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GESTION | JUL-SEPT 09 1111 1111GESSGGGGEGEESGESEEESTTIIOOTTTTTIOOONN |NNN | J LJULULULL---SSSSEES PTPTTT T T 099

El Gran Mentor del Cambio Organizacional

Edicin trimestral | ISSN 1999-5709 Julio-Septiembre 2009

PeterSenge

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A estas alturas, probablemente ya son muy pocas las personas vinculadas al mundo empre-sarial que no han ledo alguno de sus libros, escuchado alguna de sus citas o simplemente participado en un evento formativo cuyo contenido se sustenta en sus teoras. Pero an as, si usted no forma parte de este grupo privilegiado que ha tenido acceso a sus conocimientos, estamos seguros que en ms de una ocasin usted ha utilizado algunos de los trminos crea-dos por l y ya pasaron a formar parte del lenguaje comn de negocios, entre los que guran aprendizaje organizacional y organizacin que aprende (conocido mundialmente como la iCV[[XPSEwFOJOHMTiMFBSOJOHPSHBOJ[BUJPOw&TUPTMPQPSDJUBSBMHVOPTy

Si bien apelativos tales como Uno de los 10 gurs de la administracin de todos los tiempos #VTJOFTT8FFL

i$BNQFOJOUFMFDUVBMZFTQJSJUVBMEFMDBNCJPPSHBOJ[BDJPOBMw'PSUVOFZi6OPEFMPTQSJODJQBMFTHVSTEFMNBOBHFNFOUEFUPEPTMPTUJFNQPTw'JOBODJBM5JNFTPi&TUSBUFHBEFM4JHMPw+PVSOBMPG#VTJOFTT4USBUFHZQPOFOFOFWJEFODJBMBUSBTDFOEFODJBEFTVUSBCBKPFTTMPBMMFFSTVTCFTUTFMMFSTi-B2VJOUB%JTDJQMJOBwEFOPNJOBEPQPS)BSWBSE#VTJOFTT3F-WJFXDPNPVOPEFMPTQSJODJQBMFTMJCSPTEFNBOBHFNFOUEFMPTMUJNPTBPTZi-B%BO[Bdel Cambio verdaderas guas de consulta para liderar el cambio en las organizaciones, es que uno realmente logra dimensionar el alcance y la trascendencia de su legado a la gerencia moderna.

Peter Senge, una de las marcas de prestigio e iconos del MIT y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning, SoL), denitivamente tiene mucho que decir y cuenta con una base rme de seguidores dispuestos a escuchar. He aqu la entrevista exclusiva para GESTION a este cono de la gerencia moderna.

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De acuerdo a numerosos estudios especializados y artculos publicados en prestigiosas revistas, ms del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expecta-tivas. Por qu fracasan estas iniciativas de cambio y cules son los factores fundamentales, y quizs generalmente ignorados, que puedan garantizar el xito de toda iniciativa de cambio?

La mayora de los esfuerzos para el cambio fracasan porque QRKD\XQDUD]yQSRGHURVDFRQVLJQLFDGRJHQXLQRSDUDla diversidad de personas en la organizacin ni existen las redes de lderes requeridas para el aprendizaje y la inno-vacin sostenidos. El mito de que los esfuerzos de cambio importantes pueden generarse slo desde la cpula de la empresa es una razn por la cual se presentan estos dos resultados. Sin formas de desarrollar el liderazgo, y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender continuamente de sus esfuerzos, en muchos niveles, no es posible que las RUJDQL]DFLRQHVJUDQGHVORJUHQFDPELRVVLJQLFDWLYRV

Probablemente en la actual coyuntura que vive el mundo, donde ms que nunca se requieren nuevas formas de hacer lo mismo el dilema o interrogante ms importante que enfrentan los ejecutivos hoy da no es por qu cambiar o que aspectos del negocio debemos cambiar, sino cmo debemos cambiar. Cules son los principios bsicos y fundamentos para llevar adelante de forma exitosa iniciativas de cambio signicativas?

5HDOPHQWHODSUHJXQWDHV&yPRFDPELDPRV"1RKD\XQDIyUPXODPiJLFDTXHQRVGLJDFyPRFDPELDU /Dmera pregunta sugiere que existe un enfoque simple y ge-nrico. Los esfuerzos para el cambio exitosos y sostenidos inevitablemente se enfocan en dos preguntas clave: qu queremos crear y qu queremos conservar?Lo que queremos crear es crucial para inspirar la imagina-cin y el compromiso genuino de las personas para hacer algo extraordinario. Pero debe ser algo que verdaderamente les importe para provocar cualquier esfuerzo de cambio. Muchas veces los gerentes creen equivocadamente que

porque a ellos les importa algo, a todas las dems personas tambin les importar. Pero el hecho es que las metas del gerente muchas YHFHVQRWLHQHQXQVLJQLFDGRgenuino para muchas personas en la organizacin.La pregunta que se hace con PHQRV IUHFXHQFLD HV 4XpTXHUHPRVFRQVHUYDU"4XpHVaquello tan importante para no-sotros que no queremos cam-ELDU"$OHQIRFDUVHHQODQHFH-VLGDGGHFDPELR ORVJHUHQWHVDmenudo no les preguntan a las personas cules son las cosas que verdaderamente les im-portan que quieren conservar. Invariablemente, esto tiene que ver con las relaciones, los

aspectos de su trabajo que realmente valoran, y las cosas de las cuales estn genuinamente orgullosos acerca de cmo la organizacin est trabajando. En el mundo natural, la HYROXFLyQRFXUUHFRPRXQSURFHVRGHWUDQVIRUPDFLyQDWUDYpVGHODFRQVHUYDFLyQ \ODQDWXUDOH]DSUHVHUYDFLHUWRVatributos crticos aunque cambie todos los dems.Por ltimo, el esfuerzo por el cambio sostenido requiere de una comprensin profunda de los inevitables retos y fuerzas que mantienen el status quo. Como sistemas vi-vientes, las organizaciones tienen inmensas capacidades para mantener la manera en que las cosas han funcionado tradicionalmente, a pesar de que a menudo estas cosas no son las que las personas valoran o desean conservar. Existe una necesidad de inquirir continuamente en la comprensin de las fuentes de estas fuerzas, y esta inqui-sicin continua requiere de un entorno real de apertura, FDQGRU\KDELOLGDGSDUDGHVDDUHOSHQVDPLHQWRGHORVdems y el propio.

Podra abundarnos un poco ms sobre el por qu considera usted que la mayora de los esfuerzos de transformacin e iniciativas de cambio realizadas desde arriba hacia abajo fracasan?

La respuesta corta a por qu la mayora de los esfuerzos de cambio desde arriba hacia abajo fallan es porque sen-FLOODPHQWHQRKD\VXFLHQWHFRPSURPLVRQLVXFLHQWHKDELOLGDGSDUDDSUHQGHU\FRQHVWRTXLHURGHFLUHVSHFt-camente la habilidad de las personas para ver qu es lo que no est funcionando, decir la verdad acerca de ello, estar GLVSXHVWRVDGHVDDUVXVPRGHORVPHQWDOHV\FRQWLQXDUaprendiendo de sus propias experiencias.

Cuando llega el momento de implementar cambios y mejoras, muchas organizaciones se ven tentadas a copiar las mejores prcticas o a aplicar modelos que han sido exitosos en otras organizaciones. Hay un riesgo en hacer esto? Si es as, cul es el riesgo y cmo puede ser evitado?

Es un riesgo simplemente porque rara vez genera un es-pritu real de compromiso profundo. Copiar algo es pocas veces una buena estrategia de aprendizaje. Hay ciertas cosas que podemos aprender observando a otros, pero QDOPHQWHQXHVWURGHVHRGHHPSUHQGHUSURFHVRVGLItFLOHVde aprendizaje depende de nuestros deseos genuinos y compromiso para aprender. Copiar a otros rara vez genera ese tipo de espritu y compromiso.

Por lo visto para construir un clima de aprendi-zaje y cambio dentro de las organizaciones, se necesitar un nuevo esquema de relacin entre lderes y liderados? Es esto as? Son estos dos trminos, utilizados anteriormente, correctos (l-deres y liderados)?

6LHVFLHUWR(VWiQORVWpUPLQRVOtGHUHV\OLGHUDGRVXWLOL]DGRVFRUUHFWDPHQWH"1R(OPLVPRWpUPLQROtGHUes ambiguo y a veces daino. La razn es porque a veces HVVLQyQLPRGHMHIH 6LODSHUVRQDRODVSHUVRQDVHQHOWRSHGHMHUDUTXtDVRQORVOtGHUHV HQWRQFHVSRUGHQLFLyQnadie ms lo es. Esto debilita el potencial de otros para exhibir el valor, tomar los riesgos y motivar la pasin que

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puede dirigir a compromisos genuinamente compartidos. +DEODUHQWpUPLQRVGHOtGHUHV\OLGHUDGRVSXHGHVHUpreciso luego de ver los hechos, pero a priori es casi impo-sible decir quines sern los lderes clave. Ellos sern los lderes que inspirarn cambios reales y, frecuentemente en los esfuerzos de cambio sostenido altamente exitosos, no se encuentran en los lugares obvios en el organigrama de la empresa.Esto no quiere decir que el liderazgo efectivo de aquellos en altas posiciones jerrquicas no sea importante. Al con-WUDULRHVPX\LPSRUWDQWH3HURHVWRWDOPHQWHLQVXFLHQWH

Usted es el creador del concepto Organizaciones que Aprenden. Qu es exactamente una orga-nizacin que aprende? Por qu aspirar a crear organizaciones que aprenden y cul es la mejor forma de motivar a los miembros de la organizacin a que aspiren a este objetivo?

Una organizacin que aprende no es ms que un grupo de personas que continuamente construye y aumenta su capacidad para crear los resultados que realmente quie-UHQ(VHHVHOVLJQLFDGRPiVVLPSOHGHDSUHQGHUORTXHVLJQLFDDSUHQGHUDFDPLQDUDKDEODURFXDOTXLHURWUDhabilidad en la vida. Cuando las personas colectivamente son consistentemente capaces de iniciar y mantener ese aprendizaje, ellos pueden ser llamados con toda propiedad una organizacin que aprende.Las organizaciones estn aprendiendo todo el tiempo en el sentido de que algn grado de adaptacin ocurre en respuesta a los cambios en el entorno. Pero, usualmente HODSUHQGL]DMHHVOHQWR\DQGHFXHQWDVLQDGHFXDGRSDUDFDPELRVVLJQLFDWLYRV(VWDHVODUD]yQSRUODFXDOODmayora de las organizaciones, incluso las ms exitosas, eventualmente fallan y por la cual relativamente pocas organizaciones son capaces de adaptarse y aprender con-tinuamente a travs de perodos de tiempo prolongados. Esto est muy bien documentado en el famoso libro de Arie de Geus, The Living Company (La empresa viviente).La razn por la cual la gente genuinamente aspirara a crear organizaciones como sta es el simple hecho de que estn ms alineadas con nuestros propios valores y es lo que nos entusiasma acerca de nuestro trabajo. Las personas intrnsicamente buscan aprender. Es una de ODVFDUDFWHUtVWLFDVPiVSURIXQGDPHQWHGHQLWRULDVGHODespecie humana. Pero cuando se pone a las personas en HQWRUQRVTXHQRHVWiQEDVDGRVHQFRQDQ]DDSHUWXUD\HQla construccin de relaciones que producen un autntico ELHQHVWDUVRFLDOHVDVFDSDFLGDGHVLQQDWDVVHDWURDQ

Considera que un clima de conanza puede po-tenciar un aprendizaje ms efectivo? Cmo crear este clima?

La consecuencia de practicar las cinco disciplinas en contextos de organizaciones reales es precisamente la de FRQVWUXLUXQFRQWH[WRGHFRQDQ]D(VIiFLODERJDUSRUTXHGHEHPRVVHUPiVFRQDGRVHQORVOXJDUHVGHWUDEDMRSHURVLQRWHQHPRVODVFDSDFLGDGHVSDUDUHH[LRQDUHLQTXLULUHIHF-tivamente y construir un clima en el cual puedan ocurrir conversaciones que conecten a las personas tanto al nivel del corazn como al de la mente, ese ambiente no podr ser FRQVWUXLGR/DFRQDQ]DHVFRPRODIHOLFLGDG1RSXHGH

ser creada directamente, sino como un resultado se-cundario de organizacio-nes y equipos que viven la vida bien. Enfocarse en lo que realmente queremos crear, construir un clima GH UHH[LyQ \ DSUHQGHUcontinuamente cmo ver los sistemas ms grandes en los cuales operamos crearn en el tiempo una FRQDQ]DFDGDYH]PD\RU

En ocasiones anterio-res se le ha escuchado decir que es un gran detractor del trmi-no Recursos Huma-nos. Por qu?

(OWpUPLQRUHFXUVRVKXPDQRVHVXWLOL]DGRDPSOLDPHQWHpero pocas personas toman en consideracin la palabra UHFXUVR TXHVLJQLFDUHVHUYDHVSHUDQGRDVHUXWLOL]D-GD 3RFDVSHUVRQDVOHGLUtDQDRWUDUHFXUVRHQVXFDUDEntonces por qu pensamos que es un trmino til para usarlo abstractamente? Los recursos humanos son de hecho personas. Tambin son relaciones entre las perso-nas. Deberamos hablar acerca de lo que realmente nos importa, sin usar abstracciones.

Usted es ampliamente conocido por extrapolar la dinmica sistmica hacia lo interno de las organi-zaciones y sobre todo a las organizaciones como parte de un sistema mayor en trminos econmi-cos, sociales y ambientales? Nos podra hablar un poco de esto?

Todas las organizaciones son sistemas vivientes constitui-dos por sus miembros a travs de sus formas de interaccin, y que, a su vez, operan en el contexto de sistemas vivientes ms grandes. Solo a travs del aprendizaje de cmo ver estos sistemas es que podemos entender cmo una organi-zacin funciona y cmo ayudarla a funcionar de tal manera que est cada vez ms en armona con el contexto social y biolgico ms grande en el cual la organizacin opera.

En resumen, Cules son los principios bsicos para ser una organizacin exitosa en estos entor-nos tan cambiantes? Hablamos de un cambio de paradigmas, de valores o es simplemente cuestin de cambiar nuestro enfoque en cuanto a nuestras prioridades?

(VGHQLWLYDPHQWHXQFDPELRGHSDUDGLJPD\VyORSXHGHser pensado como un compromiso profundo de construir los tipos de capacidades de aprendizaje que siempre han sido el centro de nuestro trabajo: fomentar un sentido de aspiracin y de visin compartida genuinos, desarrollar ODFDSDFLGDGSDUDUHH[LRQDUFRQWLQXDPHQWH\GHVDDUnuestras suposiciones prevalecientes, y aprender cmo ver los sistemas ms grandes en los cuales operamos.

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