INTRODUÇÃO

Nenhuma organização pode planejar nos mínimos detalhes todas as suas ações

futuras, mas todas podem tirar proveito de conhecer o caminho para qual estão indo –

todas precisam de alguma direção estratégica, e não é diferente com a função

produção. Uma vez que a função produção tenha compreendido o seu papel dentro da

empresa, é hora de formular alguns princípios que possam orientar seu processo de

tomada de decisão, ou seja, a estratégia da empresa. Ainda assim, o conceito de

“estratégia” não é imediato, e também pouco o é a Estratégia de produção. Nesse

módulo, você verá quatro perspectivas, cada qual ilustrando uma parte das forças que

moldam o conteúdo da estratégia da produção na prática.

O QUE É ESTRATÉGIA?

Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que

entendemos pelo termo estratégia. Infelizmente, existe pouco consenso sobre o tema

entre os profissionais acadêmicos da área. Alguns autores chegam a considerar que a

tentativa de alcançar uma definição poderia ser enganosa. Certamente, é possível, e

muitas vezes útil, possuir perspectivas diferentes e alternativas sobre o que

consideramos estratégia. Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está

presente quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma

direção em vez da outra. A empresa tomou decisões que a comprometem com um

conjunto particular de ações. O padrão de decisões subseqüentes reflete, então, seu

comprometimento continuado nessa direção. De forma alternativa, se o padrão de

suas decisões mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica.

Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:

• Tem efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo;

Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão

global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o

objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratégias como um

padrão de decisões ajuda-nos a discutir uma estratégia de produção mesmo quando

ela não está expressa. Observar o padrão geral das decisões dá-nos uma indicação do

comportamento estratégico real.

Objetivos de desempenho da produção

Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo

prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco

objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na

busca de vantagens competitivas.

Índice de Produtividade

Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima

produtividade, ou seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O

índice de produtividade é determinado pela relação entre o output gerado (a

quantidade de bens produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados (mão-

de-obra, materiais, etc.) na produção e é expresso como a razão entre o input e o

output.

Produtividade = Output (saída gerada)

Input (recursos consumidos)

ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que

define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer tipo de

estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo separadamente. Aqui

tratamos do conteúdo e do processo, como segue:

• O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que

estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.

• Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões

específicas de “conteúdo”.

Conteúdo da Estratégia de produção

A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa,

mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente

diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da produção aparecem:

• A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o

grupo ou negócio todo deseja fazer.

• A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottomup), em que

as melhorias na produção cumulativamente constroem a estratégia.

• A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da

produção.

• A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção

em mercados eleitos.

Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dá-nos uma visão geral do que seja a

estratégia de produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma ideia das pressões em

jogo para formar o conteúdo da estratégia da produção.

(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)

A seguir, veremos um pouco de cada uma delas.

Perspectiva “de cima para baixo” (top-down), ou o que a empresa deseja que as

operações façam. Uma grande empresa precisa de uma estratégia para atuar no

ambiente global, econômico, político e também social. Isso se refletirá em decisões

como:

• Em que negócios investir?

• Onde montar sua estrutura?

• Como dividir seu investimento?

• Etc.

Esse conjunto de decisões forma a estratégia corporativa da empresa. O ponto importante nesse momento é identificar que objetivos de negócios diferentes, provavelmente, levariam a uma estratégia de produção diferente. O papel da produção é, dessa maneira, o de implementar ou “operacionalizar” a estratégia da empresa.

Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up), ou o que a experiência diária sugere

que as operações deveriam fazer. Enquanto a perspectiva “de cima para baixo”

oferece uma visão tradicional de como as estratégias funcionais deveriam ser

montadas; na perspectiva “de baixo para cima”, muitas ideias estratégicas emergem,

com o tempo, da experiência operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em

uma direção estratégica particular, porque a experiência em curso de fornecer

produtos a consumidores no nível operacional acaba convencendo-os de que é a coisa

certa a fazer. Essa visão da estratégia de produção talvez seja mais descritiva de como

as coisas realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos útil em

fornecer um guia para o processo decisório específico. Ainda assim, embora as

estratégias emergentes sejam menos fáceis de categorizar, o princípio que governa a

perspectiva de baixo para cima é claro: adaptar os objetivos e atividades da produção,

mesmo que apenas em parte, através do conhecimento percebido nas atividades do

dia-a-dia. Para isso, apenas é necessário saber ouvir a experiência e adotar uma

filosofia de melhoria contínua.

Perspectiva dos requisitos do mercado

O desejo mais claro em qualquer organização é a vontade de agradar o mercado e seu

público-alvo. Nenhuma operação produtiva que cometa falhas de maneira continua

tem chance de sobreviver em longo prazo. Apesar dessa compreensão do mercado

estar normalmente associada a função de Marketing, essa perspectiva de mercado

também é importante para a Gestão da Produção. Se for impossível compreender o

que o mercado deseja, também será impossível garantir que as operações atendam os

requisitos e o nível corretos em seus objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade,

flexibilidade e custo.

• Prioridade de objetivos de desempenho: a prioridade relativa dos objetivos de

desempenho das operações é, normalmente, influenciada por dois valores:

1. As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;

2. As atividades dos concorrentes da empresa;

Esses dois fatores podem ser combinados em termos do estágio do ciclo de vida do

produto, conforme esteja posicionado.

• Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos: para determinar a importância

relativa dos fatores competitivos é preciso entender a diferença entre os fatores

“ganhadores de pedidos” e dos “qualificadores”.

1. Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles que têm influência direta na

concretização de um negócio ou pedido, pois são as principais razões pelas

quais o consumidor compra seu produto.

2. Critérios qualificadores: são aqueles que podem não ser os principais

determinantes da concretização de uma compra, mas são importantes de outra

forma. São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da

produção deve estar acima de um nível determinado para que o consumidor

considere sua compra.

• Influência dos clientes nos objetivos: clientes diferentes geram pedidos de produtos

diferentes – e isso acaba impactando no desenvolvimento e produção do produto,

uma vez que para cada tipo de cliente existirão diferentes critérios ganhadores de

pedido, critérios qualificadores e critérios menos importantes.

• Influência dos concorrentes nos objetivos: a concorrência também exerce papel

importante. Muitas vezes, o desempenho da concorrência estabelece critérios

qualificadores para o seu produto. Por exemplo, se a grande maioria de empresas de

embalagens é capaz de produzir um lote de 1.000 embalagens em 02 dias, essa passa a

ser o critério esperado no mercado – não adiantando realizar o mesmo serviço em 07

dias, por exemplo, (a menos que exista outro critério qualificador, que lhe dê uma

vantagem competitiva).

• Influência do ciclo de vida do produto: uma maneira de generalizar o

comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com seu ciclo de vida. A

implicação importante disso para a Gestão da Produção é que os produtos e serviços

exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio de seu ciclo de vida.

1. Etapa de introdução: quando um produto está nessa fase, a produção precisa

de flexibilidade, pois o projeto do produto poderá mudar diversas vezes – como

ele está dando os primeiros passos no mercado, as especificações podem

mudar frequentemente até que se adequem ao desejo dos consumidores.

2. Estágio de crescimento: nesse estágio se dá a padronização dos produtos, uma

vez que os concorrentes também começam a desenvolver seus próprios

produtos. Nesse estágio se valoriza a rapidez, uma vez que acompanhar a

demanda passa a ser a preocupação central.

3. Estágio de maturidade: nesse estágio a demanda se estabiliza, e fatores como

redução de custo, confiabilidade e produtividade passam a ser os fatores

principais.

4. Estágio de declínio: com o tempo, as vendas diminuirão e os concorrentes

naturalmente começarão a sair do mercado. Para as empresas que resistem,

pode existir um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for superior à

demanda, o mercado continuará a ser dominado concorrência em preços. Os

objetivos da produção ainda serão dominados pelo custo.

Perspectiva dos recursos da produção

Essa perspectiva é baseada em uma teoria influente em estratégia de empresas – a

visão baseada em recursos (RBV – resource-based view) da empresa. Essa teoria

sustenta que as empresas com desempenho estratégico “acima da média” terão

conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou

capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que as formas como as empresas

herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção será tão grande,

senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição de mercado.

• Restrições e capacidades dos recursos: as operações realizadas pela empresa estão

diretamente restritas por sua capacidade de recursos. A empresa só poderá assumir a

produção de um volume de produtos e processos que consiga dar conta com seus

recursos (sejam eles fixos ou contratados para a operação exclusivamente).

• Recursos e processos da produção: começa com o entendimento das restrições

dentro da produção, respondendo a perguntas básicas como: o que temos e o que

podemos fazer? O primeiro passo é examinar os recursos de transformação e os

recursos transformados – estes são as peças da construção da produção. Além disso, é

preciso compreender os processos dentro da operação, inclusive em seus recursos

intangíveis, como:

1. Seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com seus

consumidores;

2. Seus conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de processo;

3. A forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no desenvolvimento

de novos produtos ou serviços.

Esses recursos intangíveis nem sempre são evidentes mas tem valor significativo nos

processos.

• Decisões estruturais e infraestruturais: normalmente as estratégias de produção

acabam dividindo-se em decisões que determinam a estrutura da produção, e decisões

que determinam a infraestrutura da produção. As decisões estruturais de uma

operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades do projeto,

enquanto as decisões de infraestrutura são as que influenciam a força de trabalho de

uma organização, as atividades de planejamento, controle e melhoria.

PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO

As estratégias de produção que as empresas deveriam adotar são formuladas no

processo de estratégia da produção. Já foram elaborados, tanto por acadêmicos como

por consultores, quadros de referências próprios.

Metodologia Hill

A metodologia Hill é uma das primeiras formas de abordagem de estratégia de

produção, especialmente em operações de manufatura. Sua estrutura é exemplificada

na tabela a seguir.

(Fonte: Baseada em HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. New York: Macmillan, 1993.)

Ela é constituída basicamente de um procedimento de cinco passos:

1º Passo: envolve entender os objetivos corporativos de longo prazo da organização,

de modo que eventual estratégia de produção passa ser vista em termos de sua

contribuição para esses objetivos corporativos.

2º Passo: envolve entender como a estratégia de marketing da organização foi

desenvolvida para alcançar objetivos corporativos.

3º Passo: é a tradução da estratégia de marketing nos fatores competitivos, também

divididos por Hill em critérios ganhadores de pedidos e qualificadores.

4º Passo: é o que é denominado por Hill como “escolha do processo”, sendo

semelhante à análise “volume/variedade”. Seu papel é definir um conjunto de

características estruturais da operação, que sejam consistentes entre si e adequados à

forma como empresa pretende competir no mercado.

5º Passo: é semelhante ao 4º passo, mas ao invés de tratar com as características

estruturais, trata com a infra-estrutura.

Apesar dessa identificação em 05 passos, isso não acontece num movimento

seqüencial de 1 a 5. A metodologia vê o processo como iterativo, no qual a

identificação dos fatores competitivos no passo 3 é vista como crítica. E nesse estágio

que qualquer desencontro entre o que a estratégia da organização necessita e o que a

operação pode oferecer torna-se evidente.

4. Estudo de Caso.

A estrutura hierárquica desta unidade é relativamente enxuta, com um total de

aproximadamente 500 funcionários, composta por um gerente subordinado ao Diretor

Industrial, uma equipe de vendas e marketing, compras, engenheiros e especialistas, pessoal

de P&D (Laboratório de Desenvolvimento de Cosméticos, com 50 funcionários em média) e

funcionários da produção.

A criação da Divisão de Cosméticos facilitou e ampliou o setor de Desenvolvimento de

Produtos, tendo atualmente cerca de 100 produtos lançados por semestre. Ressaltamos que a

maioria destes desenvolvimentos são produtos considerados novos para a empresa e não para

o mercado. Porém, o grupo de Desenvolvimento de Produto lança, em média, um novo

produto para o mercado a cada semestre, um número considerado muito elevado para o

segmento em questão.

Em relação ao faturamento da Divisão, o lançamento de novos produtos é responsável por

aproximadamente 23% do total.

Merece destaque a grande importância do mercado exterior no faturamento da unidade,

sendo 35% do faturamento total. Isto é explicado pelo fato de haver exportações para países

como o EUA, Itália, México, Inglaterra, Alemanha e diversos outros países. Deve-se considerar,

também, que há dois centros estratégicos de Desenvolvimento de Produto, um no Brasil e

outro na EUA, sendo que este último centraliza as informações, e que o primeiro também

realizar a nacionalização das formulações americanas.

O mercado alvo desta unidade é representado principalmente por clientes nacionais, tendo

como principais grandes redes de farmácias, supermercados e comércio em geral. Os

concorrentes mais importantes são P&G, Bayer, Pfizer, Novartis e Eli Lilly.

O principal produto fabricado pela Divisão é o protetor solar, com um valor agregado superior

ao protetor produzido nas outras unidades.

Porém, a unidade fabrica diversos produtos em que o processo de produção da fonte varia de

acordo com o cliente e com o segmento de mercado, são: cosméticos para a pele e os cabelos,

produtos dermocosméticos e cosméticos naturais.

O sistema de PC&L utilizado pela Unidade Cosmético é o denominado push-pull, ou seja, a

produção é empurrada a partir do pedido do cliente por meio de informações do MRP. A

empresa possui sistema ERP (Enterprise Resources Planing) que opera vários módulos de

controle e planejamento, monitorando todo o fluxo de informações e materiais por todas as

áreas da empresa. No chão de fábrica, o fluxo de materiais e produtos é controlado por

kanban, operado com o intuito de diminuir os estoques intermediários na produção, o tempo

de processamento bem como melhorar a identificação de eventuais problemas. Além disso,

não há a aplicação de tecnologia de grupo e família de produtos, estes são categorizados de

acordo com referências comerciais, projetos previamente especificados pelos clientes, como já

mencionado.

Para obter novas tecnologias, a Divisão usa fontes próprias de P&D e utiliza parceria com

clientes para projeto de produto específico. A taxa de inovação é muito pequena, o que ocorre

normalmente são mudanças físicas (textura e cores) e mudanças de aplicação/utilização.

A principal mudança nos últimos anos foi em relação à centralização das informações de

projetos. A Gestão de Portfólio de Projetos é estruturada e organizada pela especialista de DP,

que detém todas as informações, tanto de entrada quanto de saída de projeto. A estratégia de

DP da Divisão Cosméticos tem sido, nos últimos dois anos, principalmente aumentar o

portfólio de produtos de modo a poder oferecer a carteira completa de cosméticos para todos

os clientes.

Pode ser observado que a Divisão não considera a diferença entre P&D e DP. Desta forma, os

problemas e as dificuldades inerentes a estes são considerados os mesmos, tais como a

comunicação e integração do P&D com os setores de manufatura; compras; vendas e

marketing.

Percebe-se que a estratégia competitiva da Divisão Cosmética é satisfazer os clientes, com

uma ampla variedade de produtos com alta qualidade de desempenho funcional e de

acabamento, a preços relativamente baixos e dentro dos prazos estabelecidos.

Em relação às prioridades competitivas, pode-se perceber que esta unidade de negócio se

preocupa, principalmente com estética (qualidade do acabamento do produto), flexibilidade

(de produto, de volume e de processo) e entrega.

Com o intuito de atender estas necessidades, os principais objetivos da função produção é

ampliar a capacidade de produção, incrementar a flexibilidade, melhorar a qualidade e os

prazos de entrega. Vale salientar que a crescente preocupação com redução de custos a partir

da redução de retrabalho e refugo.

CORRÊA, H. L.Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma

abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

DAVIS, M.Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

HEIZER, J.Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001

MAYER, R.Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.

MARTINS, Petrônio.Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.

MOREIRA, D. A.Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995.

ROCHA, Duílio.Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.

RUSSOMANO, V. H.Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.

SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

STEVENSON, W. J.Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,2001.

TUBINO, D. F.Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.