relevantes para cada

barreira:


Tabela 2.4 - Fatores que dificultam as atividades de inovação

Relevantes para (inovações)

Fatores

Prod

uto

Proc

esso

Org

aniz

acio

nal

Mar

ketin

g

Riscos percebidos como excessivos

Custo muito elevado

Carência de financiamento interno

Carência de financiamento de outras fontes fora da empresa:

– capital de risco

Rel

ativ

os a

o cu

sto

– fontes públicas de financiamento

Potencial inovador (P&D, design) insuficiente Carência de pessoal qualificado: – no interior da empresa – no mercado de trabalho Carência de informações sobre tecnologia

Carência de informações sobre os mercados

Deficiências na disponibilização de serviços externos

Dificuldade de encontrar parceiros para cooperação em: – desenvolvimento de produto ou processo – parcerias em marketing Inflexibilidades organizacionais no interior da empresa: – atitude do pessoal com relação a mudanças – atitude da gerência com relação a mudanças – estrutura gerencial da empresa

Rel

ativ

os a

o co

nhec

imen

to

Incapacidade de direcionar os funcionários para as atividades de inovação em virtude dos requisitos da produção

Demanda incerta para bens ou serviços inovadores

Mer

cado

Mercado potencial dominado pelas empresas estabelecidas

Carência de infra-estrutura

Fragilidade dos direitos de propriedade

Inst

ituci

onai

s

Legislação, regulações, padrões, tributação

Não necessidade de inovar decorrente de inovações antigas

Out

ras

razõ

es

Não necessidade decorrente da falta de demanda por inovações Fonte: (OCDE, 2005)

Em países em desenvolvimento, como o Brasil, a inovação, bem como a

sistematização da mesma, ainda é um tema novo.


A abertura de mercado, nos anos 90, obrigou muitas empresas a aprimorar

seus processos de gestão, incorporar avanços tecnológicos, a atrair e reter talentos

e a investir em programas de qualidade.

Entretanto, de acordo com Simantob e Lippi (2003) é necessário que estas

empresas se desprendam dos antigos referenciais para que possam criar uma

mentalidade inovadora deixando, assim, de copiar produtos e modelos de sucesso

de outros países ou das concorrentes de primeira linha.

Muitos empresários consideram-se inovadores por terem lançado um produto

de sucesso no mercado. Entretanto, esquecem de dar continuidade ao processo, de

estabelecer ciclos de inovações.

2.1.4 Estratégias de inovação

A definição de estratégias vem a ser uma necessidade dentro da qual as

organizações deverão estar inseridas.

A empresa que tem suas estratégias bem estabelecidas consegue manter a

supremacia frente aos concorrentes, pois sua estrutura gerencial, os investimentos e

seus recursos humanos são direcionados e visam a metas e objetivos comuns a

toda empresa.

O mercado e o clima concorrencial tendem a determinar a predisposição de

uma empresa para a inovação. As empresas, ao introduzirem inovações no

mercado, não alteram apenas as suas posições relativas neste mercado, mas

alteram fundamentalmente o próprio mercado (REIS, 2004).

As estratégias das empresas, em termos de inovação, não se definem de modo

isolado, estando dependente dos elementos que configuram as estruturas de

mercado e os padrões de concorrência.

Reis (2004) apresenta seis estratégias de inovação propostas, conforme a

Tabela 2.5.


Tabela 2.5 – Estratégias de inovação e suas características

Estratégia Características

Ofensiva

− Usada por um número muito pequeno de empresas; − A empresa procura uma posição de liderança técnica e de mercado e tem a iniciativa

de inovar e de disputar com as suas concorrentes; − O departamento de P&D da empresa tem uma importância fundamental, mesmo

quando recorre a outras fontes técnicas e científicas, porque as informações necessárias nunca estão plenamente disponíveis;

− Em um ambiente de estratégia ofensiva a empresa tem vantagens e mais facilidades para desenvolver pesquisa fundamental orientada, embora isso não represente uma regra geral;

− A empresa tende a contratar técnicos muito bem qualificados e até mesmo cientistas; − A empresa dá muito valor ao sistema de patentes; − A empresa não usa essa estratégia continuamente.

Defensiva

− É um tipo de estratégia bastante identificada com mercados em que predominam oligopólios;

− As empresas normalmente não estão relacionadas aos tipos mais originais de inovação. A estratégia da empresa prende-se mais ao fato de aproveitar-se de eventuais erros dos pioneiros, bem como o desejo de não ficar defasada em termos de mudanças técnicas;

− Essas empresas também realizam atividades de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, diferem das de estratégia ofensiva quanto à natureza e ao ritmo da introdução das inovações;

− As atividades de P&D realizadas por essas empresas fazem com que elas reúnam capacidades de resposta e de adaptação às inovações introduzidas pelas concorrentes;

− As empresas procuram a diferenciação de seus produtos, incorporando avanços técnicos, porém a custos inferiores;

− As empresas utilizam as patentes como meio para enfraquecer a posição e a liderança técnica dos pioneiros;

− As empresas desse tipo também contratam recursos humanos de elevada qualidade técnica e científica.

Imitadora

− As empresas enquadradas nessa característica não disputam posições com os líderes, limitando-se a acompanhá-los à distância. Em alguns casos, aspiram a converterem-se em inovadores defensivos;

− A procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto; − Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas

atividades. De modo geral, possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de produção;

− Normalmente essas empresas se apóiam em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais;

− A informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de know-how.

Dependente

− Empresas representadas por fabricantes de peças ou componentes ou empresas terceirizadas que dependem das matrizes ou de seus clientes para a introdução de inovações. Um bom exemplo de empresas que atuam com nesta categoria encontra-se no setor automobilístico, no qual a introdução de inovações nas empresas terceirizadas só ocorre quando a empresa montadora introduz alguma inovação no projeto original.

− As empresas são basicamente rotineiras e conservadoras.

Tradicional

− São empresas que atuam em mercados estáveis, onde a demanda por grandes mudanças é baixa. Normalmente, as inovações são pouco relevantes, estando limitadas a mudanças mínimas no produto. São empresas pouco equipadas para introduzir inovações.

Oportunista − Enquadram-se nesse tipo as empresas que sobrevivem em espaços de mercado muito específicos e particulares, aos quais aderem completamente.

Fonte: (REIS, 2004)


2.2 Inovação e Tecnologia

Segundo Reis (2004), inovação tecnológica pode ser definida como a aplicação

de novos conhecimentos tecnológicos, resultando em novos produtos, serviços ou

processos; ou em melhoria significativa de alguns de seus atributos. A inovação

tecnológica vem a ser o principal agente de mudança no mundo atual, pois o

progresso econômico e social, tanto de países quanto de organizações, depende do

modo como o conhecimento tecnocientífico é produzido, transferido, difundido e

incorporado aos produtos, processos e serviços.

No âmbito da inovação tecnológica, a transferência de tecnologia auxilia o

processo de desenvolvimento de novos produtos, pois possibilita a troca de

informações, de técnicas, de processos, entre outros (VALERIANO, 1998).

Os resultados de um projeto, a aquisição de uma máquina, a prestação de um

serviço, o treinamento de um usuário para operar um bem ou utilizar um serviço são

formas de transferência de tecnologias (também chamada de fornecimento de

tecnologia).

Nos países menos desenvolvidos, que se industrializaram através da

importação de tecnologia, é percebido que a formação tecnológica se dá por um

processo lento de assimilação e transferência de tecnologias importadas, podendo

culminar com a inovação tecnológica, embora muitas vezes isto não aconteça.

Primeiramente, ocorre o domínio da tecnologia no nível operacional, seguida da fase

de formação por imitação, na qual se copiam os procedimentos industriais. Por fim,

ocorrem as adaptações, aperfeiçoamentos e inovações tecnológicas como ponto

máximo do processo de formação tecnológica (REIS, 2004).

As organizações devem estar cientes da importância do alinhamento que deve

haver entre a estratégia do negócio e o conhecimento técnico da empresa. Deste

modo, a tecnologia precisa ser planejada em três níveis: i) no nível dos negócios; ii)

no nível do produto; e iii) no nível de tecnologias.

Perini (2002) cita Eirma (1998) o qual aponta as técnicas conhecidas por

Roadmapping usadas por empresas para distribuir e expressar as visões dos seus


negócios, bem como as ações necessárias para distribuí-los ao longo do tempo

entre os vários níveis.

Através do uso roadmaps é possível alinhar questões de marketing, pesquisa e

desenvolvimento nas unidades de negócios e nas áreas de pesquisa corporativa. No

caso de roadmaps de produto, as características desejadas para os novos produtos

são estabelecidas e, paralelamente, é feito o roadmap da tecnologia, o qual

seleciona as tecnologias necessárias para a obtenção destas características. Na

metodologia do roadmapping busca-se traduzir as necessidades de mercado em

características necessárias para o produto ao longo do tempo e, como

conseqüência, traduzir as características dos produtos em necessidades

tecnológicas , sincronizando ambas para a obtenção de novas aptidões tecnológicas

no momento necessário para o negócio (PERINI, 2002).

2.3 Inovação e Design

Design e desenvolvimento são partes integrantes do processo total da

inovação. Pode-se caracterizar o Desenho Industrial (industrial design) como uma

disciplina de projeto ligada à inovação tecnológica em forma de produtos materiais

(PUERTO, 1997).

Design e inovação têm muitos pontos em comum: tratam da criação, de

novidade; trabalham basicamente com tecnologia; são paradigmáticos; partem dos

mesmos princípios (invenções ou descobertas); ambos realizam desenvolvimentos

experimentais; antes que os dois aconteçam passam por testes; os dois são

interdisciplinares; ambos visam o mercado; utilizam-se de processos produtivos

(ibidem).

Existem alguns mitos com relação à utilização do design como estratégia no

desenvolvimento de produtos. Muitas empresas têm a visão errônea de que design

está relacionado apenas à estética do produto, sendo responsável, muitas vezes,

pelo incremento do custo final. Trata-se de uma visão completamente distorcida,

pois o nível de atuação do designer é muito mais amplo, estando relacionado à


forma, aos materiais empregados, à ergonomia do produto, à identificação e perfil do

usuário, à embalagem, à sustentabilidade, à construção do objeto e sua produção,

incluindo o descarte do mesmo, entre outras atribuições. Trata-se de uma atividade

multidisciplinar, na qual o designer interage com toda a equipe de desenvolvimento

de produto.

O design pode ser utilizado como uma ferramenta estratégica para o

desenvolvimento de novos produtos dentro das organizações, interagindo com todas

as áreas relevantes da empresa.

A partir da análise das necessidades do consumidor, deve-se antecipar os

problemas e enfocar as oportunidades, procurando desenvolver o produto certo

(eficácia do processo de design) e não se ater somente em desenvolver

corretamente o produto (eficiência no processo de design). Agindo desta maneira, o

design torna-se uma importante ferramenta de diferenciação de produtos.

2.4 Inovação e Criatividade

O processo de desenvolvimento de produtos requer o uso de metodologias ou

sistemáticas apropriadas para a atividade de projeto, de modo que a criatividade

passa a ser uma atividade inerente às organizações.

Compreender a criatividade pode ser complexo e tanto quanto confuso,

havendo variações nas definições que lhe são atribuídas. Mas, de acordo com King

e Schlicksupp (1999), há um consenso de que criatividade é a capacidade de as

pessoas gerarem novos projetos, produtos ou idéias que, até o momento da geração

eram completamente desconhecidos do criador.

Criatividade e inovação são adotadas, em muitas ocasiões, como sinônimos.

Isto se deve ao engano no conceito de criatividade. O termo “criatividade” se refere

ao processo de geração da idéia; já “inovação” descreve o processo de seleção de

idéia e a tradução da idéia em realidade (ibidem).


Para que indivíduos e equipes possam obter resultados mais criativos, devem

fazer uso do pensamento criativo, o qual pode ser descrito como pensamento

divergente.

Este conceito enfatiza a criação profusa de possibilidades e idéias originais e

singulares. A utilização do pensamento criativo gera novas formas de se pensar. Seu

produto ou saída é freqüentemente novo e desvenda formas interessantes de fazer

negócio, ver problemas e de se relacionar com as pessoas.

O uso de ferramentas que auxiliem a equipe de projeto na geração e seleção

de alternativas durante o projeto de produto auxilia a equipe de projeto a expandir

seu pensamento, explorar idéias de modo positivo, encontrar novas conexões e criar

produtos diferenciados e com grande potencial inovador.

2.5 Processo de Desenvolvimento de Produto

Esta seção visa identificar as etapas pertinentes ao processo de

desenvolvimento de produto sob a visão de diferentes autores, bem como situar a

etapa do projeto conceitual dentro deste processo.

2.5.1 Definição de produto

Segundo Kotler (2002), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado

para satisfazer a um desejo ou necessidade. Neste caso, estão inclusos bens

físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias.

Os produtos são apresentados em cinco níveis. Cada nível acrescenta mais

valor para o consumidor, constituindo a hierarquia de valor para o consumidor.

A Tabela 2.6 apresenta e descreve os cinco níveis.


Tabela 2.6 – Níveis dos produtos

Nível Descrição geral Benefício Representa o benefício que o consumidor realmente está comprando. As

empresas devem ver-se como fornecedoras de benefícios. Produto básico Neste nível, a empresa deve transformar o benefício em um produto básico. Produto esperado Conjunto de atributos e condições que o consumidor espera e concorda

quando adquire o produto. Produto ampliado Conjunto de atributos e condições que atendam aos desejos do consumidor

além das suas expectativas. É neste nível que um determinado produto se destaca dos demais concorrentes.

Produto potencial Envolve todas as ampliações e transformações que este produto deverá sofrer futuramente. Poderia se considerado como o a evolução do produto ampliado. É neste nível que as empresas buscam, de forma agressiva, por novas maneiras de satisfazer o consumidor e se diferenciar da concorrência.

Fonte: (KOTLER, 2002)

A partir da hierarquia atribuída na Tabela 2.6 juntamente com os conceitos

estabelecidos na seção 2.1., no que tange à inovação de produtos, pode-se concluir

que para um produto ser considerado inovador, este deverá apresentar

características que o diferenciem dos demais e que atendam ao consumidor além de

suas expectativas. Logo, uma equipe de projeto deverá endereçar o produto a ser

desenvolvido ao nível do produto ampliado em direção ao produto potencial.

2.5.2 O processo de desenvolvimento de produto

O processo de desenvolvimento de um novo produto requer o uso de métodos

sistemáticos envolvendo pesquisa, planejamento e controle das etapas que

envolvem a atividade projetual.

A utilização de uma metodologia visa sistematizar o trabalho projetual,

racionalizar recursos no setor de desenvolvimento e de produção, além de mapear

as etapas que englobam o desenvolvimento de novos produtos.

A atividade de projeto pode ser considerada como um fator-chave para o

sucesso das empresas no mercado. Um bom projeto não garante o sucesso do

produto, mas é de fundamental importância para tal.

O processo de projeto pode ser entendido como um “mapa” o qual mostra

como, a partir das necessidades de um produto específico, chegar ao produto final.


A partir da identificação destas necessidades, diferentes caminhos levarão a

diferentes produtos que satisfazem a estas necessidades.

Por meio da definição das etapas de projeto, é possível fixar um cronograma

realístico, através do qual seja possível estabelecer um ciclo de lançamento de

novos produtos, obedecendo à demanda do mercado. A delegação de tarefas se

torna mais fácil quando estas estão inseridas num procedimento metodológico.

O projeto de um produto está embutido num processo mais abrangente

chamado de “desenvolvimento do produto” (BACK e FORCELLINI, 1998). O

desenvolvimento do projeto de um novo produto deve estar coerente com o

planejamento da sua produção, distribuição, vendas, utilização e descarte.

O entendimento do ciclo de vida do produto, conforme citado na seção 2.1.3, é

de extrema importância para a identificação de novas oportunidades de projeto, bem

como do reprojeto de produtos já existentes.

Para Pahl et al. (2005), a atividade de planejar e projetar pode ser

compreendida como conversão de informação, na qual para cada saída de

informação, melhorias poderão ser acrescentadas.

O desdobramento da atividade de projeto em etapas de trabalho e de decisão

assegura a subsistência da necessária e indissolúvel relação entre: objetivo,

planejamento, execução e controle.

O projeto de produtos inclui atividades que vão da geração das especificações

de projeto para o produto, o desenvolvimento de idéias de como deveria parecer e

como deveria operar, até a elaboração da documentação e desenhos completos,

contendo as informações pelas quais o produto será produzido.

A Figura 2.3 apresenta os procedimentos, propostos por Pahl et al. (2005), na

solução de problemas ou tarefas.


Figura 2.3 - Processo geral de solução

Fonte: (PAHL et al., 2005)

Back e Forcellini (1998) propõem um modelo de projeto denominado de modelo

consensual. Tal modelo é composto por quatro fases: i) projeto informacional; ii)

projeto conceitual; iii) projeto preliminar; e iv) projeto detalhado.

A Figura 2.4 apresenta graficamente as fases deste modelo proposto, além do

fluxo de informação entre as fases, bem como o resultado obtido em cada uma

delas. Ao final de cada fase, há um acréscimo de informação, alimentando a fase

seguinte e melhorando o entendimento da fase anterior.

Essa característica faz com que o conhecimento, tanto do problema quanto da

solução, tenha um aumento significativo.


Figura 2.4 - Modelo de processo de projeto Fonte: (BACK e FORCELLINI, 1998)

Este modelo pode ser comparado ao modelo proposto por Pahl et al. (2005) no

qual é feito o desdobramento do processo de desenvolvimento e de projeto nas

seguintes fases principais:

1. Planejamento e esclarecimento da tarefa (definição informativa): destina-se à

coleta de informações sobre os requisitos colocados ao produto, bem como as

condicionantes existentes e sua relevância;

2. Conceber (definição preliminar): define-se a solução preliminar através da

abstração dos principais problemas, da formação de estruturas funcionais, da

procura de princípios de trabalho adequados e sua combinação;

3. Projetar (definição da configuração): determina-se, a partir da solução

preliminar, a estrutura da construção de um produto técnico segundo critérios


técnicos e econômicos. Partindo de idéias qualitativas, buscam-se definições

quantitativas da solução;

4. Detalhar (definição da tecnologia de produção): complementa-se a estrutura

de construção de um produto técnico por meio de prescrições definitivas sobre a

forma, dimensionamento e acabamento superficial de todas as peças, definição de

todos os materiais, verificação das possibilidades de produção, bem como custos

definitivos.

A atividade crucial no desenvolvimento de um produto e na solução de tarefas

consiste num processo de análise seguido de um processo de síntese passando por

etapas de trabalho e de decisão. Em geral, os procedimentos iniciam-se de forma

qualitativa, tornando-se cada vez mais concretos e, portanto, quantitativos (ibidem).

Para Baxter (2000) as atividades de projeto são classificadas em quatro

etapas:

1. Exploram-se algumas idéias para um primeiro teste de mercado. Essas

idéias podem ser apresentadas na forma de um desenho de apresentação, o qual

pode ser mostrado a um pequeno número de potenciais consumidores;

2. Se aprovada a primeira etapa, é feita a especificação da oportunidade,

especificação do projeto e volta-se para o projeto conceitual para selecionar o

melhor conceito;

3. Selecionado o conceito, o mesmo é submetido a um segundo teste de

mercado. Sendo este satisfatório, são iniciadas as atividades de configuração do

produto. Nesta etapa, a equipe de projeto pode descobrir alternativas de projeto que

não foram consideradas anteriormente, ou direcionar algumas mudanças técnicas no

que diz respeito a materiais e processos de fabricação, o que pode levar ao

retrocesso de algumas etapas de modo a verificar o impacto destas mudanças. Se

houver mudança em algum aspecto-chave, é necessário revisar a especificação da

oportunidade;

4. Sendo aprovado, iniciam-se os desenhos detalhados do produto e de seus

componentes, passando para a construção do protótipo. A aprovação oficial deste

protótipo indica o início do processo de produção e lançamento do produto no

mercado. É possível observar que Baxter (2000) aborda o desenvolvimento de


produto como sendo um processo estruturado, mas marcado por avanço e retornos.

Estes retrocessos têm a função de melhorar o produto, uma vez que determinados

detalhes podem ser resolvidos, clarificando o conceito do produto, além de permitir a

identificação de oportunidade e problemas que tenham passado despercebidos. A

Figura 2.5 apresenta um diagrama o qual ilustra graficamente as etapas descritas

anteriormente.

Figura 2.5 - Modelo de processo de projeto Fonte: (BAXTER, 2000)

Cada etapa deste processo compreende um ciclo de geração de idéias,

seguido de uma seleção das mesmas. O processo decisório é estruturado e


ordenado, mas nada indica que as atividades geradoras dessas decisões também

devam seguir a mesma estrutura (ibidem).

Na seqüência será abordada, de um modo mais detalhado, a etapa do projeto

conceitual, uma vez que esta fase será o objeto de estudo da presente investigação.

2.6 Projeto Conceitual

O projeto conceitual é a fase do processo de projeto que gera, a partir de uma

necessidade detectada e esclarecida, uma concepção para um produto que atenda

da melhor maneira possível esta necessidade, sujeita às limitações de recursos e às

restrições de projeto (BACK e FORCELLINI, 1998).

De acordo com Baxter (2000), é no projeto conceitual que se desenvolve as

linhas básicas da forma e função de um produto. Tem por objetivo produzir princípios

funcionais e de estilo a partir do benefício básico que este produto visa suprir. Ele

deve ser suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o

produto de outros produtos existentes no mercado. Trata-se de uma etapa na qual a

demanda por criatividade é elevada.

Para que a equipe de projeto chegue a uma solução nova, deve-se procurar

evitar o uso de idéias fixas ou convencionais. É preciso verificar cuidadosamente

quais os caminhos inovadores e práticos, que levam à solução, são passíveis de

implementação. Neste caso, é útil a abstração objetivada. Deste modo, busca-se

conhecer o geral e o principal. Essa generalização , que permite salientar o principal,

leva ao ponto fulcral do problema. Se este estiver precisamente formulado, então a

função global e as condicionantes principais, caracterizadoras da problemática , são

identificáveis, sem no entanto, fixar um tipo particular de solução (PAHL et al., 2005).

Esta identificação do geral e do principal de uma tarefa pode ser obtida por

meio de uma análise das relações funcionais e das condicionantes específicas da

tarefa em questão. Pahl et al. (2005) descrevem cinco passos a serem observados

neste processo:

1. Suprimir vontades mentalmente;


2. Somente considerar requisitos que afetam diretamente as funções e as

principais condicionantes;

3. Converter dados quantitativos em qualitativos. Nessa conversão, reduzí-los

a afirmações essenciais;

4. Ampliar de forma adequada o que foi percebido;

5. Formular o problema de forma neutra quanto à solução.

Em linhas gerais, o projeto conceitual está dividido em duas partes: análise e

síntese. O nível de detalhamento do projeto conceitual deve permitir a continuidade

do projeto, bem como a avaliação de sua viabilidade. Ou seja, a concepção deve ser

desenvolvida até que se possa representar os princípios de solução para as

funções.

No projeto conceitual as atividades da equipe de projeto estão relacionadas

com a busca, criação, representação e seleção de princípios de solução para a

oportunidade de projeto. A busca por soluções pode ser feita por meio de pesquisa

em produtos concorrentes ou similares apresentados em livros, catálogos, artigos,

base de dados, entre outros. O processo de solução é livre de restrições. Entretanto,

deve estar direcionado a atender os requisitos e especificações descritos no projeto

informacional. Nesta fase, a equipe de projeto pode fazer uso de ferramentas de

criatividade para a geração de idéias novas. Tão importante quanto gerar idéias é

saber representá-las de modo que possam ser compreendidas. Neste caso, a equipe

de projeto poderá fazer uso de esquemas, croquis, desenhos (manuais ou

computacionais). A seleção de soluções é feita através de métodos apropriados que

tem por base as necessidades e requisitos previamente definidos (ROZENFELD et

al., 2006).

No início da fase do projeto conceitual, o produto a ser desenvolvido é

modelado funcionalmente e descrito de um modo abstrato, sem considerar, nesta

etapa, seus princípios físicos. Deste modo, permite-se que o foco seja mantido na

essência do problema de projeto e não na solução imediata. A função principal ou

global é, em seguida, desdobrada em várias estruturas de funções. Definida a

estrutura de funções, são propostos vários princípios de solução que satisfaçam

cada uma das funções. A partir da combinação de vários princípios, torna-se


possível criar diversas alternativas de solução, dentre as quais uma ou mais poderão

ser selecionadas. Essas concepções passam por um crivo de seleção de modo a

identificar a que melhor atende às especificações de projeto.

A concepção selecionada é uma descrição aproximada das tecnologias,

princípios de funcionamento e proposta formal do produto em questão. Pode ser

expressa por meio de um esquema ou um modelo tridimensional que possa fornecer

subsídios para o entendimento da proposta selecionada (ROZENFELD et al., 2006).

Na seqüência, o projeto conceitual será desdobrado nas etapas: i) modelagem

funcional; ii) desenvolvimento de princípios de solução; iii) desenvolvimento de

alternativas de solução; e iv) seleção da concepção do produto.

2.6.1 Modelagem funcional

De um modo geral, funções descrevem as capacidades desejadas ou

necessárias que tornarão um produto capaz de desempenhar seus objetivos e

especificações.

Na etapa da análise funcional a formulação do problema ainda deve ser feita

de forma abstrata, por meio das funções que o produto deve realizar.

A modelagem funcional auxilia a equipe de projeto a descrever os produtos em

um nível abstrato, de modo que o produto seja representado por meio de suas

funções, independente de qualquer solução particular.

Neste caso, deve-se considerar tanto as funções representadas externamente,

em sua interação com o ambiente quanto as funções internas ao produto, realizadas

pelas suas partes (ROZENFELD et al., 2006).

As funções de um produto podem ser classificadas em (ibidem):

1. Funções interativas: dizem respeito à interação entre produto e usuário.

Estão subdividas em funções comunicativas (sintáticas e semânticas) e

ergonômicas;

2. Funções técnicas: podem ser representadas pela relação existente entre a

entrada e saída de um sistema, ou seja, a transformação de um estado de um


sistema para outro. Funções são geralmente definidas por meio de um predicado

composto por um verbo e um substantivo (e.g. lavar roupa, triturar alimentos ou abrir

tampa).

Na modelagem funcional, primeiramente define-se o produto em termos de

suas funções. Para tanto, define-se a função global (também chamada de função

total) do produto. Todos os produtos possuem uma função predominante, a qual

deve ser um resumo do que se espera que o produto execute.

Em geral, a função global é representada graficamente por uma transformação

que ocorre em uma “caixa preta”, com entradas e saídas definidas – denominados

de estados do sistema.

A Figura 2.6 ilustra a representação gráfica da função global.

Figura 2.6 – Representação gráfica da função global Fonte: (ROZENFELD et al., 2006)

Para o caso das funções técnicas, a transformação das entradas nas saídas é

descrita por energia, material e sinal, conceituados como:

a. Sinal: pode ser considerado como a forma física na qual a informação é

transportada. Os sinais podem ser preparados, recebidos, comparados, combinados,

transmitidos, mostrados ou gravados.

b. Material: possui propriedades de forma, massa, cor, condições, entre outros.

Materiais podem ser misturados, separados, mudados quimicamente;

c. Energia: responsável pelo transporte ou transformação de matéria em sinal.

(e.g. energia elétrica, cinética, calor, magnética e óptica). Deve haver um fluxo de


energia entrando e saindo do sistema. A energia que entra em um sistema ou deve

sair ou ser armazenada.

A partir daí, a função global é decomposta em funções de menor complexidade

- as estruturas de funções (também chamada de árvores de funções). A

decomposição da função global facilita a busca por soluções e proporciona um

melhor entendimento do problema. A estrutura de funções deve refletir a função total

do produto.

As fronteiras da estrutura de funções podem ser obtidas a partir do contorno da

função global, com suas entradas e saídas.

A Figura 2.7 ilustra o desdobramento da função global em funções mais

simples.

Figura 2.7 – Desdobramento da função global

Fonte: (ROZENFELD et al., 2006)

A decomposição da função global torna viável a possibilidade de diferentes

estruturas funcionais satisfazerem a função global. Essas estruturas funcionais

alternativas podem ser obtidas por: i) divisão ou combinação de funções; ii) mudança

de disposição de funções individuais; iii) mudança do tipo de ligação (série ou

paralelo); e iv) alteração das fronteiras do sistema (ROZENFELD et al., 2006).


2.6.2 Desenvolver princípios de solução

Depois de definida a estrutura de funções do produto, vários princípios de

solução são propostos, com o intuito de satisfazer cada uma das funções. A partir da

combinação de vários princípios é possível criar diversos princípios de solução. Na

etapa da pesquisa por princípios de solução, passa-se do abstrato ao concreto; da

função à forma.

O princípio de solução deve representar as formas aproximadas dos

componentes, fazendo referência apenas às dimensões necessárias ao

entendimento da função ou do comportamento do princípio de solução.

Informações referentes aos movimentos necessários aos elementos do

princípio de solução para o cumprimento de sua função poderão ser representadas

por meio de símbolos apropriados.

Não se devem referenciar materiais específicos. Apenas atributos referentes às

propriedades destes materiais devem ser especificados. (e.g. rigidez, fragilidade,

transparência, entre outros).

Com o intuito de auxiliar a busca por princípios de solução, a literatura aponta a

existência de diversos métodos de criatividade.

Rozenfeld et al. (2006) classificam estes métodos em: i) intuitivos; ii)

sistemáticos; e iii) orientados. A Tabela 2.7 – Classificação dos métodos de

criatividade apresenta exemplos de métodos conforme a classificação citada.

Tabela 2.7 – Classificação dos métodos de criatividade

Métodos Intuitivos Métodos Sistemáticos Métodos Orientados Brainstorming Método Morfológico TRIZ Método 635 Análise e Síntese Funcional SIT Lateral Thinking Analogia Sistemática Synetivs ou Sinergia Análise de Valor Galeria Questionários e Checklists

Fonte: (ROZENFELD et al., 2006)


2.6.3 Desenvolver alternativas de solução

A partir das alternativas de princípio de solução para as várias funções que

compõem a estrutura de funções, parte-se para a elaboração dos modelos de

concepção (combinação dos princípios de solução individuais para formar os

princípios de solução totais para o produto).

Nesta etapa pode ser utilizada a matriz morfológica, pois este método permite

uma análise das possíveis configurações para o produto em questão (ROZENFELD

et al., 2006). Na matriz morfológica, para cada função do produto existe um número

possível de soluções.

Para a elaboração da matriz, devem-se seguir os seguintes passos:

1. Listar as funções essenciais do produto, não excedendo dez funções. Deve-

se ter o cuidado de listar funções e não componentes. Cada função deverá ser

mutuamente exclusiva;

2. Listar os possíveis princípios de solução para cada função através de novas

idéias bem como soluções e componentes já conhecidos. As idéias podem ser

representadas visualmente ou por palavras;

3. Esboçar a matriz contendo os possíveis princípios de solução. Na

seqüência, combinar os princípios de solução de modo a obter as alternativas de

solução. Como o número total de combinações pode ser grande, é necessário que

se limite às opções mais viáveis ou atrativas.

A Figura 2.8 apresenta um exemplo de parte de uma matriz morfológica

aplicada ao projeto de um carrinho de mão.


Figura 2.8 – Matriz morfológica aplicada ao projeto de um carrinho de mão

Fonte: (DUFOUR, 1996)

Há diversas ferramentas e técnicas que corroboram na estimulação e

aceleração do pensamento criativo.

Baxter (2000) apresenta seis diferentes técnicas para geração de idéias,

conforme Tabela 2.8.


Tabela 2.8 – Técnicas para geração de idéias

Técnica Descrição geral

Análise da função do produto

Parte-se da análise de um produto existente. Suas funções são ordenadas hierarquicamente. Isso estimula a equipe a identificar a função básica do produto e as funções secundárias, as quais contribuem para a execução da função básica.

Permutação das características do produto

Parte-se também de um produto existente e se exploram todas as combinações possíveis entre seus elementos. Essa técnica é importante para a fase de configuração do produto.

Análise ortográfica

Apresenta dois ou três atributos de um problema em gráfico bi ou tridimensional. Isso permite que as soluções possíveis sejam exploradas por meio de combinação, permutação, interpolação ou extrapolação.

MESCRAI

É uma sigla composta das iniciais de "Modifique, Elimine, Substitua, Combine, Rearranje, Adapte e Inverta". É uma lista para estimular a busca de formas alternativas para transformar um produto existente.

Analogias

São usadas para estimular o pensamento lateral. A Sinética é uma técnica específica, para estimular essas analogias. Essas técnicas são usadas para se criar um produto novo ou introduzir mudanças profundas em produtos existentes.

Clichês e provérbios São usados ditos populares para se examinar um problema sob novas perspectivas e para facilitar o pensamento lateral

Fonte: (BAXTER, 2000)

2.6.4 Selecionar a concepção do produto

Estas concepções passam por um processo de seleção o qual apontará qual

atende melhor as especificações de projeto.

A concepção obtida é uma descrição aproximada das tecnologias, princípios de

funcionamento e formas de um produto, a qual pode ser expressa por meio de um

esquema ou modelo tridimensional.

A dificuldade central que esta tarefa envolve encontra-se na principal

característica da etapa de Projeto Conceitual: informações técnicas ainda limitadas e

abstratas (ROZENFELD et al., 2006).

Tão importante quanto gerar boas idéias, é saber selecionar a melhor

alternativa para explorar, construir e posteriormente implementar as idéias geradas.

Para tanto, a literatura aponta algumas ferramentas existentes cujo objetivo é

auxiliar a equipe de projeto na seleção da alternativa mais promissora.


A Tabela 2.9 destaca algumas das ferramentas existentes, quanto à

ordenação das idéias geradas.

Tabela 2.9 – Ferramentas para organização de idéias

Ferramenta Descrição geral

Técnica Nominal de Grupo

Usada quando, a partir de um número de idéias, deseja-se priorizar as principais, de modo a selecionar qual idéia será explorada mais detalhadamente. Após a equipe ter gerado uma lista de idéias, poderá ser utilizada a Técnica Nominal de Grupo para atribuir prioridade ás idéias. Deste modo, todos os membros da equipe participam igualmente do processo, uma vez que a ferramenta permite que cada membro da equipe priorize as questões sem ser pressionado pelos demais.

Diagrama de Afinidade

Permite que uma equipe organize um grande número de idéias e questões e, depois, as reúna em grupos para compreender a essência do problema e suas soluções inovadoras. Auxilia a equipe a coletar dados de linguagem (idéias, opiniões, questões), organizá-los em grupos com base no relacionamento natural entre cada item e definir grupos de itens.

Diagrama de Inter-Relacionamento

Auxiliar as equipes na organização das principais idéias, mapeando os vínculos entre itens relacionados entre si. O Diagrama de Inter-relacionamento permite à equipe identificar, analisar e classificar os relacionamentos de causa e efeito existentes entre um conjunto de questões. Deste modo, permite-se um raciocínio multidirecional.

Fonte: (KING e SCHLICKSUPP, 1999).

As ferramentas citadas na Tabela 2.9 podem ajudar uma equipe de projeto a

entrar em consenso com relação a diversas questões e a identificar obstáculos,

causas básicas e temas dominantes.

A equipe de projeto pode também desejar utilizar ferramentas baseadas em

critérios para tomar decisões, com o intuito de selecionar as melhores e mais

promissoras idéias.

A Tabela 2.10 apresenta ferramentas para seleção de alternativas.


Tabela 2.10 – Ferramentas para seleção de idéias

Ferramenta Descrição geral Passo a passo

A Matriz de Priorização Básica é utilizada quando uma equipe precisa decidir onde focalizar suas atividades em meio às muitas idéias, de modo a basear sua decisão em critérios específicos.

1. Determinar os critérios a serem utilizados para avaliar as idéias; 2. A partir dos critérios estabelecidos, construir uma matriz para avaliar as idéias; 3. Designar valores, atribuir escalas de classificação para as idéias; 4. Discutir e escolher as idéias com base na classificação geral.

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Métodos de Critérios Analítico Completo: são utilizados para fazer comparações mais detalhadas, uma vez que utiliza um critério de peso para priorizar tarefas, questõe, caracteríticas do produto ou outros fatores.

1. Descrever a meta a ser alcançada de modo objetivo, através de uma frase clara e concisa; 2. Criar a lista de critérios a serem aplicados às opções geradas; 3. Julgar a importância relativa dos critérios, comparando-os uns com os outros; 4. Comparar as opções com base nos critérios e seus valores; 5. Comparar as opções com os critérios estabelecidos; 6. Selecionar a melhor opção, levando em consideração todos os critérios.

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A partir de vários conceitos, é feita uma avaliação rigorosa. Desta avaliação, resulta em uma análise estruturada e completa das razões pelas quais um conceito é mais forte ou mais fraco do que outro. Deste modo, é possível compreender as interações entre os conceitos propostos, podendo surgir um novo conceito ou idéia.

1. Listar as idéias ou conceitos representando cada um através de um esboço ou uma figura simples; 2. Escolher os critérios para avaliar os conceitos alternativos; 3. Criar uma matriz em forma de L colocando os critérios na linha e os desenhos dos conceitos na coluna; 4. Explanar os conceitos; 5. Escolher a base (normalmente um produto já existente); 6. Avaliar e comparar as alternativas com a base; 7. Calcular o total da avaliação; 8. Discutir como minimizar os pontos negativos e aprimorar os positivos; 9. Repetir o processo de modo a identificar se houve mudança na percepção do produto.

Fonte: (KING e SCHLICKSUPP, 1999)

O termo “seleção” implica em ações de valoração, comparação e tomada de

decisão. Existem dois tipos de comparação: i) absoluta; e ii) relativa. Na comparação

absoluta é utilizado um “modelo-padrão” o qual servirá de base para a comparação

da cada conceito. Este “modelo-padrão” pode ser algum tipo de informação,


experiência, requisitos de projeto. Na comparação relativa os modelos são

comparados entre si para a seleção do que melhor satisfaz as exigências do projeto.

A partir da seleção da alternativa que melhor responda às exigências de

projeto, parte-se então para outra etapa do processo de desenvolvimento de produto

que é a etapa do Projeto Detalhado, conforme descrito na seção 2.5.2.

2.7 Considerações Sobre o que a Literatura Aponta

A partir das informações obtidas no âmbito da inovação e da sua interação com

o processo de desenvolvimento de produto, especificamente na etapa do projeto

conceitual, podem-se detectar alguns pontos relevantes a serem considerados:

1. A inovação deve ser um processo sistematizado e constante, de modo a

fazer parte do cotidiano das organizações;

2. A busca por produtos diferenciados e competitivos é notória, sendo que as

organizações que optarem em seguir sempre o mesmo caminho, sem agregar valor

aos seus produtos, estarão deixando de obter vantagem competitiva e poderão

passar despercebidas pelo consumidor;

3. A etapa do projeto conceitual demanda por criatividade e pela busca por

soluções que satisfaçam os requisitos de projeto. Verificou-se a existência de

métodos que corroboram para a geração e seleção de conceitos. Entretanto,

nenhum dos métodos apresentados direciona para a seleção de alternativas tendo

como foco o quesito inovação;

4. Percebeu-se a falta de objetividade na determinação de critérios que

possam mapear uma alternativa inovadora. Não se nega a existência de critérios.

Entretanto nem sempre estes estão claramente definidos pela equipe de projeto.

Através destas constatações, verificou-se uma lacuna existente no que diz

respeito ao uso de uma ferramenta que direcione, na etapa do projeto conceitual, à

avaliação e seleção do princípio de solução que apresente maior potencial de se

tornar um produto inovador. Para tanto, nota-se a importância de critérios que


orientem esta seleção de modo sistemático e objetivo, auxiliando a equipe de projeto

no processo de tomada de decisão.

2.8 Análise do Processo de Inovação

Para que se possa identificar de que modo houve a materialização da idéia em

produto, foi conduzida uma análise reversa através da seleção de cinco produtos de

variados segmentos da indústria. Os produtos selecionados têm em comum a

presença de elementos que os tornaram inovadores.

Procurou-se identificar esses elementos, organizá-los em grupos de modo a

estabelecer critérios para mapear o conceito do que vem a ser uma solução

inovadora e de que modo o mercado percebeu este produto como uma inovação.

A seleção destes produtos foi feita com base nos prêmios conquistados e na

resposta do consumidor em relação ao grau de novidade do mesmo.

As Tabelas 2.11 a 2.15 apresentam os produtos selecionados, bem como uma

breve descrição dos mesmos, o ano de lançamento, o “júri” que os avaliou e os

elementos que caracterizam a inovação dos produtos em questão.


Tabela 2.11 – Aspirador de pó Trilobite

PRODUTO ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVAÇÃO

Aspirador de pó TRILOBITE – Electrolux

O conceito do produto: um aspirador de pó capaz de “guiar-se” no ambiente, executando a tarefa de remover partículas sem o auxílio humano;

As baterias dispensam o uso de fios externos, o que permite maior mobilidade;

Quando o nível de energia está baixo, o aspirador se auto-recarrega na tomada mais próxima;

Uso do ultra-som (analogia com o morcego) para evitar obstáculos, como pernas de mesas e animais domésticos; determinar as dimensões de um quarto e a melhor rota que ele pode fazer para limpar o local;

Uso de fitas magnéticas para delimitar a área a ser aspirada;

A concepção estética do produto (analogia com o trilobite – extinto artrópode marinho), harmoniosa e de linhas orgânicas, faz o mesmo se diferenciar dos demais aspiradores de pó já existentes;

Possibilidade de diferentes níveis de aspiração – aspiração normal, rápida e pontual, de acordo com a necessidade do usuário.

Outras empresas já haviam desenvolvido protótipos de aspiradores de pó robôs, mas o Trilobite foi o primeiro a ser comercializado.

DESCRIÇÃO ANO JÚRI

Aspirador de pó robô autônomo (trabalha sozinho e movimenta-se pelo cômodo sem precisar de ajuda) movido por baterias recarregáveis de níquel.

O início do trabalho de desenvolvimento deu-se em 1992. Os dez primeiros aspiradores-robôs foram construídos em 1997.

O lançamento do produto aconteceu em 2001.

Pesquisa feita entre os consumidores do produto indicou alto grau de satisfação. As principais motivações que levaram as pessoas a comprar o produto foram (dados do fabricante): Alta tecnologia - 67% Conveniente - 46% “Fun” - 56% Prático - 53% Novo design - 50% Economiza tempo - 39% “Personal” - 17%


Tabela 2.12 – Linha Jangada

PRODUTO ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVAÇÃO Linha JANGADA - Kakakis Indústria e Comércio de Móveis Ltda

O conceito de toda linha está baseado na pequena embarcação da jangada. Conceito este presente não apenas nas questões estéticas, mas também no sistema construtivo:

- Encaixes cônicos por pressão das diferentes partes, sem uso de pregos. A terminação cônica funciona melhor quanto maior for a pressão. Na jangada, as cordas são tencionadas para baixo do banco e do cavalete. Este elemento de tensão se faz presente na cadeira com um parafuso.

- A vela na jangada pode ser solta com facilidade. A opção de desmonte na cadeira facilita limpeza, venda e transporte.

- O mastro da jangada tem mobilidade em vários ângulos. A poltrona Enora (canto superior direito), com estrutura trapezoidal similar, tem vários pontos de inclinação de encosto e assento, em forma simultânea.

Todos esses detalhes geraram produtos com uma estética própria, enfatizando e valorizando elementos da cultura local, o que cria uma identidade própria e única;

O uso racional e diferenciado da matéria-prima - madeira reflorestada (Lyptus, híbrido de Eucalyptus urophilla e Eucalyptus grandis) certifica e personaliza o produto;

As cadeiras da Linha Jangada são desarmáveis. Os móveis podem ser facilmente montados pelo próprio cliente.

DESCRIÇÃO ANO JÚRI A Linha Jangada é composta por uma série de cadeiras, mesas, estantes e poltronas inspiradas na embarcação de mesmo nome. A riqueza conceitual deste pequeno barco gerou diversas alternativas no desenvolvimento da coleção. Produzida em eucalipto reflorestado, a linha é predominantemente composta por encaixes cônicos e amarre vertical, por meio de parafusos; o que torna o produto desmontável.

2001

Menção Honrosa no XV Prêmio Museu da Casa Brasileira (2001), pelo projeto da poltrona Enora; Menção Honrosa no concurso de design Movelsul 2002, pela poltrona

Minburá. A coleção completa foi finalista no mesmo concurso; Menção Honrosa no concurso regional de design Expodema, na

Argentina, pelo projeto da cadeira Tauaçu; A coleção Jangada foi exposta no Salão Satelite 2003, em Milão, na Itália.


Tabela 2.13 – Ventilador Spirit

PRODUTO ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVAÇÃO Ventilador de teto SPIRIT – Plajet

Minimização de peças e simplificação do produto – enquanto a maioria dos ventiladores de teto tem no mínimo sete peças, o ventilador Spirit tem seu núcleo principal composto de três peças;

O produto pode ser montado pelo próprio cliente;

Integração entre forma e função: seu desenho, inspirado nas hélices dos aviões, tem a finalidade de aproveitar ao máximo a aerodinâmica, gerando um desempenho 30% superior à média;

Diferencial no material - os ventiladores existentes no mercado possuíam, na sua maioria, três ou mais pás em madeira e a carcaça em aço, o que gerava baixa ventilação e não permitia uma boa solução de integração com o lustre. O ventilador Spirit tem como matéria-prima básica o policarbonato, material reciclável, leve, com ótima resistência (inclusive à maresia); Devido à variedade de cores, permite maior integração com o lustre. A maior parte

dos ventiladores tem mais de 20 anos de existência, com poucas variações de modelos, cores e lustres;

Com os prêmios recebidos, o Spirit possibilitou à empresa desenvolver uma forte estratégia de marketing, reforçando ainda mais a marca do produto no mercado. O percentual do faturamento gasto em design, em torno de 2%, acabou por proporcionar um aumento de faturamento da ordem de 50%.

DESCRIÇÃO ANO JÚRI Ventilador de teto, em policarbonato, de estilo minimalista, composto por três peças em diversas cores. 2001

Museu da Casa Brasileira 2001; IF Design Award 2002 - Categoria

Construção; Prêmio Ecodesign 2003 – Fiesp; Prêmio Moinho Santista 2003; IF Design Award 2004 - Categoria

Iluminação;

Top de Marketing ADVB Rio 2003 e 2004; Rio Faz Design 2004 e 2006; POPAI - Point of Purchase Advertise

International 2004; Prêmio The Bizz Awards 2005; Marketing e Negócios Internacional 2004; Prêmio Qualidade Brasil 2005; IF Design Hannover 2005.


Tabela 2.14 – Lavadora Superpop

PRODUTO ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVAÇÃO LAVADORA SUPERPOP – Mueller Eletrodomésticos

DESCRIÇÃO ANO

O eletrodoméstico é uma lavadora semi-automática (não realiza, por exemplo, a centrifugação, como nas máquinas de lavar mais completas), para consumidores de menor poder de compra. A intenção da Mueller era fazer um eletrodoméstico acessível a um número maior de pessoas - estima-se que no Brasil apenas 30% da população possua máquina de lavar.

2006

JÚRI

Prêmio Mercado Design – Top XXI, promovido pela revista ARC Design. 20º Prêmio Museu da Casa Brasileira. 37ª Edição do Top de Marketing nacional da ADVB (Associação de

Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil).

Pesquisa e desenvolvimento no processo de fabricação, possibilitou a produção de uma versão transparente do produto, denominada “SuperPop Glass, lançada em março de 2007”. Trata-se da primeira lavadora transparente do mercado.

A máquina vem desmontada, numa embalagem 40% menor que as tradicionais. Isso reduziu o custo do transporte do produto e a necessidade de espaço para estocagem nos depósitos;

Possibilidade dos consumidores levarem a máquina para casa na hora da compra, evitando entregas posteriores;

A equipe de projeto optou por cortar em dois o tradicional gabinete das máquinas de lavar. Com isso, a parte inferior, menor, acomoda-se dentro da maior (cuba e parte superior), gerando maior compactação, ideal para embalagem e transporte;

Produto acessível ao mercado-alvo, sendo o peço final um de seus maiores atrativos: a Mueller sugere a venda da SuperPop por R$199,00. Mas o fato de ser dirigido a essa faixa da população não isenta o equipamento de resultar de um rigoroso trabalho de design. O design entra como geração de valor para um produto de baixo custo e sua estética influi na auto-estima do consumidor, atendendo à necessidade de status das pessoas de baixa renda em sua comunidade;

Direcionamento do produto ao público-alvo por meio de estratégia de lançamento diferenciada. A empresa organizou eventos regionais que reuniram compradores, lojistas, gerentes e vendedores em diversos estados brasileiros e no Paraguai, enviou mala-direta para clientes e potenciais clientes cadastrados. Além disso, em sintonia com seu público-alvo, veiculou merchandising em rede nacional, na oportunidade do lançamento, além de anúncios em revistas especializadas do setor de eletrodomésticos;


Tabela 2.15 – Válvula Duo Flux

PRODUTO ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVAÇÃO Válvula DUO FLUX - Deca

O projeto inovador de seu acabamento permite a identificação do tipo de descarga que se pretende, com mais água (tecla maior) ou menos água (tecla menor);

A instalação pode ser feita tanto na posição horizontal como na vertical, substituindo válvulas já existentes, aumentando a economia de água e evitando o desperdício;

Ao se pressionar o botão menor, de maior curso, o limitador de fluxo interno da válvula é acionado, liberando um fluxo de aproximadamente três litros por descarga. Este ciclo é fixo e permite uma grande economia de água para a limpeza de dejetos líquidos da bacia sanitária. O botão maior, por ter seu curso menor, não aciona o limitador de fluxo, permitindo uma descarga completa, ideal para a remoção de sólidos. Possui válvula para alta (1.1/4”) e baixa pressão (1.1/2”), o que permite ser instalada tanto em residências térreas quanto em sobrados e apartamentos;

O design da válvula também resulta em economia de espaço na construção, maior durabilidade e robustez. Seu princípio de funcionamento, com duas opções de descarga, é adequado para qualquer tipo de bacia sanitária. É feita com latão cromado, elastômeros e plásticos de engenharia;

Pode ser adaptada a instalações já existentes.

DESCRIÇÃO ANO JÚRI

Válvula de descarga com volume seletivo de água (limpeza rápida e limpeza completa), podendo ser instalada tanto na posição vertical quanto horizontal.

2005

19º Prêmio Museu da Casa Brasileira (2005) Categoria Equipamentos de Construção; Prêmio Mercado Design - Top 21 (2007) Categoria Equipamento de

Banheiro.


Para que esta análise pudesse direcionar, de modo claro e objetivo, quais

elementos inerentes aos produtos os caracterizaram como inovadores, foram

identificados seis critérios. São eles: i) ergonomia; ii) forma; iii) função; iv)

manufatura; v) tecnologia; e vi) transporte. A base para a determinação destes

critérios partiu dos elementos em comum identificados na análise reversa. Foi

adotada esta estratégia pelo fato de se perceber que, dentro da revisão de literatura

apresentada, não existe uma definição clara de critérios de inovação adotados para

a avaliação e seleção de alternativas na etapa conceitual de projeto. Para cada

critério estabelecido, foram determinadas condições nas quais os produtos

analisados deveriam estar inseridos – parcialmente ou integralmente - para

satisfazer o requisito inovação. A Tabela 2.16 apresenta os grupos e as condições

impostas. Para alguns critérios foram estabelecidas duas condições. Por exemplo,

para que o produto obedeça ao critério forma, ele deverá satisfazer ou a condição 1

(C1), ou a condição 2 (C2) ou ambas as condições.

Tabela 2.16 – Critérios para inovação

CRITÉRIO Condição 1 (C1)Se:

Condição 2 (C2) Se:

Ergonomia O produto possuir uma concepção ergonômica diferenciada das existentes. X

Forma A solução formal se diferenciar significativamente dos demais produtos concorrentes.

Apresentar algum nível de personalização (cores, composições, texturas)

Função Implementar alguma função nova ou adicionar mais funções que os produtos concorrentes.

Executar a mesma função que os produtos concorrentes, mas um modo diferente.

Manufatura O processo produtivo for simplificado ou melhorado.

O material empregado na fabricação apresentar algum diferencial significativo em relação aos produtos concorrentes

Tecnologia O produto possuir algum atributo tecnológico que o diferencie dos concorrentes.

X

Transporte Apresentar um novo modo de acondicionar o produto em relação aos concorrentes.

Apresentar um novo modo de transportar o produto em relação aos concorrentes.

A partir dos critérios e das condições estabelecidas para cada critério, foi

possível identificar atributos presentes nos produtos analisados e que contribuem

para o quesito inovação. A Tabela 2.17 apresenta o resultado desta análise na forma

de uma matriz na qual, para cada produto analisado foram identificadas as

condições satisfeitas de cada critério da Tabela 2.16.


Tabela 2.17 – Matriz de análise

Critérios Aspirador de pó Trilobite Linha de móveis Jangada Ventilador de teto Spirit Lavadora de roupas Superpop

Válvula de descarga Duo Flux

Ergonomia

C1: a existência de um visor o qual permite que a interface do produto “converse” com o usuário através deste visor.

X X

C1: A lavadora prevê espaço nas laterais para que o usuário possa carregá-la sem dificuldades.

X

Forma

C1: produto cuja concepção formal – orgânica eharmoniosa destaca-se em relação aos já existentes no mercado.

C2: criação de umaidentidade própria, por meio da valorização de elementos da cultura local.

C1: analogia às hélices de avião deixou sua solução formal leve e harmoniosa. C2: diversas opções de cores permite maior variedade de composições entre ventilador e lustre.

C1: agregação de valor em um produto destinado a uma população de menor poder aquisitivo. C2: primeira lavadoratransparente do mercado.

C2: produto pode ser instalado tanto na posição vertical quanto na horizontal

Função

C1: possibilidade de diferentes níveis de aspiração. C2: aspirador de pó autônomo na execução da tarefa e na reposição de energia

X

C2: executa a mesma função que os ventiladores concorrentes, mas com aproveitamento 30% superior.

X

C1: produto implementa uma função a mais – seleção do tipo de descarga (com mais ou menos água).

Manufatura X

C1: a analogia ao sistema construtivo da jangadapermitiu simplificação doprocesso produtivo.

C1: simplificação naquantidade de peças – de sete para três, sem perda de desempenho.

C2: uso coerente da matéria-prima – madeira reflorestada.

C1: pesquisa e desenvolvimento no processo de fabricação possibilitaram a produção da versãotransparente do produto, sem elevar o custo para o consumidor.

C2: uso de material leve, resistente e reciclável(policarbonato).

X

Tecnologia

C1: uso do ultra-som para guiar-se no ambiente. Uso de fitas magnéticas para delimitar a área a ser aspirada

X X X X

Transporte X

C1: produto desmontável e desarmável, podendo ser facilmente acondicionado. C2: o próprio cliente pode montar o produto.

X

C1: produto vem desmontado numa embalagem 40% menor. C2: o próprio consumidor pode levar a máquina de lavar para casa no momento da compra.

C1: o produto pode ser adaptado às instalações já existentes.


Com isto, foi possível concluir que, para um produto ser percebido como inovador a

presença de alguns critérios é inerente e direcionada. Do mesmo modo, verificou-se que

nem todas as condições estabelecidas para cada critério necessitam estar preenchidas.

A ausência de algumas condições não inviabilizou a percepção do produto como sendo

inovador.

2.8.1 Considerações a respeito de inovação

Com base no que a literatura apontou, juntamente com os resultados obtidos desta

análise reversa, foi possível elaborar um conceito próprio para inovação. Este conceito

não exclui os apresentados pela literatura. Entretanto, notou-se a necessidade de

determinar um conceito para inovação considerando sua presença no processo de

desenvolvimento de produto.

Sendo assim, no contexto deste trabalho, inovação é um processo organizado e

sistematizado, dentro do qual é indispensável o emprego de critérios específicos,

através dos quais se torne possível o desenvolvimento de um produto significativamente

novo ou diferenciado em relação aos existentes e que corrobore na obtenção de

vantagens competitivas para a empresa. Ou seja, a inovação não ocorre por acaso, mas

é fruto de um intenso processo de pesquisa e desenvolvimento direcionado e bem

estruturado.

2.9 Pesquisa de Campo

Este tópico tem por finalidade capturar as informações, a partir de um instrumento

de coleta de dados, relacionadas às considerações que a equipe de projeto faz ao

selecionar alternativas na etapa do projeto conceitual. Estas informações serão

comparadas e analisadas juntamente com os parâmetros obtidos no referencial teórico

de modo a estabelecer as premissas e os critérios pertinentes ao processo de seleção

das alternativas no projeto conceitual com foco na inovação.


2.9.1 Caracterização do estudo

Para o presente estudo buscou-se obter informações através de uma pesquisa de

campo realizada com profissionais da área de desenvolvimento de produtos. O objetivo

principal foi detectar quais premissas as alternativas devem obedecer para que possam

ser avaliadas e selecionadas, bem como a relevância de determinados critérios para a

seleção das alternativas quando o foco é inovação. Para tanto, foi aplicado um

questionário composto por questões objetivas, dividido em duas partes. O referido

questionário encontra-se no Apêndice A.

Para a realização da pesquisa de campo foram pré-selecionados cinco

profissionais os quais tinham em seu portfolio o desenvolvimento de produtos

inovadores. Em um primeiro contato por e-mail, foi explicado o objetivo da pesquisa,

bem como a importância da contribuição destes profissionais para o desenvolvimento da

ferramenta que este estudo visa apresentar.

Procurou-se também acessar o portal de design “Rede Design Brasil”, no qual foi

possível obter uma lista de profissionais (num total de 28) que trabalham com

desenvolvimento de produto, finalizando em 33, o total de contatos para os quais foram

enviados os questionários.

Deste modo, tem-se o seguinte panorama: foram recebidos oito questionários

respondidos, sendo que destes, três foram das empresas selecionadas no primeiro

contato e cinco de profissionais selecionados através do portal “Rede Design Brasil”.

Logo após uma carta de apresentação, a qual visou esclarecer o objetivo da

pesquisa e o foco central da mesma, foi feita uma breve descrição das etapas que

permeiam o desenvolvimento de produtos, de modo a situar a etapa do projeto

conceitual. Ainda nesta etapa, foi identificada em qual circunstância a ferramenta será

abordada.

O objetivo desta breve explanação foi criar uma linguagem comum entre todos os

respondentes, de modo que, independente da nomenclatura adotada por cada

profissional, todos estejam plenamente cientes do alvo que se pretende atingir.

A primeira parte do questionário teve por finalidade buscar informações a respeito

da empresa bem como do entrevistado (e.g. formação profissional, tempo de mercado,

entre outras).


A segunda parte abordou questões referentes à configuração das alternativas

geradas no projeto conceitual bem como os pressupostos que estas devem atender para

que possam ser submetidas a um processo de avaliação e seleção. Foram também

verificados quais os métodos mais utilizados para a seleção das alternativas.

Nas três primeiras questões, o entrevistado teve a opção de marcar mais de uma

resposta. Neste caso, foi solicitada a marcação de um duplo “xx” na opção utilizada com

maior freqüência.

Para posterior análise, foi estabelecida a seguinte escala de pontuação:

a. Zero para a opção que não foi assinalada;

b. Um para opções que receberam um único “x”;

c. Dois para opções com duplo “xx” - no caso a apontada como utilizada com maior

freqüência.

Nas duas últimas questões foram apresentados critérios que podem servir de base

para a seleção de alternativas. Foi então proposta uma escala de avaliação para cada

critério, a qual obedecia a seguinte pontuação:

(1) Irrelevante;

(2) Pouco relevante;

(3) Relevante;

(4) Muito relevante;

(5) Essencial.

A última questão desmembrou os critérios da questão anterior em subcritérios,

utilizando a mesma escala proposta na questão quatro.

2.9.2 Caracterização dos profissionais entrevistados

Os profissionais selecionados para a entrevista desenvolvem produtos para

diferentes ramos da indústria (e.g. setor moveleiro, eletrodomésticos, eletroeletrônicos,

entre outros).


Visando manter o sigilo e a confidencialidade mencionados na solicitação do

questionário, os profissionais receberam uma identificação com a letra “P”, seguida de

um número. Por exemplo P1 (profissional de número um). A ordem de numeração foi

aleatória, não obedecendo a nenhum tipo de critério.

A Tabela 2.18 apresenta uma síntese do perfil destes profissionais.

Tabela 2.18 – Caracterização dos profissionais entrevistados

Profissional Formação Tempo de atuação do

profissional no mercado

Cargo Tempo de atuação da empresa no mercado

P1 Design 08 anos Sócio-gerente 16 anos

P2 Design 13 anos Diretor 13 anos

P3 Design 25 anos Designer 25 anos

P4 Design 09 anos Coordenador 15 anos


P6 Técnico em Mecânica 20 anos Diretor 15 anos


P8 Design 07 anos Coordenador 04 anos

A partir destes dados, é possível identificar o seguinte cenário:

1. Com relação à formação profissional:

Sete profissionais têm formação na área de design;

Um profissional tem formação na área técnica em mecânica.

2. Com relação ao tempo de formação destes profissionais:

Quatro profissionais têm até dez anos de formação na área de projeto;

Dois profissionais têm entre 11 e 20 anos de formação na área de projeto;

Dois profissionais têm mais de 21 anos de formação na área de projeto.

3. Com relação ao cargo ocupado:

Quatro profissionais exercem o cargo de diretor;

Dois profissionais exercem o cargo de coordenador;

Um profissional exerce o cargo de sócio-gerente;

Um profissional exerce o cargo de designer.


4. Com relação ao tempo de mercado das empresas em que estes profissionais

trabalham:

Três empresas têm até dez anos de atuação no mercado;

Quatro empresas têm entre 11 e 20 anos de atuação no mercado;

Uma empresa tem mais de 21 anos de atuação no mercado.

De um modo geral, as empresas em que estes profissionais trabalham contam com

uma metodologia para o desenvolvimento de produtos. O site de duas das empresas

apresenta uma breve descrição da metodologia abordada no processo de

desenvolvimento de produtos. A Tabela 2.19 mostra um comparativo entre estas

metodologias, as semelhanças existentes, bem como posteriormente é feita uma

descrição a respeito da etapa do projeto conceitual, sob o ponto de vista de cada

empresa.

Tabela 2.19 – Comparativo entre metodologias

Metodologia 01 Metodologia 02

ETA

PAS

DO

DES

ENVO

LVIM

ENTO

D

E PR

OD

UTO

S

1. Conhecimento da empresa/ mercado;

2. Briefing/Pesquisa de mercado; 3. Conceito do Produto; 4. Desenvolvimento de

alternativas; 5. Verificação e seleção de

alternativas; 6. Implantação.

1. Desenvolvimento de briefing preliminar;

2. Desenvolvimento de briefing definitivo;

3. Pesquisa; 4. Criação de conceitos; 5. Geração de modelo; 6. Detalhamento técnico ou

finalização digital; 7. Prototipagem ou provas; 8. Viabilização.

Na visão abordada pela Metodologia 01 o conceito do produto é definido como

sendo o conjunto de benefícios a serem oferecidos aos usuários, no qual estão as

variáveis de mercado e de produto, o produto ideal e os objetivos de marketing.

Do mesmo modo, a Metodologia 02 define conceito como sendo as “idéias

apresentadas na forma de desenhos ou modelos físicos. Um novo design pode

representar novas possibilidades de linguagem estética, novos sistemas mecânicos,

tecnologias e uso de materiais”. Neste aspecto, são situados dois tipos de conceitos: i)

conceitos para o presente, os quais levam em consideração os processos e materiais


disponíveis atualmente, além de possuírem restrições de custos, prazos e qualidade

bem definidos (são importantes na solução de problemas práticos e imediatos, tais como

defesa contra ataques da concorrência, criação de novos produtos com cronograma

definido, prolongamento de ciclo de vida, entre outros) e ii) conceitos para o futuro, os

quais estão mais próximos de sonhos, buscando atingir visões de uma realidade ideal

que possa se concretizar no futuro (são importantes para inspirar a criação de novas

tecnologias que os viabilizem, além de inspiram consumidores e agregar valor à marca

que patrocina o seu desenvolvimento).

A Metodologia 01 está associada ao P1, o qual possui experiência de oito anos no

mercado em uma empresa que atua há 16 anos com desenvolvimento de produtos,

sendo que este profissional exerce a função de sócio-gerente. A Metodologia 02 está

associada ao P2, o qual possui 13 anos de experiência profissional no cargo de diretor,

em uma empresa que está também há 13 anos no mercado. Visando manter o sigilo

mencionado na seção 2.9.2, os nomes das respectivas empresas não serão citados. O

que vale ressaltar, neste caso é que ambas desenvolveram produtos considerados

inovadores. Esta percepção de inovação foi feita pelo próprio mercado, através de

prêmios concedidos a produtos lançados por estas empresas. Do mesmo modo,

verificou-se a preocupação destas empresas em destacar a existência de uma

abordagem metodológica em seu método de trabalho.

Em ambas as metodologias percebeu-se a existência de etapas, dentro do projeto

conceitual, que visam selecionar a alternativa que melhor responda aos objetivos do

projeto. Neste caso, não há uma identificação clara do modo como as alternativas são

selecionadas. Esta percepção só foi possível após a aplicação do questionário.

2.10 Interpretação e Análise dos Resultados

Este tópico visa apresentar a análise de cada item levantado no questionário,

examinando as respostas individuais de cada profissional.

O primeiro tópico específico abordado no questionário diz respeito ao tipo de

configuração que as alternativas devem apresentar para que possam ser submetidas a

uma avaliação e seleção.


Foram propostos sete tipos de configurações e deixado um espaço em branco caso

houvesse alguma configuração não abordada na questão e que o entrevistado julgasse

conveniente informar. A Tabela 2.20 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 2.20 – Configuração das alternativas no projeto conceitual

1. Na etapa do projeto conceitual, qual o nível deconfiguração das alternativas geradas para queestas possam ser avaliadas e selecionadas?

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Tota

l

Desenho esquemático simulando apenas asfunções principais do produto. 1 1 0 1 1 0 1 0 5

Desenho de vistas ortogonais com dimensõespreliminares. 1 1 0 0 1 0 0 0 3

Modelo computacional 3d. 2 2 0 1 0 1 0 1 7

Desenho à mão livre em traço. 0 0 2 1 0 2 0 2 7

Perspectiva ilustrada à mão, com informaçõesadicionais a respeito do produto indicadas nodesenho.

0 0 0 2 2 0 0 1 5

Uso de tecnologias digitais para finalização deidéias traçadas à mão. Exemplo: traço à mão,digitalizado e finalizado em programas de edição deimagem (E.g. Photoshop, Corel Draw, entre outros)

1 0 0 0 0 0 0 0 1

Modelo volumétrico (mock up ) 2 0 0 1 1 0 0 0 4

Outros. Especificar:

_ _

Pro

tótip

oe

mod

elos

1:1

_ _ _M

odel

o fu

ncio

nal

(pro

tótip

o)_

Ao analisar os resultados obtidos, foi possível perceber que a configuração mais

utilizada é o modelo computacional 3D, gerado em ambiente CAD.

Outra configuração apontada foi o desenho à mão livre em traço, no qual é possível

esboçar as idéias principais do conceito de um modo rápido e prático. Apesar de as

duas opções terem obtido a mesma pontuação, o modelo computacional 3D foi a opção

apontada por um maior número de entrevistados. Ambas as configurações são formas

de se reproduzir uma idéia. O que se pode concluir é que, antes de uma alternativa

passar para um ambiente CAD 3D, ela foi pré-concebida em um desenho à mão livre, no

qual procurou-se estabelecer a idéia principal do conceito. Após esta etapa inicial, o

conceito é então redesenhado em três dimensões e melhor detalhado.


A segunda questão teve o intuito de investigar o nível de detalhamento que as

alternativas devem obedecer para que possam passar por um processo de avaliação. A

Tabela 2.21 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 2.21 – Nível de detalhamento das alternativas no projeto conceitual

2. Na visão da equipe de projeto, quepressupostos devem ser atendidos para quepossa ser feita a seleção de uma alternativa?

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Tota

l

A forma deve estar completamente definida. 0 0 0 0 1 0 0 1 2

As cores e/ou texturas devem estar determinadas. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A(s) função(ões) que o produto irá executar deve(m) estar resolvidas(s). 2 1 1 1 1 2 2 1 11

Se o produto for composto por subsistemas, todos ossubsistemas deverão estar solucionados para que aalternativa seja avaliada.

0 0 1 1 1 0 0 0 3

A tecnologia de produção deverá estar definida. 0 0 1 1 1 1 0 1 5

Questões relacionadas à ergonomia deverão estardefinidas. 1 0 1 0 1 0 0 1 4


Ofa

tor

mai

sim

porta

nte

ness

em

omen

toé

oes

tilo

do d

esig

n.

_ _

Afo

rma

não

nece

ssita

esta

rco

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ida,

mas

deve

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inid

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dofo

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odut

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Estim

ativ

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ção

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cess

ário

sepr

otot

ipar

asal

tern

ativ

as

_

Quanto ao nível de detalhamento que as alternativas devem apresentar, verificou-

se que a(s) função(ões) que o produto desenvolverá já deverão estar definidas. Este

quesito apresentou significativa pontuação em relação às demais opções dispostas. Em

segundo lugar ficou a opção relacionada à tecnologia de produção. Apesar da opção

“forma” não possuir uma significativa pontuação, esta foi abordada nas observações.

Assim sendo, a forma final não necessitaria estar totalmente definida, mas um

estilo, uma linguagem formal deverá estar presente nas alternativas, faltando apenas um

posterior “refino” destes elementos.

A terceira questão visou identificar a existência ou não de métodos formais para a

seleção de alternativas no projeto conceitual. A Tabela 2.22 apresenta os resultados.


Tabela 2.22 – Métodos de seleção de alternativas no projeto conceitual.

3. Como é feita a seleção da(s) alternativa(s) pela equipe de projeto?

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Tota

l

Tabela comparativa das alternativas. 0 1 0 1 0 0 0 2 4

Através de um check list feito com o briefing , de modo aavaliar se parte ou todos os requisitos foram preenchidos. 2 1 1 1 1 0 0 1 7

Processo empírico e subjetivo. 1 1 0 2 0 1 0 0 5Com base nas necessidades dos clientes detectadas pormeio de uma ferramenta de projeto (ex: Casa daqualidade)

0 1 1 0 1 0 0 0 3


_

Exp

eriê

ncia

e v

isão

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gere

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roje

to.

_

Par

ticip

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docl

ient

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ção

eco

nhec

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vidi

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spon

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cess

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icad

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form

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proj

eto,

uma

dess

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s “o

rient

açõe

s” a

caba

m p

esan

do m

ais

na a

valia

ção.

_

O método mais utilizado consiste em um check list no qual os requisitos levantados

no briefing são comparados com as alternativas existentes, de modo a verificar qual

alternativa satisfaz a maioria destes requisitos. A alternativa relacionada ao modo

intuitivo e empírico de selecionar alternativas teve uma pontuação considerável, ficando

logo atrás da opção check list. Também a experiência do profissional e a participação do

cliente foram opções levantadas pelos respondentes. O que se pôde observar foi a

inexistência do uso de uma ferramenta formal nesta etapa. Muitas das decisões ocorrem

por comparação ou de um modo intuitivo, não havendo formalização e documentação

deste processo.

A quarta questão abordou critérios genéricos para a seleção das alternativas. Com

uma escala de variou de 1 (irrelevante) a 5 (essencial) - conforme descrito na seção

2.9.1, procurou-se identificar qual o nível de importância de cada critério, conforme a

Tabela 2.23.


Tabela 2.23 – Critérios para seleção das alternativas no projeto conceitual.

4. A partir dos critérios apresentados abaixoidentifique qual o seu nível de relevância no processode seleção de alternativas, no projeto conceitual.

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Tota

l

Forma 5 4 5 5 4 4 2 3 32Função 5 4 3 5 5 5 5 5 37Manufatura 3 4 5 3 5 4 5 5 34Tecnologia 2 4 5 5 3 3 5 4 31Transporte 1 4 4 2 3 1 2 5 22Ergonomia 3 4 4 2 5 4 3 3 28

Outros. Especificar. _ _ _

Ade

quaç

ão a

o bu

sine

ss d

a em

pres

a –

viab

ilidad

e co

mer

cial

_ _

Usa

bilid

ade

/ man

uten

ção

No contexto apresentado pelas respostas desta questão, percebeu-se que o critério

Função apresentou maior pontuação, seguido do critério Manufatura. De modo igual, ao

retornar para a análise da questão dois (Tabela 2.21) pôde-se verificar que os

pressupostos função e tecnologia de produção foram as opções que deveriam estar

mais bem definidas para que as alternativas pudessem ser submetidas a um processo

de seleção. Ou seja, ao fazer um comparativo entre essas duas questões, foi possível

perceber coerência entre as respostas. Apesar de o critério Função ter apresentado

maior pontuação, não houve diferença significativa entre as pontuações dos demais

critérios, tendo o critério Transporte recebido a menor pontuação.

A última questão apresentou um desmembramento dos critérios da questão

anterior, tendo, contudo, a inovação como foco principal. Ou seja, os subcritérios foram

trabalhados tendo em vista a busca por uma alternativa que apresente maior potencial

inovador. A escala de avaliação utilizada foi a mesma da questão quatro, de modo que

houvesse possibilidade de uma posterior comparação entre os resultados obtidos. Os

subcritérios apresentados têm como ponto de partida os elementos encontrados nos

produtos inovadores da análise reversa feita na seção 2.8 (Análise do Processo de

Inovação). A partir desta análise foi possível pontuar elementos comuns em produtos

inovadores, bem como situar os critérios que permeiam estes produtos. A Tabela 2.24

apresenta os resultados obtidos.


Tabela 2.24 – Desmembramento dos critérios para seleção das alternativas no projeto conceitual

5. Qual a relevância destes critérios quando ofoco, no processo de seleção de alternativasno projeto conceitual passa a ser inovação.

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Tota

l

Forma: a alternativa se diferenciasignificativamente dos demais produtosexistentes.

5 4 4 3 3 4 2 5 30

Forma: a alternativa apresenta algumacaracterística que a torne peculiar (ex. uso deelementos culturais, analogia com elementos danatureza, outros).

2 4 5 3 4 3 1 4 26

Forma: a alternativa apresenta algum nível depersonalização (cores, composições, texturas). 4 4 2 3 2 3 1 3 22

Forma: a alternativa é modular podendo estarprevista a adição de novos componentes emedições posteriores do produto.

3 4 3 2 3 4 3 3 25

Função: a alternativa implementa alguma funçãocompletamente nova. 5 4 3 5 4 4 5 4 34

Função: a alternativa implementa funçõesadicionais, inexistentes nos produtos similares. 5 4 3 5 5 5 3 4 34

Função: a alternativa implementa a mesmafunção que os produtos similares, mas de ummodo significativamente diferente.

3 4 2 5 4 3 5 4 30

Ergonomia: a alternativa possui uma concepçãoergonômica diferenciada das concepçõesexistentes.

3 4 1 3 4 3 3 4 25

Manufatura: a alternativa visa simplificar oumelhorar significativamente o processo demanufatura do futuro produto.

4 4 3 3 4 5 3 3 29

Manufatura: a alternativa prevê o emprego deum material novo, jamais utilizado antes. 2 4 3 4 3 2 4 3 25

Manufatura: a alternativa prevê o emprego deum material conhecido, mas jamais utilizado parao fim proposto.

2 4 4 3 3 2 4 3 25

Tecnologia: a alternativa possui algum atributotecnológico que a diferencia dos produtossimilares.

4 4 1 5 3 4 5 3 29

Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de acondicionar o produto em relação aossimilares.

2 4 3 3 4 2 2 4 24

Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de transportar o produto em relação aossimilares.

2 4 1 3 4 2 3 3 22

Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de distribuir o produto em relação aossimilares.

2 4 1 5 4 3 3 3 25


A partir dos resultados, é possível ponderar o seguinte:

a. No critério Forma, o subcritério que apresentou maior pontuação está

relacionado à diferenciação estético-formal da alternativa em relação aos produtos

existentes para que a alternativa possa ser considerada potencialmente inovadora;

b. No do critério Função, os subcritérios que apresentaram maior pontuação estão

relacionados à implementação de uma função totalmente nova no produto ou à adição

de funções inexistentes em produtos similares;

c. No critério Ergonomia, é necessário que a alternativa apresente alguma

concepção ergonômica diferenciada (quer seja na pega, no modo de acomodar as

dimensões humanas) para que esta possa ser considerada potencialmente inovadora;

d. No critério Manufatura, o subcritério que apresentou maior pontuação está

relacionado à simplificação ou melhora significativa do processo de produção;

e. No critério Tecnologia, é necessário que a alternativa apresente algum atributo

tecnológico que a torne diferente das demais concepções tecnológicas existentes para

que esta possa ser considerada potencialmente inovadora. Isso não significa

necessariamente o desenvolvimento de uma nova tecnologia; mas sim o uso

diferenciado da tecnologia (quer ela seja pré-existente ou completamente nova);

f. No critério Transporte, o subcritério que apresentou maior pontuação está

relacionado a um novo modo de distribuição do produto.

Estas ponderações tiveram o intuito de identificar os subcritérios com maior

pontuação. Entretanto, vale ressaltar que não houve uma diferença significativa entre as

pontuações obtidas pelos subcritérios.

2.11 Considerações Finais

A partir desta pesquisa de campo, foi possível identificar os métodos adotados na

prática, bem como algumas percepções com relação à importância de determinados

critérios no processo de tomada de decisão. Os dados obtidos através da análise

reversa e da pesquisa de campo, juntamente com as análises desenvolvidas a partir das

referências teóricas, servirão de base para o desenvolvimento do modelo de ferramenta

que este estudo se propõe.

Algumas considerações podem ser observadas:


1. Para que a ferramenta tenha uniformidade na aplicação, é necessário que as

alternativas obedeçam a um padrão de configuração. No caso, o padrão identificado

pelo instrumento de pesquisa consiste em um modelo computacional 3D, precedido de

um esboço preliminar feito à mão livre, no qual busca-se traçar apenas a idéia principal.

Neste caso, fica a cargo da ferramenta computacional a definição de detalhes do

conceito. No entanto não existe a obrigatoriedade das concepções estarem

representadas em ambiente 3D, mas sim, de apresentarem um mesmo nível de

representação;

2. Para que as alternativas possam ser avaliadas, é necessário que suas funções

estejam definidas de um modo claro e objetivo;

3. Verificou-se que a seleção dos conceitos ocorre por meio de comparações,

sem necessariamente haver o emprego de uma ferramenta direcionada à inovação que

permita documentar esta etapa;

4. Nem todos os critérios abordados no instrumento de pesquisa apresentaram o

mesmo peso. Quando observados de um modo global, tanto quanto desmembrados em

subcritérios, houve pontuações diferentes as quais deverão ser ponderadas na

ferramenta.

Desta forma, fica caracterizada a oportunidade de investigação que o presente

estudo visa conduzir: o desenvolvimento de uma ferramenta a qual permita avaliar as

alternativas geradas na etapa conceitual, tendo como base critérios pertinentes ao

âmbito da inovação.

O próximo capítulo descreve o processo de desenvolvimento da ferramenta, os

parâmetros utilizados, bem como o modo como a equipe de projeto deve proceder ao

fazer uso da ferramenta proposta.

Capítulo 3 Processo de Desenvolvimento da Ferramenta API_PC 79

3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA API_PC

Este capítulo visa abordar o processo adotado para o desenvolvimento da

ferramenta API_PC – Ferramenta de Avaliação do Potencial de Inovação no Projeto

Conceitual, os critérios utilizados e as ponderações estabelecidas para o

funcionamento da mesma.

A estruturação partiu de um modelo baseado na constatação de uma realidade

(dificuldade de avaliação das alternativas no projeto conceitual sob o ponto de vista

da inovação). Foi então estabelecido o modo como este modelo seria desenvolvido

(a partir da definição e pontuação dos critérios e subcritérios). Isto posto, a

ferramenta resultante deste processo deverá atender ao objetivo proposto pelo

modelo (avaliar, por meio da pontuação dos critérios e subcritérios, o potencial

inovador das alternativas de um determinado espaço solução proposto).

A Figura 3.1 representa graficamente este processo.

Figura 3.1 – Representação gráfica do estudo proposto


3.1 Premissas para Aplicação da Ferramenta

O processo de geração de alternativas consiste numa etapa dinâmica dentro

do processo de desenvolvimento de produtos. Existem muitas formas de materializar

as idéias concebidas na geração de conceitos. Conforme descrito na seção 2.5.2

“(...) as idéias podem ser apresentadas na forma de um desenho de apresentação

(...)” ou ainda a solução preliminar pode ser concebida através da “abstração dos

principais problemas, da formação de estruturas funcionais, da procura de princípios

de trabalho adequados e sua combinação”. Do mesmo modo, a seção 2.6 aponta

que no projeto conceitual “(...) a concepção selecionada é uma descrição

aproximada das tecnologias, princípios de funcionamento e proposta formal do

produto em questão. Pode ser expressa por meio de um esquema ou modelo

tridimensional que possa fornecer subsídios para o entendimento da proposta

selecionada”.

Deste modo, através do instrumento de coleta dados, buscou-se identificar a

configuração mais apropriada para que as alternativas pudessem passar por um

processo de avaliação. Ou seja, para que a ferramenta possa ser aplicada, as

alternativas devem obedecer algumas premissas. São elas:

1. As alternativas geradas devem apresentar suas funções definidas para que

possam ser avaliadas;

2. A tecnologia de produção deve estar estruturada de modo a identificar as

restrições e limitações impostas pelo processo produtivo;

3. A forma final do produto ainda não necessita estar completamente definida

(conforme levantado na pesquisa de campo). Entretanto, a semântica do produto

deve estar bem entendida pela equipe de projeto. Ou seja, o que o produto deve

comunicar e que elementos formais poderão contribuir para uma melhor

comunicação e um melhor entendimento da mensagem que este produto visa

passar;

4. No instrumento de coleta de dados, verificou-se que o meio mais usual para

apresentação das alternativas é através de uma perspectiva em ambiente CAD 3D

ou uma perspectiva em traço, feita à mão com indicações de detalhes no próprio

desenho. O nível de detalhamento deste desenho deve ser superficial, uma vez que


visa transmitir as idéias principais, sem ater-se a detalhes muito técnicos (e.g.

definição de sistemas de encaixes, detalhamento de todos os componentes internos,

entre outros). Vale ressaltar que para a aplicação da ferramenta as alternativas

podem apresentar outras formas de representação (e.g. desenho em vistas,

ilustração executada à mão). O que deve estar bem claro para a equipe de projeto é

que todas as alternativas submetidas à ferramenta deverão possuir o mesmo nível

de detalhamento e de representação.

Do mesmo modo, é importante que a equipe de projeto esteja ciente do

momento da etapa conceitual em que a ferramenta será aplicada. Conforme

descrito na seção 2.6.4, é no momento de selecionar a alternativa que a ferramenta

proposta deverá ser aplicada, conforme ilustra a Figura 3.2.

Figura 3.2 – Ocasião de uso da ferramenta

3.2 Avaliação Global de cada Critério

A partir da avaliação global de cada critério, obtida na questão quatro do

instrumento de pesquisa, buscou-se identificar qual critério obteve maior pontuação.


Para tanto, somou-se a pontuação dada por cada entrevistado (observando a escala

de um a cinco apresentada na seção 2.9.1, de modo a obter uma pontuação total.

Feito isso, obteve-se a média de cada critério, conforme apresentado na Tabela 3.1.

Tabela 3.1 – Média dos critérios globais.

4. A partir dos critérios apresentados abaixoidentifique qual o seu nível de relevância no processode seleção de alternativas, no projeto conceitual. To

tal (

ver

Tabe

la

2.23

)

Méd

ia

Forma 32 4,000Função 37 4,625Manufatura 34 4,250Tecnologia 31 3,875Transporte 22 2,750Ergonomia 28 3,500

A pontuação máxima que cada critério poderia ter obtido seria 40

(considerando oito entrevistados e cinco o valor máximo da escala proposta).

Observou-se que o critério Função obteve a maior pontuação, conforme já analisado

na seção 2.10.

3.3 Avaliação dos Critérios e seus Desmembramentos

Tendo em vista a observação dos critérios globais, a etapa seguinte consistiu

no desmembramento destes critérios em subcritérios, tendo como foco o quesito

inovação. Os subcritérios têm como ponto de partida a análise reversa feita na seção

2.8 a qual buscou identificar, em produtos já existentes, pontos comuns que os

caracterizaram como produtos inovadores. A identificação destes pontos em comum

é que permitiu um primeiro desmembramento de critérios globais em subcritérios.

Desta forma, foi possível estabelecer condições para a identificação destes

subcritérios nos produtos analisados, conforme observado na Tabela 2.16 , com a

identificação das condições e na Tabela 2.17, na qual é feita uma matriz de

avaliação.


A partir do desmembramento observado na questão cinco do instrumento de

pesquisa, foi possível identificar como os profissionais entrevistados pontuam cada

subcritério no processo de seleção de alternativas quando o foco é inovação. Para

tanto, foi obtida a média de cada subcritério e peso que este tem em relação ao

critério global.

Para determinar o peso, foi feito o seguinte cálculo, conforme a Equação 3.1.

∑ pontuação do subcritério Peso subcritério=

∑ pontuação total do critério Eq. 3.1

Desta forma, foi possível obter uma pontuação na qual a soma dos pesos dos

subcritérios fosse igual ao número inteiro um. A Tabela 3.2 apresenta os

resultados obtidos.

Assim sendo, como exemplo tem-se que para o subcritério a.1 do critério

Forma, o peso de 0,291 foi obtido pela divisão de 30 (pontuação do subcritério a.1)

por 103 (soma de todos os subcritérios do critério Forma).


Tabela 3.2 – Médias e pesos dos subcritérios

Total (ver Tabela 2.24) Média Peso

a.1Forma: a alternativa se diferenciasignificativamente dos demais produtosexistentes.

30 3,750 0,291

a.2

Forma: a alternativa apresenta algumacaracterística que a torne peculiar (ex. uso deelementos culturais, analogia com elementosda natureza, outros).

26 3,250 0,252

a.3Forma: a alternativa apresenta algum nívelde personalização (cores, composições,texturas).

22 2,750 0,214

a.4Forma: a alternativa é modular podendo estarprevista a adição de novos componentes emedições posteriores do produto.

25 3,125 0,243

103 3,219 1,00b.1 Função: a alternativa implementa alguma

função completamente nova. 34 4,250 0,347

b.2Função: a alternativa implementa funçõesadicionais, inexistentes nos produtossimilares.

34 4,250 0,347

b.3Função: a alternativa implementa a mesmafunção que os produtos similares, mas de ummodo significativamente diferente.

30 3,750 0,306

98 4,083 1,000

ERG

ON

OM

IA

c.1Ergonomia: a alternativa possui umaconcepção ergonômica diferenciada dasconcepções existentes.

25 3,125 1,000

Total 25 3,125 1,000

d.1Manufatura: a alternativa visa simplificar oumelhorar significativamente o processo demanufatura do futuro produto.

29 3,625 0,367

d.2 Manufatura: a alternativa prevê o empregode um material novo, jamais utilizado antes. 25 3,125 0,316

d.3Manufatura: a alternativa prevê o empregode um material conhecido, mas jamaisutilizado para o fim proposto.

25 3,125 0,316

79 3,292 1,000

TEC

NO

LOG

IA

e.1Tecnologia: a alternativa possui algumatributo tecnológico que a diferencia dosprodutos similares.

29 3,625 1,000

29 3,625 1,000

f.1Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de acondicionar o produto em relaçãoaos similares.

24 3,000 0,338

f.2Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de transportar o produto em relaçãoaos similares.

22 2,750 0,310

f.3Transporte: a alternativa apresenta um novomodo de distribuir o produto em relação aossimilares.

25 3,125 0,352

71 2,958 1,000

FOR

MA

5. Qual a relevância destes critérios quando ofoco, no processo de seleção de alternativasno projeto conceitual passa a ser inovação.

Total

Total

TRA

NSP

OR

TE

Total

MA

NU

FATU

RA

Total

FUN

ÇÃ

O

Total

Após definir o peso de cada subcritério, fez-se uma análise comparativa entre

as médias, com o critério analisado de modo global (questão quatro do questionário)

e desmembrado em subcritérios (questão cinco do questionário).

Ao analisar este comparativo, percebeu-se que o critério Função apresenta a

maior pontuação em ambos os casos. O mesmo sucede com o critério Transporte, o

qual apresentou a menor pontuação. Ao verificar o peso dos critérios, observando a

média dos critérios globais, tem-se a seguinte distribuição: i) Função; ii) Manufatura;

iii) Forma; iv) Tecnologia; v) Ergonomia e vi) Transporte.


Seguindo o mesmo raciocínio, ao verificar o peso dos critérios e observando a

média dos critérios desmembrados, tem-se a seguinte distribuição: i) Função; ii)

Tecnologia; iii) Manufatura; iv) Forma; v) Ergonomia; e vi) Transporte.

Deste modo, optou-se por obter uma média geral a partir da média dos critérios

globais e da média dos critérios desmembrados. A Tabela 3.3 apresenta o

comparativo entre as médias.

Tabela 3.3 – Comparativo entre as médias.

CRITÉRIOS

Méd

ia c

ritér

ios

glob

ais

(Tab

ela

3.1)

Méd

ia

Des

mem

bram

ento

do

s cr

itério

s (T

abel

a 3.

2)

Média Geral Peso total do critério

Forma 4,000 3,219 3,609 0,167Função 4,625 4,083 4,354 0,201Ergonomia 3,500 3,125 3,313 0,153Manufatura 4,250 3,292 3,771 0,174Tecnologia 3,875 3,625 3,750 0,173Transporte 2,750 2,958 2,854 0,132

21,651 1,000Total

Ao obter esta nova média, foi possível determinar o peso total de cada critério,

de modo que soma destes valores resultasse no número inteiro um. A determinação

deste peso foi dada pela fórmula da Equação 3.2.

Média Geral do Critério Peso Total do Critério =

∑ Médias Gerais Eq. 3.2

A partir dos pesos dos subcritérios, conforme apresentado na Tabela 3.2 e

do Peso Total do Critério, conforme Tabela 3.3, foi possível obter o Peso do

Subcritério em Relação ao Peso Total do Critério, a partir da seguinte Equação 3.3

Peso do Subcritério Peso Subcritério em Relação =

ao Peso Total do Critério Peso Total do Critério

Eq. 3.3


Com base nas comparações e análises efetuadas a partir das informações

levantadas no instrumento de coleta de dados foi possível estabelecer pesos e

pontuações os quais servirão de base para a elaboração da ferramenta proposta.

A Tabela 3.4 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 3.4 – Pesos e pontuações dos critérios

CR

ITÉR

IO

SUBCRITÉRIO Peso do subcritério

Peso total do critério

Peso de cada subcritério em relação

ao peso total do critério

Forma: a alternativa se diferencia significativamentedos demais produtos existentes. 0,291 0,049

Forma: a alternativa apresenta alguma característicaque a torne peculiar (ex. uso de elementos culturais,analogia com elementos da natureza, outros).

0,252 0,042

Forma: a alternativa apresenta algum nível depersonalização (cores, composições, texturas).

0,214 0,036

Forma: a alternativa é modular podendo estarprevista a adição de novos componentes em ediçõesposteriores do produto.

0,243 0,040

1,000 0,167Função: a alternativa implementa alguma funçãocompletamente nova. 0,347 0,070

Função: a alternativa implementa funçõesadicionais, inexistentes nos produtos similares. 0,347 0,070

Função: a alternativa implementa a mesma funçãoque os produtos similares, mas de um modosignificativamente diferente.

0,306 0,062

1,000 0,201

ERG

ON

OM

IA

Ergonomia: a alternativa possui uma concepçãoergonômica diferenciada das concepções existentes. 1,000 0,153 0,153

Total 1,000 0,153Manufatura: a alternativa visa simplificar oumelhorar significativamente o processo demanufatura do futuro produto.

0,367 0,064

Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial novo, jamais utilizado antes. 0,316 0,055

Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial conhecido, mas jamais utilizado para o fimproposto.

0,316 0,055

1,000 0,174

TEC

NO

LOG

IA

Tecnologia: a alternativa possui algum atributotecnológico que a diferencia dos produtos similares. 1,000 0,173 0,173

1,000 0,173

Transporte: a alternativa apresenta um novo modode acondicionar o produto em relação aos similares. 0,338 0,045

Transporte: a alternativa apresenta um novo modode transportar o produto em relação aos similares. 0,310 0,041

Transporte: a alternativa apresenta um novo modode distribuir o produto em relação aos similares. 0,352 0,046

1,000 0,1321,000 1,000

Total

0,174

0,132

MA

NU

FATU

RA

TRA

NSP

OR

TE

Total

Total

TotalSOMA DOS PESOS DOS CRITÉRIOS

0,167

0,201

FOR

MA

Total

FUN

ÇÃ

O


3.4 Plataforma da Ferramenta

Este tópico visa apresentar o layout e a plataforma na qual a ferramenta

proposta foi estruturada.

A partir da configuração apresentada na Tabela 3.4, foi montada e diagramada

a ferramenta que este estudo visa apresentar.

A ferramenta foi estruturada em uma planilha de cálculo Microsoft® Office

Excel™. Nesta planilha, os critérios, num total de seis foram colocados na primeira

coluna.

Os critérios foram desmembrados em subcritérios, os quais receberam uma

identificação composta por duas letras seguida de um número, ficando a distribuição

da seguinte maneira:

Critério Ergonomia – dividido em um subcritério (Eg1).

Critério Forma – dividido em quatro subcritérios (Fr1, Fr2, Fr3. Fr4).

Critério Função – dividido em três subcritérios (Fn1, Fn2, Fn3).

Critério Manufatura – dividido em três subcritérios (Mn1, Mn2, Mn3, Mn4).

Critério Tecnologia – dividido em um subcritério (Tc1).

Critério Transporte – dividido em três subcritérios (Tr1, Tr2, Tr3).

Cada critério desmembrado apresenta, juntamente com a sigla, uma breve

descrição a qual servirá de base para o projetista no momento da aplicação da

ferramenta.

No lado direito estão dispostas as concepções, sob a denominação de C1, C2,

C3, Cn, conforme a quantidade de alternativas geradas para avaliação.

A Figura 3.3 apresenta o layout da ferramenta proposta.


12

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

A B C D E F

C1 C2 C3C

RIT

ÉRIO

SIG

LA SUBCRITÉRIO X X X

ERG

ON

OM

IA

Eg1 Ergonomia: a alternativa possui uma concepçãoergonômica diferenciada das concepções existentes.

Fr1 Forma: a alternativa se diferencia significativamente dosdemais produtos existentes.

Fr2Forma: a alternativa apresenta alguma característica quea torne peculiar (ex. uso de elementos culturais, analogiacom elementos da natureza, outros).

Fr3 Forma: a alternativa apresenta algum nível depersonalização (cores, composições, texturas).

Fr4Forma: a alternativa é modular podendo estar prevista aadição de novos componentes em edições posteriores doproduto.

Fn1 Função: a alternativa implementa alguma funçãocompletamente nova.

Fn2 Função: a alternativa implementa funções adicionais,inexistentes nos produtos similares.

Fn3Função: a alternativa implementa a mesma função queos produtos similares, mas de um modosignificativamente diferente.

Mn1Manufatura: a alternativa visa simplificar ou melhorarsignificativamente o processo de manufatura do futuroproduto.

Mn2 Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial novo, jamais utilizado antes.

Mn3Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial conhecido, mas jamais utilizado para o fimproposto.

TEC

NO

LOG

IA

Tc1 Tecnologia: a alternativa possui algum atributotecnológico que a diferencia dos produtos similares.

Tr1 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo deacondicionar o produto em relação aos similares.

Tr2 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo detransportar o produto em relação aos similares.

Tr3 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo dedistribuir o produto em relação aos similares.

FERRAMENTA PARA SELEÇÃO DE ALTERNATIVASCONCEITOS

FOR

MA

FUN

ÇÃ

OM

AN

UFA

TUR

ATR

AN

SPO

RTE

Figura 3.3 – Layout da ferramenta API_PC


Com o intuito de não induzir o projetista no momento da avaliação a privilegiar

determinados critérios e/ou subcritérios, os pesos e pontuações não estarão

disponíveis no momento da aplicação da ferramenta. Apenas o resultado final estará

disponível em uma outra planilha vinculada à planilha de aplicação da ferramenta.

Do mesmo, modo a distribuição dos critérios na ferramenta obedeceu a uma ordem

alfabética de apresentação. Vale ressaltar também que o fato de determinados

critérios possuírem um maior número de desmembramentos não significa que estes

possuam maior ou menor pontuação. A pontuação, bem como o peso dos

subcritérios está atrelada ao comparativo obtido no instrumento de coleta de dados,

conforme descrito na seção 3.3. Isto deve ficar claro para a equipe de projeto no

momento da aplicação da ferramenta, de modo a evitar interpretações equivocadas.

3.5 Uso da ferramenta API_PC

A ferramenta em questão tem por objetivo auxiliar a equipe de projeto no

processo de decisão quanto à alternativa que apresente maior potencial de se

converter em um produto inovador. Justamente por isso, a ferramenta deverá ser de

fácil compreensão e de fácil uso, além de possuir neutralidade durante a aplicação

de modo a não induzir a equipe de projeto a priorizar determinados conceitos em

função da sua pontuação. Com base nessas premissas, definiu-se que durante o

uso da ferramenta a pontuação, seja ela parcial (referente a cada conceito) ou total

não estará disponível à equipe. Somente após as considerações a respeito das

alternativas, bem como a avaliação das mesmas é que será disponibilizada a

pontuação. Esta pontuação será disponibilizada em uma outra planilha vinculada à

planilha que contém a ferramenta API_PC. Após a avaliação das alternativas, a

equipe de projeto poderá verificar a pontuação que cada alternativa obteve.

Quanto ao uso da ferramenta, a equipe de projeto deverá proceder da seguinte

maneira: a partir do contexto do projeto, bem como da apresentação da alternativa

em questão, a equipe deverá observar se aquela alternativa contempla o subcritério

descrito na ferramenta. Caso positivo deverá ser marcado um “x” no campo

correspondente. Caso negativo, deverá ser mantido o espaço em branco.


A partir de um espaço solução homogêneo, em nível de representação, no qual

as alternativas apresentem o mesmo grau de detalhamento, é possível realizar a

aplicação da ferramenta. O fluxograma apresentado na Figura 3.5 apresenta as

diretrizes a serem tomadas durante o uso da ferramenta.

À medida em que os espaços forem preenchidos, será somada a pontuação

referente ao peso do subcritério contemplado, de modo que ao final tenham-se

valores numéricos que indiquem a alternativa com maior potencial inovador. A Figura

3.4 apresenta, nas primeiras linhas a pontuação total e parcial de cada alternativa.

123456789

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

A B C D E F

C1 C2 C30,153 0,153 0,1530,167 0,167 0,1670,201 0,201 0,2010,174 0,174 0,1740,173 0,173 0,1730,132 0,132 0,1321,000 1,000 1,000

CR

ITÉR

IO

SIG


ERG

ON

OM

IA

Eg1 Ergonomia: a alternativa possui uma concepçãoergonômica diferenciada das concepções existentes. X X X

Fr1 Forma: a alternativa se diferencia significativamente dosdemais produtos existentes. X X X

Forma: a alternativa apresenta alguma característica que

FERRAMENTA PARA SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS CONCEITOS

ErgonomiaFormaFunção

ManufaturaTecnologiaTransporte

Soma dos pesos dos critérios

Fr2 a torne peculiar (ex. uso de elementos culturais, analogiacom elementos da natureza, outros).

X X X

Fr3 Forma: a alternativa apresenta algum nível depersonalização (cores, composições, texturas). X X X


X X X

Fn1 Função: a alternativa implementa alguma funçãocompletamente nova. X X X

Fn2 Função: a alternativa implementa funções adicionais,inexistentes nos produtos similares. X X X


X X X


X X X

Mn2 Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial novo, jamais utilizado antes. X X X


X X X

TEC

NO

LOG

IA

Tc1 Tecnologia: a alternativa possui algum atributotecnológico que a diferencia dos produtos similares. X X X

Tr1 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo deacondicionar o produto em relação aos similares. X X X

Tr2 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo detransportar o produto em relação aos similares. X X X

Tr3 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo dedistribuir o produto em relação aos similares. X X X

FOR

MA

FUN

ÇÃ

OM

AN

UFA

TUR

ATR

AN

SPO

RTE

Figura 3.4 – Layout contendo as pontuações da ferramenta API_PC


Figura 3.5 – Diretrizes para uso da ferramenta API_PC


A partir das diretrizes fixadas no fluxograma, é possível identificar alguns casos

especiais que podem ocorrer durante o uso da ferramenta. O tópico seguinte

abordará estes casos bem como direcionará as medidas a serem tomadas na

ocorrência dos mesmos.

3.6 Casos Especiais

A ferramenta permite a avaliação total, a partir da soma dos pesos dos

subcritérios, bem como uma avaliação parcial, na qual é possível identificar a

pontuação total de cada critério separadamente. Entretanto, em algumas

circunstâncias podem ocorrer situações nas quais seja necessário recorrer ao uso

de outras ferramentas para obter um resultado final. Vale salientar que a ferramenta

proposta não é excludente. Ou seja, o seu uso não inviabiliza o uso de outras

ferramentas de projeto que podem vir a complementar os resultados obtidos a partir

da ferramenta proposta.

3.6.1 Nenhuma célula é preenchida

Neste caso, é indicado que a equipe de projeto interrompa o processo de

seleção de alternativas e retorne à fase de geração das mesmas. Esta constatação

prova que as alternativas existentes no espaço solução em questão não apresentam

critérios que as contemplem como inovadoras. A partir do momento em que esta

constatação é realizada na etapa conceitual, torna-se possível à equipe de projeto

uma pré-avaliação do grau de inovação que as alternativas geradas apresentam.

Neste caso, impediu-se que alternativas sem potencial inovador fossem levadas

para uma fase posterior do processo de projeto. Quanto mais tempo a equipe de

projeto levar para ter esta percepção, maior terá sido o gasto desembolsado no

desenvolvimento do mesmo. Sendo assim, a ferramenta proposta direciona a equipe

de projeto a interromper o processo nas fases iniciais e voltar à geração de

alternativas para que, numa aplicação posterior a ferramenta possa indicar a

alternativa potencialmente inovadora.


3.6.2 Todas as células são preenchidas em todas as alternativas

Neste caso, a ferramenta contribuiu para consolidar que todas as alternativas

do espaço solução apresentam potencial inovador. Sendo assim, o próximo passo

será submeter estas alternativas a uma outra ferramenta de projeto (e.g. matriz de

avaliação absoluta, matriz de avaliação relativa, conforme descrito na seção 2.6.4 ).

Conforme já mencionado na seção 3.6, o uso de outra ferramenta na

complementação dos resultados não deprecia a ferramenta em questão, uma vez

que a mesma não é excludente. Neste caso, a ferramenta proposta indica que, no

âmbito da inovação, todas as alternativas apresentam potencial inovador. Quando

estas alternativas forem submetidas à outras ferramentas, o requisito inovação já

terá sido avaliado.

3.6.3 Empate entre alternativas com o preenchimento das mesmas células

Neste caso, a ferramenta indicou que existe mais de uma alternativa do espaço

solução com potencial inovador.

A recomendação dada então é a mesma do tópico anterior: submeter as

alternativas empatadas a uma outra ferramenta de projeto (e.g. matriz de avaliação

absoluta, matriz de avaliação relativa).

3.6.4 Empate entre alternativas com o preenchimento de diferentes células

Neste caso, se a soma dos pesos apresentar o mesmo valor para duas ou mais

alternativas, recomenda-se a observação da pontuação parcial dos critérios. A

alternativa que apresentar maior pontuação no critério de maior peso será a

selecionada.

Se ainda assim houver empate, deve-se observar o segundo critério de maior

peso e avaliar a pontuação parcial que esta alternativa teve neste critério.

Não havendo ainda assim desempate parte-se para o terceiro critério de maior

peso e assim sucessivamente, de modo a obter uma alternativa selecionada.


3.6.5 Não preenchimento das células de um ou mais critérios

Neste caso pode-se considerar dois aspectos:

1. O critério não apresenta relevância significativa dentro do contexto do

projeto em questão. Portanto, o não preenchimento das suas células não acarretará

em prejuízo para a avaliação;

2. Se o critério não preenchido estiver claramente presente nas

especificações de projeto, a equipe deverá rever as alternativas geradas de modo a

endereçar aspectos deste critério no processo de geração de alternativas. Ou seja, o

conjunto solução desconsiderou um aspecto importante das especificações do

projeto.

3.6.6 Preenchimento das células de apenas um critério

A equipe deverá verificar, nas especificações de projeto, a inexistência de

menções aos demais critérios abordados na ferramenta. Caso positivo dá-se

seqüência ao processo de seleção. Caso negativo, a equipe deverá interromper o

processo e rever as alternativas geradas.

3.7 Aplicação Descritiva

Com o intuito de verificar o comportamento da ferramenta numa situação de

projeto, foi proposta uma aplicação preliminar realizada com um produto

desenvolvido e apresentado no I Criação Paraná, em 2002. O objetivo do Programa

Criação Paraná era o de difundir, entre as indústrias do Paraná, o design como uma

ferramenta de inovação, através da qual se pudesse criar produtos competitivos e de

valor agregado (Centro de Design do Paraná, 2002). Outro quesito era o de

despertar, no empresário local, a necessidade por buscar opções diferenciadas de

produtos que atendessem a um mercado consumidor cada vez mais exigente e

mutante.


O produto selecionado foi o aparelho amplificador portátil para deficientes

auditivos “Bio Amp”. Este produto surgiu através da identificação da dificuldade de

acesso dos deficientes auditivos aos aparelhos amplificadores portáteis, quer seja

por seu alto custo, quer seja por seu aspecto estético remeter ao de um produto

médico. A partir desta constatação, o produto deveria satisfazer as seguintes

exigências:

1. Ser um amplificador portátil de boa qualidade, cuja forma remeta ao apelo

visual dos aparelhos de som portáteis;

2. Ser acessível ao deficiente visual, independente do poder aquisitivo;

3. Utilizar tecnologia existente e acessível. No caso o processo de fabricação

do produto será injeção em molde bipartido e o material ABS;

4. Permitir altas tiragens do produto;

5. Possuir dimensões compatíveis, de modo a ser de fácil transporte.

Devido ao fato de ser um produto especificamente da área médica, a Figura 3.6

apresenta alguns dos produtos existentes no mercado para que se possa assimilar

melhor as especificações de projeto e os diferenciais que o novo produto deverá

abranger.

Figura 3.6 – Produtos concorrentes

A partir da identificação da oportunidade e da definição das características que

o produto deverá ter, a equipe de projeto desenvolveu três concepções que são

apresentadas na Tabela 3.5. A representação gráfica das alternativas foi feita por

meio de um desenho em perspectiva feito à mão, com as especificações dos

detalhes feitas no próprio desenho.


Tabela 3.5 – Descrição e parâmetros de produto “Bio Amp”

Fonte: (adaptado do catálogo do CENTRO DE DESIGN DO PARANÁ, 2002)

Alternativas Características

Alte

rnat

iva

01

Forma orgânica e visualmente “limpa”; Possibilidade de acabamento diferenciado

em detalhes (ex. metalização - galvanoplastia); Bateria solar; Sistema de montagem através de parafuso; Fácil acesso ao botão de regulagem do

volume (na lateral do produto); Espaço para os led de liga/ desliga; Espaço para o led de nível da bateria.

Alte

rnat

iva

02

Forma orgânica e visualmente “limpa”; Compartimento destinado a guardar os

fones de ouvido (na parte posterior do produto); Bateria solar; Opções de cores; Sistema de montagem através de snap fit;; Fácil acesso ao botão de regulagem do

volume (na parte frontal do produto); Espaço para os led de liga/ desliga; Espaço para o led de nível da bateria.

Alte

rnat

iva

03

Forma orgânica e visualmente “limpa”; Fácil acesso ao botão de regulagem do

volume (na lateral do produto); Sistema de montagem através de snap fit;; Opções de cores; Espaço para os led de liga/ desliga; Espaço para o led de nível da bateria; Tampa frontal rebatível, o que possibilita o

produto ser apoiado em uma superfície (ex. tampo de uma mesa); Compartimento destinado a guardar os

fones de ouvido.

Com o detalhamento contido na Tabela 3.5. observa-se que as alternativas

atendem às premissas levantadas na seção 3.1: i) as alternativas apresentam as

funções definidas; ii) a tecnologia de produção está estruturada; iii) a linguagem do

produto está definida; e iv) homogeneidade no nível de representação das

alternativas. Portanto, podem ser submetidas ao processo de avaliação com foco na

inovação, conforme apresentado na Tabela 3.6.


Tabela 3.6 – Bio Amp: aplicação da ferramenta API_PC

123456789

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

A B C D E F

C1 C2 C30,000 0,000 0,0000,084 0,084 0,0840,000 0,070 0,0700,055 0,064 0,0640,173 0,173 0,0000,000 0,045 0,0000,312 0,436 0,218

CR

ITÉR

IO

SIG


ERG

ON

OM

IA

Eg1 Ergonomia: a alternativa possui uma concepçãoergonômica diferenciada das concepções existentes.

Fr1 Forma: a alternativa se diferencia significativamente dosdemais produtos existentes. X X X

Fr2Forma: a alternativa apresenta alguma característica quea torne peculiar (ex. uso de elementos culturais, analogiacom elementos da natureza, outros).

Fr3 Forma: a alternativa apresenta algum nível depersonalização (cores, composições, texturas).

X X X


Fn1 Função: a alternativa implementa alguma funçãocompletamente nova.

Fn2 Função: a alternativa implementa funções adicionais,inexistentes nos produtos similares. X X



X X

Mn2 Manufatura: a alternativa prevê o emprego de ummaterial novo, jamais utilizado antes.


X

TEC

NO

LOG

IA

Tc1 Tecnologia: a alternativa possui algum atributotecnológico que a diferencia dos produtos similares. X X

Tr1 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo deacondicionar o produto em relação aos similares. X

Tr2 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo detransportar o produto em relação aos similares.

Tr3 Transporte: a alternativa apresenta um novo modo dedistribuir o produto em relação aos similares.

FERRAMENTA PARA SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS CONCEITOSFO

RM

A

ErgonomiaFormaFunção

ManufaturaTecnologiaTransporte

FUN

ÇÃ

OM

AN

UFA

TUR

ATR

AN

SPO

RTE

Soma dos pesos dos critérios


3.7.1 Avaliação das alternativas

A partir das especificações propostas, foram feitas ponderações para as

alternativas com base nos critérios e subcritérios orientados pela ferramenta. Essas

ponderações não foram obtidas a partir da comparação entre alternativas, mas sim,

pela constatação se a alternativa em questão contempla ou não determinado critério.

No critério Ergonomia, nenhuma das alternativas apresentou uma concepção

ergonômica que as diferencie das concepções existentes. Isso não significa que as

alternativas não sejam ergonomicamente adequadas. Mas, no contexto de inovação,

estas não apresentam novidade.

No critério Forma, as três alternativas apresentaram uma significativa

diferenciação dos produtos existentes. Para tanto, deixaram de ter o aspecto de um

produto voltado para a área médica e passaram a remeter à idéia de um produto de

lazer (aparelhos de som portáteis). Houve então significativa agregação de valor,

satisfazendo uma exigência do próprio público-alvo. Ainda no critério Forma, em

todas as alternativas foi prevista alguma diferenciação sob o ponto de vista da opção

de cor e acabamento. Na Alternativa 01, manteve-se a cor branca comum aos

aparelhos médicos, mas com detalhes de acabamento com efeito metálico. As

Alternativas 02 e 03 previram o uso de pigmento no ABS, podendo oferecer modelos

coloridos. Nesse caso, pode-se indicar alguma tendência de cores e direcionar o

aparelho a grupos distintos, alterando apenas a cor do produto final: adolescentes,

jovens, homens, mulheres.

No critério Função as Alternativas 02 e 03 apresentaram elementos que

incorporaram ao produto novas funções, como o espaço destinado aos fones de

ouvido, implementando assim a função de acondicionamento. A Alternativa 03, além

de implementar esta função, também possui a opção de suporte ao produto quando

este estiver assentado em uma superfície plana. Esta função é implementada

através da tampa frontal que, quando rebatida, serve de apoio ao aparelho.

No critério Manufatura, a Alternativa 01 apresentou o uso do processo de

galvanoplastia em partes da peça. O ABS é o único material plástico passível de

cromação em escala industrial. Com isso, a alternativa apresentou dois

acabamentos diferentes em um mesmo material. As Alternativas 02 e 03


apresentaram sistemas de encaixe do tipo snap fit, o que simplifica o processo de

produção e montagem do produto.

No critério Tecnologia, as Alternativas 01 e 02 apresentaram o uso de baterias

recarregadas com energia solar, o que as tornou diferenciadas em relação à forma

de energia freqüentemente empregada.

No critério Transporte, a Alternativa 03 apresentou um novo modo de

acondicionar/ expor o produto através do rebatimento da tampa frontal que serve de

apoio para o produto. De acordo com a pontuação determinada pela ferramenta, a

qual encontra-se na Tabela 3.6, a Alternativa 02 seria, dentre as alternativas

geradas, a que possui maior potencial inovador, pois atendeu melhor aos critérios

relacionados na ferramenta.

3.8 Considerações Finais

A partir do desenvolvimento do modelo buscou-se mapear os critérios

referentes à inovação bem como desmembrá-los em subcritérios para posterior

pontuação. Foi possível definir premissas que as alternativas deverão obedecer para

aplicação da ferramenta, bem como estruturar e aplicar a ferramenta proposta. A

partir de uma aplicação preliminar, foi possível perceber como a ferramenta avalia e

direciona para a alternativa com maior potencial inovador. A ferramenta em questão

auxiliou, durante o processo de avaliação e seleção das alternativas, a mapear os

critérios referentes à inovação bem como a ponderá-los, selecionando, de modo

sistemático e documentado, a alternativa cujas características estejam no âmbito da

inovação. O não preenchimento de determinado critério, no caso Ergonomia, não

descaracterizou as alternativas geradas como potencialmente inovadoras. Do

mesmo modo, o fato de determinadas células terem permanecido em branco não

desqualificou as alternativas, conforme citado na seção 3.6.5. Após a aplicação da

ferramenta, foi possível observar quais foram os pontos fortes e pontos fracos de

cada alternativa e como estes pontos fortes tiveram peso no processo de avaliação e

seleção das mesmas.

Capítulo 4 Aplicação da Ferramenta API_PC 100

4 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA API_PC

Neste capítulo, será apresentada a aplicação da ferramenta API_PC dentro de

um cenário específico, através de um experimento aplicado a projetistas. O objetivo

principal foi verificar como a ferramenta se comporta diante de uma situação de

projeto, com profissionais da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, teve

também o intuito de capturar as percepções destes profissionais quanto ao uso de

uma ferramenta que possibilite sistematizar o processo de desenvolvimento de

produtos e auxiliar a equipe de projeto quanto à seleção de alternativas no projeto

conceitual, sendo o foco a inovação.

4.1 Realização do Experimento

O experimento em questão ocorreu dia 28 de junho de 2008, nas

dependências da UTFPR, nos laboratórios do CITEC (Centro de Inovação

Tecnológica). O experimento teve início às 8:30 e término às 12:00.

Para a realização do mesmo, foram chamadas 14 pessoas, sendo dez

profissionais com experiência em desenvolvimento de produtos e quatro estudantes

universitários da área de design. Entretanto, participaram efetivamente nove

pessoas, sendo seis profissionais e três estudantes. Cinco profissionais não

puderam participar do experimento devido à compromissos profissionais que

surgiram na véspera do experimento.

O experimento ocorreu em ambiente controlado, no qual foi proposta uma

situação de projeto, com cenário definido e com alternativas já concebidas. O

experimento consistiu então na avaliação destas alternativas, em função dos

requisitos pré-estabelecidos, bem como na seleção da alternativa que tivesse maior

potencial inovador.

Foi feita uma breve apresentação na qual foi salientado o objetivo do

experimento – seleção de alternativas na etapa conceitual, bem como a ênfase do

mesmo na inovação. Para que os grupos estivessem cientes do que seria

caracterizado como inovação, foi repassado o conceito apresentado na seção 2.8.1,


no qual “inovação é um processo organizado e sistematizado, dentro do qual é

indispensável o emprego de critérios específicos, através dos quais se torne possível

o desenvolvimento de um produto significativamente novo ou diferenciado em

relação aos existentes e que corrobore na obtenção vantagens competitivas para a

empresa. Ou seja, a inovação não ocorre por acaso, mas é fruto de um intenso

processo de pesquisa e desenvolvimento direcionado e bem estruturado”. Esta

definição foi escrita em tiras de papel e distribuída a cada participante.

Do mesmo modo, durante a apresentação inicial, foi salientado em que etapa

do processo de desenvolvimento de produto encontra-se a etapa conceitual, bem

como, dentro do projeto conceitual, a etapa em que se encontra o objeto de estudo

do experimento. Deste modo, foi possível criar uma linguagem comum e homogênea

a todos os participantes.

4.1.1 Caracterização do cenário e das alternativas

Todos os grupos receberam um documento o qual continha o cenário do

projeto, com a descrição da empresa fabricante, as especificações de projeto e

quatro alternativas a nível conceitual, juntamente com uma breve descrição da cada

alternativa.

O cenário de projeto aplicado no experimento refere-se a um produto

desenvolvido para o I Criação Paraná, em 2002. A empresa fabricante neste caso

denominada de “Empresa ABC” trabalha com produtos da linha odontológica

(escova dental, fio dental, anti-sépticos e acessórios) desde 1985, sendo 100%

nacional. Seus produtos têm a aprovação pelo INMETRO e pela ABO (Associação

Brasileira de Odontologia). O projeto foi executado por um escritório de design,

presente há 25 anos no mercado desenvolvendo produtos para os mais variados

segmentos industriais. O escritório em questão já desenvolveu outros produtos da

linha odontológica para a empresa fabricante.

A cada ano, a “Empresa ABC” solidifica sua efetiva participação no segmento

de escovas, fios dentais e enxaguatórios, disponibilizando também a sua capacidade

técnica e operacional na produção de marcas próprias de grandes redes do setor

alimentar e fármaco, terceirização para multinacionais e licenciamento de marcas.


O produto a ser desenvolvido trata-se de uma escova dental, cujo conceito é

o de um produto de massa com aspecto de um objeto diferenciado e de valor

agregado.

A escova dental em questão deverá despertar a curiosidade no usuário, uma

vez que se diferenciará formalmente dos produtos existentes no mercado. Com isso,

o produto será top de linha da empresa que o produzirá. Outro diferencial está nas

cerdas em várias inclinações, o que acompanha as últimas tendências em técnicas

de escovação.

O processo produtivo também engloba algumas novidades. Entre elas, cita-se

que o cabo será feito pelo processo de dupla injeção, no qual dois materiais distintos

podem ser injetados ao mesmo tempo (por exemplo, dois tipos de polímeros ou um

polímero e borracha). No processo de fabricação convencional, a injeção de

materiais diferentes é realizada em injetoras distintas ou em tempos distintos. No

caso da dupla injeção, o processo passa a ser realizado numa mesma injetora que

produz apenas o produto acabado, dispensando a estocagem e transporte da

primeira etapa do produto.

Neste caso, a concepção formal dos conceitos gerados pode fazer uso dos

benefícios deste processo para gerar conceitos diferenciados.

Neste produto são envolvidos três pontos básicos, sendo eles: i) o cabo; ii) o

desenho da escova; e iii) a cabeça. Dentro destes parâmetros, devem ter sido

observadas as seguintes especificações:

1. Cabo: para qualquer que seja seu tamanho e função, sua configuração

formal, anatômica e dimensional deve ser adequada à empunhadura, à pega e ao

manuseio (que envolve o ato da higienização, realizada por meio de diversos

movimentos de escovação nas faces frontal e lateral, por fora e por dentro e superior

dos dentes e, ainda, situações especiais de limpeza entre os dentes e as gengivas).

Isto para todos os usuários sejam eles crianças, adultos ou idosos, sempre visando

a segurança, o conforto, a facilidade e a eficiência de uso;

2. Desenho da escova: do mesmo modo, para qualquer que seja seu tamanho

e função, sua configuração formal e dimensão antropométrica devem ser adequadas

à correta escovação dos dentes, sobretudo em relação à dureza das cerdas (de


preferência obedecendo à recomendações dos dentistas) e possibilidade de alcance

dos dentes mais afastados, para melhor higienização e conforto;

3. Cabeça: independente do formato da cabeça e do número de cerdas

implantadas deverá adequar-se à anatomia da boca, não oferecendo riscos e danos

ao usuário e atendendo de forma eficiente a função de remoção de partículas

indesejadas nos dentes.

Alguns dados relevantes foram levantados para a concepção do produto:

a. Todas as pessoas, independente do fato de ser destro ou canhoto, usam a

mão direita para escovar os dentes;

b. Outro dado detectado está relacionado aos diferentes modos como as

pessoas seguram o cabo durante a escovação: algumas costumam segurar o cabo

pela extremidade, envolvendo-o com as mãos fechadas; outras seguram a escova

em uma região próxima ao pescoço, apenas com as pontas dos dedos polegar e

indicador;

c. Boa parte dos usuários costuma apoiar o dedo polegar no corpo da escova

para realizar a escovação.

Estas constatações poderão servir de base para a geração de alternativas que

contemplem estes casos.

Alternativa 01

Na Alternativa 01 optou-se por desenvolver um cabo simétrico e arredondado,

com diminuição do diâmetro na ponta, de modo a facilitar a empunhadura (o modo

como se segura a escova durante a escovação). Na região da pega, existe um

pequeno desnível cujo objetivo é facilitar o posicionamento do dedo polegar,

garantindo uma pega mais confortável. Neste desnível, foi aplicada a dupla injeção,

sendo utilizado um material emborrachado, justamente para assegurar o conforto e o

devido posicionamento do polegar durante a escovação. Foram também indicados

seis pequenos pontos de borracha para atender às pessoas que eventualmente

costumam segurar a escova em uma região mais central do cabo. Do mesmo modo,

na região do pescoço da escova foi colocado um anel cuja intenção foi de garantir o


travamento quando esta for disposta numa superfície plana. Além disso, este anel

tem a função de direcionar a pega no caso de pessoas que seguram a escova com

as pontas dos dedos durante sua utilização.

O pescoço alongado garante maior conforto durante a escovação, uma vez que

atinge melhor as áreas de difícil acesso dos dentes posteriores.

O formato e as dimensões da cabeça, levemente arredondada, tendendo a um

formato quase triangular, facilita o posicionamento da cabeça da escova durante a

escovação. A cabeça foi projetada para receber 40 tufos de cerdas. A distribuição

dos tufos acompanha o formato da cabeça.

A escova possui seção elíptica, sendo que, à medida que se aproxima da ponta

do cabo, a seção tende a um formato quase circular. A largura máxima atinge 17 mm

e a altura máxima 13,5 mm. A seção próxima ao anel do pescoço tem 11 x 8 mm.

O comprimento total da escova é de 190 mm, sendo que o comprimento da

cabeça é de 35 mm. A distância entre a ponta da cabeça e a posição da pega

corresponde a 81,5 mm.

A Figura 4.1 apresenta a configuração da alternativa.

Figura 4.1 – Representação gráfica da Alternativa 01


Alternativa 02

Na Alternativa 02 optou-se por desenvolver um cabo assimétrico cujo desenho

adapte-se ao formato dos dedos das mãos no momento da escovação. Deste modo

os dedos indicador, médio e anelar ficam devidamente acomodados, caracterizando

o tipo de pega denominada pega geométrica. Nesta região, também houve aplicação

de dupla injeção, tendo sido usado um material emborrachado para garantir uma

melhor inserção dos dedos no cabo. Do mesmo modo, houve aplicação de dupla

injeção na ponta do cabo e parte posterior do mesmo, de modo a possibilitar o

travamento da escova quando esta for colocada sobre uma superfície plana. Na

região da pega, existe uma leve ondulação, a qual impulsiona esta região para cima

e direciona o usuário a posicionar os dedos na região pré-determinada.

A cabeça possui um formato assimétrico com a ponta arredondada, o que

facilita o posicionamento da cabeça da escova durante a escovação. A cabeça foi

projetada para receber 40 tufos de cerdas, sendo que a distribuição dos tufos

acompanha o formato da cabeça, sem, no entanto apresentar assimetria.

A escova possui seção elíptica em toda sua extensão. A largura máxima atinge

18 mm e a altura máxima 14 mm. O comprimento total é de 190 mm, sendo que o

comprimento da cabeça é de 33 mm. A distância entre a ponta da cabeça e a

posição da pega corresponde a 80 mm. A Figura 4.2 apresenta a configuração da

alternativa.



Alternativa 03

Na Alternativa 03, optou-se por desenvolver um cabo simétrico e arredondado,

com diminuição do diâmetro na ponta, de modo a facilitar a empunhadura (o modo

como se segura a escova durante a escovação). Na região da pega, existe um

desnível cujo objetivo é facilitar o posicionamento do dedo polegar, garantindo uma

pega mais confortável. Em todo o cabo foi aplicada dupla injeção, sendo utilizado um

material emborrachado. Apenas na região do desnível destinada ao apoio do dedo

polegar foi mantido o mesmo material da escova. Deste modo o usuário tem a região

da pega bem definida. Da mesma forma foi reservado um espaço próximo à região

da ponta do cabo na qual não foi aplicada dupla injeção. Nesta região será aplicado

o nome do fabricante, ficando este evidenciado.

O pescoço alongado garante maior conforto durante a escovação, uma vez que

atinge melhor as áreas de difícil acesso dos dentes posteriores.

O formato ovalado e as dimensões arredondadas da cabeça facilitam o

posicionamento da cabeça da escova durante a escovação. A cabeça foi projetada

para receber 40 tufos de cerdas, sendo que a distribuição dos tufos acompanha o

formato ovalado da cabeça.

A escova possui seção quase circular, sendo o diâmetro maior de 15 mm. Na

região do cabo, na parte posterior a seção apresenta um pequeno corte reto de

modo a garantir o correto posicionamento da escova quando esta for posta em uma

superfície plana. O comprimento total da escova é de 190 mm, sendo que o

comprimento da cabeça é de 33 mm. A distância entre a ponta da cabeça e a

posição da pega corresponde a 79 mm.




Alternativa 04

Na Alternativa 04 optou-se por desenvolver um cabo simétrico e arredondado

com sensível diminuição do diâmetro na ponta, de modo a facilitar a empunhadura (o

modo como se segura a escova durante a escovação).

Na região da pega foi utilizada dupla injeção com material emborrachado de

modo a posicionar melhor o dedo polegar, além de evitar que o mesmo deslize

durante a escovação. Na região central do cabo também foi aplicada dupla injeção

em um formato espiralado, de modo ajustar o posicionamento dos demais dedos

durante a escovação. Além disso, a aplicação do material emborrachado também

tem a função de auxiliar no travamento da escova quando esta for colocada numa

superfície plana.

O formato e as dimensões da cabeça, levemente arredondada, tendendo a um

formato triangular, facilita o posicionamento da mesma durante a escovação. A

cabeça foi projetada para receber 40 tufos de cerdas, sendo que a distribuição dos

tufos acompanha o formato do desenho da cabeça.

A escova possui seção elíptica, tendendo a um formato circular na região do

cabo. A largura máxima atinge 14 mm e a altura máxima 14 mm.


O comprimento total da escova é de 190 mm, sendo que o comprimento da

cabeça é de 33 mm até o início do pescoço. A distância entre a ponta da cabeça e a

posição da pega corresponde a 75,5 mm.



4.1.2 Formação dos grupos e realização da tarefa

Para a realização do experimento, foram formados cinco grupos: quatro

compostos por duplas; um profissional realizou o experimento sozinho. A formação

das duplas foi previamente estabelecida durante a elaboração do experimento.

Cada dupla recebeu um documento o qual continha uma situação de projeto.

Neste documento, havia a descrição de um cenário para o projeto, bem como a

apresentação de quatro alternativas através de um desenho em vistas e um texto

descritivo de cada alternativa.

As equipes receberam uma denominação composta pela letra “G” seguida de

um número, de modo a identificar os grupos. Sendo assim, a Tabela 4.1 apresenta a

distribuição dos grupos bem como a formação acadêmica de cada participante.


Tabela 4.1 – Composição dos grupos para o experimento

Grupos Composição Formação acadêmica

G1 Um profissional; Um estudante.

Profissional de Arquitetura/ Tecnólogo em Móveis; Estudante do curso de design.

G2 Dois estudantes. Estudantes do curso de design.

G3 Dois profissionais. Designer ; Tecnólogo em Mecânica.

G4 Dois profissionais. Designer ; Tecnólogo em Móveis.

G5 Um profissional. Designer .

Dos cinco grupos formados, quatro ficaram alocados no laboratório do CITEC

enquanto o grupo denominado G1 foi conduzido a uma outra sala. Este grupo foi

chamado de Grupo de Controle, pois executaria a mesma tarefa que os demais

grupos, sem no entanto fazer uso da ferramenta API_PC. Ao invés disso, o G1

deveria analisar, avaliar e selecionar a alternativa que julgasse ter maior potencial

inovador a partir do documento entregue, o qual continha cenário de projeto. O

método adotado para este processo foi determinado pelo próprio grupo, não tendo

havido nenhuma interferência com relação ao uso de critérios específicos. Para

tanto, foi solicitado que todos os pareceres emitidos para cada alternativa fossem

registrados em um documento padrão, o qual encontra-se no Apêndice C . Do

mesmo modo, foi solicitado que o grupo, ao selecionar a alternativa, justificasse a

escolha da mesma.

Os grupos G2, G3, G4 e G5 foram encaminhados para os computadores do

laboratório com o arquivo da planilha Excel™ aberto. Neste momento, foi

apresentada a ferramenta, bem como explicada sua utilização. A Figura 4.5

apresenta a distribuição dos grupos.

Figura 4.5 – Distribuição do grupos no experimento


Juntamente com o documento contendo o cenário de projeto e a definição de

inovação, foi entregue uma cópia impressa da planilha, de modo que ao final do

experimento, houvesse um registro físico de utilização da ferramenta. Caso

houvesse algum imprevisto com os arquivos das planilhas, haveria como resgatar as

informações.

As equipes foram orientadas a respeito do preenchimento das células da

ferramenta e tiveram o tempo de aproximadamente uma hora e trinta minutos para a

realização da tarefa.

Após a aplicação da ferramenta, as equipes receberam um questionário de

avaliação, o qual apresenta-se dividido em três partes: i) na primeira parte relaciona-

se a familiaridade dos participantes com as metodologias de projeto e os meios de

usuais de seleção de alternativas; ii) a segunda parte concerne a percepção dos

grupos no entendimento e objetivos da tarefa; e iii) a terceira parte captura a

percepção dos grupos na utilização da ferramenta. O G1 (Grupo de Controle)

recebeu um questionário similar ao dos demais grupos, havendo apenas algumas

modificações na terceira parte, uma vez que este grupo não fez uso da ferramenta.

Neste caso, as questões referentes ao uso da ferramenta foram substituídas por

questões referentes ao método empregado pela dupla para a seleção da alternativa.

Após a realização da tarefa, todos os participantes foram novamente reunidos

e foram feitas considerações a respeito da tarefa, bem como a respeito da

ferramenta e do modo como esta pode auxiliar a equipe de projeto na tomada de

decisão.

4.2 Resultados do Experimento

Durante a aplicação da ferramenta não foi disponibilizada para os grupos a

pontuação que cada alternativa estava recebendo, de modo a evitar que alguma das

alternativas fosse privilegiada sendo marcada nas células de maior peso.

Do mesmo modo, deixou-se bem claro que a disposição do critérios obedecia

uma ordem alfabética e que o desmembramento de mais ou menos subcritérios não

estava relacionado ao peso do critério. Ou seja, critérios mais desmembrados não

teriam necessariamente maior peso.


Também foi deixada evidente a inexistência da alternativa mais ou menos

certa. Houve sim, a necessidade de selecionar uma alternativa que pudesse se

converter em um produto inovador. Portanto, coube a cada grupo fazer sua própria

avaliação, com base nos critérios pré-estabelecidos pela ferramenta.

Após a avaliação de cada alternativa, foram exibidas nas planilhas as células

que continham a pontuação total e parcial das alternativa, de modo a orientar cada

grupo sobre qual alternativa foi a indicada pela ferramenta como potencialmente

mais inovadora.

A Tabela 4.2 apresenta a pontuação total e parcial (por critério) obtida por cada

grupo para cada alternativa.

Tabela 4.2 – Comparativo dos resultados dos grupos

Grupos

G2 G3 CRITÉRIOS

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

Ergonomia 0,000 0,153 0,000 0,000 0,153 0,153 0,000 0,153

Forma 0,076 0,084 0,040 0,078 0,036 0,084 0,036 0,084

Função 0,000 0,070 0,000 0,062 0,070 0,062 0,000 0,062

Manufatura 0,000 0,000 0,064 0,000 0,064 0,064 0,064 0,064

Tecnologia 0,000 0,173 0,000 0,173 0,000 0,000 0,000 0,000

Transporte 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Total 0,076 0,480 0,104 0,312 0,322 0,363 0,100 0,363

Grupos

G4 G5 CRITÉRIOS

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

Ergonomia 0,153 0,000 0,000 0,153 0,000 0,153 0,000 0,000

Forma 0,078 0,091 0,040 0,126 0,042 0,126 0,042 0,042

Função 0,131 0,070 0,000 0,201 0,000 0,000 0,000 0,000

Manufatura 0,119 0,000 0,064 0,055 0,000 0,000 0,000 0,000

Tecnologia 0,173 0,173 0,000 0,173 0,173 0,173 0,173 0,173

Transporte 0,000 0,091 0,045 0,087 0,000 0,000 0,000 0,000

Total 0,654 0,425 0,149 0,796 0,215 0,452 0,215 0,215

Para os grupos G2, G3 e G5, a Alternativa 02 teria maior potencial inovador. Já

para o G4, foi a Alternativa 04 que obteve maior pontuação. No caso da avaliação do


G3 a pontuação final recaiu no caso descrito na seção 3.6.3 - empate entre as

alternativas nas mesmas células. A ferramenta, neste caso, indicou que existe mais

de uma alternativa, no espaço solução, com potencial inovador. A recomendação

dada é a de submeter as alternativas empatadas (Alternativas 02 e 04) a uma outra

ferramenta de projeto (e.g. matriz de avaliação absoluta, matriz de avaliação

relativa).

Para o G1 (Grupo de Controle) a Alternativa 04 foi a selecionada. Na avaliação

da dupla, percebeu-se que mesmo sem a fixação prévia de critérios, o próprio grupo

estabeleceu critérios referentes à inovação para poder fazer uma análise. De acordo

com o G1 (Grupo de Controle), o critério “utilização” estabelecido pelo grupo foi o

que teve maior peso para a definição da alternativa. Também, vale ressaltar que a

existência de uma linguagem comum quanto à definição de inovação contribuiu para

que ficasse mais claro o objetivo da tarefa. A dupla chegou a ficar em dúvida entre

as Alternativas 02 e 04. Mas, a partir da leitura e assimilação da definição fornecida

no início do experimento, a dupla optou pela Alternativa 04.

Os principais critérios adotados pelo G1 (Grupo de Controle) estavam

relacionados à forma, utilização, diferenciação, ergonomia, processo produtivo,

manutenção. Estes critérios não foram pontuados e colocados de modo sistemático,

embora estejam presentes nas observações e análises descritas no documento

entregue pelo grupo. Foi possível perceber que, intuitivamente existe uma tendência

a se determinar critérios para avaliar a inovação nas alternativas. Entretanto, o que

não existe é uma documentação formal e sistemática destes critérios. Deste modo,

nem todos os critérios são ponderados e avaliados nas alternativas analisadas.

Através do uso de uma ferramenta de projeto que direcione, pondere, aponte e

desmembre critérios torna-se possível documentar esta etapa. Desta forma, tem-se

um histórico de procedimentos devidamente registrados, o que pode auxiliar a

equipe de projeto em projetos futuros.

4.3 Análise dos Questionários

Após a realização da tarefa foi apresentado um questionário para cada grupo

com o intuito de verificar a familiarização do grupo com o tema, a percepção do


grupo em relação à tarefa e o comportamento da ferramenta em uma situação de

uso. O referido questionário encontra-se no Apêndice D.

Na seqüência, serão apresentados os resultados colhidos durante o

experimento.

4.3.1 Familiarização com o tema bem como com as práticas projetuais

Nesta seção, as perguntas foram direcionadas à experiência de cada

participante na atividade de desenvolvimento de produtos. Com relação ao

conhecimento de alguma abordagem metodológica para o desenvolvimento de

produtos, houve resposta afirmativa de todos grupos.

A questão seguinte visou identificar como estes grupos obtiveram

conhecimento de alguma abordagem metodológica. A Tabela 4.3 apresenta os

resultados.

Tabela 4.3 – Formas de acesso dos participantes às abordagens metodológicas

G1 G2 G3 G4 G5 Literatura acadêmica. X X X X Empiricamente. X Em treinamentos ou atividade acadêmica. X X X X X Em órgãos públicos ou ONGs. X Não tenho conhecimento.

Todos os participantes tiveram acesso às abordagens metodológicas através

de treinamentos ou atividades acadêmicas. Quatro, dos cinco grupos, tiveram

acesso também através de literatura acadêmica. Apenas um participante indicou ter

adquirido estes conhecimento empiricamente e também por meio de órgãos públicos

ou ONGs, além dos outros meios já citados. Independente do meio, foi possível

constatar que todos os participantes de um modo ou de outro estão familiarizados

com a metodologia de projeto e, portanto, compreendem as etapas que permeiam

este processo.


A terceira questão envolveu a participação anterior dos grupos em equipes

que tiveram por objetivo o desenvolvimento de um produto inovador. Quatro grupos

afirmaram já ter tido esta experiência.

Na questão seguinte foi abordado o tema inovação dentro do processo de

desenvolvimento de produto. Neste contexto, foi questionado aos grupos se o

método para seleção de alternativas sofreria alguma modificação pelo fato de ter a

inovação como parâmetro principal. Quatro grupos responderam afirmativamente.

Apenas o G5 (formado por um profissional) respondeu o contrário. Na seqüência, foi

solicitado que se justificasse a resposta. A Tabela 4.4 exibe as justificativas

apresentadas por cada grupo.

Tabela 4.4 – Seleção de alternativas para produtos inovadores

G1 No desenvolvimento de um produto inovador não será necessário abordar diretamente alguns critérios como custo.

G2 O método buscaria também soluções inovadoras e não só as características que atendam às necessidades do cliente.

G3 Identificar o diferencial do produto perante os existentes e as alternativas desenvolvidas. G4 Enfatizar a fase de seleções de alternativas para obter um melhor resultado.

G5 Não porque se tornaria mais um requisito de projeto. A não ser que o projeto peça por métodos não usualmente aplicados no método "padrão". Ex: uso de focus group; ou quando o projeto é feito por pessoas sem a formação na área de projeto. Ex: artesãos.

Foi possível perceber que existe uma preocupação com o processo de

desenvolvimento de produto quando o foco deste é a inovação. O processo de

seleção das alternativas passa a ser mais criterioso, com foco em requisitos que

atendam ao âmbito da inovação.

A questão seguinte abordou os métodos para seleção de alternativas mais

usuais. A Tabela 4.5 apresenta os resultados.


Tabela 4.5 – Métodos para seleção de alternativas

G1 G2 G3 G4 G5

Tabela comparativa das alternativas. X X X X Através de um check list feito com o briefing, de modo a avaliar se parte ou todos os requisitos foram preenchidos.

X X X X

Processo empírico e subjetivo. X Com base nas necessidades dos clientes detectadas por meio de uma ferramenta de projeto (i.g. casa da qualidade).

X X


Verificou-se que quatro grupos costumam usar uma tabela comparativa com as

alternativas e/ou um ckeck list no qual as alternativas são comparadas com os

requisitos levantados no briefing ou escopo do projeto. Dois grupos afirmaram usar

alguma ferramenta de projeto para auxiliar no processo de seleção. Um grupo

indicou juntamente com o uso da tabela comparativa e do check list usar de

subjetividade neste processo.

Ao analisar a primeira parte deste questionário, percebeu-se que os grupos

participantes têm ciência do uso de abordagens metodológicas para o

desenvolvimento de produtos e que existe uma preocupação com o quesito

inovação como forma de diferenciação destes produtos. Também, foi possível

identificar que a maioria dos grupos participantes não faz uso de ferramentas de

projeto que possam auxiliar o processo de tomada de decisão.

4.3.2 Avaliação da tarefa proposta

Esta seção visou identificar como os participantes receberam a tarefa de

avaliar e selecionar as alternativas no projeto conceitual. Quando foram

questionados sobre a compreensão da tarefa, apenas o G5 indicou não haver

compreendido claramente. Isso se deve ao fato deste ser formado por apenas um

profissional. Não houve um trabalho de leitura e interpretação em equipe. Por este

motivo, credita-se o fato da tarefa não ter tido uma compreensão imediata.


A segunda questão desta seção esteve relacionada à definição dada à

inovação apresentada no início da tarefa. Todos os participantes afirmaram ter

compreendido esta definição.

A terceira questão esteve relacionada às informações repassadas aos

participantes através do cenário de projeto proposto e das alternativas

apresentadas. A Tabela 4.6 exibe os resultados.

Tabela 4.6 – Compreensão da tarefa proposta

G1 G2 G3 G4 G5

Sim, foi possível compreender a tarefa sem ter havido dúvidas quanto às informações repassadas pelas propostas.

X

Inicialmente sim, mas com o decorrer da tarefa algumas dúvidas surgiram. X X X

Inicialmente não, mas com o decorrer da tarefa algumas dúvidas foram sendo esclarecidas.

X

Não, as informações repassadas não deixaram claro o entendimento da tarefa.

Nota-se que, para a maioria dos grupos a tarefa ficou inicialmente clara, mas,

com o decorrer da mesma, algumas dúvidas começaram a surgir. Credita-se essa

dificuldade à falta de hábito dos participantes em utilizar ferramentas de projeto que

corroborem para a seleção de alternativas. Pôde-se chegar a esta conclusão ao

observar o item apontado pelo G2. Este mesmo grupo assinalou ter compreendido a

tarefa sem ter havido dúvidas quanto às informações repassadas.

Do mesmo modo, este grupo indicou, na seção anterior, fazer uso de

ferramentas de projeto para a seleção de alternativas. Não obstante, esse grupo foi

formado por dois estudantes que, por freqüentarem o ambiente acadêmico, estão

mais habituados ao uso de ferramentas de projeto em trabalhos desenvolvidos na

própria academia.

Já o G1 (Grupo de Controle), que não utilizou a ferramenta, assinalou

inicialmente não ter compreendido a tarefa, mas que com o decorrer da mesma

algumas dúvidas foram esclarecidas. O fato de o grupo ter sido levado a uma outra

sala e as coordenadas terem sido repassadas isoladamente pode ter causado


alguma dúvida relacionada à tarefa. Entretanto, com o decorrer da mesma e após

terem sido entregues os registros de documentação do experimento, as dúvidas

foram sendo sanadas.

Nesta seção, foi possível perceber a carência e algumas dificuldades que

muitas equipes de projeto enfrentam por não utilizarem usualmente ferramentas que

possam auxiliar a tomada de decisão.

4.3.3 Avaliação da ferramenta

Esta seção do questionário procurou abordar o modo como a ferramenta foi

recebida pelos grupos bem como apresentar considerações sobre o uso da mesma.

A primeira questão desta seção esteve relacionada à interface da ferramenta e à sua

assimilação pelo grupo no momento de uso.

Neste quesito, todos os grupos afirmaram ter assimilado facilmente a mesma.

Apenas o G5 sugeriu, neste caso, haver uma escala dentro de cada subcritério.

Deste modo, a alternativa poderia atender integralmente, parcialmente ou não

atender àquele subcritério, sendo dadas pontuações intermediárias. Poderia haver

esta escala, mas optou-se em não utilizá-la justamente porque seria necessário

definir o que é uma alternativa atender parcialmente um subcritério. Haveria então

uma tendência à subjetividade que cada avaliador poderia fazer da alternativa. Por

este motivo, procurou-se trabalhar a ferramenta de modo objetivo. Ou seja,

procurou-se determinar uma pontuação na qual para cada subcritério houvesse

apenas uma resposta: sim ou não; ou a alternativa contempla o subcritério, sendo

dada a pontuação total ou ela não contempla, sendo zerado aquele subcritério para

aquela alternativa.

A segunda questão procurou verificar a facilidade de uso e o entendimento da

ferramenta por parte de cada grupo. Todos os grupos responderam de forma

afirmativa neste requisito. Apenas o G3 descreveu ter tido um pouco de dúvida

inicialmente.

O grupo ficou em dúvida se a avaliação era entre alternativas (avaliação

relativa) ou se era para avaliar cada alternativa independentemente das demais


(avaliação absoluta). Vale ressaltar que a ferramenta visa identificar, dentro de um

espaço solução, qual alternativa tem maior potencial inovador.

A avaliação ocorre na comparação se a alternativa “x” contempla ou não

determinado subcritério da ferramenta. Esta verificação ocorre de modo absoluto,

sem compará-la a outra alternativa. A terceira questão abordou diretamente os

critérios e subcritérios, de modo a identificar se estes endereçaram ou não ao tema

inovação. Todos os grupos responderam positivamente, sendo que o G3 observou

que tanto os critérios, bem como os subcritérios endereçam automaticamente à

inovação porque se utilizam de expressões como “diferencia significativamente”,

“jamais utilizado antes”, “significativamente diferente”.

A quarta questão visou identificar qual a alternativa a ferramenta selecionou e,

na seqüência, a quinta questão buscou identificar se a alternativa selecionada pela

ferramenta correspondeu às expectativas do grupo.

Houve duas alternativas que se sobressaíram na ferramenta, conforme descrito

na seção 4.2 deste estudo. Apenas o G5 indicou que a alternativa selecionada pela

ferramenta não correspondeu às expectativas. A justificativa dada pelo G5 abordou

questões referentes ao sucesso econômico das alternativas como um dos

parâmetros de avaliação.

Entretanto, vale ressaltar que esta fase visa selecionar a alternativa que

possua maior potencial inovador sem se ater diretamente, neste primeiro momento,

às questões que envolvem custos de produção.

A sexta questão buscou verificar se a existência de uma ferramenta que

abordasse critérios referentes à inovação realmente auxiliaria a equipe de projeto no

processo de tomada de decisão. Todos os grupos responderam afirmativamente

sobre o uso da ferramenta.

Foi dado um espaço para que os grupos, caso desejassem, deixassem

registrados comentários e sugestões com relação ao uso de uma ferramenta de

projeto para a seleção de alternativa no projeto conceitual. A Tabela 4.7 apresenta

os comentários e dados pelos grupos. Apenas o G2 não fez menção a nenhum

comentário adicional.


Tabela 4.7 – Comentários e sugestões dos grupos

G2 -

G3

A ferramenta seria utilizada em conjunto com o check list original (especificações do produto) e com a matriz de seleção (ponderada) em que o quesito inovação seria expandido com a ferramenta proposta.

G4

A ferramenta auxilia a equipe de projeto a buscar a inovação no processo de seleção, uma vez que há uma tendência de comportamento de buscar soluções que já são conhecidas por funcionamento, uso, etc.

G5

Eu achei muito interessante, pois pode tornar-se uma ferramenta muito útil. O fato de saber que haverá uma ferramenta que avaliará as alternativas quanto à inovação pode mudar a atitude de quem elabora as alternativas.

4.3.4 Avaliação das alternativas – grupo de controle

Para o G1 (Grupo de Controle), foi aplicado um questionário semelhante aos

demais grupos, havendo modificações na terceira parte, por esta se referir ao uso da

ferramenta.

Para este grupo, foram abordadas questões relacionadas à tarefa de selecionar

e justificar a seleção de alternativas no projeto conceitual. O referido questionário

encontra-se no Apêndice E.

A primeira questão teve o intuito de verificar se houve consenso entre o grupo

quanto ao processo de tomada de decisão. De acordo com a resposta obtida, houve

divergências entre o grupo quanto à alternativa com maior potencial inovador.

A segunda questão buscou identificar os parâmetros utilizados como base para

a seleção da alternativa. Os parâmetros identificados pelo grupo encontram-se na

Tabela 4.8.

Estes parâmetros foram pré-estabelecidos pelo questionário. Caso houvesse

outros parâmetros não abordados no questionário, foi deixado um espaço para que

o grupo o preenchesse.


Tabela 4.8 – Parâmetros para a seleção da alternativa

G1 Com base no conceito que apresentou maior afinidade com as especificações do projeto. X

Através da experiência de cada membro da equipe. X

Foram estabelecidos critérios de avaliação. X

Foi feita uma votação entre cada membro da equipe e “venceu” o conceito com maior número de votos.

Outro. Qual?

Os parâmetros destacados pelo grupo estavam relacionados às afinidades que

a alternativa apresentou em relação às especificações de projeto, a experiência de

cada membro da equipe e a critérios referentes à inovação estabelecidos pelo

próprio grupo. A questão três visou identificar quais os critérios adotados pelo grupo.

São eles: i) público-alvo; ii) ergonomia, iii) utilização; e iv) forma.

A questão quatro solicitou que o grupo identificasse qual alternativa foi

selecionada bem como fizesse algumas considerações sobre o processo de escolha.

O grupo, num primeiro momento, esteve em dúvida entre as Alternativas 02 e

04. Segundo o parecer do grupo, a Alternativa 02 se destacava pela forma

assimétrica que além de se diferenciar das demais, dava à alternativa um aspecto

mais robusto, apesar de demandar uma quantidade maior de material. Entretanto,

sob o aspecto ergonômico, a alternativa limitava o uso apenas à mão direita.

A Alternativa 04 também apresentava um diferencial na forma espiralada do

cabo. Quanto à questão de uso e de ergonomia, o grupo julgou que esta alternativa

satisfaria um maior número de usuários.

A definição de inovação repassada no início do experimento foi um fator de

peso para a seleção da alternativa. Sendo assim, com base na definição e a partir

do julgamento da alternativa que preencheria um maior número de requisitos, o

grupo decidiu selecionar a Alternativa 04 como sendo potencialmente inovadora.


4.4 Considerações Finais sobre o Experimento

Após a aplicação da ferramenta e o preenchimento do questionário, os grupos

foram novamente reunidos em uma única sala. Foi então explicado ao G1 (Grupo de

Controle) o que houve de diferente na tarefa deste grupo em relação a dos demais.

Neste momento, foi possível obter considerações a respeito da tarefa e do modo

como os grupos receberam e aplicaram a ferramenta. Todo o experimento foi

registrado através de fotos, conforme Apêndice F, sendo que esta etapa do

experimento foi registrada através de uma gravação, feita em um gravador digital de

voz.

Neste momento, foi deixado bem claro para as equipes que não havia uma

alternativa mais correta que as demais. O objetivo foi perceber como num contexto

pré-definido a equipe de projeto faz a avaliação das alternativas apresentadas, quer

seja através de uma ferramenta específica, quer seja através da análise das

especificações de projeto.

A existência de uma ferramenta de projeto que enderece a uma avaliação do

potencial inovador das alternativas geradas no projeto conceitual, sistematiza o

processo inovativo. O próprio processo de geração de alternativas passa a ter uma

abordagem diferenciada, uma vez que as alternativas geradas serão submetidas a

um processo de avaliação. Esta foi a percepção levantada pelas equipes. A partir do

momento em que a inovação será “medida” nas alternativas, a mesma passa a ser

um requisito indispensável já nas etapas iniciais do desenvolvimento de produtos.

Outra questão levantada nesta etapa do experimento foi a possibilidade futura

de haver maiores desmembramentos dos critérios apresentados e a ferramenta ser

apresentada na forma de um software.

O G1 (Grupo de Controle), que não fez uso da ferramenta para avaliar as

alternativas concluiu que o processo de seleção teria sido mais direcionado caso a

ferramenta tivesse sido aplicada. Isso porque muitos dos critérios abordados estão

implícitos no processo de seleção. A inexistência de uma ferramenta que os torne

explícitos faz com que, muitas vezes, estes passem despercebidos. Portanto, a


ferramenta proposta serviria como um check list de requisitos inerentes ao âmbito da

inovação.

Outro dado importante está relacionado ao fato da ferramenta não exibir,

durante a avaliação, a pontuação que cada alternativa está recebendo. Isso impede

que haja tendência a direcionar a seleção de determinada alternativa em função da

pontuação. Por este motivo, em alguns casos o resultado apontado pela ferramenta

não coincidiu exatamente com o esperado pelo grupo. A ferramenta, de certo modo,

tira o caráter intuitivo deste processo e passa a dar um aspecto mais científico e

objetivo ao processo de seleção de alternativas.

Não obstante, o fato de fazer uso de uma ferramenta de projeto auxilia também

na documentação desta etapa. Desse modo, tem-se um histórico do processo que,

por ser registrado, pode ser resgatado a qualquer momento do processo de projeto

ou mesmo em projetos futuros.

A ferramenta permitiu aos grupos identificar, comparar, analisar e classificar

sistematicamente as opções geradas. Esta avaliação foi obtida por meio de pesos e

critérios relacionados ao âmbito da inovação. A partir desta avaliação, a ferramenta

criou um consenso em relação aos critérios de inovação bem como sua importância

relativa.

Deste modo, desenvolveu-se uma ferramenta cuja aplicação foi de simples

entendimento e cujas vantagens ficaram esclarecidas.

Capítulo 5 Conclusões 123

5 CONCLUSÕES

O presente estudo possibilitou um melhor entendimento de como a inovação

deve estar presente no processo de desenvolvimento de produtos. Sistematizar o

processo inovativo significa estar atento ao desenvolvimento de produtos

potencialmente inovadores em todas as etapas do processo de projeto. Ou seja,

reforça-se a idéia de que a inovação não deve ser resultado do mero acaso. Deve

sim estar prevista desde o escopo do projeto, seja esta uma inovação radical ou

incremental.

O fato de haver, durante o processo de projeto, uma etapa que avaliará

concepções sob o foco da inovação, permite que a equipe de projeto tenha uma

postura que contemple a geração de alternativas diferenciadas e que apresentem

elementos que as diferenciem dos produtos existentes.

Todo o estudo foi desenvolvido mediante uma amarração feita entre a teoria e

as práticas correntes na atividade de projeto. A partir do relacionamento das

informações obtidas pelo que a teoria aponta, foi possível propor uma definição

própria para inovação. A análise reversa estruturada contribuiu para a determinação

dos critérios que serviram de base para a construção da ferramenta. O questionário

aplicado à profissionais que atuam com desenvolvimento de produto contribuiu para

ponderar o peso total de cada critério, bem como o peso relativo de cada subcritério

em função do peso total. A partir destas informações foi possível, estruturar a

ferramenta e verificar seu comportamento numa primeira aplicação descritiva. A

partir daí, procurou-se analisar e avaliar como a ferramenta foi recebida e utilizada

por equipes de projeto numa situação em ambiente controlado, na qual foi fornecido

um cenário de projeto com conceitos pré-estabelecidos de um determinado produto.

A escolha de produtos do Projeto Criação Paraná mostrou-se adequada para a

validação da ferramenta devido ao caráter inovador que os produtos possuíam.

A receptividade dos grupos quanto ao uso de uma ferramenta de projeto que

avalie a inovação na etapa conceitual também foi positiva. Foi possível perceber o

interesse por parte dos participantes em futuramente poder utilizar a ferramenta e


incorporar a inovação como parte integrante do processo de desenvolvimento de

produtos.

Outra questão a ser levantada é que a ferramenta proposta não exclui outros

métodos de seleção. Em determinadas situações ela vem a ser um check list de

inovação para a aplicação de outras ferramentas.

Com isso, pode-se concluir que a ferramenta proposta, mediante algumas

adaptações, tem condições de ser utilizada na prática projetual, no processo de

seleção de alternativas, pois se trata de uma ferramenta que auxilia e direciona a

equipe de projeto na escolha da alternativa com maior potencial inovador.

Por fim, acredita-se que a abordagem apresentada neste estudo é inédita e

cientificamente embasada em elementos que asseguram sua credibilidade.

5.1 Recomendações para Trabalhos Futuros

As recomendações apresentadas a seguir dizem respeito à ferramenta

proposta bem como as pesquisas futuras relacionadas ao tema deste trabalho.

Na aplicação da ferramenta foi identificada uma limitação relacionada aos

grupos formados. Pela quantidade de participantes presentes no experimento, foi

possível a formação somente de duplas. Para uma melhor percepção da ferramenta

seria interessante a formação de grupos com maior quantidade de participantes, de

modo a haver maior interação entre projetistas de diferentes áreas de formação (e.g

design, mecânica, tecnologia).

Acredita-se que, embora o caso estudado tenha servido para uma validação

parcial da ferramenta, esta necessitaria ser verificada numa situação em que a

própria equipe que submete as alternativas ao processo de seleção tivesse também

feito a geração destas alternativas a partir de um contexto real de projeto, com base

nas especificações levantadas no projeto informacional.

Conforme as considerações levantadas ao longo do experimento há a

possibilidade de expandir, em trabalhos futuros, os subcritérios apresentados na

ferramenta atual e transformá-la em um software no qual cada critério e seus


respectivos subcritérios seriam apresentados separadamente. A equipe de projeto

passaria então a fazer a avaliação do potencial inovador de cada proposta sob a

ótica de cada critério exposto na ferramenta.

Do mesmo modo, futuramente poderão ser adicionados mais critérios à

ferramenta e, a partir de uma extensão da análise reversa, com uma maior

quantidade de produtos analisados, poderão ser abordados critérios como: i)

público-alvo (levantado pelo G1 – Grupo de Controle – no experimento); ii)

sustentabilidade; iii) manutenção, entre outros. Ou ainda, determinar um segmento

industrial (e.g. moveleiro, automotivo, eletroeletrônico) e partir para uma análise

reversa orientada a produtos deste segmento, direcionar a aplicação da ferramenta

a um segmento específico.

Referências 126

PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PERÍODO (Março 2005 – Março 2008)

PADILHA, Juliane de Bassi; CZIULIK, Carlos. Strategic innovation management in the furniture industry. Brazilian Journal of Product Development Management, vol 03 / nº1, 2005.

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Apêndice A Questionário Aplicado no Instrumento de Coleta de Dados 130

APÊNDICE A – Questionário Aplicado no Instrumento de Coleta de

Dados


UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PRANÁ DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS

FERRAMENTA PARA SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS NO PROJETO CONCEITUAL COM BASE EM CRITÉRIOS DE INOVAÇÃO

Questionário para Coleta de Informações Este questionário de coleta de informações é parte de um projeto de investigação que busca identificar os critérios adotados para a seleção de alternativas, na etapa do projeto conceitual, tendo como foco a inovação. É na etapa do projeto conceitual que os princípios de solução do novo produto são determinados e é nesta fase que soluções inovadoras podem ocorrer. O principal objetivo desta investigação é identificar quais são as premissas que as alternativas geradas devem atender para que seja possível fazer uma avaliação criteriosa e posterior seleção da alternativa que possua maior potencial de se converter em um produto inovador. Para tanto, a questão central desta investigação foi definida de maneira a identificar como a inovação é abordada nesta etapa de projeto e quais os procedimentos adotados, identificando a relevância do critério apontado. O questionário foi projetado para ser respondido num espaço de tempo curto (aproximadamente 10 minutos), ficando assegurada a confidencialidade de todas as respostas. Havendo interesse de sua parte, em momento oportuno retornaremos os resultados desta pesquisa. ( ) Sim. ( ) Não. Desde já agradecemos sua inestimável colaboração com este trabalho. Atenciosamente Juliane de Bassi Padilha Carlos Cziulik Mestranda Professor Orientador


Dentre as fases que permeiam o processo de desenvolvimento de novos produtos, é na etapa do

projeto conceitual que os princípios de solução são apresentados. Trata-se de uma etapa na qual

a demanda por criatividade é elevada. O esquema abaixo ilustra as etapas do processo de

desenvolvimento de produtos, destacando, na etapa do projeto conceitual o foco de estudo desta

investigação.

As questões a seguir abordam justamente esta etapa da atividade de projeto e visam identificar os

“caminhos percorridos” para a seleção da alternativa.

1° Parte: Dados da empresa e entrevistado

Empresa:

Endereço:

Cargo: Formação:

Tempo de mercado da

empresa:

Tempo de mercado do

profissional entrevistado:


2° Parte: Coleta de dados

1. Na etapa do projeto conceitual, qual o nível de configuração das alternativas geradas para que estas possam ser avaliadas e selecionadas? Caso haja mais de uma resposta, identificar com um “duplo X” [xx], a mais utilizada. [ ] Desenho esquemático simulando apenas as funções principais do produto. [ ] Desenho de vistas ortogonais com dimensões preliminares. [ ] Modelo computacional 3d. [ ] Desenho à mão livre em traço. [ ] Perspectiva ilustrada à mão com informações adicionais a respeito do produto indicadas no

desenho. [ ] Uso de tecnologias digitais para finalização de idéias traçadas à mão. Exemplo: traço à mão,

digitalizado e finalizado em programas de edição de imagem (Photoshop) [ ] Modelo volumétrico (mock up) [ ] Outros. Especificar: 2. Na visão da equipe de projeto, que pressupostos devem ser atendidos para que possa ser feita a seleção de uma alternativa? [ ] A forma deve estar completamente definida. [ ] As cores e/ou texturas devem estar determinadas. [ ] A(s) função(ões) que o produto irá executar deve(m) estar resolvidas(s). [ ] Se o produto for composto por subsistemas, todos os subsistemas deverão estar solucionados

para que a alternativa seja avaliada. [ ] A tecnologia de produção deverá estar definida. [ ] Questões relacionadas à ergonomia deverão estar definidas. [ ] Outros. Especificar: 3. Como é feita a seleção da(s) alternativa(s) pela equipe de projeto? [ ] Tabela comparativa das alternativas. [ ] Através de um check list feito com o briefing, de modo a avaliar se parte ou todos os requisitos

foram preenchidos. [ ] Processo empírico e subjetivo. [ ] Com base nas necessidades dos clientes detectadas por meio de uma ferramenta de projeto (ex:

Casa da qualidade) [ ] Outros. Especificar: 4. A partir dos critérios apresentados abaixo identifique qual o seu nível de relevância no processo de seleção de alternativas, no projeto conceitual. Aplicar a escala abaixo: [1] Irrelevante [2] Pouco relevante [3] Relevante [4] Muito relevante [5] Essencial [ ] Forma [ ] Função [ ] Manufatura [ ] Tecnologia [ ] Transporte [ ] Ergonomia [ ] Outros. Especificar:


5. Qual a relevância destes critérios quando o foco, no processo de seleção de alternativas no projeto conceitual passa a ser inovação. Aplicar a escala abaixo: [1] Irrelevante [2] Pouco relevante [3] Relevante [4] Muito relevante [5] Essencial [ ] Forma: a alternativa se diferencia significativamente dos demais produtos existentes. [ ] Forma: a alternativa apresenta alguma característica que a torne peculiar (ex. uso de elementos

culturais, analogia com elementos da natureza, outros). [ ] Forma: a alternativa apresenta algum nível de personalização (cores, composições, texturas). [ ] Forma: a alternativa é modular podendo estar prevista a adição de novos componentes em

edições posteriores do produto. [ ] Função: a alternativa implementa alguma função completamente nova. [ ] Função: a alternativa implementa funções adicionais, inexistentes nos produtos similares. [ ] Função: a alternativa implementa a mesma função que os produtos similares, mas de um modo

significativamente diferente. [ ] Ergonomia: a alternativa possui uma concepção ergonômica diferenciada das concepções

existentes. [ ] Manufatura: a alternativa visa simplificar ou melhorar significativamente o processo de manufatura

do futuro produto. [ ] Manufatura: a alternativa prevê o emprego de um material novo, jamais utilizado antes. [ ] Manufatura: a alternativa prevê o emprego de um material conhecido, mas jamais utilizado para o

fim proposto. [ ] Tecnologia: a alternativa possui algum atributo tecnológico que a diferencia dos produtos

similares. [ ] Transporte: a alternativa apresenta um novo modo de acondicionar o produto em relação aos

similares. [ ] Transporte: a alternativa apresenta um novo modo de transportar o produto em relação aos

similares. [ ] Transporte: a alternativa apresenta um novo modo de distribuir o produto em relação aos

similares. O espaço abaixo é destinado aos comentários, sugestões e pareceres que o entrevistado julgue pertinente. Obrigada!

Apêndice B Dados dos Participantes do Experimento 135

APÊNDICE B – Dados dos Participantes do Experimento

Nome completo Formação Empresa aonde trabalha

01 Carolina Taeko Fujita Desenho Industrial – Projeto de Produto. Especialização em Gestão do Design.

_

02 Christiane Horst Estudante do Curso de Desenho Industrial da UNIFAE. _

03 Cristiane Akiko Sakamoto Maruo

Desenho Industrial – Projeto de Produto. Especialização em Marketing.

Doma Design.

04 Elisandra Schepanski Arquitetura e Urbanismo Tecnologia em Design de Móveis. Arquitetura e Interiores

05 Gheysa Caroline Prado Tecnologia em Design de Móveis. Aluna de Especialização em Ergonomia.

Og Design.

06 Guilherme Barchik Estudante do Curso de Desenho Industrial da UNIFAE. SESC – PR.

07 Josmael Roberto Kampa

Tecnologia em Mecatrônica. Especialização em Gestão de Desenvolvimeno de Produto. Mestrando em Engenharia Mecânica e de Materiais.

Bolsista do Mestrado.

08 Lindsay Jemima Cresto Desenho Industrial – Projeto de Produto. Especialização em Design de Móveis.

Docente do Departamento acadêmico de Desenho Industrial – UTFPR.

09 Maicon Thomazi Estudante do Curso de Desenho Industrial da UNIFAE. WRM Móveis.

Apêndice C Documento de Avaliação do Grupo G1 (Grupo de Controle) 136

APÊNDICE C – Documento de Avaliação do Grupo G1 (Grupo de

Controle)

Apêndice C Documento de Avaliação do Grupo G1 (Grupo de Controle) 137

GRUPO G1

A partir das considerações feitas sobre o projeto e da descrição dada a cada

alternativa juntamente com a configuração apresentada, selecione e justifique a

escolha da alternativa que, na visão da equipe tem maior potencial de se tornar um

produto inovador.

ALTERNATIVA 00

Pressupostos

Parâmetros considerados

Parecer da equipe

Apêndice D Questionário Aplicado aos Participantes do Experimento – Grupos G2, G3, G4 e G5 138

APÊNDICE D – Questionário Aplicado aos Participantes do

Experimento – Grupos G2, G3, G4 E G5


QUESTIONÁRIO PARA OS PARTICIPANTES – Grupos G2, G3, G4 e G5

PARTE 1. COM RELAÇÃO À FAMILIARIZAÇÃO COM AS PRÁTICAS PROJETUAIS: 1.1 É do seu conhecimento alguma abordagem metodológica para o desenvolvimento de produtos? □ Sim □ Não 1.2 Como você tomou conhecimento da abordagem metodológica mencionada na questão anterior? □ Literatura acadêmica. □ Empiricamente. □ Em treinamentos ou atividade acadêmica. □ Em órgãos públicos ou ONGs. □ Não tenho conhecimento. 1.3 Você já participou de alguma equipe de desenvolvimento de produto, cujo objetivo fosse o desenvolvimento de um produto inovador? □ Sim □ Não 1.4 Se o objetivo do processo de desenvolvimento do produto for especificamente de um produto com características inovadoras, o método de seleção de alternativas sofreria alguma modificação? □ Sim. □ Não. Caso positivo, qual? 1.5 No seu método de trabalho, como são tomadas as decisões quanto à seleção de alternativas no projeto conceitual? □ Tabela comparativa das alternativas. □ Através de um check list feito com o briefing, de modo a avaliar se parte ou todos os requisitos foram preenchidos. □ Processo empírico e subjetivo. □ Com base nas necessidades dos clientes detectadas por meio de uma ferramenta de projeto (i.g. casa da qualidade). □ Outros. Especificar: PARTE 2. COM RELAÇÃO À TAREFA: 2.1 A tarefa foi de fácil compreensão? □ Sim □ Não 2.2 A definição dada ao tema inovação clarificou o objetivo da tarefa? □ Sim □ Não


2.3 As informações apresentadas nas alternativas propostas foram suficientes para o entendimento dos conceitos? □ Sim, foi possível utilizar a ferramenta sem ter havido dúvidas quanto às informações repassadas pelas propostas. □ Inicialmente sim, mas com o decorrer do uso da ferramenta algumas dúvidas surgiram. □ Inicialmente não, mas com o decorrer do uso da ferramenta algumas dúvidas foram sendo esclarecidas. □ Não, as informações repassadas não deixaram claro o entendimento das propostas. PARTE 3. COM RELAÇÃO AO USO DA FERRAMENTA: 3.1 Com relação à interface da ferramenta, esta foi de fácil assimilação? □ Sim □ Não Caso negativo, que medidas poderiam ser adotadas para que a interface ficasse mais “amigável”? 3.2 A ferramenta foi de fácil utilização? □ Sim □ Não Caso negativo, que medidas poderiam ser adotadas para que a ferramenta tenha um melhor entendimento? 3.3 Na opinião da equipe, os critérios abordados na ferramenta estão inseridos no âmbito da inovação? □ Sim □ Não 3.4 Qual foi a alternativa apontada pela ferramenta? □ Conceito 01 □ Conceito 02 □ Conceito 03 □ Conceito 04 3.5 A alternativa apontada pela ferramenta coincidiu com as expectativas da equipe? □ Sim □ Não 3.6 O uso de uma ferramenta que aborde o âmbito da inovação auxilia a equipe de projeto na tomada de decisão? □ Sim □ Não Caso a equipe deseja fazer algum comentário adicional, críticas ou sugestões, utilize este espaço:

Apêndice E Questionário Aplicado aos Participantes do Experimento – Grupo G1 (Grupo de Controle) 141

APÊNDICE E - Questionário Aplicado aos Participantes do

Experimento – Grupo G1 (Grupo de Controle)


QUESTIONÁRIO PARA OS PARTICIPANTES – Grupos G1 (Grupo de Controle)

PARTE 1. COM RELAÇÃO À FAMILIARIZAÇÃO COM AS PRÁTICAS PROJETUAIS: 1.1 É do seu conhecimento alguma abordagem metodológica para o desenvolvimento de produtos? □ Sim □ Não 1.2 Como você tomou conhecimento da abordagem metodológica mencionada na questão anterior? □ Literatura acadêmica. □ Empiricamente. □ Em treinamentos ou atividade acadêmica. □ Em órgãos públicos ou ONGs. □ Não tenho conhecimento. 1.3 Você já participou de alguma equipe de desenvolvimento de produto, cujo objetivo fosse o desenvolvimento de um produto inovador? □ Sim □ Não 1.4 Se o objetivo do processo de desenvolvimento do produto for especificamente de um produto com características inovadoras, o método de seleção de alternativas sofreria alguma modificação? □ Sim. □ Não. Caso positivo, qual? 1.5 No seu método de trabalho, como são tomadas as decisões quanto à seleção de alternativas no projeto conceitual? □ Tabela comparativa das alternativas. □ Através de um check list feito com o briefing, de modo a avaliar se parte ou todos os requisitos foram preenchidos. □ Processo empírico e subjetivo. □ Com base nas necessidades dos clientes detectadas por meio de uma ferramenta de projeto (i.g. casa da qualidade). □ Outros. Especificar: PARTE 2. COM RELAÇÃO À TAREFA: 2.1 A tarefa foi de fácil compreensão? □ Sim □ Não 2.2 A definição dada ao tema inovação clarificou o objetivo da tarefa? □ Sim □ Não


2.3 As informações apresentadas nas alternativas propostas foram suficientes para o entendimento dos conceitos? □ Sim, foi possível fazer a avaliação sem ter havido dúvidas quanto às informações repassadas pelas propostas. □ Inicialmente sim, mas com o decorrer da tarefa algumas dúvidas surgiram. □ Inicialmente não, mas com o decorrer da tarefa algumas dúvidas foram sendo esclarecidas. □ Não, as informações repassadas não deixaram claro o entendimento das propostas. PARTE 3. COM RELAÇÃO AO PROCESSO DE SELEÇÃO: Com relação ao processo de tomada de decisão, houve consenso entre os membros da equipe? □ Sim □ Não Caso negativo, que medidas poderiam ser adotadas para que a interface ficasse mais “amigável”? Com base em que parâmetros foi feita a seleção da alternativa com maior potencial inovador? □ Com base no conceito que apresentou maior afinidade com as especificações do projeto. □ Através da experiência de cada membro da equipe. □ Foram estabelecidos critérios de avaliação. □ Foi feita uma votação entre cada membro da equipe e “venceu” o conceito com maior número de votos. □ Outro. Qual? Houve a identificação de critérios, relacionados à inovação, que servissem se suporte à equipe para a tomada de decisão? □ Sim □ Não

Caso positivo, quais foram os critérios adotados?

3.4 Qual foi a alternativa apontada pelo grupo? □ Conceito 01 □ Conceito 02 □ Conceito 03 □ Conceito 04 Caso a equipe deseja fazer algum comentário adicional, críticas ou sugestões, utilize este espaço:

Apêndice F Fotos do Experimento 144

APÊNDICE F – Fotos do Experimento

Equipes

Equipes durante o experimento

145

Equipes durante o experimento

Considerações finais

Considerações finais

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