Download - Desempenho Financeiro, Social e Ambiental SATA Air Açores ... · 2 Relatório Integrado da SATA Air Açores de 2014 3 Sobre este relatório Pelo terceiro ano consecutivo, a SATA

1Relatório Integrado da SATA Air Açores de 2014

Desempenho Financeiro, Social

e Ambiental SATA Air Açores, S.A.

2 3Relatório Integrado da SATA Air Açores de 2014

Sobre este relatório

Pelo terceiro ano consecutivo, a SATA elabora o Relatório Integrado, através do qual o seu desempenho financeiro, social e ambiental é comunicado a todas as suas partes interessadas. Os resultados do desempenho da SATA e in-formações divulgadas nesta publicação abrangem as empresas do perímetro de consolidação da SATA SGPS, sendo apresentado o desempenho individual por empresa em algumas temáticas reportadas. Os dados quantitativos refe-rem-se ao período de 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2014, incluindo-se informação relativa aos anos anteriores, no sentido de oferecer um histórico da evolução do desempenho da Empresa.

O presente documento foi elaborado de acordo com as orientações do International Integrated Reporting Council (IIRC) e, em matéria de sustentabilidade, em alinhamento com as Diretrizes de Elaboração de Relatórios de Sustenta-bilidade da Global Reporting Initiative (GRI), na versão mais recente GRI 4.0.

A SATA reporta em conformidade com o resultado da materialidade, abordando os temas materiais relevantes identi-ficados, para a opção “de acordo – abrangente”. A matriz de materialidade, obtida através da auscultação de stakehol-ders realizada no ano anterior, ilustra a importância atribuída pelos vários stakeholders aos vários temas dos pilares económico, ambiental e social.

À semelhança dos anos anteriores, adicionalmente a este relatório poderá ser consultada informação complementar sobre as práticas e políticas da empresa no website corporativo da SATA (www.sata.pt) e nos relatórios anteriormente publicados. A SATA adotou o normativo IAS/IFRS na preparação da informação financeira, de forma a estar alinhada com as ten-dências e boas práticas do setor aéreo, reexpressando as contas de 2013.

Qualquer esclarecimento sobre a informação publicada neste relatório poderá ser solicitado através do endereço eletrónico [email protected].

2014Índice

Sobre este Relatório Entrevista ao Presidente do Conselho de Administração Principais destaquesEnvolvente externa

01 A SATA

O Grupo SATAAs Pessoas RotasFrotaMarcaModelo de GovernoGestão do risco

02 A Estratégia da SATA

A Estratégia da SATAA redução de custos (Pilar 1)A SATA nos mercados de atuação (Pilar 2)A inovação e eficiência operacional (Pilar 3)

03 A criação de valor

Envolvimento com as Partes InteressadasClientesGestão de fornecedoresApoio à comunidade

04 2014 em análise

Desempenho financeiroGestão do Capital Humano Foco nas operaçõesFoco na segurançaFoco no ambienteAplicação de resultados

05 Anexos

Percurso profissional dos Membros do Conselho de AdministraçãoDemonstrações financeiras Anexos às demonstrações financeiras Certificação Legal de Contas Tabela GRI

Glossário Contactos

03040812

19

20212324252630

33

34363842

45

46495253

57

586370808589

91

9295

102144152

164168

•Segurança, Fiabilidade e Garantia do Serviço;

•Reputação, Imagem e Marca;•Novas rotas e Internacionalização;•Inovação, investigação e tecnologia;•Envolvimento com stakeholders/

Partes interessadas.

•Qualificação dos Recursos Humanos;

•Estrutura organizacional;

•Políticas, procedimentos, normas e regras corporativas;

•Impacte nas comunidades;•Ética e conduta;•Comunicação interna e externa;

•Desempenho ambiental;•Gestão de risco e crise.

•Atração e retenção de talentos;

•Auditoria interna;•Compliance;•Satisfação e bem-estar dos

colaboradores;

•Avaliação de desempenho e sistemas de remuneração;

•Prevenção das alterações climáti-cas;

•Consciencialização e formação ambiental;

•Gestão responsável de fornece-dores.

REDUZIDO MÉDIO ELEVADO

RED

UZ

IDO

MÉD

IOEL

EVA

DO

Importância para os stakeholders externos


Entrevista com Luís ParreirãoPresidente do Conselho de Administração do Grupo SATA

“A SATA deixa de voar para a Europa”

A abertura do mercado aéreo açoriano a transporta-doras aéreas internacionais, bem como desequilíbri-os financeiros acumulados, levaram o presidente do Grupo SATA a apresentar no início do ano um plano de desenvolvimento estratégico que prevê a redução de custos fixos em 12,5% até 2020.

Por Helena Rua

Assumiu a presidência do Grupo SATA em Maio do ano passado e já em Janeiro apresentou o Plano de Desenvolvimento Estratégico 2015-2020. O que está na re-alidade na base da deterioração económico-financeira do Grupo SATA? O que é que levou ao au-mento do passivo?

Temos uma preocupação e um man-dato para preparar o Grupo, com o seu conjunto de empresas, para os próximos cinco anos. Mas qualquer olhar para o futuro implica que a rea-lidade actual seja conhecida e carac-terizada com o maior rigor. Foi isso que procurámos fazer como ponto de partida para este plano estratégico. A partir daí fixámos os pressupostos para os próximos anos e os objecti-vos a alcançar.

O Grupo SATA é um grupo que tem valências múltiplas, presta serviços de transporte aéreo de naturezas várias, ao abrigo de diferentes regi-mes e que, ao longo da sua história, que já tem perto de 70 anos, evoluiu de uma transportadora que assegu-rava as ligações entre as diversas ilhas dos Açores – primeiro entre al-gumas e depois entre todas as nove ilhas – para uma dimensão diferente com a criação da SATA Internacional e com a realização de voos para fora

dos Açores. Pergunta-me quais os desequilíbrios que a empresa apre-senta e quais as suas principais di-ficuldades neste momento. A SATA tem, e isso está vertido expressa-mente no plano, duas dificuldades de natureza diferente. Tem uma dificuldade financeira, que decorre de ter um crédito bastante elevado sobre várias entidades, e de ter ao mesmo tempo, e em parte por cau-sa disso, um financiamento bancário de curto prazo também de montante muito elevado. Isso leva a que seja uma empresa com dificuldades de financiamento, que é muito impor-tante no sector da aviação, e a uma empresa com uma função financeira muito pesada, ou seja, com custos de capital muito altos porque mais de dois terços da sua dívida é dívida de curto prazo. A par disso, a SATA tem algumas dificuldades não menos im-portantes de natureza operacional. A SATA tem operado num conjunto muito diversificado de rotas, voando quer para os Estados Unidos e Cana-dá, quer para Portugal Continental, quer para um conjunto de cidades europeias. Essas rotas nem sempre têm a rentabilidade que nós gosta-ríamos que tivessem – algumas delas apresentam rentabilidades nega-tivas – e, para além disso, tem uma estrutura de custos que dificilmente é compatível com a concorrência que

hoje existe neste mercado. A par disso, e não menos importante, o mercado de transporte aéreo, como todo o mercado de transporte, varia directa e proporcionalmente na mes-ma razão em que varia o crescimento do Produto e o crescimento da Eco-nomia. Portugal e o Continente Euro-peu não têm registado propriamente crescimentos muito entusiasmantes, para não dizer que Portugal, no caso particular, tem apresentado mesmo o que agora eufemisticamente se chama crescimentos negativos, por isso o nosso volume de negócios nessas rotas tem vindo a diminuir. Verificou-se também uma certa de-gradação da tarifa média, de alguma forma compensada por crescimentos significativos nos mercados dos Es-tados Unidos da América e Canadá, mas que não são suficientes para compensar as dificuldades que va-mos tendo. Depois, temos um outro problema para resolver, que acha-mos que vamos conseguir ainda este ano, e que tem a ver com a própria frota. Temos uma frota de longo curso muito envelhecida, operamos longo curso para os Estados Unidos da América e Canadá com aviões que praticamente hoje já não se usam em companhias europeias, os Airbus A310, que têm graus de fiabilidade abaixo do que é exigível para uma companhia com as características da SATA Internacional. Tudo isso aca-bou por criar uma situação de quase “tempestade perfeita”. Menos recei-ta, aumento generalizado dos preços dos combustíveis, diminuição da pro-cura, diminuição da fiabilidade das nossas aeronaves, uma estrutura de custos acima da que era adequada à operação que desenvolvemos, natu-ralmente tinha esse tipo de conse-quências.

Isso significa que vão renovar a frota?

O que está previsto é o seguinte: na SATA Air Açores, a frota manter-se--á exactamente como existe hoje; na SATA Internacional, hoje operamos com quatro aviões A310 e com três A320. Vamos manter os três A320 e vamos ter na frota de longo curso

dois aviões de maior capacidade e de maior fiabilidade. Os A310 serão descontinuados.

Vão adquirir dois aparelhos novos e vender os outros quatro?

Para os dois aparelhos novos vamos recorrer ao leasing operacional. Rela-tivamente aos quatro A310, um está em regime de locação e deixará de integrar a frota e os outros são pro-priedade da empresa e logo se deter-minará como é que vão sair.

Voltando um pouco atrás, falou do financiamento que têm a curto prazo – calculo que os juros não devam ser baixos. Esse financia-mento advém da dívida pendente com o Governo Regional dos Açores, para fazer face a desp-esas correntes?

Não. No plano de negócios caracte-rizámos esse passivo de curto pra-zo e dividimo-lo em três linhas de financiamento. Uma das linhas de 63 milhões de euros é a que decor-re dos créditos que temos sobre o sector público, seja sobre a região, seja sobre a República, e é uma linha que será amortizada ao ritmo que as entidades públicas nos forem liqui-dando esse passivo. Temos depois uma linha de 42 milhões de euros que caracterizámos como uma linha de médio prazo, ou seja, uma linha de financiamento que corresponde ao financiamento que foi sendo con-traído para a gestão normal da em-presa e que estimamos negociar por forma a que nos próximos dois anos possamos liquidar apenas juros e depois comecemos a amortizar esse financiamento. Temos ainda uma linha de 25 milhões de euros para a actividade corrente, que terá um plafond variável por forma a recor-rer em dificuldades ou problemas de tesouraria imediatos. É assim que te-mos prevista a organização do nosso passivo bancário. Já abordámos os nossos credores numa perspectiva genérica de avaliar a sua disponibi-lidade para negociarem connosco, as respostas foram sempre muito posi-tivas e é nisso que vamos trabalhar

no imediato.

O passivo neste momento é de 179 milhões de euros…

Mas não é todo da mesma natureza. Temos um passivo estruturado de médio e longo prazo de 50 milhões que decorreu da aquisição da frota da SATA Air Açores e a parte restan-te do passivo são os tais passivos de curto prazo que serão renegociados agora com a banca.

A dívida do Governo Regional dos Açores ao grupo ascende a 40 milhões de euros, mais 3 milhões que estão a ser analisados, de acordo com o governo regional, mas há um documento interno da SATA, citado pela agência Lusa, que faz referência a 77 milhões...

Neste momento, a situação é a se-guinte: a actividade da SATA Air Açores e a sua relação com a região e com a República, no caso da SATA Internacional, decorre de contratos. Portanto, a dívida da região que resulta da execução do contrato de concessão, no caso da SATA Air Açores, é de 40 milhões de euros. A esses 40 milhões acrescem 17,6 mi-lhões que a República deve à SATA Internacional por indemnizações compensatórias por causa dos voos entre os Açores e Portugal Continen-tal. Depois há 3 milhões de euros de reequilíbrios financeiros que a SATA Air Açores reclamou e que estão em discussão e há 3 milhões de custos financeiros que estão também em discussão. É essa a situação relati-vamente aos contratos em vigor e ao que deles decorre em termos de responsabilidades financeiras.

O plano de desenvolvimento prevê ainda cortes nos custos fixos e na estrutura. Em concreto do que estamos a falar e quanto prevê poupar até 2020?

A nossa perspectiva é ter uma redu-ção média de custos fixos, excluindo custos com pessoal, de 12,5% no período total, sendo que o nosso objectivo é que ela se opere o mais


cedo possível. Uma questão diferen-te tem a ver com os recursos huma-nos. Nesta área não há um objectivo quantificado por razões de princípio relativamente à matéria que esta-mos a tratar. Estão previstos três mecanismos de redução dos nossos recursos humanos. Por um lado, há pessoas que atingirão a idade da re-forma e que não serão substituídas. Por outro, sempre que a lei permita a antecipação da reforma – foram ago-ra criados alguns mecanismos que dão maior flexibilidade – e sempre que os trabalhadores nisso tenham interesse, a SATA está disponível para estudar todas essas situações apoiando os trabalhadores naquilo que for o mais adequado. Por outro lado, a SATA tem também um nú-mero significativo de contratados a termos, sazonais e não sazonais, e o que se prevê é que alguns des-ses contratos não sejam renovados. Temos uma operação que vai ser re-dimensionada e isso passa pela sua diminuição e, portanto, os recursos serão dimensionados para o novo modelo de operação.

Pode dar um exemplo?

Temos na frota de longo curso uma previsão de redução de tripulantes técnicos de 23 pessoas e temos nes-se universo 10 contratados a termo. Aquilo que está previsto é que essas contratações não sejam renovadas e a empresa está disponível e já comu-nicou isso às organizações sindicais, para em conjunto com os sindicatos e com os trabalhadores, encontrar os melhores mecanismos de apoio para que sejam colocados noutras empre-sas. Nós não temos uma perspectiva “descartável” relativamente aos re-cursos humanos, temos consciência que é preciso adequar a dimensão e queremos fazê-lo com o menor custo social, o menor custo humano possí-vel.

A SATA prevê a criação de uma nova empresa dentro do grupo, a SATA Serviços, para serviços de handling em que algum do pes-soal de terra será alocado…

A criação de novas empresas não tem como objectivo, nem explícito nem implícito, operar por essa via qualquer redução de recursos hu-manos ou qualquer alteração dos recursos humanos. O que procura-mos – e é isso que está pressuposto na reorganização societária – é, por um lado, a criação de uma verdadeira estrutura do grupo empresarial, com uma SGPS que passa a deter todas as sociedades, o que actualmente não acontece, e uma especialização das empresas por actividade, por forma a que sejam mais eficientes. É o caso dessa empresa que acabou de referir, como é o caso também da SATA Serviços Partilhados, relativa-mente às actividades do back office. Portanto, a nossa preocupação é a de especializar as actividades para caracterizarmos bem os recursos, para que eles sejam o mais rentáveis possível.

Esta empresa de serviços de han-dling pode ser uma oportunidade, com a abertura do mercado à con-corrência?

A nossa perspectiva é que a um au-mento da actividade aeronáutica possa corresponder, por um lado, uma melhor rentabilidade dos nos-sos activos e, sempre que for o caso, a uma maior força de trabalho para prosseguir essas actividades.

O que é que representa para a SATA a abertura à concorrência das rotas entre Portugal Conti-nental e Ponta Delgada e Tercei-ra, principalmente com a entrada de low cost como a Easy Jet e a Ryanair que esmagam os preços dos bilhetes?

Representa sobretudo um grande de-safio, sendo que a nossa perspectiva não é a de concorrer com as compa-nhias low cost pelo preço. Sabemos que não é por aí que fazemos a dife-rença. Achamos que há um mercado para essas companhias, como há um mercado para companhias como a SATA, como a TAP ou como compa-nhias que não são low cost. Natural-mente que isso implica olhar para o

mercado e perceber nesse mercado que passa a ser diferente qual é a nossa previsão em termos de quota de mercado e de serviços que as pes-soas estão disponíveis para pagar. Foi nessa perspectiva que foi orga-nizado todo o plano de negócios. Há um ajustamento da nossa oferta, ad-mitindo que o mercado vai crescer e que há um conjunto de pessoas que preferem viajar em low cost. Relati-vamente aos preços, aquilo que tem acontecido é que as pessoas têm ido aos sites das várias companhias – ou por curiosidade para ver os preços ou para comprar bilhetes – e, com alguma surpresa, para os mesmos períodos do ano, encontram propos-tas de bilhetes da SATA mais baratas do que nas outras companhias. Isso não resulta de nenhuma campanha nem de nenhuma diminuição do nos-so preço. Resulta, julgo eu, de uma questão simples: é que normalmen-te as pessoas não compram bilhetes com tanta antecedência e, portanto, quando estão a comprar com esta antecedência, felizmente para nós, constatam que a SATA não é mais cara, sendo que o serviço é comple-tamente diferente. Tal como tenho dito muitas vezes, nós não estamos mais baratos do que é suposto estar, porventura os outros é que estão mais caros do que a expectativa.

Este plano de desenvolvimento estratégico surge então por causa das low cost ou está a “limpar a casa”?

Surge por duas razões. Por um lado, porque quer a administração, quer os nossos accionistas constataram que havia um conjunto de proble-mas para resolver e que era preciso caracterizá-los e encontrar um cami-nho para eles. Por outro, porque há de facto uma nova política pública de transporte aéreo e é preciso adequar a empresa a essas novas políticas e à oferta que elas implicam.

Qual é o peso dos combustíveis nas contas da SATA? Esta guerra petrolífera entre a OPEP e os Es-tados Unidos poderá beneficiar a companhia?

O peso é significativo. Agora há aqui uma descida momentânea – mas nenhum de nós poderá dizer se se vai manter ou não, porque não tem origem em questões de racionalida-de económica, tem origem em pre-ocupações políticas – mas a nossa preocupação é, e isso está previsto no plano, implementar com espe-cial impacto na SATA Internacional, independentemente do preço do combustível, um plano de redução do consumo de combustível e esti-mamos que dessa forma é possível reduzir os seus custos entre 1,5 mi-lhões e 2 milhões de euros por ano.

Como é que se vai processar essa poupança? Através do aumento da eficiência conseguido com as duas novas aeronaves?

Por um lado, as novas aeronaves são mais eficientes e, por outro, é pos-sível adoptar procedimentos que os nossos técnicos estão a estudar, que minorem o consumo de combustível.

Que rotas vai descontinuar para a Europa?

Temos uma previsão no nosso pla-no de “arrumar” a nossa operação em quatro mercados: o mercado das ligações entre os Açores e Portugal Continental, o mercado das ligações entre as várias ilhas dos Açores, o mercado das ligações entre os Aço-res, Boston, Toronto e Montreal, e o Mercado da Macaronésia, ou seja, ligações entre os vários territórios que compõem esta sub-região do Atlântico Norte, ou seja, Açores, Ma-deira, Canárias e Cabo Verde. Estes são os nossos mercados core e é ne-les que nos vamos concentrar sem dispersões. No plano não constam rotas que nós à partida possamos antever como deficitárias ou com rentabilidades negativas. Isto quer dizer que a SATA deixa de voar para a Europa. Acontece que os nossos voos para a Europa são um contribu-to muito relevante para o sector do turismo nos Açores. Representam por ano entre 50 e 60 mil turistas, que é muito significativo no mercado de turismo, portanto não era possí-

vel nem adequado de um momento para o outro deixar de fazer estas rotas. Portanto, em 2015 vamos as-segurar essas rotas em parceria com os players relevantes do sector do turismo, por forma a que os prejuí-zos que a SATA registou nessas ro-tas sejam minorados e, se possível, anulados. Assim damos tempo às entidades do sector do turismo para encontrar outras opções.

Como gostaria de ver a SATA em 2020?

Gostaria de ver uma companhia ren-tável, fiável, e que conhecendo mui-to bem os mercados onde opera os sirva o melhor possível. Acho que não faz sentido a SATA ter a ambição de ser uma grande companhia, não é da sua matriz, mas acho que faz sentido e é nisso que continuamos a trabalhar, ser uma boa companhia, com boas performances, com pesso-as profissionais e empenhadas, com uma relação boa com os clientes e com um bom serviço aos clientes. Tendo sempre como matriz funda-dora, distintiva e caracterizadora os Açores e a sua conectividade.

Expectativas para Cabo Verde

A SATA é a companhia mais antiga que opera nos mercados da Maca-ronésia e que neles tem origem. Uma primeira prioridade estratégica é afirmar a SATA nestes mercados. Desta forma, qualquer companhia que tenha uma tentação hegemó-nica ou qualquer tentação de tomar conta deste mercado perceberá que tem aqui um concorrente/parcei-ro com quem tem de se entender no futuro. Em segundo lugar, estes mercados representam hoje uma população muito significativa, que viaja bastante – quer a população que reside, quer o turismo destas re-giões. Portanto, pode ser um contri-buto significativo para alimentar as nossas rotas regulares. Como sabe, temos voos para Boston com mui-ta frequência e na altura do Verão quase diários, e a nossa ligação com Cabo Verde quando se concretizar

– temos falado com as autoridades mas é um processo que iremos agora formalizar – é uma ligação que fará, na nossa perspectiva, Cabo Verde/Açores e nos Açores as pessoas apa-nharão o nosso voo regular para Bos-ton. Cabo Verde tem uma comunida-de de emigrantes muito significativa na mesma zona de Boston onde está a comunidade emigrante açoriana e, portanto, é uma forma de, por um lado, prestarmos um serviço à comu-nidade cabo-verdiana e, por outro, de satisfazer os nossos interesses comerciais de ter mais clientes para os nossos voos.

“Trazer cada vez mais turistas aos Açores é um dos nossos objetivos fulcrais e queremos continuar a servir com a fiabilidade, segurança e qualidade de sempre – querendo sempre fazer melhor.”


Principais destaques

Económico 2013 2014 Variação (14/13)

Resultado operacional (M€)

SATA Air Açores (2.795) (3.170) -13%SATA Internacional (20.114) (28.155) -40%SATA Gestão de Aeródromos 21 (59) -381%

EBITDA (M€)

SATA Air Açores 5.100 3.391 -34%SATA Internacional (18.073) (25.874) -43%SATA Gestão de Aeródromos 81 (1) -101%

EBITDAR (€)

SATA Air Açores 7.735 6.048 -22%SATA Internacional (8.592) (16.726) -95%SATA Gestão de Aeródromos 95 13 -86%

Dívida líquida (€)

SATA Air Açores 116.491 127.201 +9%SATA Internacional 11.219 23.527 +110%SATA Gestão de Aeródromos (108) 3.795 +3614%

Gastos em combustível (M€)

SATA Air Açores 4.494 4.061 -10%SATA Internacional 55.265 49.872 -10%

2014Operacional 2012 2013 2014 Variação

(14/13)Destinos Regulares 33 38 25 -34%Voos 20.326 19.144 17.256 -10%Passageiros 1.236.119 1.195.251 1.180.146 -1%Carga transportada (t) 5.640 5.347 5.425 +2%Taxa de ocupação 74% 76% 78% +2%Regularidade 98% 97% 98% +1%Pontualidade 83% 80% 78% -2%

Social 2012 2013 2014 Variação (14/13)

Colaboradores 1.241 1.288 1.330 +3%Taxa de rotatividade 19% 13% 17% +31%Horas de formação 68.841 59.092 52.111 -12%Taxa de incidência SATA Air Açores 72% 40% 58% +44%Taxa de incidência SATA Internacional 58% 101% 115% +14%

Ambiental 2012 2013 2014 Variação (14/13)

Consumo de jetfuel das aeronaves (l) 91.370.134 91.056.171 86.841.565 -5%Emissões de CO2 das aeronaves (t) 225.021 231.354 221.360 -4%Taxa de valorização 68% 74% 83% +12%Derrames 1 0 0 -


0102030405060709101112

Principais acontecimentos

Janeiro •Edição do livro “Do Mito Nasceram Asas...Uma História da Aviação Civil” de Ricardo Madruga

da Costa (colaborador reformado).Fevereiro•Presença da SATA na Bolsa de Turismo de Lisboa;•Acordo inter-line Porter Airways.

Março •Visita à SATA da delegação da TACV – a transportadora aérea de Cabo Verde, que permitiu a

troca de experiências ao nível de boas práticas de gestão.Abril•SATA anfitriã do Encontro Amadeus Altea– Customer Management User Group (CMUG), a

nível mundial.Maio•Apoio à realização da 49ª edição do SATA Rallye Açores;•Novo Conselho de Administração.

Junho •Início da operação regular direta da rota dos Açores com Madrid;•Apresentação oficial da nova mascote da SATA .

Julho•Apoio à realização do Red Bull Cliff Diving;•Apoio à realização do Walk & Talk Azores;•Campanha Açores “Famílias Crianças Grátis”.

Setembro •Realização de Seminário Internacional sobre Boas Práticas, Perspetivas e Tendências Mun-

diais na Formação Aeronáutica - Oportunidades e Desafios no CFAA;•Apoio à realização do SATA Azores Pro.

Outubro•Realização do simulacro de emergência no aeródromo da Graciosa.

Novembro•Lançamento do Concurso “Lance os seus dados“;•Realização do workshop “Fly To Europe 2015” para profissionais de Turismo em Boston;•Campanha promocional dos 88 Euros.

Dezembro•Acordo inter-line Jetblue;•Campanha de solidariedade SATA Kids, “Dê asas a um sonho”, levada a cabo pelos fun-

cionários do Grupo SATA, ofereceu prendas de Natal às crianças do Centro Sócio Cultural de São Pedro, da Lagoa, ilha de S. Miguel;

•Conclusão do Plano de Negócios 2015/2020.

Reconhecimentos e Certificações

Reconhecimentos

Ivity-SATA Platinum Award Alliance. Marca SATA conquista distinção má-xima no maior concurso de Itália: o Platinum A’Design Award.

Certificações

A SATA Air Açores e a SATA Inter-nacional mantiveram atualizados os seus Certificados de Operador Aéreo (AOC).O Certificado de Gestão de Continui-dade de Aeronavegabilidade (CAMO) e o Certificado de Organização de Manutenção de Aeronaves (AMO).

A SATA Air Açores manteve o Cer-tificado de Organização de For-mação de Qualificações de Tipo, para pilotos (TRTO) e a SATA Inter-nacional renovou o Certificado de Organização de Formação Autori-zada (ATO).Ambos os operadores mantiveram o Registo IOSA (IATA Operational Safe-ty Audit).

A SATA Gestão de Aeródromos manteve os seus Certificados de Aeródromos bem como a Certifi-cação do Sistema de Gestão da Qualidade.De acordo com a ISO 9001:2008.

A Direção de Handling da SATA manteve também a Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade.De acordo com a ISO 9001:2008.

O Grupo SATA obteve a renovação da Certificação do Sistema Inte-grado de Segurança, Saúde e Am-biente pela APCER.

A SATA Internacional manteve a Certificação enquanto Entidade Formadora pela DREQP (Direção Regional do Emprego e Qualifi-cação Profissional).Por via do Centro de Formação Aero-náutica dos Açores.


Envolvente externaA atividade e o desempenho da SATA, em 2014, foram amplamente afetados por fatores externos, que a empresa não controla e que influenciam e regem a sua atividade. O setor do transporte aéreo, especialmente a SATA, está altamente exposto às variações nos níveis de procura e consumo, ficando condicionado à conjuntura a nível interna-cional, nacional e da própria região.

Em 2014 os principais acontecimentos que marcaram o desempenho da SATA foram:

•Deterioração significativa da tarifa média na SATA Internacional e continuidade de rotas com rentabilidades historicamente negativas;

•Cancelamento da rota Funchal / Porto Santo. Apesar disso registou-se ligeiro crescimento de passageiros, veri-ficado no transporte aéreo no interior da RAA;

•Ajuste direto do transporte aéreo inter-ilhas no 4º trimestre.

Clique para mais informações sobre a evolução do número de passageiros transportados.

De seguida, é apresentada uma breve contextualização dos fatores que caracterizaram a economia internacional e nacional durante o ano.

Contexto Regulatório

•Regulamentos ICAO e IATA;•Regulamentos da Comissão Europeia e EASA, com especial

destaque para o Regulamento 965/2012 e para o Regula-mento EC 290/2012;

•Legislação Nacional - INAC;•Legislação Regional.

Contexto Institucional

•Incerteza quanto aos impactos do novo enquadramento de liberalização e das obrigações de serviço público nas rotas regulares domésticas, bem como quanto ao modelo de negó-cio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores;

•Enquadramento associado à concessão dos serviços aéreos regulares no interior da Região Autónoma dos Açores;

•Acordos de empresa em vigor reduzem a flexibilidade da equipa de gestão em adequar à sazonalidade inerente do negócio.

Contexto do Setor

•Volatilidade e incerteza da evolução do preço do jet fuel;•Crescimento do transporte aéreo internacional moderado,

embora com previsão do aumento do volume de passagei-ros;

•Continuação da expansão do transporte aéreo de carga;•Redução dos custos com matérias-primas, devido sobretu-

do à queda do preço do petróleo;•Receitas de transporte de passageiros ainda se mantêm

moderadas nos EUA.

Contexto Macroeconómico

•EUA com uma recuperação económica mais forte do que o esperado, com perspetivas de crescimento moderado;

•Canadá com um desempenho económico sólido, embora com previsão de abrandamento de crescimento em 2015;

•Portugal apresenta estabilização da atividade económica, apontando para a recuperação gradual;

•Região Autónoma dos Açores com taxa de inflação média de 0,26% e redução da taxa de desemprego.

Contexto InstitucionalAtualmente, existe um clima de in-certeza quanto aos impactos do novo enquadramento de liberaliza-ção e das obrigações de serviço pú-blico nas rotas regulares domésticas, bem como quanto ao modelo de ne-gócio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores, prevendo-se a entrada de operadores aéreos low--cost nas ligações dos Açores com o Continente.

No último trimestre de 2014 foi ce-lebrada, por ajuste direto, a conces-são do serviço público aéreo regular no interior da Região Autónoma dos Açores, com a duração de 6 meses, entre 1 de outubro de 2014 a 31 de março de 2015. O transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores é assegurado pela subsidiária SATA Air Açores.Importa salientar também que, em 2014, as relações laborais foram caracterizadas por uma significativa paz social. Apesar disso, no primeiro semestre, verificou-se a ocorrência de três greves de sindicato repre-sentativo dos trabalhadores de terra (handling).

As situações de conflitualidade fo-ram superadas por posteriores solu-ções normativas, da responsabilida-de do Governo Regional dos Açores, que determinaram à empresa a repo-sição do “status quo” vigente a 31 de dezembro de 2010.

Clique para mais informações sobre con-texto regulatório que afetou as relações laborais.

Contexto Macroeconómico De acordo com os dados do Fundo Monetário Internacional, em 2014 a economia mundial continuou a de-monstrar sinais de recuperação em-bora de forma desigual. Assistiu-se à queda dos preços do petróleo em dólares norte-americanos em cerca de 55%, desde setembro de 2014. Este declínio deve-se parcialmente à inesperada diminuição da procura em algumas grandes economias, em particular nas economias emergen-tes, também refletida na queda dos preços dos metais industriais. No entanto, prevê-se uma recuperação parcial dos preços do petróleo nos próximos anos. Em 2015, espera--se um crescimento global de cerca de 3,5%, e 3,7% em 2016, sendo os Estados Unidos da América a única grande economia em que as pro-jeções são mais positivas. A baixa inflação e a estagnação económica são as principais preocupações na Zona Euro.

Europa - Zona EuroNa zona Euro, o crescimento durante 2014 foi menor do que o esperado, em grande parte devido ao fraco investimento e à diminuição das ex-petativas de inflação. Prevê-se uma atividade económica baseada em preços do petróleo mais baixos, a fle-xibilização da política monetária, e uma política orçamental neutra, bem como a recente depreciação do euro.Estes fatores serão contrabalança-dos com perspetivas de investimen-

to mais fracas, refletindo em parte o impacto de um crescimento mais fraco nas economias de mercado emergentes no setor da exportação. Prevê-se uma recuperação lenta com um crescimento anual na ordem dos 1,2% em 2015 e 1,4% em 2016.

Estados Unidos da América e CanadáEnquanto que o crescimento mundial aumentou em 2014, registaram-se divergências acentuadas no cresci-mento entre as principais economias, tendo a recuperação dos EUA sido mais forte do que o esperado – após a contração no primeiro trimestre de 2014, o desemprego diminuiu, a pressão de inflação foi mais suave , refletindo também a valorização do dólar e a diminuição dos preços do petróleo. Está previsto um cresci-mento superior a 3% entre 2015 e 2016, com uma procura doméstica assente em preços baixos de petró-leo, um ajustamento fiscal modera-do, e um apoio contínuo a partir de uma política monetária de carácter acomodatício, apesar do aumento gradual projetado das taxas de juros. No Canadá, o desempenho económi-co tem sido sólido, maioritariamente devido à forte recuperação da eco-nomia dos EUA. A dinâmica de cres-cimento vai abrandar um pouco em 2015, refletindo de forma substan-cial os preços do petróleo, e tornar--se mais equilibrada com o arrefeci-mento do mercado imobiliário.

PIB| taxa de variação, em % 2013 2014 2015P 2016PEconomia mundial 3,3 3,3 3,5 3,7Economias desenvolvidas, das quais: 1,3 1,8 2,4 2,4EUA 2,2 2,4 3,6 3,3Canadá 2,0 2,4 2,3 2,1Zona Euro –0,5 0,8 1,2 1,4Reino Unido 1,7 2,6 2,7 2,4

Fonte: FMI, World Economic Outlook Update, janeiro 2015


Conjuntura RegionalDe acordo com os dados publicados pelo Serviço Regional de Estatística dos Açores, enquanto que a taxa de inflação média a nível nacional atin-giu -0,28% em 2014, nos Açores foi de 0,26%. Ao contrário do ano anterior, em 2014, a taxa de desemprego nos Açores estimada no 4º trimestre é de 15,5%, representando um de-créscimo de 1,8% face ao trimestre homólogo. No que diz respeito à população empregada, por setores de atividade nos últimos três me-ses do ano, comparativamente com o trimestre homólogo, verificou-se um acréscimo em todos os setores: primário (10,0%), secundário (8,2%) e setor terciário (1,9%).De janeiro a novembro de 2014, os estabelecimentos hoteleiros da Região Autónoma dos Açores regis-taram 1.029,5 mil dormidas, valor superior em 0,3% ao registado em igual período de 2013. Neste mesmo período, os residentes em Portugal atingiram cerca de 379,8 mil dormi-das, correspondendo a um acréscimo homólogo de 6,0%; os residentes no estrangeiro atingiram 649,7 mil dor-midas, registando uma redução em termos homólogos de 2,7%. Os resi-dentes da Suécia e Dinamarca foram

PIB | taxa de variação anual, em % 2014P 2015P 2016PPIB 0,9 1,5 1,6Consumo privado 2,2 2,1 1,3Consumo público -0,5 -0,5 0,5Formação Bruta de Capital Fixo 2,2 4,2 3,5Procura Interna 2,3 1,0 1,5Exportações 2,6 4,2 5,0Importações 6,3 3,1 4,7

Fonte: Boletim Económico – dezembro 2014, Banco de Portugal

Conjuntura NacionalEm 2014, assistiu-se à estabilização da atividade económica, apontando para a recuperação gradual iniciada em 2013. Para o período 2014-2016, segundo dados do Banco de Portugal, prevê-se a continuação do processo de ajustamento gradual dos desequilíbrios macroeconómicos, num contexto de crescimento moderado da atividade e do nível de preços, caraterizado também pela continuação da redução do endividamento externo. A evolução prevista traduz-se numa taxa de variação média anual do produto interno bruto (PIB) de 0,9 % em 2014, de 1,5 em 2015 e 1,6% em 2016, o que configura um crescimento médio ligeiramente superior ao projetado para a área do euro para este período. Esta projeção contempla a manutenção do crescimento robusto das exportações e uma aceleração da formação bruta de capital fixo (FBCF) em 2015-2016, a par de alguma desaceleração do consumo privado. Prevê ainda que a procura interna continue a ser condicionada pelo elevado nível de endividamento do setor privado e pelo processo de consolidação orçamental.

os que contribuíram mais para esta redução, ao contrário dos residentes dos EUA e Espanha que registaram variações positivas acima dos 20%.Os proveitos totais nos estabele-cimentos hoteleiros, de janeiro a novembro de 2014, atingiram 43,1 milhões de euros, correspondendo a uma variação homóloga de -0,3%. As ilhas de São Miguel, Terceira e Faial foram as que maior contributo tiveram nos proveitos totais, respeti-vamente com 65,7%, 14,2% e 9,3%.

Contexto no Setor de Transporte AéreoEm 2014, o setor de transporte aé-reo registou algumas melhorias, apesar da conjuntura económica in-ternacional. Ao mesmo tempo que se registou o enfraquecimento das condições de negócio a nível global, e do nível de confiança dos empresá-rios sobretudo na zona Euro e China, também o crescimento do transporte aéreo internacional não demonstrou grande evolução positiva. Contudo, as viagens domésticas na Europa apresentaram um aumento de cer-ca de 5% face ao ano anterior, mas sobretudo em classe económica em substituição de classe premium, por motivos de redução de custos. O transporte aéreo de carga continuou a expandir-se, apoiado pela melhoria das condições económicas nos EUA e o crescimento forte do comércio na região Ásia-Pacífico. As perspetivas para o transporte aéreo internacio-nal continuam a ser globalmente po-sitivas, embora o abrandamento nas principais economias como a Zona Euro e a China possam afetar de for-ma negativa a procura.De acordo com um survey da IATA aos CFO das companhias aéreas, a redução dos custos com matérias--primas em 2014, sobretudo a queda do preço do petróleo, e o crescimen-to dos volumes de tráfego são os principais fatores responsáveis pela melhoria recente do desempenho fi-nanceiro. Para 2015, as expetativas de lucro são positivas, a nível global, baseado na confiança que o tráfego aéreo continuará a aumentar duran-te 2015.

Preço do JetFuel •Os preços do petróleo caíram para metade durante 2014, e é expectável que continuem a descer em 2015.

•As ações das companhias aéreas, a nível global, subiram 40% em 2014, em parte devido à queda dos preços do petróleo bruto.

Receitas (Yields) •As receitas de transporte de passageiros ainda se man-têm moderadas nos EUA, como há um ano atrás, mas per-manecem fracas em outras regiões.

•Os drivers da procura permaneceram positivos, mas poderá haver uma pressão descendente sobre as recei-tas devido à diminuição dos custos relacionados com combustível.

Procura •Embora o crescimento do transporte aéreo internacional tenha sido moderado, o volume de passageiros aéreos continuará a aumentar, e a procura de transporte aéreo de carga continua a ter uma tendência positiva, apesar das preocupações com a economia global.

Capacidade •A capacidade de carga área mantém-se estável. O cresci-mento no AFTK - Available Freight Tonne Kilometres foi positiva em 2014, e o crescimento do ASK - Available Seat Kilometres foi particularmente forte nos mercados domésticos.

•O crescimento em lugares retomou ligeiramente, mas ainda abaixo da expansão da procura. Este crescimento resultou de um declínio na atividade de armazenamento, bem como de um pequeno aumento de novas entregas de aeronaves.


Evolução de indicadores de passageirosTaxa de variação anual - 2014

Evolução de indicadores de cargaTaxa de variação anual - 2014

Fonte: Airlines Financial Monitor, IATA , November and December 2014 * Todos os dados são apresentados em % de variação anual face ao ano anterior, à exceção dos indicadores Passenger Load Factor e Freight Load Factor.

0% 85%

Revenue Passenger Kilometers

Available Seat Kilometers

Passenger Load FactorNorth America

Middle East

Latin America

Europe

Africa

%

68,32,8

0,477,2

7,5

81,16,9

5,25,9

79,83,8

6,478,4

11,212,5

83,72,32,8

0% 85%

Freight Tonne Kilometers

AvailableFreight Tonne Kilometers

Freight Load FactorNorth America

Middle East

Latin America

Europe

Africa

%

30,50,9

6,155,4

5,6

46,85,4

2,92,0

41,90,40,5

44,510,510,7

35,2-0,52,3

55%

Concorrência no Setor do Transporte Aéreo Em 2014 as rotas entre as ilhas da Região Autónoma dos Açores foram asseguradas somente pela SATA Air Açores. As rotas entre esta região e o exterior, são asseguradas pela SATA Internacional, num ambiente compe-titivo com outros players existentes no mercado. Durante este período a SATA deteve a liderança na quota de mercado no aeroporto de Ponta Delgada. Contu-do, para o futuro mantem-se um cli-ma de incerteza sobre o impacto da liberalização do mercado que entrará em vigor a 29 de março de 2015.

RegulaçãoA SATA assume, ao mais alto nível de gestão, o comprometimento em desenvolver a sua atividade, numa base diária, em conformidade com um conjunto de leis e regulamentos internacionais, comunitários, nacio-nais e regionais.

Clique para mais informações sobre a legislação e regulamentos aplicáveis à SATA.

Principais alterações legislativas com impacto na gestão do Grupo SATA em 2014Em 2014, as principais alterações le-gislativas que impactaram a SATA ao nível da gestão das relações laborais foram:• Decreto-Lei nº 133/2013,de 3 de outubro (regime do Setor Público Empresarial), com início de vigência em dezembro de 2013, disciplinou o trabalho suplementar, ajudas de custo, trabalho noturno e subsídio de alimentação, por re-missão para o Regime do Contrato de Trabalho em Funções Públicas, importando assim em redução dos valores previstos em AE; medidas estas que assumem impacto signifi-cativo nos segmentos operacionais de handling e manutenção de aero-naves (trabalho suplementar), bem como no pessoal navegante (ajudas de custo).• Leinº83-C/2013,de31dedezembro (Lei do Orçamento de Es-tado 2014), mantendo as proibições de valorização salarial, agravou o va-lor das reduções salariais por aumen-to da percentagem (2,5% a 12%) e alargamento da base de incidência (a partir de €675), abrangendo a totali-dade dos trabalhadores do Grupo.• Lei75/2014,de12dese-tembro (nova disciplina das reduções remuneratórias), limitando as redu-ções salariais para o mesmo universo (remunerações iguais ou superiores a €1500) e em idêntica dimensão (de 3,5% a 10%) do verificado em 2011 e 2012, mantém acrescida onerosidade na perda de rendimen-tos de profissionais qualificados e não fungíveis, nos segmentos de

manutenção de aeronaves e voo, de-terminantes para a viabilização ope-racional.As condicionantes referenciadas, em avaliação de conformidade constitu-cional e subsequentes atos legisla-tivos regionais foram reajustadas, a saber:• Com a prolação do Acór-dão do Tribunal Constitucional nº 175/2014, de 15 de agosto, transi-toriamente foram repristinados os regimes salariais convencionais.• PordecorrênciadoDecretoLegislativo Regional nº 2/2014/A, de 29 de janeiro, com solução man-tida no Decreto Legislativo Regio-nal nº 14/2014/A, de 1 de agosto e Decreto Legislativo Regional nº 22/2014/A, de 27 de novembro, a Resolução nº 24/2015 de 11 de fe-vereiro, contemplou a atribuição de remuneração complementar aos tra-balhadores do Grupo.• O Decreto Legislativo Re-gional nº 20/2014/A, de 30 de ou-tubro (alteração do regime do SPER), mantém em vigor o montante do subsídio de alimentação e regime de ajudas de custo, trabalho suplemen-tar e trabalho noturno, aplicáveis a 31 de dezembro de 2010.Relativamente ao modelo de negó-cio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores, a liberalização das ligações aéreas entre os Açores e o Continente entra em vigor a 29 de março de 2015, sendo revoga-das as obrigações de serviço público nas ligações aéreas entre as ilhas de São Miguel e Terceira e o continen-te (Lisboa e Porto). Também a partir de 29 de março de 2015, serão im-postas obrigações modificadas de serviço público aos serviços aéreos regulares explorados nas rotas que asseguram as ligações entre Lisboa e Horta, Funchal e Ponta Delgada, Lisboa e Santa Maria e Lisboa e Pico.Estas alterações encontram-se defi-nidas em comunicações publicadas a 27 de janeiro de 2015 no Jornal Oficial da União Europeia, nomeada-mente:• 2015/C 27/03 Comunica-ção da Comissão nos termos do ar-tigo 16º n.º 4, do Regulamento (CE)

n.º 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Estabele-cimento de obrigações de serviço público no que respeita a serviços aéreos regulares de transporte de carga aérea e correio. • 2015/C 27/04 Comunica-ção da Comissão nos termos do n.º 4 do artigo 16.º do Regulamento (CE) n.º 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Alteração de obrigações de serviço público re-lativas a serviços aéreos regulares. • 2015/C 27/05 Comunica-ção da Comissão nos termos do n.o 4 do artigo 16.o do Regulamento (CE) n.o 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Revogação de obrigações de serviço público re-lativas a serviços aéreos regulares.Existem também novos regulamen-tos que condicionam a atividade da SATA, nomeadamente a entrada em vigor em 2014 do Regulamento EC 965/2012 - que estabelece os re-quisitos técnicos e os procedimentos administrativos para as operações aéreas, obrigando à implementação de novos procedimentos e revisão de manuais; e o Regulamento EC 290/2012 - que altera o Regulamen-to (UE) n.º1178/2011 que estabele-ce os requisitos técnicos e os pro-cedimentos administrativos para as tripulações da aviação civil, incluindo a implementação de um Safety Ma-nagement System (SMS).

Clique para mais informações sobre a im-plementação do SMS.

O Regulamento Europeu 261/2004 encontra-se em fase de revisão. As alterações propostas refletem al-guns aspetos positivos para as com-panhias aéreas, como a limitação de assistência aos passageiros em caso de irregularidades de voos decorren-tes de circunstâncias extraordinárias e totalmente alheias às companhias (como aconteceu em 2010 aquando


da crise das cinzas vulcânicas). No entanto, esta revisão visa na sua generalidade ampliar os direitos dos passageiros e, por consequência, os deveres das companhias aéreas (ex.: atrasos prolongados podem conferir direito a indemnização e apenas um conjunto limitado de problemas téc-nicos/avarias podem ser considera-das circunstâncias extraordinárias). Esta revisão poderá vir a afetar os resultados operacionais da SATA.No âmbito específico da gestão de aeródromos, encontra-se em fase de proposta a alteração aos diplomas da atividade aeroportuária, nomeada-mente Decreto Legislativo Regional nº 35/2002/A, de 21 de novembro e o Decreto Regulamentar Regional nº 18/2003/A, de 1 de abril:• o Decreto Legislativo Re-gional nº 35/2002/A aprova um novo regime de licenciamento do uso pri-vativo dos bens do domínio público e atividades desenvolvidas nas áreas dos Aeródromos do Pico, São Jorge, Graciosa e Corvo, bem como da Ae-rogare das Flores, sujeito a licen-ciamento e a pagamento de taxas – na proposta de alteração consta a introdução de diversas inovações e alterações ao regime jurídico cons-tante do mesmo, evidenciando-se a atribuição de licenças a particulares, bem como a clarificação de direitos e deveres que assistem a todas as par-tes envolvidas nas relações jurídicas tituladas pelas licenças;• o Decreto RegulamentarRegional nº 18/2003/A define as taxas devidas pela ocupação de terrenos, edificações ou outras ins-talações, pela sua utilização ou dos seus respetivos serviços e equipa-mentos e pelo exercício de qualquer atividade nas áreas dos Aeródromos do Pico, São Jorge, Graciosa e Corvo, bem como da Aerogare das Flores. - a proposta de reformulação des-te diploma, tem como objetivo criar as condições necessárias para uma estabilização das taxas aeroportuá-rias ao longo do tempo, promovendo mais eficiência na exploração das in-fraestruturas a aeroportuárias, bem como na qualidade do serviço pres-tado.

O Grupo SATA“O Grupo SATA já está longe do pequeno núcleo familiar da década de quarenta do século passado. Trazer a cada dia, o mundo aos Açores e levar os Açores ao resto do Mundo. É um lema e uma missão a cumprir.”


O Grupo SATA

Missão do Grupo SATA

Desenvolver de modo sustentado toda a atividade de transporte aéreo relacionado com os Açores através de uma operação com vocação atlântica assente num serviço fiável, hospitaleiro e inovador.

Valores do Grupo SATA

Simpatia: A SATA aposta na hospitalidade do seu serviço. A bordo e em terra faz por oferecer um serviço atento e cuidado, bem como procura transportar, para onde quer que voe, a genuinidade, simplicidade e amabilidade da alma açoriana.

Fiabilidade: A SATA faz da pontualidade das suas ligações e fiabilidade da sua ação um ponto primordial no seu desempenho, procedendo a constantes auditorias na procura constante de alcançar a excelência na sua atuação.

Inovação: O Grupo SATA elegeu o valor inovação como principal vetor da sua atuação. Ao longo dos últimos anos, tem apostado nas novas tecnologias, com o objetivo de oferecer aos passageiros e aos seus parceiros soluções cómodas, inovadoras e práticas.

Universo SATA

A SATA, fundada em 1941, é atualmente um Grupo constituído por seis empresas com personalidades jurídicas dis-tintas: SATA Air Açores, SATA Internacional, SATA Express, Azores Express, SATA Gestão de Aeródromos e SATA SGPS, cujo centro de decisão está localizado na Região Autónoma dos Açores, ilha de São Miguel, cidade de Ponta Delgada. Estas empresas têm assumido um papel relevante nas acessibilidades dos habitantes das ilhas dos Açores e como instrumento indispensável à consolidação e desenvolvimento económico e social da Região Autónoma.

SATA SGPS 100% Região Autonóma dos AçoresGestão integrada, sob a forma empresarial, da car-teira de participações da Região Autónoma dos Açores, no setor do transporte aéreo.

SATA Air Açores 100% SATA SGPSFundada em 1941, serve as 9 ilhas do Arquipélago dos Açores, através de um serviço público de trans-porte aéreo. Garante, igualmente, desde 2007, os voos inter-ilhas para a Madeira (Funchal). Em 2011 passou a operar as ligações entre os Açores, Ma-deira, Canárias, e Algarve, em nome da SATA Inter-nacional.

SATA Internacional 100% SATA Air AçoresFundada em 1990, participa nas ligações aéreas entre os Açores e o exterior, oferecendo rotas aé-reas para a Europa e América do Norte, ampliando o âmbito da sua operação aérea regular com a reali-zação de operações charter para variados destinos.

SATA Gestão de Aeródromos100% SATA Air AçoresConstituída em 2005, gere quatro das nove infra--estruturas aeroportuárias existentes na Região Autónoma dos Açores (Pico, Graciosa, Corvo e São Jorge) e a Aerogare das Flores. Promove e executa o planeamento e a exploração do serviço público de apoio aeroportuário à aviação civil.

SATA Express e Azores Express100% SATA Air AçoresOperadores turísticos localizados no Canadá (SATA Express) e nos EUA (Azores Express), desde 1985. Atualmente promovem a oferta de ligações cons-tantes, ao longo do ano, entre a América do Norte e Portugal Continental e Insular e comercializam a operação da SATA Internacional nesses países.

Clique para consulta dos organogramas das empresas do Grupo.

A Equipa

No final de 2014 a equipa da SATA era constituída por 1.325 colaboradores.

656 644 25

SATA Air Açores SATA Internacional SATA Gestão deAeródromos


Rotas

AMÉRICA DO NORTE2 BOSTON1 MONTREAL1 OAKLAND3 TORONTO

NACIONAIS3 CORVO2 FARO4 FLORES2 MADEIRA - FUNCHAL1 GRACIOSA5 FAIAL - HORTA4 LISBOA2 PICO5 S. MIGUEL - PONTA DELGADA1 PORTO2 SANTA MARIA2 S. JORGE8 TERCEIRA

AçORES

Tema relevante: Novas rotas e internacionalização

A SATA liga mais de oitenta destinos no Atlântico Norte, com voos entre continentes, arquipélagose ilhas, contribuindo para a satisfação das necessidades de mobilidade dos açorianos, e ao mesmo tempo para a re-dução do isolamento dos Açores e promoção do destino turístico da região.

Nº de rotas operadas por destino em 2014

EUROPA1 AMESTERDãO1 ARLANDA2 CANÁRIAS1 FRANKFURT 1 LONDRES1 MADRID2 MUNIQUE1 PARIS


3 Airbus A310-304 | Autonomia, Terceira e São Miguel1 Airbus A310-325 | Macaronésia

3 Airbus A320-214 | Diáspora, São Jorge e Corvo1 Airbus A320-212 | Pico

4 DHC-8-Q402 | Manuel de Arriaga, Teófilo Braga, Flores e Santa Maria

2 DHC-8-Q202 | Graciosa e Faial

FrotaA frota da SATA é composta, atualmente, por 14 aeronaves, com uma idade média de 12,6 anos.

Clique para consulta de informação adicional sobre a Frota SATA

MarcaO símbolo da imagem de marca SATA – assente no elemento gráfico BIA-Blue Islands Açor, um passáro-sítio – é com-posto por nove partes, simbolizando a união e colorido das nove ilhas do arquipélago português, em torno de um objetivo atlântico.O projeto da nova marca SATA, desenvolvido desde 2009, conquistou a distinção máxima no maior concurso do mun-do em Itália – o Platinum A Design Award, em 2014. Trata-se de uma iniciativa que distingue projetos que atingiram o nível exemplar de excelência em design.


Presidente da SATA Air AçoresLuís Parreirão

Vogal Executivo da SATA Air AçoresIsabel Barata

Vogal Executivo da SATA Air AçoresFrancisco Gil

Vogal Executivo da SATA Air AçoresFrancisco Franco

Vogal Executivo da SATA Air AçoresJoão Soares

Vogal Não ExecutivoRepresentante dos Trabalhadores no Conselho de Administração da SATA Air AçoresFilipa Rosa

Modelo de Governo

A SATA atua de forma a garantir que a sua estrutura e funcionamento organizacionais se encontram devidamente alinhados com os Princípios de Bom Governo do Setor Empresarial do Estado e com as boas práticas internacionais. Os órgãos sociais e colaboradores desenvolvem as suas atividades com salvaguarda de questões éticas e de acordo com os padrões de conduta recomendados.

Princípios do Governo de Sociedade

•Adaptabilidade •Auditoria •Prevenção de conflito de interesses•Controlo•Integridade com o mercado •Respeito•Responsabilização•Segregação de funções

•Transparência

A SATA promove internamente uma cultura de controlo, segregação de funções e prevenção de conflitos de interesses. A SATA promove também o princípio da transparência e integridade com o mercado. Com vista a garantir o envolvimento de todas as suas partes interessadas, a SATA procede à divulgação de todas as informações de carácter corporativo, estratégico e relacionadas com alterações da sua envolvente que afetem a sua operacionalidade, de forma responsável e verdadeira. A elaboração de pareceres sobre a situação económico-fi-nanceira da SATA, assegurada pelo seu órgão de fiscalização, contribui para a tomada de decisão informada por parte do acionista.

Órgãos de Gestão – SATA Air Açores

A estrutura de Governo das empresas da SATA assenta no Modelo Latino, que prevê a existência de 3 órgãos de gestão, encontrando-se perfeitamente definidos nos estatutos societários as suas funções e as suas regras de fun-cionamento.

Os órgãos sociais atuais da SATA Air Açores foram eleitos a 12 de maio de 2014, para o triénio 2014-2016.

Assembleia Geral Procede à análise e aprovação dos documentos de prestação de con-tas individuais e consolidadas, deliberando sobre a aplicação de resul-tados do exercício, alterações de participação de capital, aumentos de capital e contratação de empréstimos (nas condições previstas). É também responsável por analisar e aprovar as linhas e orientações de caráter estratégico; e pela eleição dos membros dos órgãos sociais, definindo a fixação e alteração da sua remuneração.

Fiscal Único Tem a responsabilidade de fiscalizar a administração da empresa re-lativamente ao cumprimento da lei, estatutos e regulamentos aplicá-veis, assim como, verificar e elaborar um parecer sobre os documentos de prestação de contas através da realização de auditorias internas, assegurando o cumprimento dos standards internacionais definidos.

Conselho de Administração Tem como funções gerir os negócios da sociedade e tomar decisões relativas ao objeto social que são da sua exclusiva competência e res-ponsabilidade. É responsável pela aprovação dos principais objetivos, políticas e orientações de gestão da SATA, assim como monitorizar e garantir o seu alinhamento com as atividades a desenvolver, no senti-do de satisfazer e maximizar os interesses do acionista.


Presidente Vice-Presidente Secretário Reuniões RemuneraçãoLuís Quintanilha Cristina Amaral Maria Pacheco

VieiraN.º reuniões: 4

% de participação: 100%

Principais deliberações:- Programa de Emissões de Papel Comercial - Eleição dos membros para os Órgãos Sociais 2014-2016- Fixação das remunera-ções dos membros do Con-selho de Administração, Conselho Fiscal e Revisor Oficial de Contas- Aprovação do Relatório e Contas de 2013

A política de remunerações da SATA não contempla qualquer componente re-muneratória relativamente aos membros que compõe a Assembleia Geral, pelo que estes não auferem qualquer remuneração pelo exercício das suas funções enquanto membros que compõe este órgão social.

Assembleia Geral - Composição da Mesa da Assembleia Geral

Nome do Fiscal Único Data da primeira designação

N.º de mandatos Duração domandato

Remuneração

Duarte Giesta, SROCLeopoldo Alves &Associados, SROC

20102013

Terceiro mandatoSegundo mandato

3 anos civis A remuneração do Revisor Oficial de Contas e Fiscal Úni-co em 2014 é de 14.358€ pelos serviços de auditoria e revisão legal das contas efe-tuados.

Fiscal Único

Conselho de Administração da SATA Air Açores

O Conselho de Administração é composto por 5 administradores executivos, encontrando-se perfeitamente definidas quais as responsabilidades e as áreas de competência do negócio de cada um.

De referir que entre janeiro e abril de 2014, o Conselho de Administração teve no ativo apenas um Presidente (Luís Parreirão) e dois administradores executivos (Isabel Barata e Francisco Gil), tendo sido nomeados os restantes dois administradores (Francisco Franco e João Soares) em maio de 2014, data a partir da qual iniciaram funções na em-presa.

Indicadores

N.º reuniões: 30

N.º reuniões: 27

% mínima de participação: 75%

Principais deliberações: - Aprovação do Relatório e Contas de 2013 e Aplica-ção de Resultados- Distribuição e atribuição dos pelouros aos Adminis-tradores

Remuneração:A política de remuneração dos membros do Conselho de Administração é definida de acordo com os Esta-tutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA. A remuneração dos membros do Conselho de Administração é constituída por uma componente fixa, que, de acordo com o artigo 25º dos Estatutos do Gestor Público Regional, é fixada por deliberação em Assembleia Geral, sendo que na sua determinação existem três fatores que são tidos em consideração: - As responsabilidades assumidas, complexidade e exigência das mesmas; - Desempenho do membro do órgão social;- Práticas remuneratórias dos principais pares. Os membros do Conselho de Administração só aufe-rem remuneração pelas funções de gestores públicos que desempenham na SATA Air Açores. O valor total da remuneração auferida em 2014 foi 309.206,20€.

Nome do membros doConselho de Administração

Pelouros

Presidente daSATA Air AçoresChief Executive Officer

Luís Parreirão

•Jurídico;•Controlo de Gestão;•Comunicação e Imagem.

Vogal Executivo da SATA Air AçoresChief Human Resources Officer

Isabel Barata

•Secretariado-Geral.

Vogal Executivo da SATA Air AçoresChief Commercial Officer

Francisco Gil

•Gestão Comercial do Grupo SATA;

•Sistemas de Informação.

Vogal Executivo daSATA Air AçoresChief Financial Officer

Francisco Franco

•Área Financeira e Conta-bilística;

•Compras e Logística.

Vogal Executivo daSATA Air AçoresChief Operational Officer

João Soares

•Operações de Voo;•Treino e Instrução;•Manutenção, Engenharia

e Continuidade de Aero-navegabilidade;

•Handling e Operações Terrestres.

Vogal Não ExecutivoRepresentante dosTrabalhadores no Conselho de Administração daSATA Air Açores

Filipa Rosa

•Assegura a represen-tação dos interesses dos trabalhadores.


Gestão do RiscoA Gestão de Risco assume uma importância fundamental no dia-a-dia operacional e de gestão da SATA, presente em todos os processos, sendo uma responsabilidade de todos os colaboradores do Grupo, nos diferentes níveis hierár-quicos da Empresa. A gestão da SATA é suportada numa metodologia de gestão do risco, claramente definida e alinhada com as boas práticas do mercado, alinhada com a metodologia da Enterprise Risk Management Integrated Framework/COSO II e considera a recente norma ISO 31000:2009 – Risk Management. Esta metodologia visa assegurar um ambiente de controlo interno eficaz e minimizar o impacto dos riscos na organização, reduzir a incerteza e a volatilidade da sua ocorrência, tendo como fim último a sustentabilidade da SATA.

Em complemento, a SATA tem como referência a Matriz de Risco do Setor Aéreo que identifica quatro tipos de risco – riscos financeiros, riscos estratégicos, riscos hazard e riscos operacionais.

RiscosEstratégicos

RiscosOperacionais

RiscosHazard

RiscosFinanceiros

Capitalover run

CulturaCorporativa

EXTERNOS

INTERNOS

Aquisição deaeronaves

Avaliaçãode ativos

Liquidez

RevenueManagement

Programação eplaneamento de rotas

Sistemas de IT

Envelhecimentoda frota

Desenvolvimento de RH

Vendas e Marketing

Responsabilidade civil

Responsabilidadesgerais/riscos legais

Danos napropriedade ounas aeronaves

Preço docombustível

Financiamentoe subsídios

Flutuações cambiais

Comércio de emissões

Estados da economianacional, regionale global

Regulamentação do sector

ConcorrênciaProcura

Alterações de preços

Perturbações nasalianças e codeshares

Aeroportose instalações

Cadeia de fornecimento

Restrições de rede

Fiabilidade da manutenção

Falha no fornecimentopela 3ª parte

Riscos políticos

Terrorismo

Clima

Incidentes públicos

Clique para mais informações sobre o modelo de Gestão do Risco da SATA

A SATA assegura no seu dia-a-dia operacional a gestão e monitorização destes riscos. Em 2014, a SATA levou a cabo uma análise dos riscos de interrupção da operação, que consistiu na identificação deste tipo de riscos, sua probabilidade, impacto e respetivas medidas de mitigação, tendo concluído a primeira fase deste trabalho junto dos diretores das várias áreas.

A SATA iniciou também a implementação da metodologia de análise de risco – Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) na Direção de Handling, para a obtenção futura da certificação ISO 9001:2015, tendo sido concluído o módulo de check-in.De realçar ainda o início do processo de revisão do Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas, com vista à atualização os riscos e respetivas de mitigação.

Mitigação dos riscos na SATA

RISCOS FINANCEIROS Preço do Jet FuelO consumo de jet fuel na SATA, anual-mente, ascende a cerca de 68 mil tone-ladas sendo que qualquer alteração no seu preço provoca um impacto muito sig-nificativo nos resultados operacionais da SATA.

Como mitigar?Contratação de operações de hedging num total variável que poderá ir até 80% do total de consumo anual de jet fuel sendo o hori-zonte temporal das operações até 24 meses, ao mesmo tempo que assegura uma monito-rização cuidada e periódica da variação dos preços de petróleo.

RISCOS ESTRATÉGICOS Regulamentação do SetorAs constantes alterações ao nível da re-gulação e orientações internacionais a que a SATA está exposta, exigem uma monitorização orientada, eficaz e atem-pada para assegurar o sucesso das ope-rações.

Como mitigar?Monitorização assegurada pelo Gabinete Jurídico, com total apoio e colaboração dos membros da Gestão.

RISCOS OPERACIONAIS Safety & SecurityA segurança dos colaboradores e dos clientes é a prioridade da SATA e todas as suas operações visam a mitigação do potencial risco de segurança a que estão expostos.

Interrupção da OperaçãoVárias áreas operacionais da SATA, pela própria natureza das suas funções, po-dem ser afetadas por situações que po-dem afetar o normal funcionamento da operação.

Como mitigar?•Existência do Safety Management

System (SMS);•Monitorização de dados de voo (Flight

Data Monitoring);•Existência medidas de security;•Realização de processos periódicos de

auditoria internos e externos, trans-versais a todas as áreas de negócio.

•Manuais de Risco de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (Riscos laborais).

Como mitigar?•Medidas de Gestão de Riscos de Inter-

rupção da Operação.

RISCOS HAZARD Desastres naturaisA atividade da SATA está sujeita a vários eventos naturais que provocam impac-tos significativos em termos de receita e custos: maremotos, terramotos, nevoei-ros fortes e cinzas vulcânicas e eventos sociais como guerras civis, greves e ações terroristas.

Como mitigar?•Contratualização de seguros que não

coloquem em causa a continuidade do negócio e os objetivos estratégicos da SATA;

•Existência de um Grupo de Gestão de Emergência SATA que suportado no Manual de Procedimentos de Emergên-cia, atua nas várias situações de crise.

RISCOS SOCIO-LABORAIS Relações laboraisOs colaboradores da SATA estão associa-dos a várias unidades sindicais tornando necessário a gestão dos vários processos de negociação, de forma a alinhar os vá-rios interesses entre as partes, com vista a mitigar o risco de greves e, consequen-temente, atrasos e cancelamentos de voos.

Como mitigar?Existe um Gabinete de Relações Laborais que garante e motiva uma relação de diálogo aberto com as várias unidades sindicais.

RISCOS POLÍTICOS Políticas regionais e nacionaisA SATA, sendo uma empresa detida a 100% por capitais públicos pode ver a sua atividade afetada por eventuais alte-rações políticas regionais e nacionais.

Como mitigar?O Conselho de Administração adota uma postura de diálogo permanente com o seu acionista no sentido de assegurar o cumpri-mento e o alinhamento dos melhores inte-resses das várias partes envolvidas.

Desafios 2015:•Identificar riscos de interrupção da operação junto dos colaboradores das áreas operacionais;•Concluir revisão de Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas.


A Estratégia da SATAA SATA renova continuamente o compromisso para com a Região Autónoma dos Açores, de vencer de forma sustentável os desafios que se colocam.


A Estratégia da SATAO transporte aéreo nos Açores, enquanto região insular, desempenha um papel fundamental na garantia da acessibili-dade a bens e serviços básicos pelas populações, contribuindo de forma decisiva para a competitividade da economia e para a qualidade de vida dos açorianos.

Decorrente do ano de 2013 ter sido marcado por um agravamento significativo dos resultados do Grupo SATA, o ano de 2014 foi assinalado por uma intensa crise. Assim, foi imperativo realizar estudos de análise estratégica-financeira, no sentido de reformular a estratégia do Grupo, a fim de evitar um cenário de potencial falência técnica eminente no curto prazo.

As linhas de orientação estratégica da SATA em 2014, operacionalizaram-se essencialmente em torno de 3 vetores: a redução de custos, a intensificação da promoção da SATA nos mercados de atuação e a inovação e eficiência opera-cional, garantindo sempre a fiabilidade e segurança da operação.

SEGURANÇA

PILAR 1A reduçãode custos

PILAR 2A intensificação da promoção da

SATA nos Mercados de Atuação

PILAR 3A Inovaçãoe Eficiênciaoperacional

•Redução de custos fixos e variáveis;

•Reforço da centralização do load control;

•Implementação de medidas de controlo de consumos de catering a bordo;

•Reformulação dos modelos de formação;

•Implementação do Fuel Ef-ficiency Program.

•Estabelecimento de novos acordos e parcerias comerciais;

•Promoção do negócio de han-dling a nível mundial;

•Promoção do Centro de For-mação Aeronáutica dos Açores junto de outros operadores aéreos e stakeholders do setor.

•Aposta no e-marketing;•Inovação dos serviços disponi-

bilizados aos clientes;•Melhoria da eficiência dos

processos operacionais; •Revisão de contratos e níveis

de serviço dos fornecedores de handling;

•Implementação do projeto Eletronic Flight Bag.

Apesar de todos os esforços e determinação da Equipa da SATA, assistiu-se a um agravamento da situação do Grupo, advindo em parte do contexto em que opera (descrito no capítulo Envolvente Externa do presente documento).A empresa manteve o seu acionista a par da evolução da situação.

SATA 2020

MODELO CORPORATIVO

Modelo corporativo: alinhar o modelo corporativo e estrutura acionista com as necessidades da empresa, e rever o modelo de serviços partilhados bem como as necessidades efetivas de re-cursos humanos garantindo as condições para a implementação e execução das componentes an-teriores.

SATA 2020

REESTRUTURAçãO FINANCEI-RA E RENOVAçãO DA FROTA

Restruturação financeira e reno-vação da frota: assegurar o ree-quilíbrio do balanço e a liquidez da SATA, através da recapitali-zação da empresa e da redução da alavancagem. Levar a cabo o processo de renovação de frota da SATA Internacional, nomea-damente a frota de longo curso, constituindo-se um imperativo para a sustentabilidade futura das operações do Grupo SATA.

Planos para o futuro

A SATA procedeu ao desenvolvimento de um plano estratégico a 5 anos, com horizonte temporal 2020, de forma a adaptar-se ao seu enquadramento atual, associado à liberalização do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores e às novas obrigações modificadas de serviço público.

Ambição e posicionamento estratégico – Horizonte 2020

•Vocação regional como fundamento da existência do transporte aéreo no Grupo SATA;•Serviço público de transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores e serviços complementares

associados;•Companhia de referência dos Açores nas ligações de Interesse Público ao Continente Português;•Serviço à diáspora açoriana como motivação para a operação comercial EUA e Canadá;•Dinamização dos fluxos turísticos para a Região Autónoma dos Açores;•Operador de referência da Região da Macaronésia;•Prestação de serviços complementares ao negócio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores,

nomeadamente os serviços e gestão aeroportuária e os serviços de handling.

PILARES ESTRATÉGICOS

SATA 2020

MELHORIA OPERACIONAL E COMERCIAL

“Alcançar um crescimento sólido e duradouro. Pôr termo à atual insustentabilidade.”

A atuação da SATA assentará em torno de três pilares estratégicos distintos, necessários para garantir a suaviabilidade no futuro – em particular, a ativação coordenada das iniciativas de redimensionamento de pessoal,

racionalização de rotas e modernização da frota.

Melhoria operacional e comercial: garantir a melhor eficiência pos-sível da operação, de forma ali-nhada com as melhores práticas de mercado, assegurando a com-petitividade a nível de custos e a produtividade máxima dos ati-vos, bem como perseguindo uma melhoria da eficácia comercial tendo em conta as caracterís-ticas sazonais da atividade da SATA.


A Redução de Custos (Pilar 1)

Nos últimos anos, o passivo financeiro do Grupo SATA tem vindo a agravar-se substancialmente, em consequência dos desequilíbrios operacional e financeiro da SATA Internacional e da SATA Air Açores. Esta situação implicou o agravamento significativo da função financeira nos últimos anos, originando custos financeiros relevantes para a realidade do Grupo SATA.

Em termos operacionais, os elevados custos com pessoal e a sub-otimização da rede e da frota, sobretudo ao nível da SATA Internacional, constitui uma desvantagem competitiva para a empresa. Adicionalmente, a existência de irregu-laridades na frota A310 conduziu a custos não previstos.

No entanto, a SATA tem levado a cabo várias iniciativas de eficiência operacional e redução de custos fixos e variá-veis, assegurando a segurança operacional.

Principais iniciativas de redução de custos operacionais na SATA em 2014

Handling

• Renegociação dos contratos com Handling Agents externos em alguns mercados onde a SATA opera, tendo sido alcançada uma redução de custos de cerca de 5% por rotação;

• Reforço da centralização do load control para alguns voos, que permitiu em 2014 atingir poupanças com a load-sheet em mais de 85.000 euros;

• Implementação de medidas de controlo de consumos de catering, com uma redução de custos de cerca de 5% nesta área.

Operações de Voo

•Otimização de consumo e abastecimento de combustível;• Otimização de planos de voo;• Alteração de regimes de motores e de normas operacionais de travões, permitindo melhorar o time on-wing e

tempo de vida útil, respetivamente, e poupar em custos de manutenção na ordem dos milhões de euros.

Manutenção

•Desenvolvimento das áreas oficinais com a acreditação de pequenas reparações em material aeronáutico evitando a compra destes serviços a terceiros;

•Certifição do Laboratório de Ensaios não destrutivos, nas técnicas de líquidos penetrantes, evitando-se a con-tratação de terceiros para a execução das tarefas contempladas nos planos de manutenção aprovados das aeronaves e seus componentes;

• Implementação do Programa Fans B em algumas aeronaves A320 da Sata Internacional.

Canais de distribuição

• Incremento das vendas através do website da SATA, o que permite reduzir custos de comissionamento.

Aprovisionamento

• Estabelecimento em Ponta Delgada de um armazém que veio permitir o aprovisionamento de materiais de Catering, Inflight e de consumo transversal a toda a Empresa, permitindo poupar em custos com transporte e taxas aeroportuárias e de alfândega entre Portugal Continental e Ponta Delgada.

Formação

• Treino teórico e de voo recorrente assegurados por instrutores e examinadores internos, o que permite obter poupanças de custos com formação externa na SATA Internacional na ordem dos 250.000 euros.

Sistemas de Informação

•Renovação do data center, das infraestruturas de telecomunicações (voz e dados) e a renegociação de contra-tos, entre outros, permitem obter uma poupança estimada acima dos 500.000 euros.

Apesar destas medidas permitirem a obtenção de poupanças, existem ainda constrangimentos, decorrentes do papel social que a SATA assume, que resultam em custos adicionais para a empresa e redução de flexibilidade. O elevado número de rotas exploradas pela SATA dificulta uma utilização ótima da frota e das tripulações, contribuindo nega-tivamente para a produtividade destes ativos. Além disso, os Acordos de Empresa, em vigor, reduzem a flexibilidade da equipa de gestão da SATA em adequar os recursos humanos, em especial o pessoal navegante, de acordo com a sazonalidade inerente ao modelo de negócio.

Desafios Futuros (2015-2020):•Reduzir custos administrativos e aumentar a produtividade;•Reduzir custos das infraestruturas de sistemas e potenciar investimentos em sistemas ERP;•Adotar programas de redução de custos operacionais e de estrutura por forma a inverter situação de

insustentabilidade operacional que marcou os últimos anos.

Em 2014, os custos operacionais da SATA Air Açores reduziram cerca de 7% face ao ano anterior. O CASK, um indi-cador importante dos custos para os operadores aéreos SATA, o qual indica as despesas operacionais por lugar por quilómetro percorrido, reduziu 2% face a 2013. Excluindo o combustível, a redução foi também de 2%.


A SATA nos Mercados de Atuação (Pilar 2)

A SATA voa regularmente para cerca de 30 destinos. O ano de 2014 foi um ano de investimento em marketing e publi-cidade, com o objetivo de potenciar a promoção do destino Açores, incluindo a intensificação de e-marketing. Houve um esforço promocional junto de canais de media femininos tendo em consideração a mulher como decision maker do destino de viagens familiares, bem como a exploração de eventos vários (religiosos, gastronómicos, enólogos, team--building, etc.) em colaboração com os parceiros de negócio.

Os esforços desenvolvidos pela SATA permitiram aumentar a conetividade da Região Autónoma dos Açores comparativamente a 2012. Apesar da redução ligeira do tráfego não--residente, e do aumento da tarifa média, registou-se:•Aumento do load factor e do

número de voos;•Aumento do número de city-

pairs; •Aumento considerável das agên-

cias de viagem com acordos com a SATA, dos mercados com venda de bilhetes SATA bem como dos aeroportos abrangidos por acor-dos interline e de “code share”.

Principais ações comerciais nos diferentes mercados onde a SATA está presente

Presença em EventosEm 2014, a SATA marcou presença em várias Feiras Internacionais realizadas em mercados onde a SATA opera dire-tamente ou por via de acordos interline, consistindo em oportunidades de encontro da networking profissional entre os participantes. A SATA é já considerado um parceiro a ter em conta nos mercados onde opera com voos regulares, com especial destaque para a Alemanha e Reino Unido.

A SATA esteve presente em 37 feiras durante o ano, das quais 87% na Europa.

A SATA participou no programa de Feiras e Workshops organizados pelo Turismo de Portugal, incluindo roadshows em Braga, Porto e Coimbra, e no workshop em Boston. Foi também apresentado o destino Açores em Vigo e Madrid durante o ano, e realizadas duas viagens de prospeção do destino Açores com agentes de viagem de Lisboa e Porto. A presença na BTL – Feira Internacional do Turismo, em Lisboa, embora não tenha tido muito retorno em termos de negócio, teve importância do ponto de vista de gestão do relacionamento entre a SATA e os seus agentes.

Promoção das ligações de mercados offline do centro e norte da Europa via Munique e FrankfurtEm 2014 a SATA esteve presente em ações promovidas pelo Turismo de Portugal em vários mercados offline de leste, contudo a baixa frequência de voos e ligações e respetivos horários não desperta interesse suficiente por parte dos parceiros Interline, não permitindo a obtenção de crescimento.

Desenvolvimento da rota Orly-Ponta Delgada junto a operadores turísticos e público francêsA SATA tem apostado na realização de várias ações de divulgação do destino Paris junto de operadores franceses, quer a nível presencial como em incentivos e-commerce. Além disso, marcou presença em feiras e workshops em Paris com a Associação de Turismo dos Açores.

Promoção de code-share com Binter CanariasRegistou-se um aumento de vendas a partir de bilhetes NT/Binter em voos operados pela SATA, fruto de uma apro-ximação entre as duas companhias. A parceria com o operador turístico da marca Canarias Viaja permitiu uma maior divulgação e reservas adicionais.

Aposta em voo regular direto Ponta Delgada-MadridEm 2014 foi efetuado um reforço de frequências na rota Ponta Delgada- Madrid nos meses de julho e agosto, pas-sando para 2 voos semanais. Até a essa data a ligação entre Ponta Delgada e a capital espanhola era assegurada em operação “charter”, significando que a sua transformação em operação regular integra o desenvolvimento da estratégia de ligação dos Açores com os mercados turísticos europeus, representando um posicionamento ativo na promoção regional como destino turístico.

Realização de acordos comerciais Multilateral Interline Traffic Agreement (MITA)

A presença da SATA no estrangeiro tem sido incrementada a nível de interline mas também através dos Billing and Settlement Plan (BSP) nos mercados emissores, através dos quais foram abertos 8 novos mercados offline – Estónia, Letónia, Lituânia; Eslovénia, Croácia, Bulgária, Sérvia e Montenegro e Ucrânia.

SATA realiza workshop “Fly To Europe 2015” para profissionais de Turismo em BostonA SATA apresentou o website “sata4agents”, uma plataforma dedicada aos agentes de viagem que contempla o aces-so a plataformas online B2B de diversos DMC (Destination Management Companies) da rede de destinos operados pela SATA, e divulgou os destinos europeus que opera durante todo o ano, como os Açores, a Madeira, Las Palmas, Lisboa e Porto. Por seu turno, a Turismo dos Açores realizou uma apresentação sobre o destino Açores.Esta iniciativa contou com a participação de 18 empresas açorianas ligadas ao sector turístico com o objetivo de promover os seus produtos e serviços no mercado Norte-americano.


Principais parcerias comerciais da SATA e destinos onde operam

Os operadores turísticos da SATA, com especial destaque para os presentes na Alemanha, Reino Unido e Espanha, em articulação com os General Sales Agents (GSA), promoveram FAM e PRESS Trips (viagens de prospeção de destino com agentes de viagem e jornalistas, respetivamente) aos Açores e ao Porto.

No que diz respeito ao mercado nacional, composto por vários segmentos, salienta-se que o segmento étnico tem um forte peso nas ligações inter-ilhas dentro dos Açores e ligações à Madeira. No segmento Leisure nacional, regista--se a cooperação com operadores, tais como a Nortravel e a Abreu, além de outros com menor impacto mas deveras importantes para a SATA e região.

2014 foi um ano de aposta em marketing e publicidade, registando-se a realização de aproximadamente 50 campa-nhas com um foco estratégico nos mercados dos EUA e Canadá: campanhas comerciais, campanhas SATA Imagine e introdução de pacotes temáticos, juntamente com agências de turismo regionais, relacionados com golfe, caminhadas e gastronomia, entre outros, para impulsionar o tráfego interno dos Açores com alojamento e atividades turísticas incluídas.

Desafios Futuros (2015-2020):

Açores - Obrigações de Serviço Público:•Rentabilizar a frota da SATA Air Açores face às necessidades para cumprimento dos mínimos associados às

obrigações contratuais da concessão do transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores;•Responder de forma eficaz aos requisitos da oferta e frequências, bem como à pressão da proximidade às gate-

ways, que adicionam riscos significativos à rentabilidade da operação.

Açores - Rotas Liberalizadas:•Proceder ao ajustamento na competitividade da estrutura, tarifa e produto, face à concorrência das Low Cost

Carriers, por forma a manter de forma sustentável a visibilidade e serviço aos Açores.

EUA e Canadá:•Potenciar a ligação às comunidades emigrantes e fluxos turísticos nestes mercados;•Assegurar um posicionamento sustentável através do ajustamento da tarifa média e nível de serviço;•Dinamizar o potencial negócio de carga e da vertente de exportação.

Mercados da Macaronésia:•Assegurar rotas regulares, algumas de caráter sazonal, mas com interesse para melhorar a utilização de frota e

canalização de tráfego para outras rotas dos EUA e Canadá;•Oferecer uma ligação entre Cabo Verde e Boston onde reside uma forte comunidade emigrante cabo-verdiana.

Clique para mais informações sobre iniciativas de promoção da SATA no mercado: CFAA e negócio de handling


A Inovação e Eficiência Operacional (Pilar 3)

Tema relevante: Inovação, Investigação e Tecnologia

Consciente da importância das novas tecnologias no setor da aviação, a SATA assume o compromisso de continuar a inovar nos serviços disponibilizados aos seus clientes. Ao longo dos últimos anos, tem feito uma forte aposta nas novas tecnologias, oferecendo aos seus passageiros e parceiros de negócio soluções inovadoras, práticas, cómodas e eficientes, tanto em terra como a bordo.

Nesta área, o ano de 2014 caracterizou-se, sobretudo, na intensificação do e-commerce, no desenvolvimento de novos produtos e funcionalidades no website, do Customer Relationship Management (CRM) e gestão da relação e informação em torno do cliente, bem como melhorias nos sistemas internos com vista a um maior controlo dos pro-cessos, à obtenção de ganhos de eficiência e redução de custos.

Desenvolvimento e implementação de novos produtose melhoria da comunicação

•Web check-in para residentes - validação de residência online, que até então não era possível esta modalidade de check-in por motivos de pro-va de residência;

•Venda online de seguros de viagem da Allianz, com cobertura 24 horas por dia.;

•Paypal como forma de pagamento online;•Solução para suporte de vendas de serviços adicionais disponível no

website e de suporte à venda nas lojas. As agências de viagens, uti-lizadoras da plataforma Amadeus, passaram a ter acesso aos serviços auxiliares oferecidos pela SATA suportados em documentação eletrónica - Electronic Miscellaneous Document (EMD);

•Otimização do site Sata4 Agents;•Desenvolvimento de novo motor de pesquisa de tarifas promocionais

no website da SATA, facilitando a visualização de acesso ao preço das tarifas, em função dos dias de estadia, contribuindo para melhorar a transparência da comunicação do preço;

•Renovação da aplicação de informação de “estado de voo”, com possibili-dade de subscrição de notificações;

•Inserção automatizada de informação para suporte a processos de notifi-cação comercial e operacional, incluindo aniversário de clientes e alertas de natureza operacional no website;

•Realização de projeto piloto com a aplicação Connexall com vista a au-tomatização de processos de notificação e realização de inquéritos de qualidade;

•Reforço na capacidade da comunicação sobre produtos a clientes através de desenvolvimentos.

Intensificação do e-commerce

•Estabelecimento e renovação de parcerias com os principais agentes de viagens online (OTA) a nível mundial, bem como com os principais agregadores de pesquisa online (Metasearch-ers). Foram realizadas várias campanhas junto destes agen-tes;

•Melhoria das estratégias de otimização para motores de pes-quisa com o objetivo de poten-cializar e melhorar o posiciona-mento orgânico do website da SATA, por forma a reduzir custos e potenciar as vendas;

•Melhoria do índice de qualidade dos anúncios SATA em cam-panhas pay-per-click através da rede Google AdWords, o que potenciou mais visitas e o au-mento do número de vendas.

Self Service Check-In : Houve uma evolução francamente positiva da utiliza-ção dos canais de SSCI durante o ano de 2014: um crescimento de 17% em janeiro para 25% no final do ano. Embora o web check-in seja o canal com maior peso em termos de SSCI assiste-se a um crescimento na utilização do mobile check-in. Web Check-In para Residentes: disponibilizado no final do ano de 2013, as-sistiu-se a um forte aumento da sua utilização na ordem dos 220% em 2014.

Iniciativas internas

•Renovação do data center, alinhado com práticas de Green IT (a fim de reduzir pegada ecológica) - concluída per-mitindo obter a consolidação da infraestrutura, e consequentemente melhorar a eficiência de armazenamento de dados e obter uma poupança de custos associados à manutenção de hardware/software e eletricidade;

•Renovação do website iniciada em 2014, encontra-se em curso, com o objetivo de melhorar a experiência do utilizador e preparar o seu acesso através de diferentes tipos de dispositivos;

•Renovação da intranet – My Sata – iniciada em 2014, com vista a estar acessível a todos os colaboradores, com base num processo de migração para ambiente icloud, facilitando a mobilização dos colaboradores e o acesso ao seu posto de trabalho;

•Renovação das infraestruturas de telecomunicações (voz e dados), tendo sido centralizada a infraestrutura de voz, o que facilita a mobilidade e reduzir em de cerca de 30% os custos com telecomunicações de dados e voz;

•Implementação de processo de monitorização integrado, ao nível dos sistemas de informação;•Implementação de solução de gestão de software centralizada.

Desafios 2015:•Continuar a desenvolver o CRM para aprofundar o conhecimento do perfil dos clientes;•Iniciar projeto de implementação de acompanhamento de estado de voo em tempo real;•Expandir a capacidade de monitorização dos sistemas de informação para as aplicações;•Continuar a o processo de renovação do website;•Implementar aplicação automática de voz no call-center para realização de inquérito de satisfação a passageiros

em caso de irregularidade.

Clique para mais informações sobre iniciativas de eficiência operacional


A Criação de ValorEmpenhada em construir relações sustentáveis com as suas partes in-teressadas, a SATA põe à sua disposição um conjunto de soluções efi-cazes e canais de diálogo adequados, tendo por finalidade a criação de valor para os stakeholders e sociedade em geral.


Envolvimento com as Partes Interessadas

Tema relevante: Envolvimento com stakeholders/Partes interessadas

O envolvimento com as partes interessadas é uma prioridade para a SATA, dispondo de diversos mecanismos de co-municação, interna e externa, para assegurar um diálogo contínuo.

FAA

Unleashing

poten al

EntidadesReguladoras

Acionistas

Colaboradores

Sindicatos

Ex-colaboradoresreformados

Comunidade

Instituiçõesde ensino

Distribuidores/Representantes

de vendasFornecedores/Prestadores de

serviços

Entidadesdo setor

EntidadesGovernamentais

Clientes

Imprensa eOpinion Makers

ONGs

Companhiasaéreas

concorrentes

Aeroportos

INAC

ICAO

IATA

ECAC

ERA

ANA

UPU

EASA

SITA

JAA TO

AMADEUS

ATA

ACI

AAPR

EADS

Grupos de Stakeholders da SATA

Grupos de Stakeholders

Entidades que influenciam a atividade da SATA

Comunicação Interna

A SATA dispõe de um conjunto de canais de comunicação interna que lhe permite assegurar a correta e adequada difusão de mensagens aos seus colaboradores, essencial para o alinhamento e motivação das suas equipas.

A estratégia de comunicação interna da SATA assenta em 4 pilares:

INFORMAR

Portal do Colaborador | MySATA:Portal interno, que se assume como fonte principal de conhecimento, informação e promotor de relação, disponível a todos os colaboradores e de acesso livre em qualquer computador.

ENVOLVER

E-mail ibelong:Mais do que um email para sugestões, é por excelência um canal de partilha de informação, marcado pela rapidez e fiabilidade de resposta, e um facilitador para a realização de outras ações que promovem igualmente o sentimento de pertença.

Reuniões Internas:Realização de reuniões periódicas com as primeiras linhas funcionais e de quadros, que contribuem para o debate e para a troca de ideias/ boas práticas.

INTEGRAR

Manual de Acolhimento:Apresentação da SATA, da sua missão, dos seus valores e dos seus procedimentos.

Código de Ética e Conduta:Estabelece as orientações e os padrões de atuação para todos os colaboradores, identificando os princípios e as normas de conduta que cada um deve respeitar na promoção de um ambiente de trabalho íntegro, justo e honesto na relação com os seus stakeholders.

Canais de Comunicação de Irregularidades:Conjunto estruturado de canais e conteúdos (sendo garantida a total confidencialidade e anonimato no tratamento destes processos), definido na Política de Comunicação de Irregularidades da SATA MOTIVAR

Campanhas de Solidariedade:Iniciativas que promovam o sentidode pertença dos colaboradores.


Comunicação externa

A política de comunicação externa da SATA visa promover um contacto adequado, atempado e eficaz com as partes interessadas, refletindo a estratégia do Grupo. Neste sentido, a SATA continuou a disponibilizar um conjunto de ca-nais de comunicação externa, tais como:

•Azorean Spirit, revista de caráter comercial e institucional distribuída a bordo dos aviões SATA, com periodici-dade trimestral;

•Meios de comunicação online: site da internet (https://www.sata.pt) e redes sociais (Facebook, Twitter, You-Tube e Flickr);

•Meios de comunicação exterior: outdoors, redes multibanco, meios de transporte, imprensa nacional e internacional;

•Rede de Lojas SATA e Contact Center, como canais de venda e de apoio ao passageiro;•TV a bordo;•TV corporativa nas lojas;•Serviços SMS e aplicação Mobile para o telemóvel;•Newsletters;•Campanhas publicitárias de carácter comercial e institucional;•Comunicados pontuais à imprensa;•Relatório Integrado;•Inquéritos de Satisfação aos passageiros no âmbito do projeto Customer Experience Development;•Email da área de comunicação para efeito de convites institucionais (em nome da SATA).

A comunicação externa é desenvolvida em alinhamento com um plano de marketing anual para cada mercado geográ-fico, onde se encontra integrada a dimensão da comunicação.

Clientes

Tema relevante: Reputação, Imagem e Marca

Na SATA, todos os colaboradores contribuem, de forma decisiva, qualquer que seja a sua função ou área de trabalho, para garantir as melhores condições e a melhor experiência ao Cliente.

Modelo de Qualidade do Serviço Para corresponder e até mesmo superar as expectativas dos seus Clientes, a SATA tem um conjunto de comportamen-tos específicos definido que, em conjugação com os fatores críticos de sucesso identificados para cada um dos Pontos de Contacto, marcam a diferença na qualidade do serviço prestado.

Disponibilidade •Resposta rápida às necessidades dos Clientes;•Cidadania organizacional;•Cultura orientada para as pessoas e para a entreajuda.

Pontualidade •Valorização do tempo do cliente e previsibilidade;•Gestão eficiente de recursos;•Sentimento de dever cumprido.

Fiabilidade •Confiança;•Reputação e Credibilidade;•Tranquilidade para agir e conforto para lidar com o Cliente.

Flexibilidade •Satisfação do Cliente pelo serviço e reconhecimento da sua importância;

•Diferencial competitivo;•Realização pessoal pela superação de desafios.

Rigor •Confiança e segurança;•Credibilidade e reforço de uma imagem fiável;•Capacidade de decisão objetiva e imparcial.

Comunicação •Clareza e transparência;•Integridade e idoneidade;•Envolvimento e confiança.

Simpatia •Empatia e hospitalidade;•Imagem calorosa e humanizada;•Orgulho por representar a marca SATA.

Conhecimento •Soluções inovadoras;•Competitividade e diferenciação;•Otimização da sua performance.

Aquisição do serviço

Check-in Bagagem e carga

Embarque Condições dentro do

avião

Serviço a bordo

Desembar-que

irregula-ridades e

reclamações

O modelo de qualidade de serviço tem vindo a ser atualizado e adaptado às exigências quer dos clientes quer de todos os agentes internos e externos relacionados com a aviação civil. A formação dos colaboradores desta área tem vindo, também, a acompanhar estas mesmas transformações e as tendências deste setor.


Programa Moving Up

O Programa Moving Up visa garantir o acompanhamento e monitorização contínua da qualidade do serviço prestado ao cliente. Este programa avalia a satisfação dos clientes através de 3 métodos: auditorias de cliente mistério, inqué-ritos de satisfação aos clientes e auditorias internas às lojas de vendas e às chamadas no contact center. Em 2014, a SATA procedeu a uma revisão dos inquéritos de satisfação tornando-os customizáveis à relação estabelecida com o passageiro e alinhados com as oportunidades de melhoria.

Principais Resultados 2014

Com base nos resultados destas avaliações, a SATA procede à análise de oportunidades de melhoria e identificação de ações necessárias à implementação dessas melhorias. Encontra-se em curso um processo de verificação da imple-mentação efetiva das ações de melhoria.

Desafios 2015:•Formalizar processo de identificação e implementação de oportunidades de melhoria, de forma a ir ao encontro

das expetativas dos clientes;•Realizar o inquérito de satisfação a todos os passageiros que fizeram a sua reserva com registo de email;•Reorientar o programa de cliente mistério de forma a medir a eficácia das melhorias implementadas.

Customer Care – área de gestão de reclamações da SATA

O ano de 2014 caracterizou-se pela integração do Customer Care no Gabinete de Auditoria e Qualidade de serviço, com o duplo objetivo de assegurar o tratamento e resposta às exposições dos clientes, bem como a identificação de oportunidades de melhoria e desenvolvimento dos produtos/serviços prestado.

Nº total de reclamações: 3.327

-12% face a 2013

Nº de casos resolvidos: 6.973

+ 33% face a 2013

Tempo médio de resposta: 44 dias

- 35% face a 2013

Nº de sugestões/elogios recebidos: 584

Os principais motivos das reclamações apresentadas prenderam-se sobretudo com atrasos, reclamações de bagagem, cancelamentos, atendimento e aspetos relacionados com regulamentação. Em 2014, a SATA implementou, de forma proativa, medidas de relacionamento com o cliente em caso de potenciais situações de irregularidade, nomeadamen-te o envio de notificações sobre o estado dos voos, mediante subscrição do cliente.

Clique para mais informações sobre a inovação nos produtos/serviços SATA

SATA IMAGINE – Programa de clientes frequentes SATA

O programa SATA IMAGINE continuou a crescer em 2014, tendo sido dada continuidade ao reforço de parcerias, incluindo no mercado EUA e Canadá; a reformulação da imagem SATA IMAGINE; a concessão do bilhete prémio resi-dentes e estudantes e a disponibilização da newsletter mensal SATA IMAGINE e de um sistema de reclamação de milhas voadas. Por outro lado, continuou a ser incentivada a adesão com a atribuição de bónus de milhas na venda de seguros de viagens. Em 2014, foram lançadas novas iniciativas no SATA IMAGINE: disponibilização do cartão Trade, dirigido ao segmento de promoção turística e agentes de viagens; inclusão do SATA Imagine Corporate (empresas); criação de uma nova homepage do SATA Imagine e ainda o lançamento de campanhas de adesão ao staff de parcerias.

Total de passageiros frequentes do programa SATA IMAGINE: 132.614

+ 14% face a 2013

Novos passageiros frequentes do programa SATA IMAGINE: 15.806

Total de parcerias ativas: 85

Novas parcerias: 18

Campanhas: 25

Adesões às campanhas: 1.141

Faturação: + 27% face a 2013

Desafios 2015-2016:•Aumentar em 25% o número de parcerias

até 2015; •Aumentar em 4% a faturação do Programa

até 2015; •Alcançar 150.000 membros SATA IMAGINE

até 2016;•Crescer 5% em Portugal Continental até

2015;•Crescer 5% nos mercados EUA e Canadá

até 2016; •Aumentar em 3% o número de membros

com idade inferior a 25 anos até 2015.


Gestão de Fornecedores

Em 2014, a SATA contava com 1.569 fornecedores ativos no total, tendo contratado 247 fornecedores novos durante o ano. As áreas de fornecimento mais relevantes no ano, por volume de pagamentos face ao total de pagamentos a fornecedores, encontram-se identificadas na figura seguinte.

Peso de volume de pagamentos a fornecedores por área de fornecimento

Após a centralização do processo de compras em Ponta Delgada, 2014 foi o ano de estabelecimento de um armazém em Ponta Delgada, que veio facilitar o aprovisionamento de materiais de catering, inflight e de consumo transversal a toda a empresa, permitindo não só realizar o aprovisionamento direto de produtos locais, como melhorar os tempos de entrega aos fornecedores de catering, e ainda poupar em custos com transporte e taxas aeroportuárias e de al-fândega entre Portugal Continental e Ponta Delgada.

Registou-se também para o abastecimento de catering a entrada de mais 2 novos produtos de prestígio e produzi-dos na Região Autónoma dos Açores. A SATA passou a adquirir diretamente e a oferecer as Queijadas da Vila Franca do Campo e as bolachas da Moaçor como sobremesa e snack, respetivamente, nos voos entre a América do Norte e Portugal. Estes produtos frescos exigem um tratamento logístico complexo, no entanto, a sua entrada na operação regular nestes voos veio enriquecer o serviço prestado aos passageiros.

Sustentabilidade na cadeia de fornecedores

Na gestão dos seus fornecedores, a SATA considera critérios de seleção e gestão com base em padrões de qualidade, ambiente e segurança (Safety e Security). É requerida aos fornecedores da SATA a adoção de políticas e práticas so-ciais, ambientais e economicamente sustentáveis, respeitadoras dos direitos humanos e que não promovam qualquer tipo de discriminação.

A SATA dispõe de várias ferramentas de gestão de fornecedores para minimizar a sua exposição a riscos de susten-tabilidade na cadeia de fornecimento: o Regulamento de Compras; a Avaliação de Risco e as Auditorias e Inspeções. Em resultado da análise efetuada aos fornecedores, é definida a necessidade de inclusão de cláusulas contratuais específicas, que prevejam existência de multas e penalizações, sempre que a avaliação de risco o justificar. A realiza-ção de auditorias e inspeções, para verificação da conformidade das atividades desenvolvidas com os requisitos es-tabelecidos no âmbito dos contratos de prestação de serviço, poderão resultar na identificação de medidas corretivas ou, em última instância, à rescisão de contratos vigentes.

Adicionalmente, comunica a todos os fornecedores a sua Política de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente e o Guia de Segurança e Ambiente, onde constam todas as práticas e diretrizes da SATA nesta matéria, e realiza, ainda, ações de formação periódicas em ambiente e segurança, adaptadas aos prestadores de serviços.

Contribuição para a economia regional e nacional

O papel da SATA para o desenvolvimento da economia regional e nacional, vai além da sua contribuição na geração de empregos diretos e no pagamento de salários e impostos. A SATA dinamiza a economia e potencia a criação de emprego indireto, ao selecionar, na sua maioria, fornecedores nacionais e, sempre que possível, regionais, tendo um

Fornecimentos por fornecedores nacionais (% custos totais)

SATASGPS

SATAAir Açores

SATAInternacional

SATAGestão de Aeródromos

2012 100% 72% 66% 98%2013 100% 88% 71% 97%2014 92% 73% 61% 100%

Apoio à Comunidade

Em 2014, a SATA continuou a investir e apoiar a comunidade envolvente em torno de cinco eixos, de acordo com a sua Política de Responsabilidade Social:Combate à fobia de voar; Solidariedade social; Cultura; Promoção turística da Região Autónoma dos Açores e Desporto.

Iniciativas e entidades apoiadas pela SATA em 2014

Promoção turística da Região Autónoma dos Açores

A promoção turística da Região Autónoma dos Açores é um eixo estratégico de atuação do Grupo SATA, não só pela sua raiz identitária açoriana como pela própria natureza da sua atividade. A SATA apoiou o desenvolvimento do tecido empresarial açoriano por via do incentivo à exportação de produtos perecíveis da Região Autónoma dos Açores com destino ao Continente Português, materializada através de uma redução em 50% da taxa de combustível aplicável. Patrocinou também o Congresso Anual da APAT - Associação dos Transitários de Portugal. Contribui ainda para a marca Açores na SATA através da promoção da música regional a bordo, nas lojas de venda e contact center; e disponibilizou no seu catering mais menus e produtos açorianos e imagens dos Açores a bordo.

Entidades apoiadas:•Direção Regional de Turismo;•Associação de Turismo dos Açores; •Escola de Formação Turística e Hoteleira;•Bolsa de Turismo de Lisboa; •Congresso anual da APAT.

papel determinante no apoio à exportação de produtos da Região Autónoma dos Açores.


Desporto

A SATA concedeu condições comerciais e tarifárias preferenciais que contribuíram para a realização de diversos even-tos em várias modalidades desportivas e para a atividade de algumas instituições:

•Associação de artes circenses dos Açores;•Atlético Clube dos Ginetes;•Clube Kairós;•Mercadinho do Natal – Câmara Municipal de Lagoa;•5º Triatlo Azores SATA;•Abel Carreiro Jr.;•Associação de bodyboard dos Açores;•Associação de Ciclismo dos Açores;•Associação de Ténis dos Açores;•Azores challenge BTT;•Big Game Fishing;•Bolina – festival das palhaças;•Campeonato do Mundo de Karate;•Campeonato foto subaquática;•Centro de Atividades Gímnicas de Ponta Delgada; •Clube Asas de São Miguel; •Clube desportivo Capelense;•Clube desportivo Santa Clara;•Clube desportivo União Micaelense;•Clube Naval de Ponta Delgada;•Corrida de S. Silvestre de Ponta Delgada; •Dia das Montras – CCIPDL;•Eurovision Sports;•Feira Quinhentista – Ribeira Grande;•Festival Cais de Agosto;•Festival de Parapente; •Fundação Pauleta; •Gala Portugueses de valor;•Geocaching;•Grupo Todo o Terreno Portas do Mar;•João Jácome;•Jogo sem fronteiras;•Judo Clube S. Jorge – campeonato europeu de séniors;•Programa Portugal em festa;•Redbull Cliff Diving;•Ricardo Moura;•SATA Airlines Azores Pro 14; •SATA Rallye Açores; •Torneio de golfe Taça do Emigrante;•Torneio Golfstream feminino;•Verde Golf – torneio friendship;•Vox Cordis;•World Copa Foot;• XXXIII Rallye Além Mar de Santa Maria.

Cultura

A SATA continuou a promover a assinatura de protocolos com entidades e personalidades de relevo na área da cultura:

•Maré de Agosto;•Academia das Artes dos Açores;•Açores gastronomia viva;•Açoriano Oriental – ciclo de conferências;•Campeonato nacional de jogos matemáticos;•Casas dos Açores de Lisboa, Quebec, Winnipeg;•Coliseu Micaelense;•Coral de S. José;•CRAA – Centro de Apoio ao Artesanato;•Dia internacional da aviação civil;•Documentários “A voz de Cabo Verde”; “Autonomia” – promoção e projeto cinema ao ar livre; e “Santo Amaro”;•Fábrica de Espetáculos;•Galeria Fonseca e Macedo;•Gastrónomos dos Açores;•Helfimed;•Intercâmbios culturais – Fernando Ranha;•Labjovem;•Mariana Rocha – Factor X;•Museu Carlos Machado;•Orlando Azevedo – livro sobre os Açores;•Presidência do governo dos Açores – direção geral das comunidades;•Programa “Prós e Contras”;•Rosa Coutinho Cabral – filme Cinzento e Negro;•Rottary Clube de Ponta Delgada;•Ruben Bettencourt – guitarrista açoriano;•San Joaninas;•Só Festas;•Teatro Micaelense;•Ten fest;•Universidade dos Açores;•Walk & Talk;•Wine-in-Azores.

Solidariedade social

A SATA continuou a contribuir para a prossecução dos objetivos de solidariedade social de algumas entidades e IPSS:

•AMI; •Assembleia geral das Nações Unidas da Convenção sobre os direitos da criança;•Associação Consciência Jovem;•Associação de Alzheimer dos Açores;•Associação Norte Crescente;•Associação XXS;•Banco Alimentar Contra a Fome de S. Miguel;


•Bombeiros de Ponta Delgada;•Corrida solidária da PSP;•Estabelecimento Prisional de Ponta Delgada;•Grupo Motard Golfinhos do Atlântico – Ação Natal;•Jornadas de intervenção precoce na infância;•Make a Wish;•Médicos de família dos Açores;•Patronato de S. Miguel;•Programa “Saudades dos Açores”.

Em 2014, os colaboradores da SATA voltaram a concretizar a ação “Flying 2 Save”, que contou com as dádivas de sangue de mais de uma centena de colaboradores da empresa que se voluntariaram para esse efeito.

Combate à fobia de voar

A SATA disponibiliza um programa de ajuda a todos os passageiros que têm medo de voar – Happy Flyer. Em 2014, recebeu cerca de 30 contactos por email de pessoas com medo de andar de avião, das quais 20 receberam apoio na sua viagem.

2014 em análise


Desempenho Financeiro

2014 foi para a SATA Air Açores um ano marcado pela deterioração dos resultados operacionais, financeiros e líquidos face ao registado no ano anterior.

Ganhos operacionais (milhares de Euros)

2013 2014

Serviços prestados 33.269 33.310Subsídios 26.719 22.008Outros ganhos 985 558

60.973 55.876

Face ao exercício anterior, o total de Ganhos Operacionais apresenta um decréscimo de 8%, motivado sobretudo pela diminuição na rubrica de Subsídios à Exploração por conta de serviços públicos prestados na ordem dos 4,7 milhões de euros face ao registado no exercício anterior.

Ganhos Operacionais por área de negócio (milhares de Euros)

2013 2014

Transporte Aéreo 47.162 42.759 dos quais subsídios à exploração 26.719 22.008Assistência a aeronaves 7.909 7.870Outros 5.092 5.247

60.973 55.876

A variação verificada na rubrica de Outros Ganhos resultada da diminuição dos montantes registados por diferenças de câmbios favoráveis que face a 2013 diminuem cerca de 0,4 milhões de euros.

Os Serviços prestados (incluindo subsídios) por área de negócio detalham-se do seguinte modo:

A evolução dos gastos operacionais face a 2013 representa uma dimi-nuição de 7%, cerca de 4,7 milhões de euros.

As principais reduções a destacar re-ferem a diminuições nas rubricas de Combustíveis, Gastos com Pessoal e Assistência a Aeronaves (Handling).

No que diz respeito a rubrica de Con-servação e Reparação, regista-se um incremento de 600 mil euros face a 2013, por força de gastos incorridos em intervenções no âmbito do plano de manutenção definido para a Frota Bombardier Dash Q200 e Q400.

Gastos operacionais (milhares de Euros)

2013 2014

a. Combustíveis e Lubrificantes 4.494 4.061 b. Comunicações 2.851 2.623 c. Cedência de Pessoal 2.442 1.896 d. Rendas e alugueres 2.635 2.657 e. Serviços relativos a tráfego 2.077 1.654 f. Taxas relativas a voo 1.508 1.157 g. Conservação e reparação 1.645 2.244 h. Handling 904 395 i. Comissões 1.207 1.110 j. Manutenção de sistemas informáticos 887 813 k. Deslocações e estadas 388 152 l. Publicidade e propaganda 332 354 m. Limpeza e higiene 597 579 n. Gastos com o pessoal 28.122 27.680 o. Depreciações 7.894 6.561 p. Outros gastos operacionais 5.784 5.110

63.768 59.046

Peso dos gastos operacionais

Face ao registado no exercício de 2013, a estrutura de custos da SATA Air Açores mantém-se relativamente inalterada, na qual se destacam os valores das rubricas de Gastos com Pessoal, Depreciações e Combustí-veis como os maiores contribuidores para o total de gastos operacionais registados ao longo do exercício.


Como já referido, o combustível representa uma parte extremamente rele-vante do total de custos da indústria da aviação civil.

O combustível é uma commodity e como tal o seu preço é influenciado por forças de mercado e em parte por dinâmicas geopolíticas e respetivos impac-tos na cotação internacional do petróleo e seus derivados.

A evolução do preço do barril de Brent, principal indexante do preço do jet fuel ao longo do ano de 2014 apresentou uma tendência decrescente, so-bretudo no segundo semestre do ano que acabou por encerrar nos 60 USD/barril, com um valor médio anual abaixo dos 100 dólares barril, inferior em 8% ao valor médio registado em 2013, cerca de 107 USD/barril.

Esta tendência decrescente de preço associada a medidas de otimização na capacidade oferecida permitiram auferir poupanças no total de custos com combustível durante 2014.

É principalmente através da monitorização de informação e implementação de estratégias de otimização de consumo que se procuram atingir melhorias ao nível da eficiência e consequente redução dos custos associados aos con-sumos das aeronaves utilizadas.

A volatilidade e exogeneidade das variáveis responsáveis pela fixação do preço do jet fuel são fatores determinantes para mensuração do impacto dos gastos com fuel e derivados no resultado do exercício das transportadoras do Grupo SATA.

Resultados

A evolução dos resultados para o período 2013-2014 apresenta-se do seguinte modo:

Reconciliação dos resultados (milhares de Euros)

2013 2014

Ganhos operacionais 60.973 55.876Gastos operacionais (63.768) (59.046)Dos quais Rendas e alugueres (2.635) (2.657)Depreciações, amortizações de ativos (7.894) (6.561)EBITDA 5.100 3.391EBITDAR 7.735 6.048

Resultado operacional (2.795) (3.170)Resultados Financeiros (23.378) (5.590)Resultados antes de impostos (26.173) (8.760)Imposto sobre o rendimento (63) (72)Resultado líquido (26.236) (8.832)

A evolução dos resultados regista-dos em 2014 face ao ano anterior resulta sobretudo da alteração no re-conhecimento na SATA Air Açores de gastos pela Imputação de Ganhos/Perdas com subsidiárias por via de equivalência patrimonial dos resul-tados negativos da subsidiária SATA Internacional, como se pode verificar pela variação de 375 mil euros ao nível dos resultados operacionais da empresa em 2013 e 2014. A varia-ção decorre pelo não reconhecimen-to de prestações suplementares em 2014, pelo que não foi reconhecida qualquer perda por imparidade. O impacto negativo dos resultados financeiros sobre o resultado líquido do exercício é fortemente justificado pela grande sazonalidade da ope-ração SATA, bem como dilatação de

prazos de recebimento de importâncias por contrapartida de serviços prestados ao abrigo de contratos de serviço pú-blico de transporte aéreo de passageiros e carga, obrigando ao recurso de instrumentos de financiamento corrente e gestão de Tesouraria, como são caso os empréstimos bancários e as contas correntes caucionadas com os respetivos impactos a nível de custos financeiros no resultado líquido do exercício.

Posição financeira e liquidez

A estrutura da posição financeira da SATA Air Açores decompõe-se do seguinte modo:

Capital Próprio e Passivo (em milhares de Euros)Ativo (em milhares de Euros)

No gráfico acima pode ser auferida a evolução da estrutura financeira da SATA Air Açores nos exercícios 2013-2014.

A redução a que se assiste no valor do Ativo a 31 de dezembro de 2014 em cerca de 1,3 milhões de euros face ao exercício anterior, resulta sobretudo de variações registadas nas rubricas de Ativos Fixos Tangíveis, redução motiva-da pela natural depreciação dos Ativos em utilização na normal atividade da empresa (-5,4 milhões de euros) combi-nada com variações em rubricas de ativo corrente, nomeadamente o aumento registado em Outras Contas a receber por força do crescimento em cerca de 10 milhões de euros nos valores a receber do Governo Regional dos Açores e Governo da República por contrapartida de serviços prestados bem como de valores a receber das subsidiárias SATA Internacional e SATA Aeródromos. A 31 de dezembro de 2014, a rubrica de Disponibilidades registava 3 milhões de euros, menos 3 milhões do que o valor registado no exercício anterior. Na estrutura de financiamento, importa destacar as variações registadas nas rubricas de Capitais Próprios, nomea-damente através dos impactos negativos da evolução de Resultados Transitados e Resultado Líquido do Exercício. As variações registadas em 2014 nas rubricas de Passivo Não Corrente resultam sobretudo do aumento de valores em dívida por empréstimos obtidos junto de entidades bancárias a médio e longo prazo pela necessidade de recurso a financiamento externo.

No que diz respeito a Passivos Correntes, com um aumento na ordem dos 6 milhões de euros face a 2013, reflete os impactos da especificidade das necessidades de financiamento da atividade corrente da empresa, da sazonalidade da operação ao longo do ano, bem como suprir necessidades de tesouraria fruto da dilatação dos prazos de recebimento de montantes associados a prestação de serviços públicos.

Este incremento evidencia-se mais concretamente, na rubrica de Financiamentos Obtidos junto de entidades bancá-rias cujo valor cresce cerca de 1 milhão de euros na componente a menos de 12 meses, na rúbrica de Fornecedores em 3 milhões de euros e de Outras Contas a Pagar em 2 milhões de euros, valores estes indicadores da crescente necessidade de recurso a Capitais Alheios como principal fonte de financiamento da atividade corrente das empresas do Grupo SATA.


Principais rácios 2013 2014Estrutura financeiraSolvabilidade -13,13% -19,17%Endividamento 115,12% 123,72%RendibilidadeRendibilidade operacional -4,58% -5,67%Rendibilidade do ativo -21,01% -7,00%

Dìvida líquida (milhares de Euros)

2013 2014

Financiamentos obtidosNão corrente 49.812 56.262Corrente 72.950 74.029Caixa e equivalentes de caixa (6.271) (3.090)Dívida líquida 116.491 127.201Dívida líquida/EBITDA 22,8 37,5

A evolução da dívida líquida, bem como do rácio Dívida líquida/EBITDA, apresenta-se como se segue:

A evolução no valor de Dívida líquida respeita a variações nas rubricas de Financiamento de Médio e Longo Prazo e Disponibilidades, como já referido anteriormente.

As operações de Financiamento de curto prazo subsidiam a gestão de tesouraria líquida do Grupo SATA fortemente afetada pela sazonalidade da atividade SATA e dilatação de prazos de recebimentos, nomeadamente valores referen-tes a cumprimento de contratos de serviços públicos obrigatórios.

A evolução verificada na estrutura financeira da SATA Air Açores reflete-se na deterioração do valor dos indicadores de estrutura financeira ao nível de Solvabilidade, Endividamento pelo aumento de Passivos Correntes via Financia-mentos Obtidos, Fornecedores e Outras Contas a Pagar, que associado a uma progressiva redução de Capitais Pró-prios pela integração dos resultados líquidos negativos dos últimos 2 exercícios (2013-2014) agrava uma tendência que se vem a instalar ao longo dos últimos anos.

O agravamento registado ao nível dos resultados apresentados no último ano é notório na evolução nos indicadores de rendibilidade.O valor negativo de Resultados Operacionais demonstra a sensibilidade dos resultados da SATA Air Açores ao impacto da difícil conjuntura económica nos mercados onde atuam as transportadoras SATA com as respetivas consequências ao nível da procura e evolução do volume de ganhos operacionais, cuja diminuição (-8%) face ao exercício anterior se revelou superior ao valor conseguido através de políticas de otimização de recursos e redução de custos (-7%).

O crescente impacto em Resultado Líquido do Exercício dos Resultados Financeiros da empresa, que em 2014 as-cende a 6 milhões de euros negativos, assume um carácter de extrema relevância, evidenciando a sensibilidade da situação financeira menos favorável em que se encontra face a exercícios anteriores, determinado pelos gastos necessários ao seu financiamento.

Gestão do Capital Humano

A gestão eficaz do capital humano é um dos pilares estratégicos da SATA, dotando-se de profissionais competentes que permitem assegurar a notoriedade da marca e reputação do Grupo, enquanto referência regional, assegurando um serviço fiável e de qualidade, que satisfaça as expetativas dos seus clientes. Para tal, investe no desenvolvimento e motivação das suas pessoas, propiciando-lhes boas condições de trabalho.

Equipa SATA em 2014No final de 2014, o Grupo SATA contava com:

SATA Air Açores SATA Internacional SATA Gestão deAeródromos

Total

201450% 48% 2% 1330 colaboradores

+98 novascontratações

-225 saídasTaxa de rotatividade: 17%

Distribuição dos colaboradores por área geográfica

Madeira

Açores

Portugal Continental

1 colaborador

24%

76%


58%Colaboradores masculinos

42%Colaboradores femininos

84% contrato detrabalho permanente

98% a tempo integral

74% doscolaboradoressindicalizados

< 30 anos Dos 30 aos 50 anos > 50 anos Género Nº TotalFeminino Masculino

Dirigentes 0% 80% 20% 20% 80% 5Quadros Superiores 0% 57% 43% 16% 84% 119Quadros Médios e Intermédios 6% 61% 33% 26% 74% 181Profissionais altamente qualificados e qualificados

16% 80% 4% 57% 43% 846

Profissionais semi qualificados 5% 78% 17% 1% 99% 165Profissionais não qualificados 0% 57% 43% 79% 21% 14

Colaboradores por categoria profissional, faixa etária e género

Igualdade de oportunidadesA SATA adota políticas de não-discriminação e igualdade de oportunidades. Em 2014, contava com 12 colaboradores portadores de deficiência – 5 ho-mens e 7 mulheres, desde quadros superiores a profissionais semi-qualifi-cados.

Em 2014, 60 homens e 57 mulheres usufruíram de licença parental, veri-ficando-se uma taxa de regresso ao trabalho de 99%.

Colaboradores que gozaramde licença parental, por género

Homens

Mulheres

49%51%

Atração de talento

A SATA procura atrair talentos, mantendo uma relação de proximidade com a universidade e escolas profissionais da Região Autónoma dos Açores, e acolhendo, em 2014, 3 estágios curriculares, entre os quais 2 Erasmus da Delft University of Technology - Faculty of Aerospace Enginneering (The Netherlands).

No que respeita ao Programa de Incentivo à Inserção do Estagiar L e T – um programa que apoia a transição de jovens que estejam a terminar o seu estágio para o mercado de trabalho: • ASATAAirAçoresacolheu16processosdeestágio,dosquais4foramcontratados;• ASATAInternacionalacolheu6processosdeestágio,queresultaramem2novascontratações.

Em 2014, a SATA Air Açores organizou 12 processos de seleção, envolvendo 665 candidatos, tendo sido selecionados 28 candidatos para formação inicial, dos quais foram contratados 15 Operadores de Assistência em Escala, 10 Técni-cos de Tráfego de Assistência em Escala, 1 Empregado Comercial Especializado e 2 Mecânicos de Equipamento Terra.

A SATA Internacional organizou 10 processos desta natureza, que envolveram 579 candidatos, dos quais 49 fre-quentaram formação inicial. Em resultado, foram contratados 9 Empregados Comerciais, 5 respeitantes a Pessoal Navegante Técnico, 35 a Pessoal Navegante Cabine, 1 a FDM – Flight Data Monitoring e 1 para o Safety Management System (SMS).

A SATA Gestão de Aeródromos organizou 2 processos, envolvendo 267 candidatos, tendo sido selecionados 8 can-didatos para formação inicial, dos quais foram posteriormente contratados 7 Agentes de Informação de Tráfego de Aeródromo/ Técnico de Operações Aeroportuárias e 1 Coordenador para o Aeródromo da Ilha do Corvo. Acolhimento e Integração

Considerando que a fase de acolhimento é essencial para o sucesso da integração dos novos colaboradores, em 2014 o Modelo de Acolhimento e Integração da SATA foi alvo de uma revisão que, em 2015, irá se traduzir numa atualiza-ção de conteúdos ao nível de todas as fases, responsabilidades e intervenientes no processo, bem como a criação de um Welcoming Email e um flyer, que irá permitir aos novos colaboradores navegar pelas diversas temáticas que estão presentes no mysata (portal interno do colaborador).

Desafios 2015:•Desenvolverdoismanuaisdesuporteparachefiasecolaboradores,comoobjetivodeasseguraroalinhamentodaatuação dos recém-chegados com os valores, princípios e procedimentos da SATA.

Progressão na carreira e desenvolvimento

A estratégia de recursos humanos da SATA assegura uma gestão efetiva dos seus colaboradores em articulação com os objetivos do negócio, a par da relação com os sindicatos, por forma a assegurar um clima interno positivo. A gestão dos processos internos de recursos humanos assenta no manual de funções bem como num modelo de gestão por competências, o qual foi revisto em 2014, e aguarda pela sua implementação em 2015.A progressão na carreira na SATA é baseada nas regras acordadas com os vários parceiros sociais e o Grupo tem vindo a desenvolver esforços para alocar as pessoas de acordo com o seu talento, apostando na mobilidade de colaborado-res em função das competências.

Projeto Bottom-Up

A SATA considera relevante a obtenção de feedback dos colaboradores face às suas chefias, relativamente às suas competências de liderança e desenvolvimento de pessoas. No seguimento da identificação desta necessidade, em 2014, foi implementado um projeto-piloto para a área comercial, intitulado de Bottom Up, abrangendo 4 níveis de coordenação (Coordenador de Área, Coordenador de Serviço, Diretor e Administrador do Pelouro comercial), com os seguintes objetivos:

•Realizar um diagnóstico do potencial das chefias da área comercial, ao nível da liderança e desenvolvimento de pessoas;

•Identificar as necessidades de ajustamento organizacional;

Clique para mais informações sobre relações laborais em 2014


•Construir um plano de desenvolvimento profissional (ações de formação orientadas, coaching, entre outras).

A avaliação Bottom Up assenta no modelo concetual de desenvolvimento de chefias e teve em consideração o Mode-lo de Competências SATA e o Referencial de Liderança SATA. O projeto foi operacionalizado através de um questioná-rio de avaliação de competências de liderança e desenvolvimento de pessoas, aplicado a todos os colaboradores da área comercial. O questionário foi enviado a 241 colaboradores e teve uma taxa de resposta de 73%.

Avaliação de Desempenho

A SATA detém uma ferramenta de avaliação de desempenho, a APD – Análise para o Desenvolvimento, que visa fo-mentar o desenvolvimento do potencial dos colaboradores da SATA, reconhecer o seu mérito, baseado numa cultura de gestão orientada para resultados.

Em 2014, 31% do total dos colaboradores foi avaliado (34% dos colaboradores do género feminino e 29% do género masculino). Esta redução de número de avaliados, face ao ano anterior, deveu-se sobretudo ao facto de terem sido avaliados apenas os colaboradores contratados para o pessoal de terra. A avaliação para os efetivos foi suspensa para efeitos de revisão do Sistema de Avaliação de Desempenho para o Pessoal de Terra. Para o Pessoal Navegante de Cabine, a avaliação decorreu normalmente, tendo sido realizada a todos os tripulantes de cabine (100%).

Sistema de Recompensas e Incentivos

A SATA tem como uma das principais preocupações manter os seus colaboradores motivados e satisfeitos com as condições de trabalho oferecidas. Neste sentido, a SATA oferece aos seus colaboradores vários benefícios, que con-tribuem para uma melhor conciliação da vida pessoal e profissional, valorizando a família.

•Seguro de Saúde;•Facilidades de transporte em conformidade com as regras vigentes no setor;•Subsídio para creche;•Flexibilidade de horários;•Ferramentas de trabalho a partir de casa e do telemóvel (via acesso remoto);•Acordos com vários parceiros comerciais para garantir as melhores condições de aquisição de bens e serviços;•No grupo profissional de Pessoal Navegante de Voo, e numa situação de estadia, a empresa facilita a possibili-

dade dos conjugues/familiares viajarem juntos ou separados, consoante a sua preferência ou realidade familiar;•Aos colaboradores pertencentes ao mesmo agregado familiar, é facilitado o gozo simultâneo de férias;•Em funções de voo, as colaboradoras em fase de amamentação ou aleitamento, ficam dispensadas de efetuar

voos com estadias;•Durante a gravidez as tripulantes são colocadas em funções de terra. Sempre que a gravidez for considerada de

risco, é pago complementarmente ao valor abonado pela segurança social, um subsídio equivalente a 2,5 meses de retribuição.

Formação

Anualmente, a SATA define e implementa um plano de formação, em conformidade com a formação obrigatória do setor e com as necessidades identificadas. Em 2014, foram realizadas no total 54.553 horas de formação, incluindo a formação ministrada a praticantes/aprendizes.

A maior parte da formação é assegurada por uma bolsa de formadores e instrutores internos que asseguram a trans-ferência do conhecimento em determinadas áreas: operações de voo, terrestres e handling; comercial; manutenção; engenharia; continuidade de aeronavegabilidade e segurança, saúde e ambiente.

Desafios 2015•Garantir o acesso à plataforma de e-learning para consulta de percurso formativo individual pelos colaboradores.

SATA Air Açores•Consolidar a bolsa de examinadores no âmbito do treino de tripulações para a SATA Air Açores;•Obtenção do certificado de Approved Training Organization para a SATA Air Açores.

SATA Internacional•Otimizar o processo de avaliação da eficácia da formação e treino das tripulações;•Assegurar a adaptação da atividade de formação e treino das tripulações à nova legislação da EASA sobre for-

mação de crew resource management que entre outras alterações, estabelece novos requisitos para formadores e examinadores de cursos nesta área.

Centro de Formação Aeronáutica dos Açores

Desde finais de 2013, ano em a SATA foi certificada enquanto entidade formadora, o Grupo tem investido na pro-moção do Centro de Formação Aeronáutica dos Açores (CFAA) e consequente captação de formandos particulares e entidades externas, com ambição de ser uma referência na formação aeronáutica.

837 formandos de diferentes regiões do mundo

131 ações de formação

+ de 27.000 horasde formação

•Formação de SBV (Suporte Básico de Vida) e DAE (Desfibrilhadores Automáticos Exter-nos);

•Aviation First Aid Train the Trainer;•Gestão do Handling;•Airport Services Passenger Handling (IATA);•Crew Resource Management Train the Trainer;•Crew Resource Management for Instructors (IATA).


A par do investimento na formação, o CFAA tem apostado no desenvolvimento de diversas parcerias/protocolos e realização de diferentes iniciativas que visam a promoção do Centro.

•Promoção do CFAA junto de outras companhias aéreas que procuram prestadores de serviços para a área da formação;

•Colaboração com a Açoreana de Seguros no desenvolvimento do I e II Campus Açoreana que decorreu no CFAA com o objetivo de realizar formação de topo dos quadros técnicos dos seus clientes, na área da gestão de risco;

•Realização de uma parceria com a Fundação Pauleta no domínio da Formação de Técnicos Desportivos em SBV-DAE;

•Realização de um Seminário Internacional sobre o tema Boas Práticas, Perspetivas e Tendências Mundiais na Formação Aeronáutica - Oportunidades e Desafios no CFAA, que contou a participação de oradores ligados à formação aeronáutica, nomeadamente entidades reguladoras.

SATA e IATA assinam acordo de cooperação para a formação e desenvolvi-mento de capital humano no setor de transporte aéreo

Através do CFAA, a SATA celebrou um acordo de parceira internacional como Regional Training Partner (RTP) para Portugal, com a IATA Training and De-velopement Institute. Através deste acordo, a SATA concretiza uma das suas ambições – a de se tornar o Regional Training Partner da IATA para a região de Portugal, passando a oferecer uma seleção de cursos presenciais da IATA e programas de diplomas, ministrados por instrutores da IATA, com material didático da IATA, providenciando aos formandos a vantagem de o fazerem em instalações próximas da sua zona de residência.

Desafios 2015•Desenvolver o website do Centro de Formação Aeronáutica dos Açores;•Estabelecer parcerias de formação com operadores externos nacionais;•Reforçar a posição SATA no âmbito da IATA RTP;•Promover o CFAA e criar uma imagem de Marca de referência através da

participação do CFAA em eventos nacionais e internacionais.

Foco na Saúde e Segurança das pessoas

A saúde e a segurança dos colaboradores é uma prioridade constante na SATA, tendo continuado em 2014 a pautar a sua atividade de acordo com os objetivos delineados na Política Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente (SSA) associados:

•À melhoria continua de gestão de saúde e segurança no trabalho;•Ao investimento em meios para minimizar os acidentes de trabalho e prevenir doenças profissionais;•À sensibilização e formação dos colaboradores para a importância da adoção de boas práticas;•Ao cumprimento da conformidade legal.

Em 2014, assistiu-se a um maior envolvimento da comissão dos trabalhadores nas auditorias e assuntos de SSA, com a realização de diversas reuniões de planeamento e controlo dos processos de prevenção, bem como, a participação como observadores nas auditorias e visitas de acompanhamento dos diversos estabelecimentos.

Clique para mais informações sobre as auditorias efetuadas ao Sistema de Gestão Integrado de Segurança, Saúde e Ambiente

Sinistralidade Laboral

Em 2014, registaram-se 112 aciden-tes de trabalho, 38 na SATA Air Aço-res e 74 na SATA Internacional - um aumento de 22% face ao ano ante-rior. Registou-se também uma maior incidência de acidentes de trabalho em colaboradores do género mascu-lino (62 acidentes) face ao género feminino (50 acidentes). Em termos regionais, ocorrerem 59 acidentes de trabalho na Região Autónoma dos Açores e 53 em Portugal Continental

*LMERT – lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalho

Em 2013, a SATA implementou o projeto “Em Forma e Força”, inserido no programa SATA Saudável, que incidiu no de-senvolvimento de um programa de prevenção do elevado número de acidentes de trabalho registado nos Operadores de Assistência em Escala, e consistiu na implementação de um programa de Ginástica Laboral (GL), atividade física e ergonomia.

O projeto “Em Forma e Força” mostrou ter tido efeitos positivos na empresa quer na prevenção de acidentes de trabalho e absentismo na empresa, quer na melhoria das condições de trabalho como no ambiente entre equipas de trabalho. através da redução dos acidentes de trabalho e dias de trabalho perdidos pelos operadores de rampa de Ponta Delgada e Terceira, nos meses de Verão, comparativamente com igual período dos anos anteriores. Em 2014, e como consequência dos resultados alcançados, foi criado um gabinete de fisioterapia na Escala de Ponta Delgada e Terceira. A utilização do gabinete de fisioterapia revelou-se também uma mais valia, quer para os colaboradores, quer para a empresa, ao ser evitado o encaminhamento de diversas situações músculo-esqueléticas para a seguradora, reduzindo-se assim o absentismo por LMERT e acidentes de trabalho. No decurso do ano, foram ainda implementados caixas de primeiros socorros em todos os estabelecimentos da SATA.

Medicina no trabalho

No âmbito da Medicina no Trabalho, a SATA dispõe de um protocolo de vigilância da saúde dos colaboradores que abrange todos os colaboradores e atua em três vertentes: medicina preventiva; medicina curativa e sensibilização. Em 2014 foram realizados 871 exames médicos.


Foco nas Operações

A atividade da SATA desenvolve-se em torno de quatro áreas de negócio:

Transporte Aéreo

SATA Air AçoresTransporte aéreo de passageiros e carga nas Regiões Autónomas dos Açores e Madeira.

SATA InternacionalTransporte aéreo nas restantes rotas operadas pela SATA.

Assistência a Aeronanves

Assistência a aeronaves que operam nos aeroportos da Região Autónoma dos Açores.

Gestão de Aeródromos

Gestão integral de quatro aeródromos nas ilhas dos Açores – Pico, Graciosa, Corvo e São Jorge – e da aerogare das Flores.

Operadores Turísticos

SATA ExpressConsolidação da presença da SATA no mercado canadiano.

Azores ExpressReforço do posicionamento da marca SATA no mercado dos EUA.

Transporte Aéreo

O negócio de transporte aéreo divide-se em três atividades principais, com exigências distintas entre si: operações de voo, operações terrestres/handling e manutenção e engenharia. Em 2014, a gestão do negócio assentou nas seguintes linhas de orientação: • Segurança;• Reduçãoecontrolodecustos;• Otimizaçãoderecursos;• Melhoriadaeficiênciaoperacional.

Planeamento deFrota e Tripulações

SATA Air Açores: Por um lado, o cancelamento da rota Funchal-Porto Santo contribuiu para o aumento da frota ociosa na SATA Air Açores. Por outro, desde o início do Inverno IATA, foi alocada uma aeronave Q200 às Lajes, o que implicou a deslocação das tripulações e consequentes custos adicionais. Adicionalmente, o ano caracterizou-se também pela saída de dois elementos do pessoal navegante técnico, bem como por uma elevada taxa de absentismo do pessoal navegante de cabine. Não se registaram voos cancelados por irregularidades com tripulações.Procedeu-se à definição e uniformização de procedimentos de planeamento de tripulações e apoio ao voo na gestão de escalas e custos logísticos, com vista à redução da complexida-de no processo de decisão e redução do erro.

Planos de Voo SATA Air Açores: Em 2014, assistiu-se a uma otimização dos planos de voo, com alteração dos pressupostos operacionais e definição de regras para diferentes city-pairs, permitindo um ajustamento do cálculo do consumo de combustível e uma adaptação à realidade operacional no geral.

Combustíveis A SATA continuou a implementar a sua política de combustíveis e boas práticas operacio-nais, na rolagem, aterragem e travagem das aeronaves, tendo já obtido uma poupança muito significativa no consumo de combustível e no aumento de vida útil dos equipamentos (mo-tor, calços e pneus). SATA Air Açores:Em 2014 a SATA Air Açores procedeu a uma maior sensibilização para a redução de custos, e foi fornecida às tripulações dados sobre a poupança estimada no abastecimento de com-bustível das aeronaves para apoiar a tomada de decisão, bem como o valor real monetário de consumo de combustível.Deu-se início ao programa de eficiência de combustível (com duração de 3 anos), o qual contempla várias técnicas no planeamento e gestão dos voos, na manutenção e utilização de tabelas de índices de custos, estando a maioria delas já implementadas.

Eletronic Flight Bag SATA Air Açores:Foi iniciado o projeto de implementação do Eletronic Flight Bag na SATA Air Açores, com vista à redução de custos operacionais, incluindo a redução do consumo de combustível, melhoria da eficiência e otimização de processos relacionados com a atualização e substi-tuição de manuais operacionais e aumento da disponibilidade de pay-load. Em 2014, a SATA Air Açores procedeu à definição de critérios operacionais e à criação de procedimentos e à alteração de manuais.

Certificação RNP (Required Navigation Approach)

SATA Air Açores:A SATA Air Açores iniciou o processo de certificação RNP das aeronaves. A definição de critérios operacionais, a alteração de manuais e o treino teórico-prático às tripulações foram concluídos, estando o operador aéreo a aguardar a conclusão do processo de aprovação pelo INAC.

Principais acontecimentos em 2014


Operações Terrestres e Handling

Em 2014 a centralização do load control foi reforçada através da poupança com a realização de load sheets, que deixaram de ser feitas por agentes de handling externos, passando a SATA Air Açores a realizar o load control dos voos de Lisboa, Porto, Boston e Toronto em Ponta Delgada, com vista a reduzir custos da SATA Internacional.

Procedeu-se à implementação de algumas medidas de contenção e adaptação de serviços ligados ao fornecimento de refeições a passageiros e tripulações que permitiram uma pou-pança global de 5,47% nos custos. Encontram-se planeadas medidas adicionais de controlo de consumos e de materiais de catering a implementar no decorrer de 2015.

Registou-se uma melhoria no tempo de resposta ao plano de manutenções preventivas e cumprimento do plano de grandes reparações dos GSE (Ground Support Equipment).

O novo hangar do serviço de equipamento de terra na Terceira foi dotado de condições míni-mas para transferência de serviços, numa primeira fase, com vista a futuramente continuar a melhorar o tempo de resposta ao plano de manutenção preventiva e corretiva, assim como garantir o conforto e condições técnicas necessárias à execução destas importantes tarefas de reparação e manutenção dos equipamentos de terra.

Durante o ano foi iniciado o projeto de implementação de gestão de risco na Direção de Handling, seguindo a metodologia FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) para garantir que de forma gradual e atempada a SATA corresponda às exigências da nova norma - ISO 9001:2015 - que vai tornar-se obrigatória a partir de 2018. Neste âmbito foi terminada a análise do processo de check-in.

Os contratos com fornecedores de handling e respetivos níveis de serviço foram revistos e renegociados, e foi criada a função de supply control de operações terrestres com vista a monitorizar a qualidade da prestação dos serviços, bem como assegurar o diálogo e uma dinâmica de exigência para com os fornecedores em caso de irregularidade.

Manutenção eEngenharia

SATA Air Açores:A operação decorreu de forma regular, tendo sido realizados 7 eventos de paragens planea-das, 4 com aeronaves da frota Q200 e 3 com aeronaves da frota Q400, para o cumprimento de inspeções no âmbito do plano de manutenção aprovado. De registar também, a substitui-ção de um motor de uma das aeronaves.

Segundo os dados estatísticos da operação, a fiabilidade de despacho face a atrasos de ordem técnica foi em média de 99.08% para a frota Q200 e 99.55% para a frota Q400. Foi concluída a 2ª fase das obras de ampliação do hangar de manutenção no Aeroporto João Paulo II (AJPII), em Ponta Delgada, relacionada com a oficina de apoio e escritórios, o que permitiu uma reorganização dos serviços bem como o aumento de cerca de 1.536 metros quadrados do espaço disponível na nave central de forma a alojar mais aeronaves e a permi-tir a hangaragem da frota A320.

Foi também desenvolvido um estudo, em conjunto com a Airbus Consulting, com vista à preparação da estrutura E.A.S.A. Parte 145 para a manutenção de base da frota A320.

Clique para mais informações sobre as poupanças obtidas

Principais Indicadores 2014 – SATA Air Açores

Em 2014, foi no mercado domésti-co dos Açores que decorreu a maior parte da operação da SATA Air Aço-res, decorrente da natureza da sua atividade, com um incremento de 6,2 % de passageiros transportados. Registou-se um aumento do número de passageiros transportados nos voos Charter (-38,7%). Ao contrário do ano anterior, a SATA Air Açores não transportou passageiros nos mercados domésticos-Madeira nem Madeira-Canárias.

*Inclui passageiros em trânsito

Em 2014, observou-se uma redução nos voos da SATA Air Açores, por motivo de saída da operação Funchal – Porto Santo e, consequentemente, nos passageiros transportados, embora em menor dimensão que os voos, tendo a taxa de ocupação (Load Factor) registado uma subida de 3.7p.p.. Assistiu-se também a uma redução ligeira da pontualida-de (-2,0p.p), ao contrário do índice de regularidade (+1,0p.p)


Desafios 2015-2020

SATA Air Açores:•Proceder à instalação do Eletronic Flight Bag nas aeronaves, assegurar o treino das tripulações e dos oficiais de

operações de voo e obter a aprovação de aeronavegabilidade junto do INAC relativa à implementação do Eletro-nic Flight Bag em 2015;

•Obter a certificação das aeronaves Q400 para a execução da RNP Approach em 2015;•Concluir, até 2016, a 3ªfase de obras no hangar de manutenção no AJPII relacionada com a requalificação do

espaço antigo sendo implementadas as normas de segurança no trabalho; •Aumentar o âmbito de atividades oficinais na Organização de manutenção, E.A.S.A. Parte 145, aproveitando a

remodelação das oficinas inserida no projeto de ampliação do hangar;•Otimizar processos e recursos e melhorar a qualidade de prestação do serviço de handling.

Assistência a Aeronaves

A assistência das aeronaves da SATA é prestada pela SATA Air Açores e contempla a auto-assistência (prestada a voos da própria SATA Air Açores), a assistência prestada a outras companhias aéreas (incluindo a SATA Internacional) e a assistência em escalas técnicas para reabastecimento (maioritariamente em Santa Maria, Lajes e Ponta Delgada).

A SATA procedeu à promoção do negócio de assistência a aeronaves (handling dos Açores) a nível mundial, com o apoio do Ministério dos Negócios Estrangeiros, das Embaixadas Portuguesas nos vários destinos e da AICEP. Além disso, foi efetuada a renovação da página o handling no website da SATA. Com vista à melhoria do serviço e da otimização operacional, todos os tempos operacionais foram verificados, e foram realizadas reuniões periódicas com os chefes de escala para análise do desempenho nos vários indicadores.

Principais Indicadores 2014 – Total

Em termos gerais, o desempenho das operações terrestres relacionadas com assistência a passageiros e aeronaves foi positivo, registando-se a manutenção do desempenho nos vários critérios, face ao ano anterior. Os tempos de entrega de primeira bagagem do narrow e wide bodies melhoraram, tendo sido superada a meta de 13 minutos.Em termos gerais, o nível de satisfação dos passageiros manteve-se positivo em 2014. Assistiu-se também à melho-ria dos tempos médios de rotação nos narrow e wide bodies.


Em 2014, a SATA registou um aumento do número de voos SATA Air Açores assistidos (1,9%), os quais representam 70% do total de voos assistidos. Registou-se também um aumento de 5,8% do número de passageiros assistidos do operador aéreo, os quais representam 49% do número total de passageiros assistidos. Também a carga e correio processados da SATA Air Açores aumentaram em 12,9% e 16,1%, respetivamente, face a 2013. Em termos globais, face ao ano anterior, os custos de handling aumentaram cerca de 1,2%, tendo as receitas geradas nesta área diminuído cerca de 0,5%.

Desafios 2015:•Procederàreformulaçãodomodelodeformaçãodehandling com reforço da componente on-job training;•Desenvolverumaculturadejust culture em handling, otimizar recursos e melhorar o serviço prestado.

Gestão de Aeródromos

Em 2014, a SATA Gestão de Aeródromos continuou a desempenhar a sua atividade de gestão e exploração dos ae-ródromos regionais que estão sob sua tutela, no âmbito do Contrato de Concessão do Serviço Público Aeroportuário de Apoio à Aviação Civil nos Aeródromos das Ilhas do Corvo, Graciosa, Pico, São Jorge e Aerogare da Ilha das Flores.

O ano de 2014 decorreu dentro da normalidade, caraterizado pela continuidade da execução do plano de investimen-tos plurianual para os aeródromos regionais. Adicionalmente, no âmbito dos requisitos para obtenção dos certificados de aeródromos, estabelecidos no Decreto-Lei n.º 55/2010 de 31 de maio, procedeu-se à implementação de ATZ -Ae-rodrome Traffic Zone, que visa melhorar o controlo da zona envolvente dos aeródromos. De forma a operacionalizar este controlo, foram contratados seis colaboradores, os quais receberam no total 420 horas de formação de Técnico de Operações Aeroportuárias (TOA) e 153 horas de formação AITA – Agente de Informação de Tráfego de Aeródromo.

A SATA Gestão de Aeródromos alcançou a renovação do certificado de Prestador de Serviços de Navegação Aérea, na componente de fornecimento de sinal NDB (Non-Directional Beacons) e do certificado de Prestador de Serviços de Informação de Voo de Aeródromo.

Durante o ano, os aeródromos sob gestão da SATA foram alvo de várias auditorias e inspeções, nomeadamente: 4 auditorias ao serviço AFIS e 3 inspeções FALSEC pelo INAC; 4 inspeções efetuadas pela Autoridade Nacional para a Meteorologia Aeronáutica (ANMA), 2 auditorias de infraestruturas e ainda as auditorias no âmbito do sistema de gestão da qualidade, pela APCER, e do sistema integrado de ambiente e segurança.

Planeamento e Gestão de Investimentos

O Contrato de Concessão acima referido, estabelecido entre o Governo dos Açores e a SATA - Gestão de Aeródromos, SA, determina que, nos termos das Cláusulas 7ª, no ponto 5, e 9ª constituem encargos da Região Autónoma dos Açores a construção de novas estruturas aeroportuárias e a realização de certas obras de manutenção, pontuais e extraordinárias, os quais poderão ser cometidos à Concessionária (SATA - Gestão de Aeródromos, SA), que ficará res-ponsável pela realização dos mesmos.

Na sequência destes normativos contratuais, tem sido aprovado anualmente, por Resoluções do Conselho de Go-verno, o Plano de Investimentos dos Aeródromos Regionais, de acordo com o estipulado na Cláusula 11ª do referido Contrato, em que a SATA - Gestão de Aeródromos, SA é incumbida da realização dos investimentos aí aprovados.

Atualmente encontram-se em vigor a Resolução nº 99/2012, de 29 de junho, que aprova o plano de investimentos plurianual para os Aeródromos Regionais, onde estão incluídos os investimentos em execução ao abrigo da Resolu-ção nº 61/2011, de 29 de abril, com um valor global estimado de 36.361.950,00 € e a Resolução nº 56/2013, de 4 de junho, que aprovou os planos de investimentos e de exploração dos Aeródromos Regionais de 2013, com um valor dos investimentos estimado em 75.000,00 € e um valor de exploração estimado em 282.480,00 € respetivamente, perfazendo o valor global de 357.480,00 €. É de referir que, no ano de 2014, não foi publicada nenhuma Resolução do Conselho de Governo para aprovação do plano de investimentos/exploração dos Aeródromos Regionais.

Os investimentos realizados durante o ano de 2014 totalizaram o montante de 1.463.095,35 € (excluindo o IVA), distribuídos pelas várias infraestruturas aeroportuárias sob gestão da SATA Gestão de Aeródromos.

Principais Indicadores 2014

Em 2014, 95% do total de movimentos nos aeródromos, geridos pela SATA, correspondem ao tráfego operado pela SATA Air Açores. Face ao ano anterior, registou-se um aumento dos movimentos nos aeródromos regionais, com maior incidência na Ilha do Corvo com um aumento de 14% de passageiros, e na Ilha da Graciosa com aumento de 11% de movimentos de aeronaves. O aumento registado no número de movimentos de outras companhias deve-se essencialmente aos voos treino da Força Aérea Portuguesa. O aeródromo do Pico manteve mais uma vez a liderança dos quatro aeródromos. Os movimentos de passageiros e aeronaves foi mais intenso sobretudo nos meses de Verão.

2014 Voos PassageirosCarga (ton)

Correio (ton)

Trânsito Direto

Trans--bordo

Total Geral 4.226 166.625 602 287 4.308 154Corvo 514 5.065 43 13 328 2

Graciosa 1.006 38.146 195 45 166 0

São Jorge 1.252 48.922 138 96 240 0

Pico 1.454 74.492 225 133 3.574 152


Desafios 2015:•Adquirir os equipamentos para Estação Meteorológica, que inclui equipamento complementar de meteorologia e

relógios para a torre de controlo, para os Aeródromos das Ilhas do Pico, do Corvo e Ilha da Graciosa (neste último caso carece de aprovação prévia em sede de Resolução do Conselho do Governo);

•Adquirir o equipamento complementar de meteorologia para o Aeródromo da Ilha de São Jorge;•Concluir a aquisição de serviços de fornecimento de desfibrilhadores automáticos externos (DAE´S) para as aero-

gares dos Aeródromos das Ilhas do Pico, São Jorge, Graciosa, Flores e Corvo;•Executar a empreitada de arranjos exteriores do armazém para material de placa do Aeródromo da Ilha do Pico;•Iniciar o procedimento de contratação pública para as obras de restabelecimento da faixa STRIP da cabeceira da

pista 09 e restituição da superfície livre de obstáculos de descolagem da pista 27 do Aeródromo da Ilha do Pico;•Concluir os projetos de ampliação e alargamento da pista e de construção da torre de controlo do Aeródromo da

Ilha Graciosa;•Proceder ao desbaste da vegetação do Aeródromo da Ilha do Pico e do lado sul do Aeródromo da Ilha de São Jorge

(desenvolvimento de esforços no sentido dos trabalhos serem realizados por administração direta de Departa-mentos do Governo Regional);

•Executar o caminho de acesso ao lado sul do Aeródromo da Ilha de São Jorge;•Elaborar o projeto de construção do reservatório de água para reforço de abastecimento ao Aeródromo da Ilha

de São Jorge;•Executar a pavimentação do acesso da viatura de combate a incêndios à pista do Aeródromo da Ilha do Corvo;•Elaborar o projeto do desmonte parcial do morro situado junto ao Aeródromo da Ilha do Corvo, após aprovação em

sede de Resolução do Conselho do Governo;•Elaborar o projeto da repavimentação da pista do Aeródromo da Ilha do Corvo, após aprovação em sede de Reso-

lução do Conselho do Governo;•Lançar o procedimento de contratação pública para a aquisição de serviços de segurança da aviação civil nos

Aeródromos das Ilhas do Pico, São Jorge, Graciosa e Corvo.

Operadores Turísticos

No decorrer do ano, a SATA Express e a Azores Express continuaram a desempenhar a sua missão de promoção estra-tégica do destino turístico Açores nos mercados Canadá e EUA, respetivamente.

CanadáNa SATA Express, o ano de 2014 focou-se essencialmente na promoção de preços baixos nas tarifas (branded fa-res) bem como do reforço da comunicação através dos vários canais disponíveis, destacando-se a realização de 4 workshops inhouse de promoção da SATA e destino Açores, com cerca de 50 participantes/agentes de viagens cada. Assistiu-se ao reforço da SATA na presença em eventos culturais realizados nas várias províncias canadienses, bem como ao apoio a causas sociais, incluindo iniciativas de fundraising, de apoio a instituições representantes da comu-nidade portuguesa no Canadá. De salientar o elevado sucesso da ferramenta SATA Self Point no Canadá, que permitiu aumentar o número de reservar efetuadas pelos agentes de viagens aderentes.


*Inclui passageiros em trânsitoPDL = Aeroporto de Ponta Delgada; TER = Aerogare civil das

Lajes; LIS = Aeroporto de Lisboa; OPO = Aeroporto do Porto; YYZ

= Aeroporto de Toronto (Pearson);YUL = Aeroporto de Montreal

(Pierre-Elliot-Trudeau)

A atividade operacional da SATA Express registou um acréscimo de voos significativo de 22%, totalizando 548 voos e um crescimento de 14,7% no número de passageiros transportados, face ao ano anterior.

Desafios 2015:•Maximizar as vendas através do Call-Center e da ferramenta SATA Self Point;•Alterar a denominação da empresa para Azores Airlines Canadá;•Simplificar as regras tarifárias de forma a uniformizar procedimentos;•Realizar acordo com a Flight Center – uma cadeia de agências de viagens com mais de 200 balcões no Canadá;•Continuar a reforçar, de forma significativa, a presença da SATA em eventos no Canadá.

EUAA Azores Express manteve o posicionamento da marca SATA no mercado dos EUA. O seu desempenho comercial foi afetado negativamente pelas várias irregularidades operacionais ocorridas na época de Verão, e não só, num ano que veio a ficar marcado por este tipo ocorrência. Apesar de tudo, o plano de marketing foi cumprido com foco no mercado turístico americano, tendo a Azores Express participado em vários eventos de promoção do destino Açores, por vezes em parceria com a ATA, entidade esta que se tem revelado como parceiro indispensável neste âmbito.

Em termos de vendas, continuou a registar-se uma subida significativa nas vendas através das OTAs, nomeadamente Orbitz e Expedia, e salienta-se o grande sucesso das várias promoções levadas a cabo através de outras plataformas online, das quais se destaca a Groupon.

Decorrente do lançamento das tarifas Branded Fares no ano anterior e do nível de aceitação abaixo do esperado, houve necessidade de proceder em 2014 ao ajustamento destas tarifas, registando-se algumas melhorias nas ven-das, tendo sido a Brand Smart a preferida pela esmagadora maioria dos passageiros. As tarifas TO (tarifas net para operadores) têm contribuído significativamente para o aumento de vendas de pacotes turísticos, nomeadamente do tipo Flight Inclusive Tours (FIT).



*Inclui passageiros em trânsitoPDL = Aeroporto de Ponta Delgada; TER = Aerogare civil das La-

jes; LIS = Aeroporto de Lisboa; BOS = Aeroporto de Boston (Lo-

gan); OAK = Aeroporto de Oakland (USA); YHM = Aeroporto de

John C. Munro Hamilton (Canada)

A atividade operacional da Azores Express registou um acréscimo de voos de 13,6%, totalizando 567 voos e um crescimento de 14,3% no número de passageiros transportados, face ao ano anterior.

Desafios 2015:•Reformulação do modelo tarifário (Branded Fares) para o mercado dos EUA;•Desenvolver acordos interline com dois parceiros comerciais – Virgin America e Jetline, com vista a canalizar mais

tráfego para a rede SATA;•Desenvolver um modelo operacional onde as frequências de voo assentem numa articulação eficaz a partir do

hub “Ponta Delgada” com Funchal e Porto.

Foco na Segurança

Tema relevante: Segurança, fiabilidade e garantia de serviço.

A SATA encontra-se absolutamente comprometida com a Segurança a todos os níveis da organização, a partir da Ges-tão de Topo, considerando como prioridade operacional, assegurar o estabelecimento de uma cultura de segurança, em conformidade com os regulamentos aplicáveis em vigor.A SATA tem percorrido o caminho de melhoria contínua em matéria de segurança, de forma a garantir a fiabilidade e qualidade do serviço prestado.

Modelo de Gestão de Segurança

Na SATA Air Açores encontra-se definido um modelo de gestão da segurança - nas vertentes de safety (segurança operacional) e security (segurança contra atos ilícitos): desde o Accountable Manager em cada estrutura operacional até cada um dos colaboradores, nas suas atividades do dia-a-dia, contribuindo para a segurança.

Accountable Managers

Compliance Monitoring Managers

Safety Review Board

Security Managers

Safety Managers

SMS Manager Safety Action Group

Operações Terrestres Manutenção Formação e Treino Direções de Suporte Operações de Voo

Colaboradores

Accountable Managers: •Garantir os meios humanos,

operacionais e financeiros que assegurem a operação em segu-rança;

•Desenvolvimento de objetivos de longo prazo de segurança, incluindo o estabelecimento de políticas e práticas.

Safety, Security e Compliance Monitoring Managers:

•Garantir a implementação e monitorização do sistema de gestão de segurança (safety e security);

•Assegurar o envolvimento com as autoridades do setor aeronáu-tico;

•Discutir anualmente temas de segurança, de várias perspeti-vas e aprovação de metas e me-didas associadas.

Safety Action Group:

•Monitorizar segurança opera-cional;

•Resolver os riscos identificados;•Avaliar o impacto das alterações

operacionais na segurança;•Assegurar a implementação das

medidas atempadamente.

Direções:

•Assegurar que a operação e atividade decorre em conformi-dade com os requisitos de segu-rança.

Colaboradores:

•Desempenhar as funções em conformidade com os requisitos de segurança.


Safety Management System (SMS)

Em 2014, a SATA prosseguiu a implementação do Safety Management System (SMS), transversal a toda a estrutura organizacional do Grupo. Trata-se de um requisito necessário para a renovação do Certificado de Operador Aéreo (COA), a partir da entrada em vigor em outubro de 2014 do Regulamento EC 965/2012. Neste sentido, foram re-vistos todos os manuais operacionais, por forma a adequar as práticas operacionais às exigências do novo quadro regulatório.

A gestão de safety na SATA assenta em 4 componentes:

Política e Objetivos de Segurança

Gestão de Risco de Segurança

Avaliação da Segurança Promoção da Segurança

Clima de Just Culture:

A SATA procede à monitorização da segurança operacional, por via de me-canismos de reporte obrigatório e também através do reporte voluntário e anónimo de ocorrências (via informática e em suporte de papel).

Instrumentos e ferramentas desuporte ao SMS:

•Formação anual recorrente;•Safety Newsletters;•Surveys de segurança;•Auditorias de segurança;•Modelo de Risk Assessment;•Flight Data Monitoring (FDM);•Reuniões periódicas.

Na SATA Air Açores, todos os post-holders, responsáveis das várias áreas operacionais, técnicos do departamento de safety e o Accountable Manager, de cada operador aéreo, receberam formação em SMS – totalizando cerca de 60 participantes. De forma a garantir a boa execução do SMS, foram também constituídos Comités de Segurança em todas áreas operacionais (operações de voo; operações terrestres e handling; manutenção e engenharia e treino e formação de tripulações) e foram definidos indicadores de performance transversais.

Security

Em 2014, foram prosseguidos os trabalhos para dar cumprimento ao Plano Nacional de Segurança na Aviação Civil, ao abrigo da Política de Security e do Manual de Segurança de cada um dos operadores aéreos.

Dado que a security tem por objetivo salvaguardar e proteger pessoas e bens, de forma permanente, atuando tanto ao nível da prevenção de atos ilícitos, como da gestão de eventuais situações de risco ou ameaça à segurança, a SATA preocupa-se em garantir que todo o pessoal que exerce funções nesta área tenha formação adequada e atualizada.

Durante 2014, a SATA levou a cabo programas específicos de segurança, em alinhamento com o Plano Nacional de Formação em Segurança da Aviação Civil (PNFSAC), assegurados por 6 formadores internos. Estes programas incluíram, na SATA Air Açores, ainda matérias relacionadas com o Programa de Segurança de Agente Reconhecido e da certificação de algumas escalas nesta matéria.

No decurso do ano foram ainda realizadas várias reuniões sobre security com as autoridades aeronáuticas e outras entidades onde a SATA está presente. Foram também conduzidas 9 auditorias, follow-ups e inspeções de security na SATA Air Açores e 6 auditorias de security da SATA Internacional, em des-tinos europeus e norte-americanos. A SATA Air Açores levou ainda a cabo um exercício de simulação de ameaça de bomba.

SATA Air Açores:42 ações de formaçãocom 381 formandos

Desafios 2015:

SATA Air Açores:•Consolidar a cultura de segurança assente em princípios de reporte não punitivo;•Implementar um mecanismo de reporte que englobe as áreas de safety, security, segurança e ambiente.

Simulacros de emergência

Durante 2014, a SATA realizou 2 simulacros de emergência nos aeródromos de S. Jorge e Graciosa, constituídos por exercícios de emergência médica, do-ença súbita e incêndio e evacuação total do edifício. Além de ser um requisito legal, a realização destes simulacros tem por objetivo aperfeiçoar os proce-dimentos de resposta dos membros da estrutura interna e das entidades ex-ternas regionais envolvidas - Polícia de Segurança Pública, Bombeiros Volun-tários, Câmaras Municipais e Serviços de Salvamento e Luta Contra Incêndio do Aeródromo e, ainda, o Serviço Regional de Proteção Civil e Bombeiros dos Açores.

A SATA forneceu aos seus colaboradores diversas formações sobre gestão de emergências e combate a incêndios realizadas no CFAA - Centro de Formação Aeronáutica dos Açores, com recurso ao simulador de fogo, desfibrilhadores automáticos externos e outros equipamentos, totalizando um volume de for-mação de 4.316 horas em 66 ações de formação, abrangendo 411 forman-dos.


Auditorias Internas à Segurança

A SATA conduz, anualmente, planos de auditorias, envolvendo vários departamentos e áreas operacionais, através do qual avalia o nível de conformidade com requisitos operacionais e de segurança (safety e security). Para a sua concre-tização, dispõe de uma bolsa de 16 auditores internos (12 da SATA Air Açores e 4 da SATA Internacional).

O aumento do número de não conformidades registadas em 2014, deveu-se sobretudo ao aumento do número de requisitos tidos em consideração pela SATA Air Açores nas auditorias conduzidas, com vista à preparação prévia para o novo modelo de auditoria IOSA – ENHANCED IOSA, que entrará em vigor em 2015.

Taxa média de cumprimento de plano de auditorias: 93% Taxa média de encerramento de não-conformidades: 80%

Auditorias Externas

Auditorias SAFA

A SATA é alvo de inspeção nos países do Espaço Europeu, ao abrigo do Programa da European Aviation Safety Agency (EASA), denominado SAFA – Safety Assessment of Foreign Aircraft. Este programa tem como finalidade efetuar uma avaliação de segurança e condições de aeronavegabilidade das aeronaves que operam em ambiente EASA. Durante o ano de 2014, a SATA Air Açores foi sujeita a inspeções SAFA, com um total de zero findings.

Desafios 2015:•Assegurar a preparação para a auditoria IOSA, bem como para o novo modelo de auditoria IOSA - ENHANCED

IOSA, a entrar em vigor em 2015. Neste novo modelo, alguns dos requisitos que são atualmente voluntários pas-sam a obrigatórios, entre outras alterações. A SATA terá de adaptar-se a este novo modelo.

Otimizar consumo de recursos

•Eficiency and You (SATA Air Açores);

•Informação sobre a implementação das “Boas Práticas de

Gestão de Consumos” publicada no mySATA;

•Monitorização dos consumos de combustível, eletricidade ,

papel e água em todas as atividades;

•Instalação de contadores nos geradores de emergência;

•Existência de bacias de retenção nas zonas de armazena-

mento de óleos e produtos químicos.

Mitigar as alterações climáticas

•Manual de monitorização de emissões de carbono;

•Manutenção preventiva e inspeções periódicas aos veículos;

•Medição dos níveis de compostos orgânicos voláteis (COV)

nas atividades de manutenção;

•Medições dos efluentes gasosos emitidos pelas chaminés das

cabines de pintura.

Reduzir produçãode resíduos e efluentes

•Implementação do Plano de Gestão de Resíduos;

•Recolha seletiva de resíduos nos Aeródromos;

•Reciclagem e valorização de resíduos;

•Inspeções aos equipamentos que contem gases refrigerantes;

•Instalação de separador de hidrocarbonetos;

•Disponibilização de material para contenção de derrames.

Preservar a biodiversidade

•Protocolo de cooperação entre a Azorina e a SATA;•SATA Forest.

Foco no Ambiente

A preservação do ambiente e a redução do impacte ambiental da atividade faz parte da base de atuação da SATA, refletido na sua Política Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente, na qual, em matéria ambiental, compromete-se a:

•Melhorar continuamente o desempenho ambiental, visando sempre a prevenção da poluição e a utilização sus-tentável de recursos naturais;

•Minimizar os efeitos negativos dos aspetos ambientais significativos, decorrentes da atividade global da em-presa;

•Investir em meios técnicos e desenvolver processos para atingir uma maior compatibilidade ambiental; •Envolver e formar os colaboradores e seus representantes com o objetivo de os sensibilizar para a importância

da adoção de boas práticas ambientais;•Assegurar o cumprimento da conformidade legal ao nível ambiental.

Gestão Ambiental

A SATA tem implementado um Sistema de Gestão Integrado (SGI) em Segurança e Ambiente certificado, transversal a toda a empresa. O SGI tem por objetivo a prevenção da segurança e saúde dos trabalhadores e a preservação do meio ambiente, através do conhecimento detalhado dos perigos e riscos profissionais e dos aspetos e impactes ambientais resultantes das atividades da empresa.

Em 2014, a SATA levou a cabo uma revisão das avaliações dos aspetos e impactes ambientais, resultantes da sua atividade, garantindo a continuidade de várias medidas e iniciativas focadas em quatro eixos de atuação:

Despesas com proteção ambiental por parte da SATA: 34.594 euros


A SATA monitoriza e avalia a confor-midade com os requisitos ambientais a que a sua atividade está sujeita. Com vista a promover a responsabi-lidade ambiental na cadeia de for-necimento, os princípios ambientais da SATA encontram-se formalizados nos requisitos ambientais e seguran-ça para os prestadores de serviços.

+21%face a 2013

8 Auditorias internas2 Auditorias externas6 Visitas internas3 Inspeções1 Auditorias a fornecedores

Formação e sensibilização ambiental

Em 2014, a SATA procedeu à intensificação da formação em “Gestão Ambiental” com o objetivo de consolidar a cultura ambiental na SATA, tendo realizado 26 ações de formação com 207 participantes, totalizando um volume de formação de cerca de 91 horas.

Desempenho Ambiental

Água da rede pública: 17.003 m3+ 8% face a 2013

Eletricidade: 5.141 GJ- 12% face a 2013

Papel: 19,5 toneladas- 3% face a 2013

Jet Fuel nas aeronaves*: 2.950.008 GJ - 6% face a 2013

Gasóleo de outras viaturas e equipamentos**: 5.577 GJ- 31% face a 2013

*Fator de conversão = 43,0 GJ/t da Agência Portuguesa de Ambiente

** Fator de Conversão = 43,3 GJ/t, de acordo com Despacho n.º17313/2008 de 26 de Junho

Otimizar o consumo de recursos

A SATA prosseguiu a implementa-ção de medidas de monitorização e controlo dos consumos, de forma a potenciar a redução do seu impacto ambiental e a redução de custos.

Em 2014, o aumento de 4% no consumo de água deveu-se princi-palmente a uma rotura de água, na escala do Pico, que já foi identificada por diversas entidades, no entanto ainda não foi encontrado o ponto da fuga. A SATA implementou uma metodolo-gia de monitorização do consumo de papel associada à quantidade de res-mas de papel dão distribuídas pelos serviços em função das adquiridas.O consumo de jet fuel diminuiu, atin-gindo 68.605 toneladas.

Mitigar as alterações climáticas

A SATA monitoriza as emissões de carbono através da elaboração de um inventário trimestral, produzido através de uma aplicação informática, de acordo com os requisitos da Agência Portuguesa do Ambiente (APA).A SATA possui uma base de dados com informação dos gases fluorados com efeito de estufa instalados nos equipa-mentos de refrigeração (ar condicionado, arcas frigorificas e frigoríficos). Anualmente, a SATA comunica à Agência Portuguesa do Ambiente esta informação.Decorrente da natureza da atividade da SATA, o consumo de jetfuel das aeronaves é o que mais contribui para a pega-da de carbono da empresa. No entanto, as emissões associadas diminuíram 4%, fruto da redução do consumo deste combustível, derivada das medidas de eficiência implementadas.No decorrer de 2014, a SATA procedeu à revisão e atualização da base de dados de gases refrigerantes e realizou um levantamento de todas as quantidades de substâncias destruidoras de camada de ozono utilizadas.

Foi também criada uma base de dados de substâncias químicas e perigosas para posteriormente a SATA poder calcular os compos-tos orgânicos voláteis (COVs).

Licenças de CarbonoAs emissões de CO2 serão apuradas e auditadas de forma defini-tiva numa data próxima da obrigatoriedade de reporte às autori-dades competentes, no caso a Agência Portuguesa do Ambiente, até 31/03/2015.Uma vez que a legislação foi alterada, sendo considerados ape-nas os voos intra-europa (excluindo as Regiões Autónomas) para inclusão no CELE, as emissões de CO2 de 2014 a apurar serão da ordem de grandeza das 5.600 t CO2e.

Emissões indiretas de GEE associa-das ao consumo de eletricidade*: 700t CO2e- 12% face a 2013

Emissões diretas de GEE associadas ao consumo de jet fuel da frota de aeronaves**: 221.360 t CO2e - 4% face a 2013

Emissões diretas de GEE associadas ao consumo de gasóleo de outras viaturas e equipamentos***: 413 t CO2e - 16% face a 2013 *Fator de emissão da EDA (490 gCO2/kWh)** Fator de emissão da Agência Portuguesa do Ambiente (3,16 tCO2/tJet Fuel)*** Fator de emissão de acordo com Despacho n.º17313/2008 de 26 de Junho (74,00 kg CO2/GJ)

Protocolo de cooperação entre a SATA e Azorina

Um dos objetivos deste protocolo de cooperação, é possibilitar aos passageiros da SATA a compensação das emis-sões de carbono, resultantes das suas deslocações, através da florestação de determinadas áreas - em média, a acumulação de 200 kg de carbono (equivalente a uma viagem entre os Açores e Lisboa) é feita por uma árvore em aproximadamente 12 anos.

Reduzir a produção de resíduos e impacte das descargas no ambiente

A SATA dispõe de um Plano de Prevenção e Gestão de Resídu-os, implementado transversalmente a todas as empresas. Este plano define as técnicas e tecnologias disponíveis para a recicla-gem, prevenção, reutilização e armazenamento de resíduos, assim como boas práticas de gestão de resíduos.

Neste sentido, a SATA tem procurado reduzir a sua produção e, ao mesmo tempo, efetuar o seu correto encaminhamento através de operadores licenciados que otimizem a sua gestão.

Em 2014, a SATA intensificou o controlo das licenças dos operado-res de resíduos, certificados de AVAC e licenças de descargas de águas. Iniciou também o processo de recauchutagem de pneus de aeronaves.

Verificou-se um aumento de 14% na produção total de resídu-os face a 2013, especialmente nos resíduos não perigosos, que registaram um aumento de 52% comparativamente ao período homólogo, dos quais 94% foram encaminhados para valorização. Este aumento significativo deveu-se, sobretudo, ao aumento da sensibilização dos colaboradores para a reorganização/limpeza dos locais de trabalho e encaminhamento correto dos resíduos produzidos sobretudo nas atividades de manutenção, através de operadores licenciados para o efeito. No decorrer do ano, a SATA elaborou um Manual de Prevenção para a Direção de Manutenção e Engenharia, com a identificação das medidas necessárias tomar

Resíduos perigosos (óleos, sol-ventes, panos contaminados, etc.): 38,13t+ 52% face a 2013

Resíduos não perigosos (papel, pneus, madeira, plástico, etc.): 27,6t - 15% face a 2013

Taxa de valorização: 83% +9% face a 2013

Volume de efluente descarregado*: 13.602 m3+8% face a 2013 Número de derrames significativos: zero

*Valor estimado, correspondendo a 80 % do consumo de água


para prevenir os riscos profissionais, que além de promover a segurança e a saúde dos colaboradores, estabelece medidas de gestão de resíduos.

Em 2014, a SATA assegurou uma taxa de valorização de resíduos de 83% - um aumento de 9% face ao ano anterior, resultado do reforço da sensibilização e formação dos colaboradores para a importância da separação seletiva de resíduos.

Preservar a biodiversidade

A SATA desenvolve iniciativas de apoio à conservação da natureza, com vista a contribuir para a sustentabilidade dos ecossistemas e do equilíbrio ambiental da Região Autónoma dos Açores, com o envolvimento dos seus colaboradores e através do estabelecimento de parcerias com entidades relacionadas com a biodiversidade.

Impacto na fauna local

Para todas as suas atividades, a SATA procedeu à avaliação dos aspetos e impactes ambientais na biodiversidade, tendo sido apurado o potencial impacte nas alterações do habitat da fauna local em alguns aeródromos. Neste senti-do, com vista a mitigar eventuais impactes negativos, e decorrente aos requisitos do Anexo 14 da ICAO, a SATA proce-de à realização de um estudo de avaliação da fauna local, no qual são monitorizados o número e hora de avistamentos de várias espécies de aves, de forma a proceder-se à avaliação dos potenciais impactes da atividade da SATA na biodiversidade circundante. A mitigação dos perigos introduzidos por esta presença de vida animal nos aeródromos tem sido o afugentamento, tendo-se registado 5 bird strikes em 2014, todos com aves de pequena dimensão, sem consequências operacionais.

SATA ForestO projeto de sensibilização ambiental SATA Forest, iniciado em 2011, em parceria com a Sociedade Gestão Ambiental e Conservação da Natureza – Azorina, SA, consiste no reflorestamento da bacia hidrográfica da Lagoa das Furnas com espécies endémicas a fim de combater as espécies invasoras presentes na sua área. De forma a contribuir para um melhor meio ambiente, a SATA, com ajuda dos seus colaboradores, iniciou o plantio de 50 árvores em 2011. Feito um balanço em 2014, os resultados são positivos sendo que parte considerável da SATA Forest encontra-se já florestada, graças à colaboração de um grupo de quase 30 desempregados inseridos num programa de âmbito social.

Desafios 2015•Definir iniciativas de racionalização de consumos bem como objetivos quantitativos de redução de consumos de

água, combustível e eletricidade;•Monitorizar os consumos de combustível da frota de viaturas da SATA;•Concluir o cálculo da emissão de compostos orgânicos voláteis provenientes das substâncias químicas e perigo-

sas consumidas na SATA;•Proceder à certificação energética das aerogares de acordo com o Decreto-Lei 118/2013 de 20 de agosto e

Decreto Legislativo Regional nº 16/2009/A de 13 de outubro;•Realizar auditorias a fornecedores.

Aplicação de Resultados

Nos termos das disposições legais e estatutárias, o Conselho de Administração da SATA Air Açores, SA, declara que, tanto quanto é do seu conhecimento, a informação constante na documentação de prestação de contas foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas aplicáveis em IFRS, dando uma imagem verdadeira do ativo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da SATA Air Açores, SA, e que o Relatório de Gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da posição financeira. Nos termos das disposições em vigor, propõe-se que o Resultado Líquido do Exercício negativo de 8 832 005,26 Euros seja aplicado em Resultados Transitados, e que face aos Capitais Próprios negativos no montante de 29 929 394 Euros, e dando cumprimento ao disposto no artº 35 do código das sociedades comerciais, o Conselho de Admi-nistração irá propor ao Acionista, para sua cobertura, o respetivo aumento de capital.

CONSELHO DE ADMINISTRAçãO

Luís Manuel Ferreira Parreirão Gonçalves(Presidente)

Isabel Maria dos Santos Barata(Administradora)

Francisco Cezar Ramos Fernandes Gil(Administrador)

Francisco José Massa Flor Franco(Administrador)

João Miguel Meneses Bettencourt Soares(Administrador)


Anexos


Percurso profissional dos membros do Conselho de Administração

Luís Manuel Ferreira Parreirão Gonçalves

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Direito (Ciências Jurídico-políticas) pela Faculdade

de Direito da Universidade de Coimbra (1984);•Programa Avançado de Gestão para Executivos da Universidade

Católica (2005).

09/10/1959

Percurso ProfissionalAdvogado.Desde 2014 que desempenha funções como Presidente do Conselho de Administração do Grupo SATA. Anteriormente assumiu funções como administrador do Grupo SATA, foi Presidente e membro do Conselho de Administração de várias empresas e membro do Governo Português.

Isabel Maria dos Santos Barata

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Psicologia pela Faculdade de Psicologia e Ciências

da Educação da Universidade de Coimbra (1988);•Programa Avançado de Gestão para Executivos pela Escola de Pós-

graduação em Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa (1995).

19/08/1964

Percurso ProfissionalDesde 2010 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional).Anteriormente, em 2009, exerceu funções como Assessora da Comissão Executiva da Eletricidade dos Açores e, no período de 2002 a 2008, foi Diretora Regional de Turismo do Governo Regional dos Açores.

Francisco Cézar Ramos Fernandes Gil

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Leadership for the 21st Century, Harvard University, JFK School of

Government, Portugal (2008);•MBA, Universidade Católica Portuguesa (2004);•Licenciatura em Engenharia Electrotécnica e de Computadores, IST

(1998);

12/09/1974

Percurso ProfissionalDesde maio de 2013 que é vogal do Conselho de Administração das em-presas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores e SATA Internacio-nal). Anteriormente, exerceu funções de Presidente da Associação de Turismo dos Açores, após exercer funções deDirector Executivo na mesma associação desde 2010.Entre 2006 e 2013, exerceu funções de Administrador e Diretor Geral na área da promoção imobiliária no arquipélago dos Açores.Previamente foi Consultor Sénior na área de gestão e na área de teleco-municações móveis.

Francisco Franco

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciado em Gestão pela Faculdade de Economia da Universidade

do Porto (1996);•Mestrado em Gestão Pública pela Universidade dos Açores (2002).

24/03/1970

Percurso ProfissionalDesde 2014 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional e SATA Gestão de Aeródromos).Anteriormente, exerceu funções como Administrador na Universidade dos Açores e foi ainda consultor económico-financeiro.

João Miguel Meneses Bettencourt Soares

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Engenharia Aeronáutica pela Universidade da Beira

Interior (2000);•Pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos – INDEG ISCTE

(2013).

09/08/1976

Percurso ProfissionalDesde 2014 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional e SATA Gestão de Aeródromos).Anteriormente, exerceu funções como diretor de manutenção e enge-nharia na PGA – Portugália Airlines.

Filipa Carmen Henriques de Gouveia Rato Rosa

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Relações Internacionais pela Universidade

Autónoma de Lisboa (1994).

05/03/1971

Percurso ProfissionalDesde 2014 que é vogal do Conselho de Administração da empresa SATA Air Açores.Anteriormente, exerceu funções de Empregada Comercial – Vendas ATO e CTO, bem como TTAE nas escalas de Lajes e de Ponta Delgada, na SATA Air Açores.


Demonstrações Financeiras

SATA Air AçoresSociedade Açoriana de Transportes Aéreos, S. A.

Demonstrações Financeiras31 de dezembro de 2014


Índice das Demonstrações Financeiras

Demonstração da posição financeira Demonstração dos resultados Demonstração do rendimento integralDemonstração da alteração dos capitais própriosDemonstração dos fluxos de caixaAnexo às demonstrações financeiras

1. INTRODUçãO

2. REFERENCIAL CONTABILÍSTICO DE PREPARAçãO DAS DEMONSTRAçõES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS2.1 Bases de Preparação2.2 Adoção Pela Primeira vez das IFRS

3. PRINCIPAIS POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS3.1 Partes de Capital em Subsidiárias3.2 Conversão Cambial3.3 Ativos Fixos Tangíveis3.4 Ativos Intangíveis3.5 Imparidade de Ativos não Financeiros3.6 Ativos Financeiros3.7 Justo Valor de Ativos e Passivos3.8 Inventários3.9 Clientes e Outras Contas a Receber3.10 Caixa e Equivalentes de Caixa3.11 Capital Social3.12 Passivos Financeiros3.13 Compensação de Instrumentos Financeiros3.14 Empréstimos Obtidos3.15 Imposto sobre o Rendimento3.16 Benefícios aos Empregados3.17 Provisões3.18 Subsídios e Apoios do Governo3.19 Locações3.20 Gastos e Rendimentos3.21 Rédito3.22 Demonstração dos Fluxos de Caixa3.23 Eventos Subsequentes 4. POLÍTICAS DE GESTãO DO RISCO FINANCEIRO4.1 Fatores do Risco Financeiro4.2 Gestão do Risco de Capital

5. PRINCIPAIS ESTIMATIVAS E JULGAMENTOS APRESENTADOS5.1 Provisões5.2 Pressupostos Atuariais5.3 Ativos Tangíveis5.4 Imparidade5.5 Justo Valor de Derivados e Programa de Fidelização5.6 Impostos

989999

100101102

102

102

102104

106106106107108108109110110110111111111111112112112113114114114115115116

116116118

119119119119119119120

6. ATIVOS FIXOS TANGÍVEIS7. ATIVOS INTANGÍVEIS8. INVESTIMENTOS FINANCEIROS 9. ATIVOS E PASSIVOS POR IMPOSTOS DIFERIDOS 10. INVENTÁRIOS11. CLIENTES12. IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO A RECEBER13. OUTRAS CONTAS A RECEBER14. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA15. CAPITAL16. OUTRAS RESERVAS17. PROVISõES18. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS19. OBRIGAçõES DE BENEFÍCIOS DE REFORMA E OUTROS20. FORNECEDORES21. DOCUMENTOS PENDENTES DE VOO22. OUTRAS CONTAS A PAGAR23. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS24. ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS POR CATEGORIA 25. JUSTO VALOR DE ATIVOS E PASSIVOS26. VENDAS E PRESTAçãO DE SERVIçOS27. SUBSÍDIOS À EXPLORAçãO28. FORNECIMENTOS E SERVIçOS EXTERNOS29. GASTOS COM O PESSOAL30. OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS31. OUTROS GASTOS E PERDAS32. GASTOS E RENDIMENTOS FINANCEIROS33. IMPOSTO DO EXERCÍCIO34. CONTINGêNCIAS35. PARTES RELACIONADAS36. EVENTOS SUBSEQUENTES

120122123124126127127128129129129130130132134134134135135136137137137138138139139139140141142


DEMONSTRAçãO DA POSIçãO FINANCEIRA

As notas das páginas seguintes constituem parte integrante das demonstrações financeiras existentes supra.

Nota 2014 2013

AtivoNão correnteAtivos fixos tangíveis 6 55.252.772 60.690.199 Ativos intangíveis 7 246.272 310.280 Investimentos financeiros 8 2.065.364 2.065.364 Ativos por impostos diferidos 9 1.526.409 1.755.205

59.090.817 64.821.048

CorrenteInventários 10 2.567.267 2.994.431 Clientes 11 3.633.345 3.295.496 Imposto sobre o rendimento a receber 12 48.090 59.263 Outras contas a receber 13 57.744.071 47.408.208 Caixa e equivalentes de caixa 14 3.090.037 6.271.071

67.082.810 60.028.469

Total do Ativo 126.173.627 124.849.517

Capital Próprio

Capital social 15 16.809.500 16.809.500 Reservas legais 16 1.396.612 1.396.612 Outras reservas 16 3.318.091 3.318.091 Reservas de justo valor 16 - (115.515)Resultados acumulados (42.621.591) (14.047.894)Resultado liquido (8.832.006) (26.235.837)

Total Capital Próprio (29.929.394) (18.875.043)

PassivoNão correnteProvisões 17 138.942 148.413 Empréstimos obtidos 18 56.261.699 49.812.076 Obrigações de benefícios de reforma e outros 19 9.965.889 9.303.709 Passivos por impostos diferidos 9 1.526.409 1.755.205

67.892.939 61.019.403

CorrenteEmpréstimos obtidos 18 74.028.980 72.949.567 Fornecedores 20 6.092.622 3.026.717 Documentos pendentes de voo 21 518.776 823.265 Outras contas a pagar 22 7.569.704 5.762.997 Instrumentos financeiros derivados 23 - 142.611

88.210.082 82.705.157

Total Passivo 156.103.021 143.724.560

Total do Capital Próprio e Passivo 126.173.627 124.849.517

DEMONSTRAçãO DOS RESULTADOS

DEMONSTRAçãO DO RENDIMENTO INTEGRAL


Nota 2014 2013

Vendas e serviços prestados 26 33.310.383 33.268.851 Subsídios à exploração 27 22.008.434 26.718.929 Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas 10 (1.078.422) (1.152.174)Fornecimentos e serviços externos 28 (22.335.381) (24.863.607)Gastos com o pessoal 29 (27.679.789) (28.122.147)Gastos/ reversões de depreciação e de amortização 6 e 7 (6.561.390) (7.894.402)Imparidade de contas a receber (perdas/reversões) 11 (56.516) (15.730)Imparidade de inventários (perdas/reversões) 10 (198.000) - Provisões (aumentos/reduções) 17 9.471 2.338 Outros rendimentos e ganhos 30 548.155 983.107 Outros gastos e perdas 31 (1.136.867) (1.719.803)

Resultado operacional (3.169.922) (2.794.638)

Gastos financeiros 32 (6.560.117) (5.856.297)Rendimentos financeiros 32 3.437 4.280 Ganhos/ (Perdas) de subsidiárias e associadas 8 966.217 (17.526.105)

Resultados antes de impostos (8.760.385) (26.172.760)

Imposto sobre o rendimento do exercício 33 (71.621) (63.077)

Resultado líquido do exercício (8.832.006) (26.235.837)

Nota 2014 2013 Resultado líquido do exercício (8.832.006) (26.235.837) Outros rendimentos do exercício: Itens que podem reclassificar por resultados Variação de justo valor de derivados de cobertura de fluxos de caixa 23 142.611 244.283 Impostos diferidos 9 (27.096) (46.414) 115.515 197.869 Itens que não reclassificam por resultados Remensurações de planos de benefícios definidos 19 (2.337.860) (1.848.174)Impacto fiscal - - (2.337.860) (1.848.174) Outros rendimentos do exercício (2.222.345) (1.650.305) Total do rendimento integral do exercício (11.054.351) (27.886.142)


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DEMONSTRAçãO DOS FLUXOS DE CAIXA


Nota 2014 2013 Fluxos de caixa das atividades operacionais Recebimentos de clientes 33.237.576 32.466.602 Pagamentos a fornecedores (19.304.049) (26.295.896)Pagamentos ao pessoal (26.703.166) (28.212.259)

Caixa gerada pelas operações (12.769.640) (22.041.553) Pagamento/ recebimento do imposto sobre o rendimento (108.039) (234.419)Outros recebimentos/ pagamentos 9.324.918 15.169.446

Fluxos de caixa líquidos das atividades operacionais (3.552.760) (7.106.526) Fluxos de caixa das actividadades de investimento Pagamentos respeitantes a: Ativos fixos tangíveis (1.978.063) (708.193) Ativos intangíveis (11.813) (285.017) Investimentos financeiros - (11.749.855) Empréstimos concedidos a empresas do Grupo (584.227) - Recebimentos provenientes de: Prestações suplementares concedidas 8 - 11.749.855 Dividendos 8 966.217 - Juros e rendimentos similares 969.654 4.280 Fluxos de caixa líquidos das atividades de investimento (638.232) (988.930) Fluxos de caixa das atividades de financiamento Recebimentos provenientes de: Empréstimos obtidos 33.412.355 24.940.390 Pagamentos respeitantes a: Empréstimos obtidos (21.839.977) (1.927.490) Amortização de locações financeiras (5.465.798) (5.428.487) Juros e gastos e similares (6.560.117) (5.856.297) Fluxos de caixa líquidos das atividades de financiamento (453.537) 11.728.116 Variação de caixa e seus equivalentes (4.644.529) 3.632.660 Efeitos das diferenças de câmbio 41.039 151.211 Caixa e seus equivalentes no início do exercício 14 6.271.071 2.487.200 Caixa e seus equivalentes no fim do exercício 14 1.667.581 6.271.071


Anexo às demonstrações financeiras

1. INTRODUçãO A SATA Air Açores – Sociedade Açoriana de Transportes Aéreos, S.A. (“Empresa” ou “SATA”) resulta da transformação em sociedade anónima ao abrigo do Decreto-Lei n.º 276/2000, de 10 de novembro, da SATA Air Açores – Serviço Aço-riano de Transportes Aéreos, E.P. (constituída ao abrigo do Decreto-Lei n.º 490/80 de 17 de outubro).

A Empresa é uma sociedade anónima, com sede na Avenida Infante D. Henrique, nº 55 – 2º andar, em Ponta Del-gada e tem por objeto social a exploração, quer direta, quer através de participações detidas noutras empresas ou organizações, da atividade de transporte aéreo de passageiros, carga e correio, bem como a prestação de serviços e a realização das operações comerciais, industriais e financeiras, relacionadas, direta ou indiretamente, no todo ou em parte, com a referida exploração e que sejam suscetíveis de favorecer a sua realização, incluindo a assistência a aeronaves nos aeroportos, a formação de pessoal técnico e a assistência a outras empresas do sector, com cedência e fornecimento de meios técnicos e humanos. A subsidiária SATA Internacional – Serviços e Transportes Aéreos, S.A. (“SATA Internacional”) desde 1 de janeiro de 1999 passou a assegurar em regime de exclusividade e após a realização dos concursos públicos, as ligações aéreas de Ponta Delgada com o Continente e com o Funchal.

A atividade de transporte aéreo regular dentro do Arquipélago dos Açores encontra-se, desde 1996, regulada pelo disposto no contrato de prestação de serviço público celebrado em 24 de maio de 1996 entre a SATA e a Região Au-tónoma dos Açores, ao abrigo do estabelecido no nº 2 do Artigo 19º dos Estatutos da SATA, aprovados pelo Decreto--Legislativo Regional nº 2/88/A, de 5 de Fevereiro e do disposto na Resolução nº 86/96, de 23 de maio. Em 2006 foi aberto um concurso público para exploração das rotas no arquipélago dos Açores, tendo a Empresa ganho o concurso para o período de 1 de abril de 2006 a 31 de maio de 2009. Em 7 de setembro de 2009, a Empresa renovou o contrato de concessão dos serviços aéreos regulares no interior da Região Autónoma dos Açores, pelo prazo de cinco anos a contar daquela data.

Em 14 de agosto de 2007 a Empresa celebrou com o Estado Português o contrato de concessão de serviços aéreos regulares para a rota Funchal e o Porto Santo, com duração de 3 anos a contar daquela data, tendo a data limite de 13 de agosto de 2010, tendo subsequentemente celebrado novos contratos de exploração, o último dos quais em 31 de dezembro de 2010 para o triénio de 1 de janeiro de 2011 até 31 de dezembro de 2013, após a qual, a Empresa não procedeu à renovação do contrato com o Estado Português para esta rota.

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a Empresa operava com seis aeronaves: (i) dois aviões Bombardier Q 200, a operar na SATA desde Julho de 2009; e (ii) quatro aviões Bombardier Q 400, a operar desde março de 2010. Todas as aeronaves foram adquiridas em regime de locação financeira.As demonstrações financeiras da Empresa em 31 de dezembro de 2014 referem-se à atividade da Empresa a nível individual e foram preparadas para aprovação e publicação nos termos da legislação em vigor. A Empresa nos termos do n.º 3 do Artigo 7º do Decreto-Lei nº 158/2009, de 13 de julho, e do IFRS 10, está dispensada de elaborar demons-trações financeiras consolidadas dado que a entidade SATA – Sociedade de Transportes Aéreos, SGPS, S.A. possui a totalidade do capital da Empresa e apresenta contas consolidadas nas quais são incluídas as demonstrações financei-ras da Empresa e as das suas subsidiárias, de acordo com a legislação em vigor em Portugal.As demonstrações financeiras anexas são apresentadas em Euros, e foram aprovadas pelo Conselho de Administra-ção, na reunião de 21 de abril de 2015. Contudo, as mesmas estão ainda sujeitas a aprovação pela Assembleia Geral de Acionistas nos termos da legislação comercial em vigor em Portugal.O Conselho de Administração entende que estas demonstrações financeiras refletem de forma verdadeira e apropria-da as operações da Empresa, bem como a sua posição e desempenho financeiro e fluxos de caixa.

2. REFERENCIAL CONTABILÍSTICO DE PREPARAçãO DAS DEMONSTRAçõES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS

2.1 Bases de Preparação

Estas demonstrações financeiras constituem as primeiras demonstrações Financeiras preparadas pela Empresa de acordo com as IFRS adotadas pela União Europeia (“IFRS”), emitidas e em vigor ou emitidas e adotadas antecipada-mente à data de 31 de dezembro de 2014, e de acordo com a IFRS 1 – Adoção pela primeira vez das IFRS, tendo a SATA preparada a sua Demonstração da posição financeira de abertura na data de transição, a 1 de janeiro de 2013.

As demonstrações financeiras da Empresa até 31 de dezembro de 2013 foram preparadas de acordo com os princí-pios contabilísticos geralmente aceites em Portugal àquela data (Sistema de Normalização Contabilística “SNC”). No processo de transição das normas contabilísticas anteriormente adotadas para as IFRS, o Conselho de Administração alterou alguns dos critérios de contabilização e valorização aplicados nas demonstrações financeiras de 2013, de modo a que os mesmos se apresentem em conformidade com as IFRS. Desta forma, os valores comparativos relativos ao exercício de 2013 foram re-expressos para refletir estes ajustamentos. A reconciliação e descrição dos impactos da transição do normativo anterior para as IFRS no Capital próprio, Resultado do exercício e Fluxos de caixa são apresentados na Nota 2.2.

Na preparação das demonstrações financeiras, a SATA seguiu a convenção do custo histórico, modificada, quando aplicável, pela mensuração ao justo valor de instrumentos financeiros derivados e os programas de fidelização de clientes.

As demonstrações financeiras da Empresa foram preparadas no pressuposto da continuidade das operações, a qual se encontra dependente do apoio financeiro do acionista, da rentabilidade futura das operações, do recebimento da dívida das entidades estatais e da reestruturação financeira dos passivos remunerados.

A preparação das demonstrações financeiras em conformidade com as IFRS requer o uso de estimativas, pressu-postos e julgamentos críticos no processo da determinação das políticas contabilísticas a adotar pela Empresa, com impacto significativo no valor contabilístico dos ativos e passivos, assim como nos rendimentos e gastos do período de reporte.

Apesar de estas estimativas serem baseadas na melhor experiência do Conselho de Administração e nas suas me-lhores expectativas em relação aos eventos e ações correntes e futuras, os resultados atuais e futuros podem diferir destas estimativas. As áreas que envolvem um maior grau de julgamento ou complexidade, ou áreas em que pressu-postos e estimativas sejam significativos para as demonstrações financeiras, são apresentadas na Nota 5.

Normas, alterações a normas existentes e interpretações que já foram publicadas e cuja aplicação é obrigatória para períodos anuais que se iniciem em ou após 1 de janeiro de 2015, ou em data posterior, caso não tenham sido adota-das antecipadamente:

Descrição Alteração Data efetivaNormas efetivas, em ou após 1 de Julho de 2014, ainda não endossa-das pela EU· IAS 1 – Apresentação das demons-trações financeiras

Revisão das divulgações 1 de janeiro de 2016

· IAS 16 e IAS 38 – Métodos de cálculo de amortização / depreciação

Os métodos de depreciação /amortização baseados no rendimento por regra, não são permitidos na mensuração do consumo dos benefícios económicos dos ativos tangíveis e intangíveis.

1 de janeiro de 2016

· IAS 16 e IAS 41 – Agricultura: Plan-tas que produzem ativos biológicos consumíveis

Plantas que apenas produzem ativos biológicos consumíveis, são incluídas no âmbito da IAS 16 e mensuradas pelo modelo do custo ou pelo modelo da revalorização.


· IAS 19 – Benefícios dos empregados Contabilização das contribuições de empregado ou outras entidades

1 de julho de 2014

· IAS 27 – Demonstrações financeiras separadas

Opção de mensurar pelo método da equivalência patrimonial o investimento em subsidiárias, empre-endimentos conjuntos e associadas (Demonstra-ções financeiras separadas).



· Alterações IFRS 10 e IAS 28: venda e contribuição de ativos para associa-da ou empreendimento conjunto

Ganho/ perda na venda ou contribuição de ativos para uma associada ou empreendimento conjunto, baseado na definição de “negócio”.


· Alterações IFRS 10, 12 e IAS 28: aplicação da isenção de consolidar

Isenção de consolidar aplicada às entidades de in-vestimento, extensível a uma empresa-mãe que não qualifica como Entidade de investimento mas é uma subsidiária de uma entidade de investimento.


· IFRS 11 – Acordos conjuntos Contabilização da aquisição de um interesse numa operação conjunta que é um negócio


· Melhorias às normas 2010 – 2012 Clarificações 1 de julho de 2014· Melhorias às normas 2012 – 2014 Clarificações 1 de janeiro de 2016· IFRS 9 – Instrumentos financeiros Nova norma – classificação e mensuração de instru-

mentos financeiros1 de janeiro de 2018

· IFRS 14 – Desvios tarifários Nova norma - permissão reconhecimento de ativos e passivos regulatórios de acordo com a política do normativo anterior


· IFRS 15 – Rédito de contratos com clientes

Reconhecimento do rédito relacionado com a entre-ga de ativos e prestação de serviços, pela aplicação o método das 5 fases.


Interpretações e alterações efeti-vas em ou após 1 de julho de 2014· Melhorias às normas 2011 – 2013 Clarificações 1 de janeiro de 2015· IFRIC 21 – ‘Taxas do Governo’(“Levies”)

Nova interpretação – Contabilização de passivos por taxas e impostos

17 de junho de 2014

A Empresa não concluiu, ainda, o apuramento de todos os impactos decorrentes da aplicação das normas supra pelo que optou pela sua não adoção antecipada. Contudo, não espera que estas venham a produzir efeitos materialmente relevantes sobre a sua posição patrimonial e resultados.

2.2 Adoção pela primeira vez das IFRS

A SATA adotou as IFRS, emitidas e em vigor ou emitidas e adotadas antecipadamente à data de 31 de dezembro de 2014, tendo aplicado estas normas retrospetivamente para todos os períodos apresentados. A data de transição é 1 de janeiro de 2013, e a Empresa preparou o seu relato financeiro de abertura a essa data, considerando as isenções e exclusões a outras normas existentes, permitidas pela IFRS 1.

A IFRS 1 permite isenções, em especial no que se refere à aplicação retrospetiva, relativamente ao tratamento pre-conizado por outras normas das IFRS, tendo a Empresa optado na data da transição pela isenção da valorização dos ativos fixos tangíveis, pelo que na data da transição para as IFRS a Empresa considerou como ‘custo considerado dos ativos tangíveis’: (a) o justo valor determinado à data da transição para a frota aérea; e (b) o valor resultante de reavaliações efetuadas com base em diplomas legais, em datas anteriores a 1 de janeiro de 2013, para os restantes ativos. Relativamente aos ativos não revalorizados, os critérios de reconhecimento, valorização e depreciação ado-tados no normativo contabilístico anterior são equiparáveis aos do modelo do custo histórico nas IFRS, pelo que não foram sujeitos a ajustamento.

Reconciliação das alterações registadas na transição para as IFRS

Em 31 de dezembro de 2013 e 1 de janeiro de 2013, a adoção de princípios e políticas contabilísticas de acordo com as IFRS teve o seguinte efeito nos capitais próprios da Empresa:

Capital Próprio Ajust. Em 31.12.13

(data do último reporte em

SNC)

Em 01.01.13 (data de

transição)

Resultado doexercício de 2013

(data do último reporte em SNC)

Demonstrações financeiras SNC 9.037.529 27.086.509 (15.760.449) Revalorização da frota aérea 1) (519.714) 9.035.713 (735.304)Ajustamento de participações financeiras 1) (21.138.743) (23.326.441) (4.673.144) Benefícios pós-emprego (vesting period) 1) (1.045.614) (1.219.907) 174.293 Subsídios 1) (50.376) (62.997) - Contas a receber 2) (1.383.323) (1.383.323) -Benefícios pós-emprego (mensuração) 2) (3.960.116) (1.598.075) (513.865)Documentos pendentes de voo e taxas 2) (460.556) - (460.556)Outras provisões 2) 3.735.297 7.235.297 (3.500.000)Programa SATA Imagine 2) (634.045) (561.283) (72.762)Imposto diferido - prejuízos fiscais 2) (2.342.653) (740.566) (1.602.087)Imposto diferido - revalorização 2) - (1.716.785) (38.420)Imposto diferido - ajustamentos 2) (112.729) (1.059.186) 946.457

Total dos ajustamentos (27.912.572) (15.397.553) (10.475.388)

Demonstrações financeiras IFRS (18.875.043) 11.688.956 (26.235.837)

Os ajustamentos acima referidos na reconciliação do capital próprio e do resultado líquido resultam das diferenças quantitativas identificadas entre o normativo SNC e as IFRS, e resumem-se como se segue:

1) Ajustamentos de transição

a. Revalorização da frota aérea - No âmbito da transição para as IFRS, a SATA apurou o justo valor da frota aérea na data da transição, com base numa avaliação externa independente, que considerou como custo considerado.

b. Ajustamento de participações financeiras - No âmbito da transição para as IFRS, a SATA deixou de aplicar o método de equivalência patrimonial na valorização dos investimentos financeiros nas suas demonstrações financei-ras individuais, tendo sido considerado como deemed cost o custo de aquisição deduzido de perdas por imparidade.

c. Benefícios pós-emprego (vesting period) – O custo diferido existente no anterior normativo decorrente do diferimento pelo período remanescente da vida laboral dos empregados relativo a responsabilidades não cobertas pelo Fundo de Pensões e pela provisão constituída, é considerado pelo IAS 19 revised como past service costs, e como tal reconhecida diretamente em resultados no momento em que se verifica, pelo que o referido ativo foi desre-conhecido na data da transição.

d. Subsídios – Na sequência do preconizado pelo IAS 20 - Contabilização dos Subsídios Governamentais e Divulgação de Apoios Governamentais, os subsídios ao investimento obtidos passaram a ser apresentados como Rendimentos diferidos ou, em alternativa, deduzidos ao montante do ativo a que respeita, pelo que os montantes de subsídios reconhecidos nos capitais próprios na data de transição foram reclassificados para Outras contas a pagar.

2) Correção de erros

O Conselho de Administração procedeu igualmente à correção de erros relativamente a:

a. Contas a receber – foram desreconhecidos saldos de contas a receber que não qualificam enquanto ativo;

b. Benefícios pós-emprego (mensuração) – a valorização da responsabilidade com benefícios pós-emprego foi reavaliada de acordo com os requisitos previstos no IAS 19, nomeadamente as taxas de desconto consideradas para


efeitos de avaliação atuarial;

c. Documentos pendentes de voo e taxas – o rédito decorrente da venda de bilhetes deverá ser registado aquando a realização do voo, tendo sido retificado saldo dos documentos pendentes de voo e respetivas taxas;

d. Outras provisões – foram desreconhecidas provisões que não qualificam como tal, de acordo com a IAS 37, nomeadamente no que se refere à existência de uma obrigação presente (legal ou construtiva) como resultado de um acontecimento passado e à probabilidade de ocorrência;

e. Programa SATA Imagine - o programa SATA Imagine foi analisado ao abrigo do IFRIC 13, pelo que as milhas disponíveis para uso nos cartões dos passageiros aderentes ao programa SATA Imagine foram mensuradas ao seu justo valor e reconhecidas na demonstração da posição financeira enquanto rendimentos diferidos, sendo o respetivo rédito reconhecido no momento da redenção das referidas milhas pelo passageiro ou, no limite, quando estas expi-ram;

f. Imposto diferido - prejuízos fiscais - de acordo com a IAS 12 foram desreconhecidos os ativos por impostos diferidos que não se consideram recuperáveis;

g. Imposto diferido – ajustamentos – decorrente dos ajustamentos 2)d. e 2)e. acima, foram igualmente ajusta-dos os efeitos de imposto associados.

Alterações à Demonstração dos fluxos de caixa

As alterações à demonstração dos fluxos de caixa não foram consideradas significativas para divulgação.

3. PRINCIPAIS POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS

As principais políticas contabilísticas aplicadas na elaboração das demonstrações financeiras são as que abaixo se descrevem. Estas políticas foram consistentemente aplicadas a todos os exercícios apresentados, salvo indicação contrária.

3.1 Partes de capital em subsidiárias

Os investimentos representativos de partes de capital em subsidiárias e associadas encontram-se registados ao custo de aquisição, deduzido das perdas de imparidade, quando estas se verifiquem.

Depois de o interesse da investidora ser reduzido a zero, a Empresa reconhece um passivo para fazer face às res-ponsabilidades adicionais resultante de (i) obrigações legais ou construtivas incorridas ou pagamentos efetuados a favor das subsidiárias e associadas, (ii) expectativa de geração de caixa da subsidiária ou associada insuficiente para fazer face às obrigações legais ou construtivas incorridas e (iii) impossibilidade de apurar o justo valor dos referidos investimentos com fiabilidade.

Os dividendos recebidos das empresas subsidiárias são registados como ganhos relativos a partes de capital, quando atribuídos.

3.2 Conversão cambial

i) Moeda funcional e de apresentação

Os elementos incluídos nas demonstrações financeiras são mensurados utilizando a moeda do ambiente económico em que a entidade opera (moeda funcional). As demonstrações financeiras são apresentadas em Euros, sendo esta a moeda funcional e de relato da Empresa.

ii) Transações e saldos

As transações em moedas diferentes do euro são convertidas na moeda funcional utilizando as taxas de câmbio à data das transações. Os ganhos ou perdas cambiais resultantes do pagamento/ recebimento das transações bem

como da conversão pela taxa de câmbio à data do relato financeiro, dos ativos e dos passivos monetários denomina-dos em moeda estrangeira, são reconhecidos na demonstração dos resultados, na rubrica de resultados financeiros líquidos, se relacionadas com empréstimos ou em outros ganhos ou perdas operacionais, para todos os outros saldos/transações.

iii) Cotações utilizadas

As cotações de moeda estrangeira utilizadas para conversão de saldos expressos em moeda estrangeira, foram como segue:

Câmbio final do exercício

Moeda 2014 2013

USD 0,8226 0,7259 GBP 1,2804 1,1992 CAD 0,7091 0,6819 BRL 0,3095 0,3073

3.3 Ativos fixos tangíveis

Os ativos fixos tangíveis encontram-se valorizados ao custo deduzido das depreciações acumuladas e eventuais perdas por imparidade. Este custo inclui: (a) o “custo considerado” determinado à data de transição para IFRS, que no caso da frota aérea foram mensurados ao justo valor e todos os restantes ativos foram mensurados pelo valor líquido transitado do normativo anterior, incluindo reavaliações legais; e (b) o custo de aquisição dos ativos adquiridos ou construídos após essa data.

O custo de aquisição inclui o preço de compra do ativo, as despesas diretamente imputáveis à sua aquisição e os encargos suportados com a preparação do ativo para que este seja colocado na sua condição de utilização. Os custos financeiros incorridos com empréstimos obtidos para a construção de ativos tangíveis são reconhecidos como parte do custo de construção do ativo.

Os custos subsequentes incorridos com renovações e grandes reparações, que se traduzam no aumento da vida útil, ou da capacidade de gerar benefícios económicos dos ativos são reconhecidos como elemento do custo dos respeti-vos ativos, sendo capitalizados enquanto ativos fixos tangíveis.

Os encargos com reparações e manutenção de natureza corrente são reconhecidos como um gasto do período em que são incorridos.

Os gastos a suportar com o desmantelamento ou remoção de ativos instalados em propriedade de terceiros são con-siderados como parte do custo inicial dos respetivos ativos, quando constituam montantes significativos.

As vidas úteis estimadas e valores residuais para os ativos fixos tangíveis mais significativos são conforme segue:

AnosFrota Aérea Aviões 18 anosMotores 3 anosHélices 5 anosTrens aterragem 6 anosSobressalentes 6 anos Restantes ativos Edifícios e outras construções 50 anosEquipamento básico Entre 5 a 12 anosEquipamento de transporte Entre 5 a 7 anos


Ferramentas Entre 5 a 12 anosEquipamento administrativo Entre 4 a 10 anosOutras ativos tangíveis Entre 3 a 20 anos

O valor a alocar a cada componente é estimado com base no custo a incorrer na grande manutenção, sendo a vida útil acima indicada o período estimado que decorre entre cada grande manutenção da referida componente.

Atendendo ao facto que os ativos fixos relacionados com equipamentos de voo se encontram componentizados por grandes classes, quando ocorre uma grande manutenção dos aviões a mesma é registada como ativo fixo tangível e amortizada durante o período estimado até à realização da próxima grande manutenção. No caso de a grande manu-tenção ser antecipada, os valores líquidos contabilísticos da anterior grande manutenção serão desreconhecidos, por contrapartida da demonstração de resultados do exercício.

O Grupo estima o valor residual dos ativos fixos tangíveis em zero, uma vez que a expectativa da gestão é utilizar os ativos pela totalidade da sua vida económica, com exceção da frota aérea que apresenta um valor residual de 20%.

Sempre que existam indícios de perda de valor dos ativos fixos tangíveis, são efetuados testes de imparidade, de forma a estimar o valor recuperável do ativo, e quando necessário registar uma perda por imparidade. O valor recupe-rável é determinado como o mais elevado entre o justo valor menos custos de vender, e o valor de uso do ativo, sendo este último calculado com base no valor atual dos fluxos de caixa futuros estimados, decorrentes do uso continuado e da alienação do ativo no final da vida útil definida.

As vidas úteis dos ativos são revistas em cada relato financeiro, para que as depreciações praticadas estejam em conformidade com os padrões de consumo dos ativos. Os terrenos não são depreciados. Alterações às vidas úteis são tratadas como uma alteração de estimativa contabilística e são aplicadas prospectivamente.

Os ganhos ou perdas na alienação dos ativos são determinados pela diferença entre o valor de realização e o valor contabilístico do ativo, sendo reconhecidos na demonstração do rendimento integral consolidado.

3.4 Ativos Intangíveis

Os ativos intangíveis apenas são reconhecidos quando: i) sejam identificáveis; ii) seja provável que dos mesmos ad-venham benefícios económicos futuros; e iii) o seu custo possa ser mensurado com fiabilidade.

Quando adquiridos individualmente os ativos intangíveis são reconhecidos ao custo, o qual compreende: i) o preço de compra, incluindo custos com direitos intelectuais e taxas após a dedução de quaisquer descontos; e ii) qualquer custo diretamente atribuível à preparação do ativo, para o seu uso pretendido.

A Empresa tem registado como ativos intangíveis essencialmente programas de computador – referem-se aos valores despendidos na aquisição de direitos sobre aplicações informáticas e dos custos de parametrização incorridos, para apoio à atividade desenvolvida. São também capitalizados como ativo intangível os upgrades efetuados às aplicações ou a introdução de novas funcionalidades, na medida em que estas inovações incorporem benefícios económicos fu-turos para os ativos beneficiados. As licenças de utilização e manutenção são reconhecidas como custo na Demons-tração dos resultados, pró-rata do período a que se referem.

A SATA determina a vida útil e o método de amortização dos ativos intangíveis com base na estimativa de consumo dos benefícios económicos associados ao ativo.

3.5 Imparidade de ativos não financeiros

Os ativos com vida útil indefinida não estão sujeitos a amortização, sendo objeto de testes de imparidade anuais. A Empresa realiza os testes de imparidade no final de cada ano e sempre que eventos ou alterações nas condições envolventes indiquem que o valor pelo qual se encontram registados nas demonstrações financeiras não seja recu-perável.

Quando o valor recuperável é inferior ao valor contabilístico dos ativos, é registada a respetiva imparidade.

Uma perda por imparidade é reconhecida pelo montante do excesso da quantia contabilística do ativo face ao seu

valor recuperável, sendo o valor recuperável, o maior entre o justo valor de um ativo deduzido dos custos de venda e o seu valor de uso. Para a determinação da existência de imparidade, os ativos são alocados ao nível mais baixo para o qual existem fluxos de caixa separados identificáveis (unidades geradoras de caixa).

Os ativos não financeiros para os quais tenham sido reconhecidas perdas por imparidade, são avaliados a cada data de relato, sobre a possível reversão das perdas por imparidade.

Quando há lugar ao registo de uma perda por imparidade ou à sua reversão, a depreciação/amortização dos respeti-vos ativos são recalculadas prospectivamente de acordo com o valor recuperável ajustado da imparidade reconhecida.

3.6 Ativos financeiros

O Conselho de Administração determina a classificação dos ativos financeiros, na data do reconhecimento inicial, de acordo com o objetivo da sua aquisição, reavaliando esta classificação a cada data de relato.

Os ativos financeiros podem ser classificados como:

i) Ativos financeiros ao justo valor por via de resultados - incluem os ativos financeiros não derivados detidos para negociação respeitando a investimentos de curto prazo e ativos ao justo valor por via de resultados à data do reconhecimento inicial;

ii) Empréstimos concedidos e contas a receber – inclui os ativos financeiros não derivados com pagamentos fixos ou determináveis não cotados num mercado ativo;

iii) Investimentos detidos até à maturidade – incluem os ativos financeiros não derivados com pagamentos fixos ou determináveis e maturidades fixas, que a entidade tem intenção e capacidade de manter até à maturidade;

iv) Ativos financeiros disponíveis para venda – incluem os ativos financeiros não derivados que são designados como disponíveis para venda no momento do seu reconhecimento inicial ou não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como ativos não correntes exceto se houver intenção de alienar nos 12 meses seguintes à data do relato financeiro.

Compras e vendas de investimentos em ativos financeiros são registadas na data da transação, ou seja, na data em que a Empresa se compromete a comprar ou a vender o ativo.

Ativos financeiros ao justo valor por via de resultados são reconhecidos inicialmente pelo justo valor, sendo os custos da transação reconhecidos em resultados. Estes ativos são mensurados subsequentemente ao justo valor, sendo os ganhos e perdas resultantes da alteração do justo valor, reconhecidos nos resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos, onde se incluem também os montantes de rendimentos de juros e dividendos obtidos.

Ativos financeiros disponíveis para venda são reconhecidos inicialmente ao justo valor acrescido dos custos de tran-sação. Nos períodos subsequentes, são mensurados ao justo valor sendo a variação do justo valor reconhecida na reserva de justo valor no capital. Os dividendos e juros obtidos dos ativos financeiros disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem, na rubrica de outros ganhos operacionais, quando o direito ao recebimento é estabelecido.

Empréstimos concedidos e contas a receber são classificados na demonstração da posição financeira como “Clientes” e “Outras contas a receber” (Notas 11 e 13), e são reconhecidos ao custo amortizado usando a taxa de juro efetiva, deduzidos de qualquer perda de imparidade. O ajustamento por imparidade das contas a receber é efetuado quando existe evidência objetiva de que a Empresa não irá receber os montantes em dívida de acordo com as condições ini-ciais das transações que lhe deram origem.

A Empresa avalia a cada data de relato, se existe evidência objetiva de que os ativos financeiros sofreram perda de valor.

No caso de instrumentos de dívida classificados como ativos financeiros disponíveis para venda, caso exista evidên-cia objetiva de imparidade (diferença entre o custo de aquisição e o justo valor atual, deduzida de perdas de imparida-


de sobre esse ativo, previamente reconhecidas em resultados do exercício), as perdas de imparidade acumuladas são reclassificadas de capitais próprios para a demonstração dos resultados. Em exercícios subsequentes, caso o justo valor destes instrumentos aumente, e esse aumento possa ser objetivamente atribuído a um evento que ocorre após a contabilização das perdas de imparidade em resultados, a perda de imparidade é revertida através da demonstração dos resultados.

No caso de instrumentos de capital próprio classificados como ativos financeiros disponíveis para venda, um de-créscimo significativo ou prolongado de justo valor abaixo do seu custo é evidência de que os ativos estão em imparidade. Caso tal evidência se verifique (diferença entre o custo de aquisição e o justo valor atual, deduzida de perdas de imparidade sobre esse ativo, previamente reconhecidas em resultados do exercício) , as perdas de imparidade acumuladas são reclassificadas de capitais próprios para a demonstração dos resultados. As perdas de imparidade de instrumentos de capital próprio reconhecidas em resultados do exercício não são revertidas através da demonstração dos resultados.

Os ativos financeiros são desreconhecidos quando os direitos ao recebimento dos fluxos monetários originados por esses investimentos expiram ou são transferidos, assim como todos os riscos e benefícios associados à sua posse.

3.7 Justo valor de ativos e passivos

Na determinação do justo valor de um ativo ou passivo, se existir um mercado ativo, a cotação de mercado é aplicada. Este constitui o nível 1 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

No caso de não existir um mercado ativo, o que é o caso para alguns ativos e passivos financeiros, são utilizadas téc-nicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em pressupostos de mercado. Este constitui o nível 2 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

A Empresa aplica técnicas de valorização para os instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados e pro-gramas de fidelização. Os modelos de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de avaliação de opções que incorporam, por exemplo, as curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado.

Para alguns tipos de derivados mais complexos, são utilizados modelos de valorização mais avançados contendo pressupostos e dados que não são diretamente observáveis em mercado, para os quais a Empresa utiliza estimativas e pressupostos internos. Este constitui o nível 3 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

3.8 Inventários

Os inventários são reconhecidos inicialmente ao custo de aquisição, o qual inclui todas as despesas diretas suporta-das com a compra. Subsequentemente, os inventários são valorizados ao menor entre o custo de aquisição e o valor líquido de realização.

O custo de aquisição refere-se a todos os custos de compra e outros custos diretos incorridos para colocar os inven-tários no seu local e na sua condição atual. Por outro lado, o valor realizável líquido é o preço de venda estimado no decurso ordinário da atividade empresarial menos os custos estimados de acabamento e os custos estimados neces-sários para efetuar a venda.

Os inventários incluem também materiais, matérias-primas e de consumo inicialmente mensurado pelo preço de com-pra adicionado das despesas diretamente relacionadas com a aquisição.

O método de custeio utilizado para o registo do consumo dos inventários em geral é o custo médio ponderado.

3.9 Clientes e Outras contas a receber

As rubricas de Clientes e Outras contas a receber são reconhecidas inicialmente ao justo valor, sendo subsequen-temente mensuradas ao custo amortizado, deduzido de ajustamentos por imparidade (se aplicável). As perdas por imparidade dos clientes e contas a receber são registadas, sempre que exista evidência objetiva de que os mesmos não são recuperáveis conforme os termos iniciais da transação. As perdas por imparidade identificadas são regista-das na demonstração dos resultados, em “Imparidade de contas a receber”, sendo subsequentemente revertidas por

resultados, caso os indicadores de imparidade diminuam ou deixem de existir.

3.10 Caixa e equivalentes de caixa

Caixa e equivalentes de caixa incluem caixa, depósitos bancários e outros investimentos de curto prazo, de liquidez elevada e com maturidades iniciais até 3 meses, que podem ser imediatamente convertidos em caixa, estando sujei-tos a um risco insignificante de variação de valor.

Os descobertos bancários são apresentados na demonstração da posição financeira, no passivo corrente, na rubrica “Empréstimos obtidos”, e são considerados na elaboração das demonstrações dos fluxos de caixa, como caixa e equi-valentes de caixa. 3.11 Capital social

As ações ordinárias são classificadas no capital próprio. Os custos diretamente atribuíveis à emissão de novas ações ou opções são apresentados no capital próprio como uma dedução, líquida de impostos, ao montante resultante da emissão.

3.12 Passivos financeiros

Os passivos financeiros são classificados em duas categorias:

i) Passivos financeiros ao justo valor por via de resultados;ii) Outros passivos financeiros

Os Outros passivos financeiros incluem os “Empréstimos obtidos” (Nota 3.14) e “Fornecedores” e “Outras contas a pagar”. Os passivos classificados como “Fornecedores” e “Outras contas a pagar” são reconhecidos inicialmente ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado de acordo com a taxa de juro efetiva.

Os passivos financeiros são desreconhecidos quando as obrigações subjacentes se extinguem pelo pagamento, são canceladas ou expiram.

Instrumentos financeiros derivados

Os instrumentos financeiros derivados são registados inicialmente ao justo valor da data da transação sendo valori-zados subsequentemente ao justo valor. O método do reconhecimento dos ganhos e perdas de justo valor depende da designação que é feita dos instrumentos financeiros derivados. Quando se tratem de instrumentos financeiros derivados de negociação, os ganhos e perdas de justo valor são reconhecidos no resultado do período nas rubricas de custos ou proveitos financeiros. Quando designados como instrumentos financeiros derivados de cobertura, o reconhecimento dos ganhos e perdas de justo valor depende da natureza do item que está a ser coberto, podendo tratar-se de uma cobertura de justo valor, ou de uma cobertura de fluxos de caixa.

Numa operação de cobertura de justo valor de um ativo ou passivo (fair value hedge), o valor desse ativo ou passivo, determinado com base na respetiva política contabilística, é ajustado de forma a refletir a variação do seu justo valor atribuível ao risco coberto. As variações do justo valor dos derivados de cobertura são reconhecidas em resultados, conjuntamente com as variações de justo valor dos ativos ou dos passivos cobertos atribuíveis ao risco coberto.

Numa operação de cobertura da exposição à variabilidade de fluxos de caixa futuros de elevada probabilidade (cash flow hedge), a parte eficaz das variações de justo valor do derivado de cobertura são reconhecidas em reservas, no Capital próprio, sendo transferidas para resultados nos períodos em que o respetivo item coberto afeta resultados. A parte ineficaz da cobertura é registada em resultados no momento em que ocorre. 3.13 Compensação de instrumentos financeiros

Os ativos e os passivos financeiros são compensados, sendo os seus valores líquidos reportados na demonstração da posição financeira apenas quando existe um direito legalmente exercível para compensar os referidos valores, e quando existe uma intenção para liquidar numa base líquida, ou quando o ativo seja realizado simultaneamente com a liquidação do passivo. O direito legal de compensar existe quando seja exercível a todo o momento no decurso


normal da atividade, não sendo contingente à ocorrência de eventos futuros ou de casos de default, insolvência ou falência da entidade.

3.14 Empréstimos obtidos

Os Empréstimos obtidos são inicialmente reconhecidos ao justo valor, líquido dos custos de transação incorridos. Os empréstimos são subsequentemente mensurados ao custo amortizado sendo a diferença entre o valor nominal e o justo valor inicial reconhecida na demonstração dos resultados ao longo do período do empréstimo, utilizando o método da taxa de juro efetiva.

Os empréstimos obtidos são classificados no passivo corrente, exceto se a Empresa possuir um direito incondicional de diferir o pagamento do passivo por, pelo menos, 12 meses após a data do relato financeiro, sendo neste caso classificados no passivo não corrente.

Os encargos financeiros, relacionados com empréstimos, são, geralmente, reconhecidos como gastos financeiros, de acordo com o princípio da especialização dos exercícios.

Os encargos financeiros de empréstimos diretamente relacionados com a aquisição, construção (caso o período de construção ou desenvolvimento exceda um ano) ou produção de ativos fixos são capitalizados, fazendo parte do custo do ativo.

A capitalização destes encargos começa após o início da preparação das atividades de construção ou desenvolvi-mento do ativo e é interrompida após o início de utilização ou quando a execução do projeto em causa se encontre suspensa ou substancialmente concluída.

3.15 Imposto sobre o rendimento

O imposto sobre rendimento do período compreende os impostos correntes e os impostos diferidos. Os impostos so-bre o rendimento são registados na demonstração dos resultados, exceto quando estão relacionados com itens que sejam reconhecidos diretamente no capital próprio.

O valor de imposto corrente a pagar, é determinado com base no resultado antes de impostos, ajustado de acordo com as regras fiscais em vigor. De acordo com a legislação em vigor, as declarações fiscais estão sujeitas a revisão e correção por parte da administração fiscal durante um período de 4 anos.

Impostos diferidos

Os impostos diferidos são reconhecidos usando o método do passivo com base na demonstração da posição financei-ra, considerando as diferenças temporárias resultantes da diferença entre a base fiscal de ativos e passivos e os seus valores nas demonstrações financeiras.

Os impostos diferidos são calculados com base na taxa de imposto em vigor ou já oficialmente comunicada à data do relato financeiro, e que se estima que seja aplicável na data da realização dos impostos diferidos ativos ou na data do pagamento dos impostos diferidos passivos.

Os impostos diferidos ativos são reconhecidos na medida em que seja provável que existam lucros tributáveis fu-turos disponíveis para a utilização da diferença temporária. Os impostos diferidos passivos são reconhecidos sobre todas as diferenças temporárias tributáveis, exceto as relacionadas com: i) o reconhecimento inicial do goodwill; ou ii) o reconhecimento inicial de ativos e passivos, que não resultem de uma concentração de atividades, e que à data da transação não afetem o resultado contabilístico ou fiscal. Contudo, no que se refere às diferenças temporárias tributáveis relacionadas com investimentos em subsidiárias, estas não devem ser reconhecidas na medida em que: i) a empresa mãe tem capacidade para controlar o período da reversão da diferença temporária; e ii) é provável que a diferença temporária não reverta num futuro próximo.

3.16 Benefícios aos empregados

A Empresa concede complementos de pensões de reforma (doravante designado por plano de pensões).

> Plano de Pensões

Nos termos do Acordo de Empresa em vigor, a Empresa assumiu responsabilidades pelo pagamento aos empregados que foram admitidos até 31 de dezembro de 2003, de complementos das pensões de reforma pagas pela Segurança Social.

Os complementos de reforma atribuídos aos empregados, constituem um plano de benefícios definidos, com fundo autónomo constituído para o qual são transferidas a totalidade das responsabilidades e entregues as dotações ne-cessárias para cobrir os respetivos encargos que se vão vencendo em cada um dos períodos.

As responsabilidades com o pagamento das referidas prestações, são estimadas anualmente por atuários indepen-dentes, sendo utilizado o método do crédito da unidade projetada. O valor presente da obrigação do benefício defi-nido é determinado pelo desconto dos pagamentos futuros dos benefícios, utilizando a taxa de juro de obrigações de “rating” elevado denominadas na mesma moeda em que os benefícios serão pagos, e com uma maturidade que se aproxima da maturidade da responsabilidade assumida.

O passivo reconhecido na demonstração da posição financeira relativamente a responsabilidades com benefícios de reforma, corresponde ao valor presente da obrigação do benefício determinado à data de relato financeiro, deduzido do justo valor dos ativos do plano.

As remensurações resultam de ajustamentos de experiência e alterações nos pressupostos financeiros e demográ-ficos. A SATA reconhece todas as remensurações apuradas, de todos os planos em vigor, diretamente nos capitais próprios, conforme demonstração das alterações do Capital próprio.

Os custos de serviços passados são reconhecidos de imediato nos resultados do exercício.

> Planos de contribuição definida

O plano de contribuição definida é atribuído aos pilotos ativos da Empresa admitidos após 31 de dezembro de 2003 e prevê uma contribuição base de 6% por parte da Empresa e 1,5% por parte do colaborador. O plano de contribuição definida é gerido pelo BPI Pensões.

Adicionalmente, os pilotos admitidos até 31 de dezembro de 2008, beneficiam ainda do Prémio de Jubilação, que prevê uma contribuição base de 2,5% da remuneração de base mensal.

As contribuições efetuadas são registadas como custo com o pessoal na demonstração dos resultados. > Benefícios de cessação de emprego

Os benefícios de cessação de emprego são reconhecidaos quando a Empresa cessa o emprego antes da data normal de reforma, ou quando um empregado aceita a cessação de emprego em troca destes benefícios. A Empresa reconhe-ce a responsabilidade com benefícios de cessação de emprego na mais antiga das seguintes datas: na qual a Empresa deixa de poder retirar a oferta dos benefícios; ou na qual a SATA reconhece os gastos de uma reestruturação, no âmbito do registo das provisões. Os benefícios devidos a mais de 12 meses após o final do período de reporte, caso existam, são descontados para o seu valor presente.

3.17 Provisões

As provisões são reconhecidas quando a SATA tem: i) uma obrigação presente legal, contratual ou construtiva resul-tante de eventos passados; ii) para a qual é mais provável de que não que seja necessário um dispêndio de recursos internos no pagamento dessa obrigação; e iii) o montante possa ser estimado com razoabilidade. Sempre que um dos critérios não seja cumprido ou a existência da obrigação esteja condicionada à ocorrência (ou não ocorrência) de determinado evento futuro, a Empresa divulga tal facto como um passivo contingente, salvo se a avaliação da exigibilidade da saída de recursos para o pagamento da mesma seja considerada remota.

As provisões são mensuradas ao valor presente dos custos estimados para pagar a obrigação utilizando uma taxa de juro antes de impostos, que reflete a avaliação de mercado para o período do desconto e para o risco da provisão em causa.


Os passivos contingentes, em que a possibilidade de uma saída de fundos afetando benefícios económicos futuros seja apenas possível, não são reconhecidos nas demonstrações financeiras, sendo divulgados nas notas, a menos que a possibilidade de se concretizar a saída de fundos afetando benefícios económicos futuros seja remota, caso em que não são objeto de divulgação.

Os ativos contingentes não são reconhecidos nas demonstrações financeiras mas são divulgados no anexo quando é provável a existência de um benefício económico futuro.

Processos judiciais

As provisões relacionadas com processos judiciais, opondo a SATA a entidades terceiras, são constituídas de acordo com as avaliações internas de risco efetuadas pela Gestão, com o apoio e aconselhamento dos seus consultores legais.

3.18 Subsídios e apoios do Governo

A SATA reconhece os subsídios do Estado Português, da União Europeia ou organismos equiparados (“Governo”) pelo seu justo valor quando existe uma certeza razoável de que o subsídio será recebido.

Os subsídios não reembolsáveis obtidos pelo investimento em ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis, caso exis-tam, são reconhecidos como passivos, enquanto diferimentos por subsídios ao investimento, sendo subsequente-mente creditados na demonstração dos resultados conjuntamente com os ativos a que estão associados, na rubrica de Outros rendimentos operacionais.

Os subsídios à exploração são reconhecidos como rendimentos na demonstração dos resultados no mesmo período em que os custos associados são incorridos e/ou registados.

Os subsídios obtidos do Governo sob a forma de atribuição de financiamentos reembolsáveis a taxa bonificada, são descontados na data do reconhecimento inicial com base na taxa de juro de mercado à data da atribuição, consti-tuindo o valor do desconto o valor do subsídio a amortizar pelo período do financiamento ou do ativo cuja aquisição pretende financiar, consoante as atividades financiadas.

3.19 Locações

Locações de ativos fixos tangíveis, relativamente às quais a SATA detém substancialmente todos os riscos e benefí-cios inerentes à propriedade do ativo são classificados como locações financeiras. São igualmente classificadas como locações financeiras os acordos em que a análise de uma ou mais situações particulares do contrato aponte para tal natureza. Todas as outras locações são classificadas como locações operacionais.

As locações financeiras são capitalizadas no início da locação pelo menor entre o justo valor do ativo locado e o valor presente dos pagamentos mínimos da locação, cada um determinado à data de início do contrato. A dívida resultante de um contrato de locação financeira é registada líquida de encargos financeiros, na rubrica de “Empréstimos obtidos”. Os encargos financeiros incluídos na renda e a depreciação dos ativos locados, são reconhecidos na Demonstração dos resultados, no período a que dizem respeito.

Os ativos fixos tangíveis adquiridos através de locações financeiras são depreciados pelo menor entre o período de vida útil do ativo e o período da locação quando a SATA não tem opção de compra no final do contrato, ou pelo período de vida útil estimado quando a Empresa tem a intenção de adquirir os ativos no final do contrato.

Nas locações operacionais, as rendas a pagar são reconhecidas como custo na demonstração dos resultados numa base linear, durante o período da locação.

3.20 Gastos e rendimentos

Os gastos e rendimentos são registados no período a que se referem, independentemente do seu pagamento ou recebimento, de acordo com o princípio contabilístico da especialização dos exercícios. As diferenças entre os mon-tantes recebidos e pagos e os correspondentes réditos e gastos são reconhecidas como ativos ou passivos, se qua-

lificarem como tal.

3.21 Rédito

O rédito corresponde ao justo valor do montante recebido ou a receber relativo à venda de produtos e/ ou serviços no decurso normal da atividade da SATA. O rédito é registado líquido de quaisquer impostos, descontos comerciais e descontos financeiros atribuídos.

O Rédito da venda de bens é reconhecido quando: i) o valor do rédito pode ser estimado com fiabilidade; ii) é provável que benefícios económicos fluam para a SATA; e iii) parte significativa dos riscos e benefícios tenham sido transferi-dos para o comprador.

O Rédito da prestação de serviços é reconhecido de acordo com a percentagem de acabamento ou com base no pe-ríodo do contrato quando a prestação de serviços não esteja associada à execução de atividades específicas, mas à prestação contínua do serviço.

Transporte aéreo

O valor de venda do transporte de passageiros e carga é, no momento da venda, registado como um passivo na rubri-ca de documentos pendentes de voo. Quando o transporte é efetuado, o valor de venda é transferido da rubrica de documentos pendentes de voo para receitas do exercício, se prestado pela Empresa, ou transferido para uma conta a pagar, caso o transporte seja efetuado por outra companhia aérea.

São efetuadas análises periódicas do saldo da rubrica de documentos pendentes de voo, de forma a corrigir os saldos dos bilhetes vendidos a fim de verificar os que já foram voados ou cujos cupões perderam a validade, não podendo, portanto, ser voados ou reembolsados.

Assistência prestada e comissões

O valor da receita de assistência a aviões de outras companhias aéreas é contabilizado como rédito no exercício em que o serviço é prestado. O rédito relativo às comissões obtidas é reconhecido na medida que é adquirido o direito às mesmas.

Programa SATA Imagine

A Empresa segue o procedimento de, em condições definidas e com base nos voos efetuados, atribuir milhas aos clientes aderentes ao programa de fidelização SATA Imagine, as quais podem, posteriormente, ser por estes utili-zados na realização de voos com condições preferenciais, nomeadamente, tarifas reduzidas. Com base no número de milhas atribuídas e não utilizadas nem caducadas no final de cada exercício, e na valorização unitária atribuída, ao justo valor, a Empresa procede ao diferimento do rédito correspondente à estimativa do valor percecionado pelo cliente na atribuição das milhas.

Compensações financeiras obtidas como contrapartida de serviço público

As compensações financeiras atribuídas pelo Governo Regional dos Açores como contrapartida do serviço público são reconhecidas no período em que se origina o direito às mesmas. Estas compensações são calculadas nos termos pre-vistos e em resultado do concurso público ganho pela Empresa e apenas são reconhecidas quando existe uma certeza razoável de que a Empresa cumpre com as condições de atribuição das mesmas e de que estas irão ser recebidas.

3.22 Demonstração dos fluxos de caixa

A demonstração dos fluxos de caixa é preparada de acordo com o método direto. A Empresa classifica na rubrica de caixa e equivalentes de caixa os ativos com maturidade inferior a três meses, e para os quais o risco de alteração de valor é insignificante. Para efeitos da demonstração dos fluxos de caixa, a rubrica de caixa e equivalentes de caixa compreende, também, os descobertos bancários incluídos na demonstração da posição financeira na rubrica de pas-sivos remunerados.

A demonstração dos fluxos de caixa encontra-se classificada em atividades operacionais, de investimento e de fi-


nanciamento.

As atividades operacionais englobam os recebimentos de clientes e os pagamentos a fornecedores, ao pessoal e outros relacionados com a atividade operacional.

Os fluxos de caixa abrangidos nas atividades de investimento incluem, nomeadamente, as aquisições e alienações de investimentos em empresas participadas e recebimentos e pagamentos decorrentes da compra e venda de ativos intangíveis e tangíveis.

As atividades de financiamento abrangem, designadamente, os pagamentos e recebimentos referentes a emprésti-mos obtidos, contratos de locação financeira, compra e venda de ações próprias e pagamento de dividendos.

3.23 Eventos subsequentes

Os eventos ocorridos, após a data da demonstração da posição financeira, que proporcionem informação adicional sobre condições que existiam naquela data, são considerados na preparação das demonstrações financeiras do exer-cício.

Os eventos ocorridos, após a data da demonstração da posição financeira, que proporcionem informação sobre condi-ções que ocorram após aquela data, são divulgados, se materiais, nas notas às demonstrações financeiras.

4 POLÍTICAS DE GESTãO DO RISCO FINANCEIRO

4.1 Fatores do risco financeiro

As atividades da Empresa estão expostas a uma variedade de fatores de risco financeiro, incluindo os efeitos de alterações de preços de mercado: risco de crédito, risco de liquidez e risco de fluxos de caixa associado à taxa de juro, entre outros.

A gestão de risco da Empresa é controlada pelo departamento financeiro de acordo com políticas aprovadas pelo Con-selho de Administração. Nesse sentido, o Conselho de Administração tem definido por escrito os principais princípios de gestão de risco globais e bem assim políticas específicas para algumas áreas, como sejam a cobertura de risco de taxa de câmbio, risco de taxa de juro e risco de crédito.

i. Risco de taxa de câmbio

A atividade operacional da Empresa é desenvolvida na Região Autónoma dos Açores, no entanto encontra-se exposta ao risco da flutuação das taxas de câmbio através da aquisição de produtos/serviços fortemente indexados ao dólar.

A gestão do risco cambial concretiza-se através da monitorização do grau de exposição da Empresa ao risco de flutuação das taxas de câmbio, por referência aos seus ativos e passivos, e tem como referência métricas definidas internamente. Estas métricas são influenciadas pela evolução das atividades e negócios do Grupo.

As estratégias de gestão do risco cambial do Grupo podem envolver a contratação de instrumentos financeiros deri-vados, face ao potencial de limitação de exposição cambial, associado às compras futuras, aos créditos a receber e a pagar, a empréstimos não vencidos, entre outros.

A exposição da Empresa ao risco de taxa de câmbio, a 31 de dezembro de 2014 e 2013, com base nos valores da posição financeira, dos ativos e passivos financeiros da Empresa, em divisas, convertidos para Euros aos câmbios em vigor à data de relato, apresenta-se como segue:

2014 USD CAD OUTRAS TOTALATIVOSCaixa e equivalentes de caixa 1.350.251 129.092 112.209 1.591.552 Clientes - - - - Outras contas a receber 426.850 8.380 4.582 439.812 1.777.101 137.472 116.791 2.031.364 PASSIVOSEmpréstimos obtidos - - - - Fornecedores 54.373 16.447 24.298 95.118 Outras contas a pagar 329.462 1.068 330.530 383.835 17.515 24.298 425.648

2013 USD CAD OUTRAS TOTALATIVOSCaixa e equivalentes de caixa 108.507 97.814 18.621 224.942 Clientes - Outras contas a receber 295.961 14.195 8.154 318.311 404.469 112.009 26.775 543.253 PASSIVOSEmpréstimos obtidos - - - - Fornecedores 97.950 - 2.009 99.959 Outras contas a pagar 49.520 49.520 147.470 - 2.009 149.479

Em 31 de dezembro de 2014, uma desvalorização/valorização de 10% de todas as taxas de câmbio com referência ao Euro, resultaria num impacto nos resultados do exercício de 160 milhares de Euros.

ii. Risco de crédito

O risco de crédito da Empresa resulta essencialmente do risco de crédito dos clientes e das restantes dívidas de ter-ceiros, bem como das entidades financeiras onde a empresa efetua os seus depósitos. O acompanhamento do risco de crédito é efetuado através da avaliação de risco efetuada antes da aceitação e pelo adequado acompanhamento dos limites de crédito atribuídos a cada cliente, sendo solicitadas cauções sempre que necessário.

A qualidade de crédito dos ativos financeiros (depósitos bancários) pode ser avaliada com referência aos ratings de crédito ou informação histórica das entidades a que se referem:

2014 2013 A 1.384.891 608.992BB 266.965 723.324B+ 822.967 421.216BB- 314.770 1.310.699Outros 299.958 3.203.984Total depósitos bancários 3.089.551 6.268.215

iii. Risco de liquidez

As necessidades de tesouraria são geridas de forma centralizada pelo departamento financeiro do Grupo SATA, que gere os excessos e défices de liquidez de cada uma das empresas. As necessidades de tesouraria são cobertas pela manutenção de linhas de crédito negociadas com entidades bancárias.

O risco de liquidez pode ocorrer se as fontes de financiamento, como por exemplo os fluxos de caixa operacionais, de linhas de crédito e os fluxos de caixa obtidos de operações de financiamento, não satisfizerem as necessidades de financiamento, como sejam as saídas de caixa para atividades operacionais e de financiamento, os investimentos, a remuneração dos acionistas e o reembolso da dívida.


A tabela seguinte analisa os passivos financeiros da Empresa pelo líquido, por grupos de maturidade relevantes, tendo por base o período remanescente até à maturidade contratual, à data do relato financeiro. Os montantes que constam da tabela são cash-flows contratuais não descontados:

Menos de

1 ano Entre

2 a 5 anos Mais de 5 anos

31 de dezembro de 2014 Empréstimos obtidos: - empréstimos bancários 67.373.759 2.389.058 1.642.477 - papel comercial 1.629.970 10.929.058 - - descobertos bancários 1.465.130 - - - locações financeiras 6.484.030 25.665.921 23.152.427

Fornecedores e contas a pagar 13.662.326 - - Instrumentos financeiros derivados - - -

90.615.215 38.984.037 24.794.904

iv. Risco de taxa de juro

O risco associado à flutuação da taxa de juro tem impacto no serviço da dívida contratada. Os riscos da taxa de juro estão essencialmente relacionados com os juros suportados com a contratação de diversos empréstimos com taxas de juro variáveis.

Para os empréstimos de longo prazo e como forma de cobrir uma eventual variação da taxa de juro a longo prazo, o Grupo contrata, sempre que apropriado e possível, taxa de juro fixas, para cobrir o risco de flutuação das taxas de juro.

Análise de sensibilidade dos custos financeiros a variações na taxa de juro:

Foi efetuada uma análise de sensibilidade com base na dívida total da Empresa subtraída das aplicações de fundos e das disponibilidades, com referência a 31 de dezembro de 2014 e 2013.

Tendo por referência a dívida líquida do Grupo em 31 de dezembro de 2014, um acréscimo de 1% nas taxas de juro resultaria num incremento dos custos financeiros líquidos anuais de 1.300 milhares de euros.

4.2 Gestão do risco de capital

O objetivo da Empresa em relação à gestão de capital, que é um conceito mais amplo do que o capital relevado na face da Demonstração da posição financeira, é manter uma estrutura de capital equilibrada.

A contratação de dívida é analisada através da ponderação de fatores como o custo do financiamento e as necessi-dades de tesouraria.

Os rácios de gearing em 31 de dezembro de 2014 e 2013 eram os seguintes:

2014 2013 Empréstimos totais (Nota 18) 130.290.679 122.761.643Caixa e equivalentes de caixa (Nota 14) (3.090.037) (6.271.071) Dívida líquida 127.200.642 116.490.572 Capitais próprios (29.929.394) (18.875.043) Capital Total 97.271.248 97.615.529 Gearing 131% 119%

De salientar a degradação os rácios acima apresentados, como consequência do aumento da dívida externa.

5. PRINCIPAIS ESTIMATIVAS E JULGAMENTOS APRESENTADOS

As estimativas e julgamentos com impacto nas demonstrações financeiras da Empresa são continuamente avaliadas, representando a cada data de relato a melhor estimativa do Conselho de Administração, tendo em conta o desempe-nho histórico, a experiência acumulada e as expectativas sobre eventos futuros que, nas circunstâncias em causa, se acreditam serem razoáveis.

A natureza intrínseca das estimativas pode levar a que o reflexo real das situações que haviam sido alvo de estimati-va possam, para efeitos de relato financeiro, vir a diferir dos montantes estimados. As estimativas e os julgamentos que apresentam um risco significativo de originar um ajustamento material no valor contabilístico de ativos e passi-vos no decurso do exercício seguinte são as que seguem:

5.1 Provisões

A Empresa analisa de forma periódica eventuais obrigações que resultem de eventos passados e que devam ser objeto de reconhecimento ou divulgação.

A subjetividade inerente à determinação da probabilidade e montante de recursos internos necessários para o pa-gamento das obrigações poderá conduzir a ajustamentos significativos: (a) por variação dos pressupostos utilizados; (b) pelo futuro reconhecimento de provisões anteriormente divulgadas como passivos contingentes; e/ou (c) pela anulação futura de provisões, quando passem a classificar apenas como passivos contingentes.

5.2 Pressupostos atuariais

A determinação das responsabilidades com pensões de reforma requer a utilização de pressupostos e estimativas, de natureza demográfica e financeira, que podem condicionar significativamente os montantes de responsabilidades apurados em cada data de relato. As variáveis mais sensíveis referem-se à taxa de atualização das responsabilidades e as tabelas de mortalidade utilizadas.

5.3 Ativos tangíveis

A determinação das vidas úteis e valor residual dos ativos, bem como o método de depreciação a aplicar é essencial para determinar o montante das depreciações a reconhecer na demonstração dos resultados de cada exercício.

Estes dois parâmetros são definidos de acordo com o melhor julgamento do Conselho de Administração para os ativos e negócios em questão, considerando também as práticas adotadas por empresas do sector ao nível internacional.

5.4 Imparidade

A determinação de uma eventual perda por imparidade pode ser despoletada pela ocorrência de diversos eventos, muitos dos quais fora da esfera de influência da Empresa, tais como: a disponibilidade futura de financiamento, o custo de capital, bem como por quaisquer outras alterações, quer internas quer externas, à Empresa.

A identificação dos indicadores de imparidade, a estimativa de fluxos de caixa futuros e a determinação do justo valor de ativos implicam um elevado grau de julgamento por parte do Conselho de Administração no que respeita à identificação e avaliação dos diferentes indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis, vidas úteis e valores residuais.

5.5 Justo valor de derivados e programa de fidelização

O justo valor dos instrumentos financeiros que não são transacionados em mercados ativos (derivados over-the--counter) é determinado através de técnicas de valorização. A Empresa exerce julgamento ao selecionar uma varie-dade de métodos e pressupostos baseados em condições de mercado que se verificam no final de cada período de relato.

A Empresa procede ao diferimento do rédito, no âmbito do programa de fidelização de clientes SATA Imagine, com


base no valor unitário da milha, ao justo valor percecionado pelo cliente. Alterações nos pressupostos utilizados pela Empresa, no cálculo desta estimativa, podem ter um impacto significativo.

5.6 Impostos

De acordo com a IAS 12, a Empresa reconhece os ativos e passivos por impostos diferidos com base na diferença existente entre o valor contabilístico e as bases fiscais dos ativos e passivos. A Empresa analisa periodicamente a recuperabilidade dos ativos por impostos diferidos e reconhece uma perda por imparidade sempre que seja provável que esses ativos não sejam realizáveis, com base em informação histórica sobre o lucro tributável, na projeção do lucro tributável futuro e no tempo estimado de reversão das diferenças temporárias.

6. ATIVOS FIXOS TANGÍVEIS

Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2013 os movimentos registados em rubricas do ativo fixo tangível foram como segue:

Terrenos

Edifícios

e outras

construções

Equipamento

básico

Equipamento

transporte

Ferramentas e

utensílios

Equipamento

administrativo

Outros

Ativos fixos

tangíveis

Ativos em

curso Total

1 de janeirode 2013

Custo

de aquisição 73.312 714.097 105.060.179 408.238 1.561.493 4.959.421 5.472.677 34.320 118.283.737 Depreciações

acumuladas - (292.209) (38.682.333) (364.520) (1.198.983) (4.501.657) (5.458.314) - (50.498.016)

Valor líquido 73.312 421.888 66.377.846 43.718 362.510 457.764 14.363 34.320 67.785.721 Movimentode 2013

Adições - - 574.752 - 43.623 89.548 269 - 708.192 Transferências

e abates - - 3.082 - (3.354) (84.242) - (34.320) (118.834)Depreciação -

exercício - (20.170) (7.381.271) (16.624) (118.245) (259.601) (5.427) - (7.801.338)Depreciação-

transf. e abates - - 31.238 - 1.294 83.926 - - 116.458

- (20.170) (6.772.199) (16.624) (76.682) (170.369) (5.158) (34.320) (7.095.522) 31 de dezembro de 2013

Custo

de aquisição 73.312 714.097 105.638.013 408.238 1.601.762 4.964.727 5.472.946 - 118.873.095 Depreciações

acumuladas - (312.379) (46.032.366) (381.144) (1.315.934) (4.677.332) (5.463.741) - (58.182.896)

Valor líquido 73.312 401.718 59.605.647 27.094 285.828 287.395 9.205 - 60.690.199

Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 os movimentos registados em rubricas do ativo fixo tangível foram como segue:

Terrenos

Edifícios

e outras

construções

Equipamento

básico

Equipamento

transporte

Ferramentas e

utensílios

Equipamento

administrativo

Outros Ativos

fixos tangíveis

Ativos em

curso Total

1 de janeirode 2014

Custo


acumuladas - (312.379) (46.032.366) (381.144) (1.315.934) (4.677.332) (5.463.741) - (58.182.896)

Valor líquido 73.312 401.718 59.605.647 27.094 285.828 287.395 9.205 - 60.690.199

Movimentode 2014

Adições - - 1.312.160 6.000 32.472 163.944 840 - 1.515.416

Alienações - - (1.831) (10.532) (7.352) (1.855) - - (21.570)Transferências

e abates - - (1.230.581) - (7.726) (13.658) - - (1.251.965)Depreciação -

exercício - (14.929) (6.180.324) (14.519) (86.211) (184.975) (4.611) - (6.485.569)Depreciação -

alienações - - 1.831 9.435 7.352 932 - - 19.550 Depreciação-

transf. e abates - - 769.858 - 3.194 13.659 - - 786.711

- (14.929) (5.328.887) (9.616) (58.271) (21.953) (3.771) - (5.437.427)

31 de dezembro de 2014

Custo


acumuladas - (327.308) (51.441.001) (386.228) (1.391.599) (4.847.716) (5.468.352) - (63.862.204)

Valor líquido 73.312 386.789 54.276.760 17.478 227.557 265.442 5.434 - 55.252.772

Em 2013 e 2014, a frota aérea da Empresa era composta por dois aviões Bombardier Q200, adquiridos em estado de uso em 2009, e quatro aviões Bombardier Q400, adquiridos novos em 2010, e o respetivo equipamento de reserva desses aviões. Fiquei aqui no dia 28 maio 2015

O aumento da rubrica “Equipamento básico” no exercício de 2014, no montante de total 1.312.160 Euros, respeita, essencialmente à grande manutenção do reator do avião Q200 CS-TRB no montante de 535.770 Euros e inspeção realizada na mesma aeronave no montante de 277.122 Euros.

No decurso do exercício de 2013, as aquisições de equipamento básico no montante de 574.752 Euros compreen-dem, essencialmente, inspeções realizadas no avião Q200 CS-TRB no montante de cerca de 503.000 Euros.

No exercício findo em 31 de Dezembro de 2014 o valor líquido dos ativos fixos tangíveis, adquiridos sob o regime de locação financeira é como segue:


2014 2013 Valor bruto 82.383.940 82.383.940 Depreciações acumuladas (32.613.372) (28.355.180) 49.770.568 54.028.760

As depreciações dos ativos fixos tangíveis estão reconhecidas na rubrica “Gastos/(reversões) de depreciações e amortizações” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

7. ATIVOS INTANGÍVEIS

O valor dos intangíveis refere-se ao software adquirido e outros para suporte das atividades da Empresa. A evolução registada para os exercícios apresentados é como segue:

Programas

computador Outros Ativos

Intangíveis Total A 1 de janeiro de 2013 Custo de aquisição 450.367 72.004 522.371 Amortizações acumuladas (346.041) (58.003) (404.044)Valor líquido 796.408 130.007 926.415

Adições 250.697 34.320 285.017 Amortização - exercício (63.438) (29.626) (93.064)

187.259 4.694 191.953 31 de dezembro de 2013 Custo de aquisição 701.064 106.324 807.388 Amortizações acumuladas (409.479) (87.629) (497.108)Valor líquido 291.585 18.695 310.280

Programas

computador Outros Ativos

Intangíveis Total A 1 de janeiro de 2014 Custo de aquisição 701.064 106.324 807.388 Amortizações acumuladas (409.479) (87.629) (497.108)Valor líquido 291.585 18.695 310.280 Adições 11.813 - 11.813 Amortização - exercício (75.821) - (75.821) (64.008) - (64.008) 31 de dezembro de 2014 Custo de aquisição 712.877 106.324 819.201 Amortizações acumuladas (485.300) (87.629) (572.929)Valor líquido 227.577 18.695 246.272

As amortizações dos ativos intangíveis estão reconhecidas na rubrica “Gastos/(reversões) de depreciações e amorti-zações” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

8. INVESTIMENTOS FINANCEIROS

Investimentos em subsidiárias

A 31 de dezembro de 2014 e 2013, os investimentos em subsidiárias referem-se às seguintes entidades:

Designação

País de domícilio e principal localização

de negócio % detida Total

Sata Internacional Ponta Delgada 100% - Sata Gestão Aeródromos Ponta Delgada 100% 250.000 Azores Express Tours Inc. EUA 100% 728.000 Sata Express E.P.Inc. Canadá 100% 988.350

1.966.350

O custo de aquisição, inclui o capital social inicial. No caso específico da participação na SATA Internacional, o custo de aquisição inclui o capital social (5.000.000 Euros) e prestações suplementares (52.100.574 Euros) no montante total de 57.100.574 Euros, o qual se encontra ajustado de perda por imparidade na sua totalidade.

No decurso do exercício findo em 31 de dezembro de 2013, a Empresa procedeu à realização de prestações suple-mentares no montante total de 17.526.105 Euros à subsidiária SATA Internacional, a quais foram realizadas por entrada em dinheiro (11.749.855 Euros) e por conversão de contas a receber da subsidiária em capital (5.776.250 Euros). A 31 de dezembro de 2014, os principais indicadores das empresas subsidiárias detalham-se como se segue:

Designação

Ativo não

corrente Ativo corrente

Passivo não

corrente

Passivo cor-

rente Capitais próprios

Vendas e servi-

ços prestados

Resultado

líquido

Resultado

integral

Sata

Internacional 15.883.577 36.018.333 4.635.811 75.688.648 (28.422.549) 127.499.625 (24.808.346) (24.734.110)Sata Gestão

Aeródromos 96.328 9.726.555 - 7.837.225 1.985.658 2.965.586 (226.350) (226.350)Azores Express

Tours Inc. 128.366 1.129.393 - 422.888 834.871 7.348.574 4.950 4.950 Sata Express

E.P. Inc. 26.305 1.679.209 - 383.833 1.321.681 8.845.266 47.513 47.513

16.134.576 48.553.490 4.635.811 84.332.594 (24.280.338) 146.659.052 (24.982.233) (24.907.997)

Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os movimentos ocorridos na rubrica Ganhos/ (Perdas) de subsidiárias e associadas, referem-se a:

2014 2013

Dividendos Azores Express Tours Inc. 333.617 - Dividendos Sata Express E.P. Inc. 632.600 - Perda por imparidade prestações suplementares Sata Internacional (17.526.105)

966.217 (17.526.105)

A perda por imparidade reconhecida em 2013 no montante de 17.526.105 Euros, decorre da incerteza quanto à recuperabilidade das prestações suplementares concedidas à SATA Internacional.


Investimentos em associadas e participadas

A 31 de dezembro de 2014 e 2013 os investimentos em associadas e participadas referem-se às seguintes entida-des:

Designação

País de domícilio e principal localização de negócio % detida

Custoaquisição

Perda imparidade

Totalinvestimento

Empresas associadas:Associação de Turismo dos Açores Ponta Delgada 30% 12.500 - 12.500 Associação Açoreana deTurismo e Hotelaria Ponta Delgada 25% 20.000 - 20.000

Participadas: France Telecom França nd 41.514 - 41.514 Sociedade Ilhas de Valor, S.A. Ponta Delgada 1% 25.000 - 25.000

99.014 - 99.014

9. ATIVOS E PASSIVOS POR IMPOSTOS DIFERIDOS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos reconhecidos relativamente a impostos diferidos são apresentados na demonstração da posição financeira pelo seu valor bruto.

O impacto dos movimentos nas rubricas de impostos diferidos, ocorrido para os exercícios apresentados, foi como se segue:

2014 2013Capital Próprio Imposto diferido 27.096 46.414 27.096 46.414 Demonstração dos Resultados (Nota 33) Imposto diferido (27.096) 28.862 imposto corrente 98.717 34.215 71.621 63.077

Em 31 de dezembro de 2014 a taxa de imposto utilizada, para o apuramento dos impostos diferidos ativos e passivos foi de 18,3% (2013: 19,9%).

Embora as diferenças temporárias ativas sejam significativamente superiores às diferenças temporárias passivas, a Empresa reconhece apenas as diferenças temporárias ativas até à concorrência das diferenças temporárias passivas, dado não existirem expetativas concretas de lucros fiscais futuros suficientes para os utilizar para além desses montantes. Assim, na data de cada relato é efetuada uma reapreciação das diferenças temporárias, subjacentes aos ativos por impostos diferidos, no sentido de reconhecer ativos por impostos diferidos, não registados anteriormente, por não terem preenchido as condições para o seu registo e/ou para reduzir o montante dos impostos diferidos ativos registados em função da expetativa atual da sua recuperação futura.

Ativos por impostos diferidos

Os movimentos ocorridos nas rubricas de ativos por impostos diferidos para os exercícios apresentados são como se segue:

Provisões Derivados cobertura

Responsabilidades com benefícios

pós-emprego Outros Total A 1 de janeiro de 2013 21.242 73.510 1.687.843 9.466 1.792.061 Constituição/reversão por capital - (46.414) - - (46.414)Constituição/reversão por resultados (21.242) - 29.071 1.729 9.558 - - Movimento do exercício (21.242) (46.414) 29.071 1.729 (36.856)

A 31 de dezembro de 2013 - 27.096 1.716.914 11.195 1.755.205

Provisões Derivados cobertura

Responsabilidades com benefícios

pós-emprego Outros Total A 1 de janeiro de 2014 - 27.096 1.716.914 11.195 1.755.205 Constituição/reversão por capital - (27.096) - - (27.096)Constituição/reversão por resultados - - (201.700) - (201.700) Movimento do exercício - (27.096) (201.700) - (228.796) A 31 de dezembro de 2014 - - 1.515.214 11.195 1.526.409

Prejuízos fiscais reportáveis

Nos termos da legislação, em vigor em Portugal, os prejuízos fiscais gerados até 2009, de 2010 a 2011, de 2012 e 2013, e a partir de 2014 são reportáveis durante um período de seis, quatro, cinco e doze anos, respetivamente, após a sua ocorrência e suscetíveis de dedução a lucros fiscais gerados durante esse período, até ao limite de 75% do lucro tributável em 2013 e 70% do lucro tributável nos exercícios seguintes.

Os prejuízos fiscais sobre os quais a SATA considera, em 31 de dezembro de 2014, existir incerteza quanto à ca-pacidade de dedução a lucros tributáveis futuros, e como tal sem imposto diferido ativo reconhecido, detalham-se conforme segue:

Exercício do prejuízo fiscalPrejuízos fiscais a

31 de dezembro de 2014Ano limite para

dedução2011 6.024.191 20152012 5.541.807 20172013 6.886.607 20182014 (estimado) 9.988.000 2026

Passivos por impostos diferidos

Os movimentos ocorridos nas rubricas de passivos por impostos diferidos para os exercícios apresentados são como se segue:


Reavaliação

Frota TotalA 1 de janeiro de 2013 1.716.785 1.716.785 Constituição/reversão por capital - - Constituição/reversão por resultados 38.420 38.420 Movimento do exercício 38.420 38.420 A 31 de dezembro de 2013 1.755.205 1.755.205

Reavaliação

Frota TotalA 1 de janeiro de 2014 1.755.205 1.755.205 Constituição/reversão por capital - - Constituição/reversão por resultados (228.796) (228.796) Movimento do exercício (228.796) (228.796) A 31 de dezembro de 2014 1.526.409 1.526.409

A reavaliação resulta da atualização do valor da frota aérea efetuada na data da transição para as IFRS.

10. INVENTÁRIOS

O detalhe dos inventários em 31 de dezembro de 2014 e 2013 é como segue:

2014 2013 Mercadorias 23.620 34.462 Matérias primas 2.741.647 2.959.969

Imparidade de inventários (198.000) - Total inventários 2.567.267 2.994.431

O custo dos inventários reconhecidos, em 2014, como gasto e incluído na rubrica “custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas” totalizou 1.078.422 Euros (em 2013: 1.152.174 Euros).

Imparidade de inventários

O movimento ocorrido na rubrica de perdas por imparidade de inventários, nos exercícios de 2014 e 2013, é como segue:

2014 2013A 1 de janeiro - - Aumentos 198.000 - Utilizações - - Reduções - - A 31 de dezembro 198.000 -

Os aumentos/reduções de imparidade de inventários estão reconhecidas na rubrica “Imparidade de inventários (per-das/reversões)” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

11. CLIENTES

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a decomposição da rubrica de Clientes, é como se segue:

2014 2013

Clientes 3.995.210 3.601.731 Clientes de cobrança duvidosa - -

3.995.210 3.601.731

Imparidade clientes (361.865) (306.235)

Total Clientes 3.633.345 3.295.496

Imparidade de clientes

O movimento ocorrido na rubrica de perdas por imparidade de clientes, nos exercícios de 2014 e 2013, é como segue:

2014 2013

A 1 de janeiro 306.235 290.505

Aumentos / Reduções 56.516 15.730 Utilizações (886) -

A 31 de dezembro 361.865 306.235

Os aumentos/reduções de imparidade de clientes estão reconhecidas na rubrica “Imparidade de contas a receber (perdas/reversões)” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

A antiguidade dos saldos é a seguinte:

2014 2013

Não vencidas 628.709 898.001até 6 meses 1.165.830 1.381.113de 6 a 12 meses 407.890 377.008 de 12 a 18 meses 515.843 174.779 de 18 a 24 meses 230.902 180.510 superior a 24 meses 1.046.036 590.320

Total 3.995.210 3.601.731

Para os períodos apresentados não existem diferenças entre os valores contabilísticos e o seu justo valor.

12. IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO A RECEBER

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos referentes a imposto sobre o rendimento a receber são como segue:

2014 2013 Pagamentos por conta 147.000 98.000 Retenções na fonte 1.090 1.263 Estimativa de IRC (100.000) (40.000)

Total 48.090 59.263


13. OUTRAS CONTAS A RECEBER

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a decomposição da rubrica de Outras contas a receber, é como se segue:

2014 2013

Outros devedoresSecretaria Regional do Turismo e dos Transportes 45.379.529 38.782.423 Direção Geral do Tesouro 568.785 1.497.644 Outros 569.927 1.048.193

Adiantamentos a fornecedores 327.922 476.589

Empresas do Grupo (Nota 35) 10.104.531 5.064.568

Gastos diferidosRendas 215.667 43.019Seguros 43.365 127.980Outros 103.442 6.498

Acréscimo proveitos 199.171 108.171

Estado e Outros Entes PúblicosImposto sobre o valor acrescentado 231.732 253.123

Outras contas a receber 57.744.071 47.408.208

A rubrica Outras devedores – Secretaria Regional do Turismo e Transportes respeita à compensação financeira por contrapartida de serviços público na Região Autónoma dos Açores. O montante é calculado nos termos previstos e em resultado do concurso público ganho pela Empresa. O movimento ocorrido nesta rubrica no exercício de 2014 e 2013, bem como o detalhe desta rubrica em 31 de dezembro de 2014 e 2013, é como segue:

2014Compensação Compensação Compensação

relativa a relativa a relativa a Total2014 2013 2012

Saldo inicial - 24.353.073 14.429.350 38.782.423 Compensação (Nota 27) 21.379.420 - - 21.379.420 Reequilíbrio financeiro (Nota 27) 940.116 - (85.719) 854.397 Recebimentos (7.741.072) (6.895.639) (1.000.000) (15.636.711)Saldo final 14.578.464 17.457.434 13.343.631 45.379.529

2013Compensação Compensação Compensação Compensação Compensação

relativa a relativa a relativa a relativa a relativa a Total

2013 2012 2011 2010 2009

Saldo inicial - 24.810.133 470.592 1.426.041 7.429.564 34.136.330

Compensação (Nota 27) 23.138.049 - - - - 23.138.049 Reequilíbrio financeiro

(Nota 27) 1.215.024 121.939 - - - 1.336.963

Recebimentos - (10.502.722) (470.592) (1.426.041) (7.429.564) (19.828.919)

Saldo final 24.353.073 14.429.350 - - - 38.782.423

Os montantes de 568.785 Euros e 1.497.644 Euros a receber da Direção Geral do Tesouro, em de 31 de dezembro de 2014 e 2013, respetivamente, são referentes à compensação calculada, pela Empresa, de acordo com o contrato de concessão de serviços aéreos para a rota Funchal – Porto Santo, que vigorou até 31 de dezembro de 2013. O montante da compensação financeira foi calculado nos termos previstos e segundo a fórmula de cálculo definida pelo referido contrato. No exercício findo em 31 de dezembro de 2013, a Empresa apurou um valor de compensação referente ao serviço público nesta rota no montante de 1.995.555 Euros, o qual foi registado na demonstração dos resultados na rubrica “Subsídios à exploração” (Nota 27).

Em 31 de dezembro de 2014 o saldo devedor do IVA refere-se essencialmente aos pedidos de reembolsos, ainda não recebidos, relativos aos meses de novembro e dezembro de 2014.

14. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, o detalhe de caixa e equivalentes de caixa apresenta os seguintes valores:

2014 2013 Caixa 486 2.856 Depósitos bancários 3.089.551 6.268.215 Caixa e equivalentes de caixa 3.090.037 6.271.071

O detalhe do montante considerado como saldo final na rubrica de “Caixa e equivalentes de caixa” para efeitos da elaboração da demonstração dos fluxos de caixa para o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013 é como segue:

2014 2013 Caixa 486 2.856 Descobertos bancários (Nota 18) (1.422.456) - Depósitos bancários 3.089.551 6.268.215 Caixa e equivalentes de caixa 1.667.581 6.271.071

15. CAPITAL

Em 31 de dezembro de 2014, o capital social da Empresa, encontrava-se totalmente subscrito e realizado, sendo representado por 3.361.900 ações com o valor nominal de 5 euros cada, totalmente detido pela SATA – Sociedade de Transportes Aéreos, SGPS, S.A..

16. OUTRAS RESERVAS

Reservas legais

A legislação comercial estabelece que, pelo menos, 5% do resultado líquido anual tem de ser destinado ao reforço da reserva legal até que esta represente pelo menos 20% do capital.

Esta reserva não é distribuível, a não ser em caso de liquidação da Empresa, mas pode ser incorporada no capital ou utilizada para absorver prejuízos, depois de esgotadas as outras reservas.

A 31 de dezembro de 2014 e 2013 a reserva legal não se encontra totalmente constituída de acordo com a legislação comercial em vigor, totalizando 1.396.610 Euros.

Reservas de justo valor

O montante de 115.515 Euros, apresentado na rubrica “Reservas de justo valor” em 31 de dezembro de 2013, corres-ponde ao justo valor dos instrumentos financeiros classificados como de cobertura de fluxos de caixa, no montante


de 142.611 Euros (Nota 23), contabilizado em conformidade com a política descrita na Nota 3.12., líquido do imposto.

17. PROVISõES

No decurso dos exercícios de 2014 e 2013 realizaram-se os seguintes movimentos nas rubricas de provisões:

Processos

judiciais Outros Total

A 1 de janeiro de 2014 26.500 121.913 148.413 Dotação - - -

Redução - (9.471) (9.471) A 31 de dezembro de 2014 26.500 112.442 138.942

Processos

judiciais Outros Total A 1 de janeiro de 2013 26.500 124.251 150.751 Dotação - - - Redução - (2.338) (2.338) A 31 de dezembro de 2013 26.500 121.913 148.413

As dotações /reduções de provisões estão reconhecidas na rubrica “Provisões (aumentos/reduções)” da Demonstra-ção dos resultados pela sua totalidade.

18. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS

A classificação dos empréstimos obtidos quanto ao prazo (corrente e não corrente) e por natureza de empréstimo, no final do exercício, é como segue: 2014 2013

Tipo Entidade Financiadora Corrente

Não

corrente Total Corrente

Não

corrente Total

Empréstimos bancários :

Cessão Créditos BCP 17.000.000 - 17.000.000 6.000.000 - 6.000.000

Conta corrente caucionada BIC 15.500.000 - 15.500.000 10.000.000 - 10.000.000

Conta corrente caucionada MONTEPIO 11.311.645 - 11.311.645 10.930.000 - 10.930.000

Papel comercial BESI 1.000.000 8.500.000 9.500.000 - - -

Conta corrente caucionada BESA 7.850.000 - 7.850.000 6.855.000 - 6.855.000

Cessão Créditos CEMAH 5.000.000 - 5.000.000 5.000.000 - 5.000.000

Outros CCA 429.183 3.466.527 3.895.710 - - -

Conta corrente caucionada BCP 2.900.000 - 2.900.000 1.860.000 - 1.860.000

Conta corrente caucionada BANIF 2.600.000 - 2.600.000 1.500.000 - 1.500.000

Cessão Créditos CGD 2.000.000 - 2.000.000 5.800.000 - 5.800.000

Conta corrente caucionada Santander 1.500.000 - 1.500.000 1.500.000 - 1.500.000

Cessão Créditos BES - - - 9.792.287 - 9.792.287

Cessão Créditos Santander - - - 5.768.795 - 5.768.795

Conta corrente caucionada BES - - - 2.478.895 - 2.478.895

Descobertos bancários (Nota 14) 1.422.456 - 1.422.456 - - -

68.513.284 11.966.527 80.479.811 67.484.977 - 67.484.977

Locações financeiras

Locação financeira Caixa Leasing 1.402.435 7.099.070 8.501.505 1.390.449 8.500.407 9.890.856

Locação financeira

BES Leasing e Facto-

ring 754.170 17.041.557 17.795.727 715.050 17.798.033 18.513.083

Locação financeira

Banco Europeu Investi-

mento 3.359.091 20.154.545 23.513.636 3.359.091 23.513.636 26.872.727

5.515.696 44.295.172 49.810.868 5.464.590 49.812.076 55.276.666

74.028.980 56.261.699 130.290.679 72.949.567 49.812.076 122.761.643

No final do exercício de 2014, a Empresa possuía ainda 5.511 milhares de euros linhas de crédito contratadas e não utilizadas.

Os empréstimos bancários obtidos junto do Montepio no montante de 11.311.645 Euros, CEMAH no montante de 5.000.000 Euros, BCP no montante de 17.000.000 e BPN no montante de 15.500.000 Euros têm como garantia real atribuída a parte respetiva da dívida da Secretaria Regional do Turismo e dos Transportes.

De salientar que a totalidade dos empréstimos obtidos foi negociada com taxas de juro variáveis e em Euros.

Empréstimos

A análise por maturidade da dívida detalha-se como segue:

2014 2013 Até 1 anos 68.513.284 67.484.977 Entre 2 e 5 anos 10.425.222 - Superior a 5 anos 1.541.305 - 80.479.811 67.484.977

Uma vez que todos os empréstimos são negociados a condições de mercado (a taxas de juro variáveis), o justo valor dos empréstimos é semelhante ao valor contabilístico dos mesmos. Locações financeiras

A Empresa regista no seu ativo fixo tangível os ativos adquiridos em regime de locação financeira. Em 31 de dezem-bro de 2014 e 2013 a Empresa tinha assumido compromissos decorrentes de contratos de locação financeira.O resumo das responsabilidades associadas aos contratos de locação financeira negociados pela Empresa detalha-se como se segue:

2014 2013Locações Financeiras - pagamentos mínimos da locação Até 1 ano 6.484.030 6.543.525Entre 1 e 5 anos 25.665.921 30.708.528Mais de 5 anos 23.152.427 24.905.879 55.302.378 62.157.932

Custos financeiros futuros das locações financeiras (5.491.510) (6.881.266)

Valor atual do passivo das locações financeiras 49.810.868 55.276.666 O valor atual do passivo das locações financeiras é como segue: 2014 2013Até 1 ano 5.515.696 5.464.590Entre 1 e 5 anos 22.485.617 26.309.232Mais de 5 anos 21.809.555 23.502.844 49.810.868 55.276.666


19. OBRIGAçõES DE BENEFÍCIOS DE REFORMA E OUTROS

A Empresa concede complementos de pensões de reforma (daqui em diante referido como Plano de pensões) aos empregados que se encontravam ao serviço até 31 de dezembro de 2003. Para os empregados admitidos após essa data foi constituído um plano de contribuição definida, conforme mencionado na nota 3.16.

Para cobertura das responsabilidades para complementos de pensões de reforma, a Empresa constituiu em 29 de dezembro de 1994 um Fundo de Pensões autónomo para o qual é transferida a totalidade das responsabilidades e as dotações necessárias para cobrir os respetivos encargos que se forem vencendo em cada um dos exercícios.

São Participantes deste Plano de Pensões todos os trabalhadores da Empresa que com este mantenham um vínculo efetivo através de contrato de trabalho sem termo e cuja data de admissão na Empresa seja anterior a 1 de janeiro de 2004. Também são elegíveis os trabalhadores que, tendo sido admitidos na Empresa, antes de 1 de janeiro de 2004 através de contrato de trabalho a termo certo, venham a adquirir um vínculo efetivo através de contrato de trabalho sem termo celebrado após aquela data.

A avaliação atuarial mais recente dos ativos do plano e do valor presente da obrigação de benefícios definidos foi efe-tuada com referência a 31 de dezembro de 2014 e 2013 por uma entidade externa independente. O valor presente da obrigação de benefícios definidos, bem como o custo dos serviços correntes e dos serviços passados relacionados foram mensurados através do método da unidade de crédito projetada. Os principais pressupostos utilizados no cálculo atuarial, são os abaixo indicados:

2014 2013 Taxa anual de desconto 2,50% 3,50%Taxa anual de crescimento dos salários 1,50% 1,50%Taxa anual de crescimento das pensões 0,50% 0,50%

Pressupostos demográficos Tábua de mortalidade TV 88/90 TV 88/90 Tábua de invalidez EVK 80 EVK 80

O montante da obrigação reconhecida na demonstração da posição financeira é determinado como segue:

2014 2013 Valor presente das obrigações 31.387.461 29.684.828 Justo valor dos ativos do plano (21.421.572) (20.451.692)Outros - 70.573 Obrigação na demonstração da posição financeira 9.965.889 9.303.709

O movimento ocorrido no valor atual da obrigação subjacente ao plano de pensões foi o seguinte:

Responsabilidades do

plano Ativos do plano Total A 1 de janeiro de 2013 28.403.978 (19.520.592) 8.883.386 Gastos do exercício (Nota 29) Custo serviços correntes 47.299 - 47.299 Juro líquido 1.345.482 (949.371) 396.111 Sub-total 1.392.781 (949.371) 443.410

Remensurações Retorno dos ativos do plano (exclui quota--parte juro líquido) - 12.326 12.326 Variação pressupostos demográficos - - - Variação pressupostos financeiros 2.358.398 - 2.358.398 Ajuste de experiência (522.550) - (522.550)Sub-total 1.835.848 12.326 1.848.174 Contribuições - (1.041.266) (1.041.266)Benefícios pagos pelo Fundo (1.047.211) 1.047.211 - Benefícios pela Empresa (900.568) - (900.568)A 31 de dezembro de 2013 29.684.828 (20.451.692) 9.233.136 Gastos do exercício (Nota 29) Custo serviços correntes 57.838 - 57.838 Juro líquido 1.430.819 (987.957) 442.862 Sub-total 1.488.657 (987.957) 500.700 Remensurações Retorno dos ativos do plano (exclui quota--parte juro líquido) - - - Variação pressupostos demográficos - - - Variação pressupostos financeiros 2.572.132 - 2.572.132 Ajuste de experiência (234.272) - (234.272)Sub-total 2.337.860 - 2.337.860 Contribuições - (1.223.315) (1.223.315)Benefícios pagos pelo Fundo (1.241.392) 1.241.392 - Benefícios pela Empresa (882.492) - (882.492) A 31 de dezembro de 2014 31.387.461 (21.421.572) 9.965.889

A maturidade média das responsabilidades do plano ascende a 11 anos.

O detalhe da natureza dos ativos que constituem o fundo do plano de pensões é como se segue:

2014 2013 Obrigações 13.067.159 12.884.566 Imóveis 4.070.099 3.476.788 Ações 3.213.236 2.658.720 Depósitos 214.216 204.517 Outros 856.863 1.227.102 21.421.572 20.451.692

A contribuição estimada para o Fundo de pensões, em 2015, ascenderá a 1.402 milhares de Euros.

Análise de sensibilidade

Análise de sensibilidade das responsabilidades por benefícios definidos às variações ponderadas da taxa de descon-to:


Taxa 2014

Aumento de 0,50% na taxa de desconto 3,00% 29.815.630

Aumento de 0,25% na taxa de desconto 2,75% 30.584.562

Taxa de desconto anual das pensões 2,50% 31.387.461

A análise de sensibilidade acima é baseada na alteração individual da taxa de desconto, mantendo todos os outros em valores constantes. O cálculo da análise de sensibilidade foi efetuado com base no método de apuramento das responsabilidades de benefícios definidos reconhecidas na demonstração da posição financeira (valor presente das obrigações de benefícios definidos calculadas com base no método da unidade projetada no final do período de re-lato).

Planos de contribuição definida

Em 2014, o valor das contribuições definidas efetuadas pela Empresa para o plano de contribuição definida gerido pelo BPI Pensões e prémio de jubilação, ascendeu a 352.667 Euros (315.729 Euros em 2013).

20. FORNECEDORES

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos de fornecedores apresentam-se como se segue:

Descrição 2014 2013 Fornecedores c/c 6.092.622 3.026.717Faturas em receção e conferência - -Total fornecedores 6.092.622 3.026.717

21. DOCUMENTOS PENDENTES DE VOO

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013 a responsabilidade da Empresa, referente a bilhetes emitidos e não utilizados ascendia a 518.776 Euros e 823.265 Euros, respetivamente.

22. OUTRAS CONTAS A PAGAR

Em 31 de dezembro de 2013 e 2014, o detalhe da rubrica de Outras contas a pagar é como segue:

2014 2013Outros credores Credores diversos 736.238 520.273 Empresas do Grupo (Nota 35) 336.096 290.360 Taxas aeronáuticas 161.285 - Adiantamentos de clientes 159.343 11.769 Estado e outros entes públicos Imposto sobre o rendimento singular 351.412 326.401 Segurança social 528.355 487.846 Outros 8.876 8.419 Rendimentos diferidos SATA Imagine 764.806 648.716 Acréscimos de gastos Remunerações a liquidar 3.209.554 2.895.112 Seguros 226.083 - Outros acréscimos 1.087.656 574.101

Outras contas a pagar 7.569.704 5.762.997

A rubrica de taxas aeronáuticas refere-se, essencialmente, a valores a pagar a diversas entidades, relacionados com taxas cobradas aos clientes nos bilhetes emitidos.

No âmbito da aplicação do IFRIC 13 – Programa de fidelização de clientes, a atribuição de milhas aos clientes aderen-tes ao programa de fidelização denominado “SATA Imagine”, é diferida com base no valor unitário da milha, percecio-nado pelo cliente (Nota 3.21.).

23. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013 a Empresa tinha negociado instrumentos financeiros derivados relativos a swaps de taxa de juro, que qualificam como de cobertura, conforme se detalha:

2014 2013 Ativos Passivos Ativos Passivos VariaçãoSwap taxa de juro – não corrente - - - - - Swap taxa de juro – corrente - - - 142.611 (142.611) - - - 142.611 (142.611)

A Empresa encontra-se exposta ao risco de variabilidade da taxa de juro em resultado do contrato de locação finan-ceira para aquisição das duas aeronaves Dash Q200, no qual a Empresa paga Euribor a 1 mês acrescida de spread de 0,4%. Em junho de 2009 foi contratada uma operação de cobertura de risco na modalidade de Collar Plus nas quais a Empresa recebe a Euribor a 1 mês e paga: (i) 2,4% se a Euribor a 1 mês for inferior a 0,97%; (ii) Euribor a 1 mês se a Euribor estiver entre 0,97% e 3,8%; (iii) 3,8% se a Euribor a 1 mês for superior a 3,8%. O referido contrato cessou em agosto de 2014.

O justo valor das operações corresponde ao valor “mark-to-market” determinado com base nas condições acordadas e a curva de taxas de juro de mercado estimadas, à data do relato financeiro, corresponde ao nível 2 da hierarquia de justo valor.

24. ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS POR CATEGORIA

As políticas contabilísticas de mensuração para instrumentos financeiros de acordo com a IAS 39 foram aplicadas aos seguintes ativos e passivos financeiros, com referência a 31 de dezembro de 2014 e 2013:

2014

Créditos e

valores a

receber

Instrumentos

financeiros

derivados de

cobertura

Ativos/

Passivos ao

justo valor por

via resultados

Outros passivos

financeiros

Ativos/

passivos não

financeiros Total

Ativos

Caixa e equivalentes de caixa 3.090.037 - - - - 3.090.037

Clientes e outras contas a receber 60.783.210 - - - 594.206 61.377.416

Total Ativos financeiros 63.873.247 - - - 594.206 64.467.453

Passivos

Empréstimos obtidos - não corrente - - - (56.261.699) - (56.261.699)

Empréstimos obtidos - corrente - - - (74.028.980) - (74.028.980)

Instrumentos financeiros derivados - - - - - -

Fornecedores e outras contas a pagar - - - (12.008.877) (1.653.449) (13.662.326)

Total passivos financeiros - - - (142.299.556) (1.653.449) (143.953.005)


2013

Créditos e valores a

receber

Instrumentos financeiros

derivados de cobertura

Ativos/ Passivos ao

justo valor por via

resultados

Outrospassivos

financeiros

Ativos/ passivos não

financeiros TotalAtivos

Caixa e equivalentes de caixa 6.271.071 - - - - 6.271.071 Clientes e outras contas a receber 50.273.084 - - - 430.620 50.703.704 Total Ativos financeiros 56.544.155 - - - 430.620 56.974.775

Passivos

Empréstimos obtidos - não corren-te - - - (49.812.076) - (49.812.076)Empréstimos obtidos - corrente - - - (72.949.567) - (72.949.567)Instrumentos financeiros deriva-dos - (142.611) - - - (142.611)Fornecedores e outras contas a pagar - - - (7.318.332) (1.471.382) (8.789.714) Total passivos financeiros - (142.611) - (130.079.975) (1.471.382) (131.693.968)

25. JUSTO VALOR DE ATIVOS E PASSIVOS

O justo valor dos ativos e passivos valorizados ao justo valor corresponde aos seguintes níveis, tal como previsto na nota 3.7:

2014 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Total

Passivos financeiros Instrumentos financeiros derivados - - - - Passivos não financeiros Outras contas a pagar - (764.806) - (764.806) - (764.806) - (764.806)

2013

Nível 1 Nível 2 Nível 3 TotalPassivos financeiros Instrumentos financeiros derivados - (142.611) - (142.611) Passivos não financeiros Outras contas a pagar - (648.716) - (648.716) - (791.327) - (791.327)

Instrumentos financeiros derivados

No decurso de 2014 e 2013, a variação do justo valor dos instrumentos financeiros derivados, foi registada em capitais próprios. A decomposição do justo valor dos instrumentos financeiros derivados encontra-se detalhada na Nota 23.

Outras contas a pagar

O Programa SATA Imagine encontra-se mensurado ao justo valor percecionado pelo cliente. A mensuração do justo valor da milha atribuída aos passageiros tem por base a tarifa média anual praticada para as lowest fares, cujos dados são considerados como observáveis no mercado.

26. VENDAS E PRESTAçãO DE SERVIçOS

O montante de vendas e prestações de serviços reconhecido na demonstração dos resultados, é detalhado como segue:

2014 2013 Vendas de Produtos Merchandising 3.551 6.599 Malas 380 391 Sub-total 3.931 6.990 Prestação de Serviços Exploração aérea 20.750.988 20.443.197

Assistência a aviões de terceiros 7.870.308 7.909.422

Comissões de tráfego 284.698 747.093

Cedência de pessoal 1.690.503 1.179.401

Taxa de terminal 1.079.848 1.047.571

Outros 1.630.107 1.935.177

Sub-total 33.306.452 33.261.861 Vendas e prestações de serviços 33.310.383 33.268.851

27. SUBSÍDIOS À EXPLORAçãO

O montante de subsídios à exploração reconhecido na demonstração dos resultados, é detalhado como segue:

2014 2013

Subsídios à exploração:Contrato obrigação serviço público 21.379.420 23.138.049Reequilibrio Financeiro 854.397 1.336.963Subsídios Bilhete Madeira - 1.995.555Outros (225.383) 248.362

22.008.434 26.718.929

28. FORNECIMENTOS E SERVIçOS EXTERNOS

O detalhe dos custos com fornecimentos e serviços externos incorridos nos exercícios de 2014 e 2013 é como segue:


2014 2013 Combustíveis e lubrificantes 4.060.865 4.493.982 Comunicação 2.622.629 2.851.069 Cedência de pessoal 1.896.352 2.441.886 Rendas e Alugueres 2.656.663 2.635.127 Serviços relativos a tráfego 1.654.442 2.077.046 Taxas relativas a voo 1.157.432 1.508.159 Conservação e reparação 2.243.684 1.644.743 Handling 395.447 904.078 Comissões 1.110.172 1.207.183 Manutenção de sistemas informáticas 813.204 886.582 Deslocações e estadas 151.778 388.192 Publicidade e propaganda 353.898 332.219 Limpeza e higiene 578.985 596.741 Outros 2.639.830 2.896.600 Fornecimentos e serviços externos 22.335.381 24.863.607

A redução dos gastos relacionados com fornecimentos e serviços externos deve-se, essencialmente à redução gene-ralizadas dos gastos relacionados com a operação, incluindo gastos com combustíveis.

29. GASTOS COM O PESSOAL

Os custos com pessoal, incorridos durante o exercício de 2014 e 2013, foram como segue:

2014 2013 Remunerações Orgãos sociais 309.206 244.538 Pessoal 20.532.333 20.093.738 20.841.539 20.338.276 Benefícios pós-emprego (Nota 19): Plano de benefício definido 500.700 443.410 Plano de contribuição definida 262.609 233.802 Prémio de jubilação 90.058 81.927 853.367 759.139 Encargos sociais Encargos sobre remunerações 4.683.387 4.755.676 Custos de acção social 73.017 53.141 Outros 1.228.479 2.215.915 5.984.883 7.024.732 Custos com o pessoal 27.679.789 28.122.147

O número médio de empregados da Empresa encontra-se detalhado no Relatório de Gestão.

30. OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS

A rubrica de Outros rendimentos e ganhos pode ser apresentada como segue:

2014 2013 Diferenças de câmbio favoráveis 510.891 936.435 Rendimentos suplementares 15.557 28.271 Ganhos em inventários 2.647 3.984 Outros 19.060 14.417 548.155 983.107

31. OUTROS GASTOS E PERDAS

O detalhe da rubrica de Outros custos operacionais é apresentado no quadro seguinte:

2014 2013 Impostos 470.635 451.198 Diferenças cambiais desfavoráveis 420.177 785.224 Alienações ativos tangíveis 56.090 316 Perdas em inventários 48.780 2.540 Outros 141.185 480.525 1.136.867 1.719.803

32. GASTOS E RENDIMENTOS FINANCEIROS

O detalhe dos gastos financeiros incorridos e rendimentos financeiros obtidos é como segue:

2014 2013 Gastos financeiros Juros empréstimos 5.049.761 4.489.321 Comissões, taxas e outros 1.510.356 1.366.976 6.560.117 5.856.297 Rendimentos financeiros Juros obtidos 3.437 4.207 Outros - 73 3.437 4.280

33. IMPOSTO DO EXERCÍCIO

A decomposição do montante de imposto do exercício reconhecido nas demonstrações financeiras, é conforme segue:

2014 2013 Imposto s/ rendimento corrente 98.717 40.000 Excesso/insuficiência estimativa imposto - (5.785)Imposto s/ rendimento diferido (Nota 9) (27.096) 28.862 Imposto sobre o rendimento 71.621 63.077


A reconciliação do montante de imposto do exercício é conforme segue:

2014 2013 Resultado antes de Imposto (8.760.385) (26.172.760)Taxa de Imposto 18,4% 17,50% (1.611.911) (4.580.233)Gastos não dedutíveis (Ganhos)/Perdas em subsidiárias não aceite fiscalmente (177.784) 3.067.068 Prejuízos fiscais dedutíveis s/ Imposto diferido 1.837.792 1.205.156 Tributação autónoma 100.000 40.000 Excesso/insuficiência estimativa anos anteriores - (5.785)Outros ajustamentos (76.476) 336.870 Imposto s/ rendimento 71.621 63.077 Taxa efetiva de imposto -0,8% -0,2%

A taxa de imposto utilizada na determinação do montante de imposto nas demonstrações financeiras, é conforme segue:

2014 2013 Taxa de imposto 18,40% 17,50%Derrama 0,00% 0,00% 18,40% 17,50%

34. CONTINGêNCIAS

Garantias bancárias

A SATA tem os seguintes passivos contingentes decorrentes das garantias bancárias prestadas, conforme segue:

Beneficiário Início 2014 2013 Região Autónoma dos Açores 01-10-2009 5.750.000 5.750.000 Tribunal de Trabalho de Ponta Delgada 10-02-2010 356.993 356.993 Estado Português 01-01-2011 297.629 297.629 Região Autónoma dos Açores 01-10-2014 200.000 - Direcção Geral das Alfândegas 08-08-2005 5.000 5.000 Secretaria Regional do Turismo e Transportes 14-09-2010 - 8.802.101 Esso Portuguesa, S.A. 18-03-2002 - 14.964 Outros 12.000 17.000 6.621.622 15.243.687

A garantia prestada à Região Autónoma dos Açores resulta do contrato de concessão de atividade de transporte aéreo regular dentro do Arquipélago dos Açores.

Em 14 de setembro de 2010, a Empresa prestou uma garantia à Secretaria Regional do Turismo e Transportes, no valor de 8.802.101 Euros, relativa às obras nos aeródromos das Ilhas de Corvo, Graciosa, Pico, S. Jorge e Flores, no âmbito do protocolo celebrado entre a SATA Gestão de Aeródromos, subsidiária da Empresa, com a Secretaria Regional do Turismo e Transportes. Os gastos suportados pela Empresa com esta garantia foram redebitados à sua subsidiária

SATA Gestão de Aeródromos.

Conforme indicado na Nota Introdutória, a Empresa mantinha um contrato de concessão de serviços aéreos para a rota Funchal – Porto Santo. Esta rota é subsidiada sob a forma de compensação financeira e remuneração de capital, tendo a empresa prestado uma garantia ao Estado Português, no montante de 297.629 Euros.

Ativos e Passivos contingentes

A 31 de dezembro de 2014 e 2013, a Empresa não apresenta ativos ou outros passivos contingentes passíveis de divulgação.

35. PARTES RELACIONADAS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a Empresa controlada pela SATA – Sociedade de Transportes Aéreos, SGPS, S.A. que detém 100% do capital da empresa. O último acionista do Grupo SATA é a Região Autónoma dos Açores.

Remuneração do Conselho de Administração

O Conselho de Administração do Grupo foi considerado de acordo com a IAS 24 como sendo os únicos elementos “chave” da gestão do Grupo. Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2014, as remunerações auferidas pelo Conselho de Administração do Grupo ascenderam a 309.206 Euros (2013: 244.538 Euros)

Saldos e Transações entre partes relacionadas

Os saldos e transações, com entidades relacionadas a 31 de dezembro de 2014 e 2013, são como segue:

2014 2013Outras contas a receber Sata SGPS - 112.200 Sata Internacional 8.097.724 - Sata Gestão de Aeródromos 2.006.807 4.940.580 Sata Express (EUA) - - Sata Express (Canadá) - 11.788 10.104.531 5.064.568 Outras contas a pagar Sata SGPS 7.056 - Sata Internacional - - Sata Gestão de Aeródromos - - Sata Express (EUA) 329.040 290.360 Sata Express (Canadá) - - 336.096 290.360

Em 31 de dezembro de 2014, os valores a receber da SATA Internacional no montante de 8.098 milhares de Euros re-sultam da normal prestação de serviços entre as empresas com um saldo líquido a receber de 4.580 milhares de Euros e empréstimos concedidos entre as empresas para apoio de tesouraria no montante de 3.518 milhares de Euros, os quais não vencem juros e não têm prazo de reembolso definido, pelo que a Empresa classificou como ativo corrente.

Em 31 de dezembro de 2014, os valores a receber da SATA Gestão de Aeródromos no montante de 2.007 milhares de Euros corresponde a empréstimos concedidos entre as empresas para apoio de tesouraria, os quais não vencem juros e não têm prazo de reembolso definido, pelo que a Empresa classificou como ativo corrente.


2014 2013Serviços prestados Sata Internacional 6.445.139 5.518.471 Sata Gestão Aeródromos 196.656 182.958

6.641.795 5.701.429

2014 2013Compras de serviços Sata SGPS 15.000 15.000 Sata Internacional 1.865.150 2.198.456 Sata Gestão Aeródromos 600.623 580.896

2.480.774 2.794.352

A rubrica prestações de serviços inclui, essencialmente, apoio técnico e comissões sobre as vendas de bilhetes, de passageiros e cargas, efetuados à Sata Internacional.

As transações efetuadas com as empresas do Grupo SATA foram realizadas em condições normais de mercado.

36. EVENTOS SUBSEQUENTES

O Conselho de Administração não tem conhecimento de quaisquer eventos subsequentes à data de relato que pos-sam ter impacto significativo nas demonstrações financeiras do exercício findo em 31 de dezembro de 2014.

TÉCNICO OFICIAL DE CONTAS

António Jorge Ferreira da Silva

CONSELHO DE ADMINISTRAçãO

Luis Manuel Ferreira Parreirão Gonçalves(Presidente)

Isabel Maria dos Santos Barata(Administradora)

Francisco Cezar Ramos Fernandes Gil(Administrador)

Francisco José Massa Flor Franco(Administrador)

João Miguel Meneses Bettencourt Soares(Administrador)

Filipa Carmen Henriques de Gouveia Rato Rosa(Administradora)


Certificação Legal de Contas


Relatório e Parecer do Fiscal Único


Relatório de Auditoria


INDICADOR GRI LOCALIZAçÃO

ESTRATÉGIA E ANÁLISE

G4 -1 Declaração do Presidente do Conselho de Ad-ministração sobre a relevância da sustentabi-lidade para a organização e a sua estratégia de sustentabilidade

Entrevista ao Presidente. Pág.

G4 - 2 Principais impactos, riscos e oportunidades 3. A SATA - Gestão do Risco; Pág. 4. 2013 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

PERFIL ORGANIZACIONAL

G4 - 3 Nome da organização Sobre este Relatório. Pág. G4 - 4 Principais produtos e serviços 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

2. A Estratégia SATA - Pág. 3. A criação de valor - Clientes. Pág.

G4 - 5 Localização da sede da organização Avenida Infante D. Henrique, 55-6.º, 9504-528 Ponta Delgada, Açores – Portugal.

G4 - 6 Número de países nos quais a organização opera e nome dos países nos quais as suas principais operações estão localizadas ou que são especialmente relevantes para os tópicos de sustentabilidade abordados no relatório

1. A SATA - O Grupo SATA. Pág. 2. A Estratégia SATA - Pág.

G4 - 7 Tipo e natureza legal de propriedade Sobre este Relatório. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 8 Mercados servidos 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág. 2. A Estratégia SATA - Pág.

G4 - 9 Dimensão da organização Principais destaques - Principais Indicadores. Pág. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 10 Número total de colaboradores, discriminados por contrato de trabalho e género.

4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.

G4 - 11 Percentagem de colaboradores abrangidos por acordos de contratação coletiva


G4 - 12 Cadeia de fornecedores da organização 3. A criação de valor - Gestão de Fornecedores. Pág.

G4 - 13 Alterações significativas ocorridas no de-correr do período coberto pelo relatório em relação à dimensão, estrutura, participação acionista ou cadeia de fornecedores da orga-nização

Não se registaram alterações significativas no decorrer do período coberto pelo relatório. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 14 Abordagem ao princípio da precaução 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. PágG4 - 15 Cartas, princípios ou outras iniciativas desen-

volvidas externamente de caráter económico, ambiental e social que a organização subscre-ve ou endossa

Não existente

G4 - 16 Participação em associações e organizações nacionais ou internacionais de defesa

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas – pág. 3. A criação de valor - Apoio à Comunidade - Págs.

ASPECTOS MATERIAIS IDENTIFICADOSE LIMITES

G4 - 17 Totalidade das entidades incluídas nas de-monstrações financeiras consolidadas

Demonstrações financeiras “Nota 8. Investimen-tos em subsidiárias”

G4 - 18 Processo adotado para definição do conteúdo do relatório e os limites dos Aspectos

Sobre este Relatório

G4 - 19 Aspectos materiais identificados no processo de definição do conteúdo do relatório


Tabela GRI PARA A OPçãO “DE ACORDO” – Abrangente

G4 - 20 Limite de cada Aspecto material dentro da organização


G4 - 21 Limite de cada Aspecto material fora da or-ganização


G4 - 22 Reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para tais re-formulações

Não se registaram reformulações face a informa-ção fornecida em relatórios anteriores

G4 - 23 Alterações significativas em relação a perío-dos cobertos por relatórios anteriores quanto ao âmbito e ao limite dos Aspectos

Não se registaram alterações significativas face a relatórios anteriores.

ENVOLVIMENTO COM STAKEHOLDERS

G4 - 24 Lista de grupos de stakeholders da organiza-ção

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág.

G4 - 25 Base para identificação e seleção de stakehol-ders

Sobre este relatório – pág.

G4 - 26 Abordagem adotada para envolvimento com stakeholders, inclusive a frequência do envol-vimento por tipo e por grupo

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág. Website (formas de comunicação com as partes interessadas)

G4 - 27 Principais questões e preocupações apon-tadas pelos stakeholders como resultado do processo de envolvimento e as medidas ado-tadas pela organização no tratamento das mesmas

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Caixas com temas relevantes ao longo do RI. Págs.

PERFIL DO RELATÓRIO

G4 - 28 Período coberto pelo relatório 1 janeiro a 31 dezembro de 2014G4 - 29 Data do relatório anterior mais recente 2013G4 - 30 Ciclo de emissão de relatórios AnualG4 - 31 Contactos para questões sobre o relatório ou

os seus conteúdosSobre este Relatório e Contracapa. Págs.

G4 - 32 Opção “de acordo” escolhida pela organização e respetivo índice da conteúdo da GRI

Presente Tabela

G4 - 33 Política e prática correntes adotadas pela or-ganização para submeter o relatório a uma verificação externa

Sobre este Relatório Apenas a informação financeira é submetida a verificação externa. É intenção da SATA subme-ter, no futuro, a informação de sustentabilidade a um processo de verificação externa.

GOVERNANCE

G4 - 34 Estrutura de governo da organizações, in-cluindo comissões subordinadas ao órgão de governação hierarquicamente mais elevado

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág.

G4 - 35 Processo utilizado para a delegação de auto-ridade sobre tópicos económicos, ambientais e sociais pelo mais alto órgão de governo, para executivos seniores e outros colabora-dores

O Conselho de Administração é o órgão com res-ponsabilidade máxima nas questões económicas, ambientais e sociais, tendo alocado 4 colaborado-res às áreas de sustentabilidade, com diferente experiência profissional e competências.

G4 - 36 Designação de um ou mais cargos e funções de nível executivo como responsável pelos tópicos económicos, ambientais e sociais e se esses responsáveis reportam diretamente ao Conselho de Administração

O Conselho de Administração é o órgão com res-ponsabilidade máxima nas questões económicas, ambientais e sociais, tendo alocado 4 colaborado-res às áreas de sustentabilidade, com diferente experiência profissional e competências. Estes colaboradores reportam diretamente ao Conselho de Administração.


G4 - 37 Processos de consulta utilizados entre stakeholders e Conselho de Administração relativamente a tópicos económicos, ambien-tais e sociais

3. A criação de valor - Envolvimento com as partes interessadas (Auscultação das partes interessadas). Pág. Sobre este relatório

G4 - 38 Composição do Conselho de Administração e das suas comissões


G4 - 39 O presidente do Conselho de Administração é também membro executivo


G4 - 40 Processos de seleção e nomeação para o Con-selho de Administração e as suas Comissões, bem como, os critérios adotados para sele-cionar e nomear os membros do Conselho de Administração

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 5º).

G4 - 41 Processos utilizados pelo Conselho de Admi-nistração para garantir a prevenção e gestão de conflitos de interesse

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. 19-21

G4 - 42 Papéis desempenhados pelo Conselho de Ad-ministração e pelos executivos seniores no de-senvolvimento, aprovação e atualização de ob-jetivos, missão, visão e valores, e definição de estratégias, políticas e metas relacionadas com impactes económicos, ambientais e so-ciais

O Conselho de Administração é o órgão respon-sável por apreciar, debater e monitorizar a im-plementação das várias iniciativas propostas e desenvolvidas pelas áreas com responsabilidades nos temas económicos, ambientais e sociais.

G4 - 43 Medidas tomadas para desenvolver e aprimo-rar o conhecimento do Conselho de Adminis-tração sobre tópicos económicos, ambientais e sociais

Anexos - Currículo dos membros do Conselho de Administração. Pág. 80

G4 - 44 Processos de avaliação do desempenho do Conselho de Administração no que diz res-peito ao governo de tópicos económicos, am-bientais e sociais

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. 19-21 Estatuto do Gestor Público Regional (Decreto Legislativo Regional n.º 12/2008/A - Artigo 6.º) Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 11.º).

G4 - 45 Papel desempenhado pelo Conselho de Admi-nistração na identificação e gestão de impac-tes, riscos e oportunidades relacionados com questões económicas, ambientais e sociais, bem como, na implementação de processos de due dilligence

1. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - 46 Papel desempenhado pelo Conselho de Admi-nistração na análise da eficácia dos processos de gestão de risco da organização para tópi-cos económicos, ambientais e sociais

1. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - 47 Frequência com que o Conselho de Adminis-tração analisa impactos, riscos e oportunida-des relacionados com questões económicas, ambientais e sociais

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág. 1. A SATA - Gestão do Risco. Pág. Website “Principais Riscos”.

G4 - 48 Órgão ou cargo que analisa e aprova formal-mente o relatório de sustentabilidade da or-ganização e garante que todos os Aspectos materiais sejam abordados

O Conselho de Administração é o órgão responsá-vel pela análise e aprovação formal do Relatório Integrado. O Gabinete de Projetos Corporativos é a área responsável por assegurar a elaboração do presente relatório.

G4 - 49 Processo adotado para comunicar preocupa-ções críticas ao Conselho de Administração

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas (Comunicação interna). Pág.

G4 - 50 Natureza e número total de preocupações crí-ticas comunicadas ao Conselho de Adminis-tração e o(s) mecanismo(s) adotado(s) para abordá-las e resolvê-las

Foco na Segurança. Págs.

G4 - 51 Políticas de remuneração aplicadas ao Conse-lho de Administração e a executivos seniores

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág. Estatuto do Gestor Público Regional (Decreto Legislativo Regional n.º 12/2008/A - Capítulo VI). Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 6º, alínea J e Artigo 13.º).

G4 - 52 Processo adotado para a determinação da re-muneração

A política de remuneração dos membros do Con-selho de Administração é definida de acordo com os Estatutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA (vide G4 - 51).

G4 - 53 Opiniões dos stakeholders são solicitadas e levadas em conta em relação à questão da remuneração, incluindo os resultados de vo-tações sobre políticas e propostas de remu-neração, se aplicável

A política de remuneração dos membros do Con-selho de Administração é definida de acordo com os Estatutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA (vide G4 - 51).

G4 - 54 Proporção entre a remuneração anual total do indivíduo mais bem pago em cada país em que a organização possua operações signifi-cativas e a remuneração média anual total de todos os colaboradores (excluindo o mais bem pago) no mesmo país

Sata Air Açores: 733% (Remuneração mais elevada - 134.796 € ; Remuneração média anual - 18.399 € ). Sata Internacional: 628% (Remuneração mais elevada - 135.952 €; Remuneração média anual - 21.634 €) . Sata Aeródromos: 447% (Remuneração mais elevada - 47.392 €; Remuneração média anual - 10.611 €).

G4 - 55 Proporção entre o aumento percentual da remuneração total anual do indivíduo mais bem pago em cada país em que a organização possua operações significativas e o aumento percentual médio da remuneração anual total de todos os colaboradores (excluindo o mais bem pago) no mesmo país

Em 2014, não existiram aumentos salariais para os colaboradores do Grupo SATA, mas apenas os descongelamentos decorrentes do acordo entre a SATA e os sindicatos.

ÉTICA E INTEGRIDADE

G4 - 56 Valores, princípios, padrões e normas de com-portamento da organização

1. A SATA - Modelo de Governo (Princípios de Código de Ética e Conduta). Pág. 3. A Criação de Valor - Clientes (Qualidade do Serviço). Págs.

G4 - 57 Mecanismos internos e externos adotados pela organização para solicitar orientações sobre comportamentos éticos e em conformi-dade com a legislação

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág.

G4 - 58 Mecanismos internos e externos adotados pela organização para comunicar preocupa-ções relativamente a comportamentos não éticos ou incompatíveis com a legislação e questões relacionadas com a integridade organizacional, como encaminhamento de preocupações pelas vias hierárquicas, meca-nismos para denúncias de irregularidades ou canais de denúncias

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág. 3. A Criação de Valor - Clientes (Monitorização via Moving Up e Customer Care). Pág.


INDICADORES DE DESEMPENHOECONÓMICO

ASPECTO: DESEMPENHO ECONÓMICO

G4 - EC1 Valor económico direto gerado e distribuído SATA SGPS -Valor Económico Gerado (€): 40.176 € -Valor Económico Distribuido (€): 41.798 €-Valor Económico Acumulado (€): (1.622 €)

G4 - EC2 Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para a organização devido às alterações climáticas

4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. 3. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - EC3 Planos de benefícios oferecidos pela organi-zação

Não aplicável. Ver resposta a indicador no Relató-rio Individual Sata Air Açores

G4 - EC4 Benefícios financeiros significativos recebi-dos pelo governo

26.851.995,79€ no total de ajudas recebidas do governo: -Portugal Continental: 7.881.866,50 €em indeminizações compensatórias atribuídas pelo Governo da República Portuguesa à SATA Air Açores (998.757,50 € ) e SATA Internacional (6.883.109,00 €) -Açores: 18.970.129,29 € em indeminizações compensatórias atribuídas pelo Governo Regio-nal dos Açores à SATA Air Açores - Contrato de Obrigações de Serviço Público (15.636.710,00 € )e à SATA Gestão de Aeródromos – Contrato de Concessão Gestão Aeródromos (3.333.419,29 €)

ASPECTO: PRESENçA NO MERCADO

G4 - EC5 Intervalo de variação da proporção entre o sa-lário mais baixo e o salário mínimo local, por género

O rácio entre o salário mínimo da SATA e o salário mínimo nacional, que difere em função da região (Portugal Continental, Açores, Madeira, EUA e Canadá) é de 100%, igual para ambos os géneros.

G4 - EC6 Proporção de contratação de pessoal para postos de alta gestão na comunidade local


ASPECTO: PRÁTICAS DE COMPRA

G4 - EC9 Proporção de despesas com fornecedores lo-cais

3. A criação de valor - Gestão de Fornecedores. Pág.

INDICADORES DE DESEMPENHOAMBIENTAL

ASPECTO: MATERIAIS

G4 - EN1 Consumo total de materiais por peso ou vo-lume

4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

G4 - EN2 Percentagem de materiais utilizados prove-nientes de reciclagem

0%

ASPECTO: ENERGIA

G4 - EN3 Consumo de energia dentro da organização 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN6 Redução do consumo de energia 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

ASPECTO: ÁGUA

G4 - EN8 Total de captações de água discriminado por fonte


ASPECTO: BIODIVERSIDADE

G4 - EN12 Descrição dos principais impactes das ativi-dades, produtos e serviços da organização sobre a biodiversidade em áreas protegidas e em áreas ricas em biodiversidade


ASPECTO: EMISSõES

G4 - EN15 Emissões diretas de GEE (Âmbito 1) 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN16 Emissões indiretas de GEE (Âmbito 2) 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN20 Emissões de substâncias destruidoras da ca-

mada de ozono, por peso4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. Não se encontra informação disponível.

G4 - EN21 NOx, SOx e outras emissões atmosféricas Emissões totais de NOx: 2.364 t Emissões totais de SOx: 621 t

ASPECTO: EFLUENTES E RESÍDUOS

G4 - EN22 Produção de efluentes líquidos, por qualidade e por destino


G4 - EN23 Peso de resíduos produzidos, por tipo e por método de tratamento


G4 - EN24 Ocorrência de derrames 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN25 Peso de resíduos perigosos transportados,

importados, exportados ou tratados e percen-tagem de carregamentos de resíduos trans-portados internacionalmente


ASPECTO: PRODUTOS E SERVIçOS

G4 - EN27 Iniciativas de mitigação dos impactes am-bientais dos produtos e serviços da organiza-ção e a extensão da redução desses impactes


ASPECTO: CONFORMIDADE

G4 - EN29 Valor monetário de multas e número de san-ções não-monetárias resultantes do não cum-primento de leis e regulamentos ambientais

Em 2014, a SATA não teve qualquer sanção ou multa significativa em matéria ambiental. Adicio-nalmente, não ocorreram inspeções por parte das entidades oficiais, nomeadamente pela Direção Regional do Ambiente.

ASPECTO: TRANSPORTE

G4 - EN30 Impacte ambiental significativo do transpor-te de produtos e outros bens utilizados nas operações da organização e do transporte de pessoal


ASPECTO: GERAL

G4 - EN31 Total de custos e investimentos em proteção ambiental, por tipo


ASPECTO: AVALIAçãO AMBIENTALDE FORNECEDORES

G4 - EN32 Novos fornecedores avaliados com critérios ambientais

3. A criação de valor – gestão de fornecedores Pág.4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

G4 - EN33 Impactes ambientais negativos na cadeia de abastecimento e ações tomadas

3. A criação de valor – gestão de fornecedores Pág.4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.


ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELATIVOS A IMPACTOS AMBIENTAIS

G4 - EN34 Número de reclamações ambientais Em 2014, não se registaram reclamações de caráter ambiental.

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – PRÁTICAS LABORAIS

ASPECTO: EMPREGO

G4 - LA1 Número e taxa de novas contratações e taxa de rotatividade por faixa etária, género e re-gião


Taxa de novas contratações por género:Feminino: 3%Masculino: 4%Total: 7%Taxa de novas contratações por faixa etária:<30: 4%; 30 a 50: 4%; > 50: 0% Taxa de Novas Contratações por região:Açores: 6%; Portugal Continental:1%

Taxa de rotatividade por género:Feminino: 7%Masculino: 10%Total: 7%Taxa de rotatividade por faixa etária:<30: 9%; 30 a 50: 8%; > 50: 0% Taxa de rotatividade por região:Açores: 14%; Portugal Continental:3%

Para o cálculo de novas contratações foi tido em conta os novos colaboradores ativos a 31 de de-zembro de 2014. Para o cálculo de rotatividade, o número de saídas teve em conta os colaboradores sazonais.

G4 - LA2 Benefícios para colaboradores a tempo inte-gral que não são atribuídos aos colaboradores temporários ou a tempo parcial


G4 - LA3 Taxas de retorno ao trabalho e retenção após licença parental, por género

4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.A taxa de retenção corresponde a 100% para colaboradores de ambos os géneros

Nota: Para o cálculo deste indicador, dos colabo-radores com direito a licença parental a contagem excluiu maiores de 45 anos no caso feminino.

ASPECTO: RELAçõES LABORAIS

G4 - LA4 Prazos Mínimos de aviso prévio em caso de alterações operacionais

Definido no Acordo de Empresa. SATA Air Açores: Pessoal Navegante Técnico até 48h. Em anulações de convocatórias até 24h; Pessoal Navegante Comercial até 24h. Em anula-ções de convocatórias até 12h. SATA Internacional: Pessoal Navegante Técnico possível com o Acordo do Comandante; Pessoal Navegante Comercial até 48h. Em anulações de convocatórias até 24h.

ASPECTO: SAÚDE E SEGURANçANO TRABALHO

G4 - LA5 Colaboradores representados em comissões de segurança e saúde ocupacional

100% dos colaboradores encontram-se represen-tados em Comissões de segurança e saúde ocu-pacional da SATA

G4 - LA6 Rácios de acidentes, doenças profissionais, dias perdidos, absentismo e número de óbi-tos relacionados com o trabalho, por região e género


G4 - LA7 Colaboradores com elevada incidência e ele-vado risco de doenças graves

Zero

G4 - LA8 Temas de saúde e segurança abrangidos por acordos formais com sindicatos

100%

ASPECTO: FORMAçãO E EDUCAçãO

G4 - LA9 Média de horas de formação anual por colabo-rador, género e categoria profissional


G4 - LA10 Programas de gestão de competências 4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.

G4 - LA11 Percentagem de colaboradores que recebem avaliação de desempenho, por género e cate-goria profissional.


ASPECTO: DIVERSIDADE E IGUALDADE DE OPORTUNIDADES

G4 - LA12 Mão-de-obra por categoria profissional, géne-ro, faixa etária e minoria e outros indicadores de diversidade


ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES EM PRÁTICAS LABORAIS

G4 - LA14 Novos fornecedores avaliados com critérios de práticas laborais

3. A Criação de Valor – Gestão de fornecedores. Pág

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXAS E RE-CLAMAçõES RELACIONADAS COM PRÁTICAS LABORAIS

G4 - LA16 Número de reclamações sobre práticas labo-rais, endereçadas e resolvidas através meca-nismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – DIREITOS HUMANOS

ASPECTO: INVESTIMENTO

G4 - HR1 Acordos de investimento e contratos com cláusulas sobre direitos humanos

O cumprimento da legislação é salvaguardado aquando da contratação de fornecedores e pres-tadores de serviço, garantido o respeito pelos di-reitos humanos.

G4 - HR2 Formação dos colaboradores quanto a direi-tos humanos

Zero

ASPECTO: NãO-DISCRIMINAçãO

G4 - HR3 Número total de casos de discriminação e me-didas corretivas tomadas

Em 2014, não foram registadas quaisquer recla-mações a SATA registo relacionadas com discrimi-nação de passageiros com mobilidade reduzida


ASPECTO: LIBERDADE DE ASSOCIAçãOE NEGOCIAçãO COLECTIVA

G4 - HR4 Operações e fornecedores identificados com risco de violação do direito de liberdade de associação e negociação coletiva, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de impedimento de associação e negociação coletiva. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: TRABALHO INFANTIL

G4 - HR5 Operações e fornecedores identificados com risco de trabalho infantil, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de ocorrência de trabalho infantil. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: TRABALHO FORçADO OUANÁLOGO AO ESCRAVO

G4 - HR6 Operações e fornecedores identificados com risco de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de ocorrência de trabalho forçado e escravo. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: PRÁTICAS DE SEGURANçA

G4 - HR7 Formação do pessoal de segurança quanto a direitos humanos

Zero

ASPECTO: DIREITOS INDÍGENAS

G4 - HR8 Número total de casos de violação aos direi-tos dos povos indígenas, e medidas tomadas

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO

G4 - HR9 Operações sujeitas a avaliações de direitos humanos

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES EM DIREITOS HUMANOS

G4 - HR10 Novos fornecedores avaliados com critérios de direitos humanos


G4 - HR11 Impactes negativos nos direitos humanos na cadeia de abastecimento e ações tomadas

Zero

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELATIVOS COMDIREITOS HUMANOS

G4 - HR12 Número de reclamações ambientais, ende-reçadas e resolvidas através mecanismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – SOCIEDADE

ASPECTO: COMUNIDADE

G4 - SO1 Operações com programas de envolvimento das comunidades locais

Zero

G4 - SO2 Operações com impactes negativos nas co-munidades locais

Os potenciais impactes negativos da atividade SATA são as descargas no solo, na água e na atmosfera e ruído ambiental, estando ambos devidamente controlados, não constituindo assim impacte na comunidade local. As descargas de águas estão asseguradas pela atribuição de licenças de descargas de águas à SATA Gestão de Aeródromos , pelas entidades camarárias. As descargas no solo não são efetuadas na nossa atividade. As descargas de efluentes para atmosfera são asseguradas pelo CELE. A legislação do ruído ambiental não é abrangido à SATA Gestão de Aeródromos.

ASPECTO: CORRUPçãO

G4 - SO3 Operações alvo de análise de risco de corrup-ção

Todas as empresas são alvo de análise de riscos de corrupção, o que inclui todos os negócios do grupo.

G4 - SO4 Medidas tomadas em resposta a casos de cor-rupção

Zero

G4 - SO5 Operações alvo de análise de risco de corrup-ção

Zero

ASPECTO: POLÍTICAS PÚBLICAS

G4 - SO6 Valor total de contribuições políticas por país e beneficiário

A SATA não faz contribuições financeiras políticas por imposição da lei.

ASPECTO: CONCORRêNCIA DESLEAL

G4 - SO7 Número total de ações judiciais por concor-rência desleal, práticas de anti trust e mono-pólio e os seus resultados

Zero


G4 - SO8 Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias por não cumprimento de leis e regulamentos

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES COM IMPACTES NA SOCIEDADE

G4 - SO9 Novos fornecedores avaliados com critérios relacionados com impactes na sociedade


G4 - SO10 Impactes negativos na sociedade na cadeia de abastecimento e ações tomadas

Zero

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELACIONADASA IMPACTOS NA SOCIEDADE

G4 - SO11 Número de reclamações sobre impactes na sociedade, endereçadas e resolvidas através mecanismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – PRODUTO

Formas de Gestão 3. A Criação de Valor - Clientes. Pág. 4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.


ASPECTO: SAÚDE E SEGURANçA DO CLIENTE*

G4 - PR1 Avaliação dos impactes dos produtos na saú-de e segurança

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.

G4 - PR2 Número total de não-conformidades com re-gulamentos e códigos voluntários relaciona-dos com impactes na saúde e segurança cau-sados pelos produtos e serviços

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.

ASPECTO: ROTULAGEM DE PRODUTOSE SERVIçOS*Formas de Gestão 3. A Criação de Valor - Clientes; Pág.

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança; Pág.G4 - PR3 Tipo de informação dos produtos exigida pe-

los procedimentos de rotulagem, e percenta-gem de produtos e serviços sujeitos a essas exigências

A informação sobre produtos e serviços é disponibilizada através do website e balcões de informação. Esta informação está de acordo com os regula-mentos e normas da ICAO, as recomendações da IATA e as diretivas comunitárias relativas aos direitos dos passageiros assim como todas as determinações emitidas pelo INAC relativamente a esta matéria. Esta informação cobre 100% dos serviços e produtos.

G4 - PR4 Número total de ocorrências de não-conformi-dade com a legislação e códigos voluntários relacionados com informações e rotulagem dos produtos e serviços, por tipo de resultado

Zero

G4 - PR5 Resultados de avaliação de satisfação de clientes

3. A Criação de Valor - Clientes. Pág.

ASPECTO: PUBLICIDADE

G4 - PR6 Comercialização de produtos banidos ou obje-to de debate público

Zero

G4 - PR7 Número total de não-conformidades com re-gulamentos e códigos voluntários relaciona-dos com comunicações de marketing, incluin-do publicidade, promoção e patrocínio, por tipo de resultado

Zero

ASPECTO: PRIVACIDADE DO CLIENTE

G4 - PR8 Número total de reclamações comprovadas relativas a violação de privacidade e perda de dados de clientes

Zero


G4 - PR9 Valor monetário de multas significativas por não cumprimento de leis e regulamentos rela-tivos ao fornecimento e utilização de produ-tos e serviços

Zero


Glossário

AAPR Association for Airline Passenger RightsACI Airports Council International

ACMI Aircraft, Crew, Maintenance and Insurance - voos contratados em que a transpor-tadora é responsável pelos custos relativos à aeronave, tripulação, manutenção e seguros

Acordos Interline Acordos de cooperação entre companhias. Estes acordos permitem que os pas-sageiros reservem voos em duas ou mais companhias aéreas parceiras e façam um itinerário que inclui cidades não operadas por uma só empresa

AFIS Aerodrome Flight Information Service - Serviço de Informação de Voo de AeródromoAFTK Available Freight Tonne Kilometer

AG Assembleia GeralAIMS Airline Information Management System

Airbus Fabricante de aeronavesAMI Assistência Médica Internacional

AMO Certificado de Aptidão Técnica para Empresas de ManutençãoAOC Air operator certificateAPA Agência Portuguesa do Ambiente

APCER Associação Portuguesa de CertificaçãoAPU Auxiliary Power Unit - serve para ajudar a suprir força elétrica e pneumática aos

sistemas do avião, permitindo que estes operem independente de força externa ou dos motores. Esta função também está disponível em voo

ASK Available Seat Kilometres - número total de lugares disponíveis para venda multipli-cado pelo número de quilómetros voados. Mede a capacidade disponível de pas-sageiros

ASQ American Society for QualityATA Associação de Turismo dos AçoresATK Available Tonne Kilometres - número total de toneladas disponível para passageiros,

carga e correio a multiplicar pelos quilómetros voadosATP Airline Transport Pilot

Back office Departamentos de suporte à atividade operacional de uma organizaçãoBenchmarking Pesquisa das melhores práticas no sector que conduzam a um melhor desempenho

BIA Blue Islands AzoresBirdstrike Colisão de aeronaves com aves

Bombardier Fabricante de aeronavesBusiness case Caso de negócio

Business Intelligence Inteligência ComercialBSP Billing and Settlement PlanBTL Bolsa de Turismo de Lisboa

C€ Cêntimos de euroCA Conselho de Administração

Call Back Processo de retorno de chamadas dos clientesCASK Depósito de combustível

Catering Serviços de terra responsáveis pelo abastecimento de uma aeronave com víveres, comidas e bebidas utilizadas no serviço de bordo durante o voo

Catering Dinâmico Consiste numa aplicação que permita que o carregamento do avião ao nível de bebi-das seja devidamente ajustado, de acordo com o load factor do voo;

CateringPOR Empresa de serviço integrado de cateringCELE Comércio Europeu de Licenças de EmissõesCEO Chief Executive Officer

CFAA Centro de Formação Aeronáutica dos AçoresCFO Chief Financial Officer

Charter Voo reservado por uma agência de viagens, para a deslocação dos seus clientes

Check-In Registo que cada passageiro deve realizar no balcão da companhia aérea antes do embarque

CIO Chief Information OfficerCO2 Dióxido de Carbono

Code share Acordo partilhado - Acordo no qual duas ou mais companhias de aviação partilham o mesmo voo

Compliance Conformidade/ cumprimentoContact Center Central de Atendimento

COO Chief Operating OfficerCOSO Committee of Sponsoring Organizations

COV Compostos Orgânicos VoláteisCRM Customer relationship management - Gestão da relação com o clienteDAE Desfibrilhadores automáticos externosDEP Dynamic Efficiency ProjectDOT Direção de operações terrestres

Double Catering Serviços de abastecimento único de aeronaves para percursos de ida e voltaDHC Refere-se à série de aeronaves Q-400 e Q-300 que fazem parte de uma série de

aeronaves integrantes dos projetos Dash 8 e Bombardier Q Series (conhecidos tam-bém como de Havilland Canada Dash 8, Bombardier Dash 8 e DHC-8)

DOV Direção de operações de vooEADS European Aeronautic Defence and Space CompanyEASA European Aviation Safety AgencyECAC European Civil Aviation ConferenceEDA Eletricidade dos AçoresEMA Empresa de Manutenção

eDOC Sistema de documentação eletrónicoEBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - lucros antes de juros,

impostos, depreciação e amortizaçãoEMD Electronic Miscellaneous Document

Empowerment CapacitaçãoERA European Regional Airline AssociationERP Plano de resposta a emergências

Extraleg room seat Serviço SATA que possibilita a aquisição de um lugar nas filas mais espaçosas dos aviões;

FAA Federal Aviation AuthoritiesFAM e Press Trips viagens de prospeção de destino com agentes de viagem e jornalistas, respetiva-

menteFDM Flight Data Monitoring

FMEA Failure Mode and Effects Analysis – é um método de análise de risco indutivo, que permite avaliar, a partir de um determinado modo de falha, as respetivas causas e sequência de efeitos, assim como os meios de deteção e prevenção dos modos de falha e de mitigação dos seus efeitos

FMI Fundo Monetário InternacionalFreight Load Factor Coeficiente de Ocupação por Carga (Load Factor de Carga)

Freight Tonne Kilometer Tonelada de carga transportada, multiplicado por quilómetros voados. Mede o tráfego de carga real

GEE Gases com Efeito de EstufaGJ Gigajoules

Glide Path Componente do sistema ILSGRI Global Reporting Initiative

Ground Handling Assistência em escalaGSA General Sales AgentsGSE Ground Support Equipment – Equipamento de Apoio em Terra


Handling Serviço de assistência ao passageiro e às aeronaves durante as operações de partida e chegada no aeroporto

Hazard Perigosidade; caracteriza os eventos geofísicos extremos que são capazes de causar um desastre

Hedging CoberturaIFRS International Financial Reporting Standards

Happy Flyer Programa de ajuda os que têm medo de voar de aviãoIATA International Air Transport AssociationICAO International Civil Aviation OrganizationIIRC International Integrated Reporting Council

ILS/DME Instrument Landing System/Distance Mesuring EquipmentINAC Instituto Nacional de Aviação Civil

INE Instituto Nacional de EstatísticaIOSA IATA Operational Safety Audit

IPATA International Pet and Animal Transportation AssociationISO International Organization for Standardization

IT Information technologyIUCN International Union for Conservation of Nature

JAA TO Joint Aviation Authorities Training OrganizationJAR FCL Joint Aviation Requirements - Flight Crew LicensingJet Fuel Combustíveis para aviões

Kg QuilogramaLIS Aeroporto de Lisboa

LER Lista Europeia de ResíduoLink Hiperligação

LMERT Lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalhoLoad Control Nível de ocupação médio das aeronaves, calculado pela razão entre passageiros/

quilómetros pagos e lugares/quilómetros disponíveisLoad Factor Coeficiente de Ocupação - RPK dividido pelo ASK

Localizer da cabeceira Componente do sistema ILSLUTS Lugares Utilizados - Número de passageiros transportados, incluindo passageiros em

trânsitoM3 Metro cúbico

Mercados offline mercado para os quais a SATA não tem voo direto, utilizando assim acordos interlineMITA Multilateral Interline Traffic Agreement - órgão da IATA que reúne transportadoras

aéreas de todo o mundo, em que as filiadas podem fechar contratos de interline entre si

Mobile Boarding Pass Serviço SATA que permite fazer o embarque através do telemóvelMobile Check-in Serviço SATA que permite fazer o check-in através do telemóvel

MOV Movimento de aeronavesMoving Up Aplicação que permite a recolha dos tempos na realização de atividades de Handlig,

nomeadamente assistência de passageiros e placaNarrow-Body Aeronave de pequeno porte, com um único corredor

NDB Non-Directional Beacons - Rádio sinal - prestação de serviços de navegação aéreaNewsletter Comunicado, normalmente de carácter periódico, contendo informações sobre a

atividade e/ou serviços de uma organização, enviado por correio eletrónico aos seus subscritores

NO2 Dióxido de azotoOAE Operadores de Assistência em EscalaOCI Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa

OHSAS Occupational Health and Safety StandardOPO Aeroporto do PortoPAD Passenger Airline Discount

PAGE Programa Avançado de Gestão para ExecutivosPAX Movimento de passageirosPDL Aeroporto de Ponta Delgada

PhD DoutoramentoPIB Produto Interno Bruto

Passenger Load Factor Coeficiente de Ocupação por Passageiros (Load Factor de Passageiros)pp Pontos percentuais

PTANA Professional Travel Agents of North AmericaQMSYS Aplicação permite o registo de auditorias e a criação de check lists com itens para

auditar, definição dos auditores e auditadosRAA Região Autónoma dos AçoresRAM Região Autónoma da MadeiraRCP Práticas de Reanimação Cardiopulmonar

Risk Management Gestão do riscoRNP Required Navigation Approach

Rolling Forecasting Ferramenta de Orçamento Dinâmico

RPK Revenue Passenger Kilometres - Número total de passageiro, multiplicado pelo número de quilómetros voados

S4 SATA InternacionalSafety Segurança operacional

Safety Cards Cartões de segurança com instruções a bordo das aeronavesSales Executive Executivo de Vendas

Security Segurança contra atos ilícitosSEMS Security Management System

SGA SATA Gestão de AeródromosSGI Sistema de Gestão Integrado

SGPS Sociedade Gestora de Participações SociaisSGOK Aplicação que permite a gestão operacional do aeroporto, controlando o registo dos

recursos afetos a cada vooSINTAC Sindicato Nacional dos Trabalhadores da Aviação Civil

SITA Societe Internacionelle de Telecomunications AeronautiquesSITAVA Sindicato dos Trabalhadores da Aviação e AeroportosSITEMA Sindicato dos Técnicos de Manutenção de Aeronaves

SMS Safety Management system - Sistema de gestão de segurançaSNPVAC Sindicato Nacional do Pessoal de Voo da Aviação Civil

SOP Standard Operating Procedures - Procedimento Operacional PadrãoSO2 Dióxido de enxofre

SPAC Sindicato de Pilotos da Aviação Civil SPV Sociedade Ponto Verde

SQAC Sindicato dos Quadros da Aviação ComercialSREA Serviço Regional de Estatística dos Açores

Stakeholders Pessoas/grupos ou entidades com interesses numa organizaçãoTankering Carregamento de combustível além do tecnicamente necessário a partir dos locais de

menor alíquotaTáxi Circulação da aeronave na pista

Time to Market Período para introdução no mercadoTKP Número total de toneladas transportadas de passageiros, carga e correio a multipli-

car pelo número de quilómetros voadoTMA Técnicos de manutenção de aeronaves

TTAE Técnicos de Tráfego de Assistência em EscalaTWA Trans World AirlinesTWR Torre de Controlo do Aeródromo

t Toneladast CO2 e Toneladas de CO2 equivalente

UE União EuropeiaUPU Universal Postal Union

Web sales Vendas na Internet


Contactos

Para qualquer informação ou sugestão relativamente a este relatório, contacte: Projetos Corporativos Morada: Avenida Infante D. Henrique 55-6.º9504-528 Ponta Delgada Açores-Portugal Telefone: +351 296 209 700 Email: [email protected] Website: www.sata.pt

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Desempenho Financeiro, Social

e Ambiental SATA Air Açores, S.A.

Download - Desempenho Financeiro, Social e Ambiental SATA Air Açores ... · 2 Relatório Integrado da SATA Air Açores de 2014 3 Sobre este relatório Pelo terceiro ano consecutivo, a SATA

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