UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE
GESTÃO
Por: Renata Gomes Dias
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE
GESTÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Renata Gomes Dias
AGRADECIMENTOS
Ao orientador Jorge Vieira juntamente aos colaboradores do
corpo docente do curso e aos colegas, que estiveram junto
comigo em mais essa etapa da minha vida.
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo analisar a importância da liderança como ferramenta no processo de gestão. A liderança tem sido utilizada como ferramenta estratégica para oferecer um direcionamento às organizações que buscam no comportamento organizacional um diferencial para se tornarem mais competitivas. O presente estudo encontra-se estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta o conceito de clima organizacional, suas variáveis, a influência da cultura, bem como a potencialização da satisfação dos colaboradores. O segundo capítulo trata da abordagem sistêmica do comportamento organizacional, a resistência aos processos de mudança, o desenvolvimento organizacional, bem como o mapeamento das competências, habilidades e atitude. No terceiro capítulo apresentou-se a evolução das teorias de liderança, o estilo de liderança transacional, liderança transformacional, liderança visionária, e a liderança baseada em competência. Concluiu-se que o líder deve identificar as competências de seus liderados para direcioná-los a capacitação, potencializando suas habilidades e aptidões, preparando-os para desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são as organizações.
Palavras-chave: Liderança; Clima Organizacional; Comportamento Organizacional.
METODOLOGIA
Quanto à metodologia da pesquisa, este estudo valeu-se das
fontes de pesquisa bibliográfica, com base em livros e revistas acadêmicas da
área e dos autores que escreveram sobre a referida temática deste estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL 8
CAPÍTULO II
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM
COMPETITIVA 18
CAPÍTULO III
LIDERANÇA 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 47
6
INTRODUÇÃO
Fatores como competitividade, globalização e a constante busca
por resultados são atualmente o grande desafio que as organizações precisam
enfrentar. Dentro deste contexto nunca foi tão relevante o papel da liderança
como fator de influência no comportamento organizacional.
O objetivo deste estudo é analisar a importância da liderança
como ferramenta no processo de gestão. Nesse sentido, este estudo se
justifica uma vez que, as organizações são resistentes às mudanças, seja por
consequência de fatores individuais ou organizacionais, afinal são acima de
tudo, compostas por pessoas, que juntas formam equipes e, o seu todo reflete
o que se denomina de comportamento organizacional, o que faz, portanto da
liderança uma importante ferramenta.
Se uma organização busca inovar, então precisará analisar de
forma sistêmica seu comportamento organizacional, a fim de que consiga
promover os processos de mudança necessários ao desenvolvimento
organizacional.
Por entender que as atitudes das pessoas são dinâmicas e
afetadas também pelas condições de seu trabalho, a liderança tornou-se um
potencial fator de influencia no comportamento organizacional, pois através de
seus gestores é possível que a organização consiga vencer a resistência
natural aos processos de mudança.
É relevante ressaltar que as pessoas são diferentes, e por isso, os
líderes devem considerar a organização como uma estrutura permeada de
variáveis situacionais, muitas vezes incontroláveis, para que possam
compreender as relações de causa e efeito que constituem o comportamento
organizacional.
7
Outro aspecto a ser considerado por este estudo, refere-se a
capacidade dos líderes em motivar seus liderados favorecendo a criação de um
comportamento organizacional favorável as mudanças.
Acredita-se que as pessoas possam desenvolver suas atividades
de forma comprometida com as metas e objetivos organizacionais, mas para tal
precisam estar motivados; e a motivação não pode ser focada apenas no fator
pecuniário, mas também na valorização do seu trabalho, conhecimentos e
capacidades, bem como incentivo a novos desafios.
O líder deve ser capaz de mobilizar um importante potencial para
protagonizar iniciativas que objetivem não só a melhoria do desempenho
profissional, mas também o aperfeiçoamento do modus operandi dos
processos organizacionais, gerando consequências positivas sobre o
comportamento organizacional.
8
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL
As pesquisas iniciais de caráter científico sobre o Clima
Organizacional desenvolveram-se nos Estados Unidos da América, sendo que
foram evoluindo à medida que evoluíam as teorias organizacionais. De acordo
com Oliveira (1996), que estudou os aspectos históricos e a evolução do
conceito de Clima Organizacional, os conceitos apresentados na literatura
científica podem ser divididos em três abordagens distintas:
a) os conceitos enfatizam somente os atributos organizacionais.
As variáveis que constituem o Clima Organizacional nessa abordagem são
compostas dos seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis
da autoridade, complexidade do sistema, e assim por diante. (OLIVEIRA,
1996).
Um conceito de clima, representativo dessa linha de pensamento,
é apresentado em 1964, por Forehand e Gilmer:
O clima organizacional é um conjunto de características
que descrevem uma organização, as quais: a) distinguem
uma organização de outras organizações; b) são
relativamente duradouras no tempo; e c) influenciam o
comportamento das pessoas na organização. (OLIVEIRA,
1996, p. 19);
b) os conceitos dão destaque aos atributos organizacionais e à
percepção dos membros da organização. Um dos conceitos mais referenciados
na literatura é “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de
trabalho, percebido direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem e
trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento
dessas pessoas” (OLIVIERA, 1996, p. 20);
9
c) os conceitos passam a dar ênfase aos atributos individuais e à
percepção dos indivíduos. Dentro da terceira abordagem de formulação de
conceitos de Clima Organizacional, o enfoque é mais voltado para atributos
individuais e envolve a mensuração perceptiva dos indivíduos. Desse modo,
vê-se o clima como um conjunto resultante das percepções particulares e das
percepções gerais manifestadas pelos indivíduos na organização, avaliadas
através de recursos perceptuais.
De acordo com essa abordagem, os conceitos de clima envolvem
os aspectos psicológicos das percepções e expressam uma nova visão sobre a
Organização. Pertencentes à terceira abordagem encontram-se conceitos dos
estudiosos que se referem a aspectos cognitivos individuais e psicológicos
presentes no Clima Organizacional.
Os conceitos de Clima Organizacional passam a reunir, então,
novas características:
[...] são representações cognitivas do indivíduo em
relação a eventos e situações relativamente recentes,
expressadas por ele, que refletem o significado
psicológico e a significância da situação para o indivíduo,
bem como as percepções que se criam, que são uma
função de [...] são representações cognitivas do indivíduo
em relação a eventos e situações relativamente
componentes históricos, a saber, esquemas cognitivos
que refletem experiências idiossincráticas de
aprendizagem. (VÁZQUEZ, 1996, p. 46).
Como é possível perceber, o conceito de Clima Organizacional
tem diferentes abordagens teóricas e vem evoluindo de acordo com as teorias
organizacionais.
Dentro do contexto das empresas pode-se dizer que o Clima
Organizacional refere-se à qualidade do ambiente que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
10
comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que se percebe ao entrar
num determinado ambiente e que faz com que se sinta mais ou menos à
vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
1.1 - Conceito
Na verdade a mudança não está no passado, mas é uma
constante nos dias e para um mundo empresarial, onde o resultado é o
termômetro diário; ter e conhecer ferramentas que colaborem para alavancar
resultados é uma vantagem de alto valor agregado.
Existe o particular interesse na ferramenta que trata da Pesquisa
de Clima Organizacional, cujo diagnóstico e plano de ação podem, conforme
Santos (2005, p. 25):
• Dar a seus dirigentes subsídios para que, através da
identificação do perfil organizacional, criem em suas unidades
climas que favoreçam a motivação individual, o desempenho,
a criatividade e a satisfação de seu pessoal e assim ajustar de
forma contínua a relação indivíduo organização;
• Oferecer perspectivas de utilização deste instrumento
gerencial no diagnóstico e intervenção organizacional.
Na verdade se está tocando em um amplo campo de estudo
chamado Comportamento Organizacional e que Robbins (2005, p. 6) define:
Comportamento Organizacional é um campo de estudos
que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura
têm sobre o comportamento dentro das organizações,
com o propósito de utilizar este conhecimento para
promover a melhoria da eficácia organizacional.
11
Oliveira (1996), numa tentativa de conciliar diferentes aspectos
em uma mesma definição diz que:
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa
ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e
passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo
em razão de novas influências surgidas, e que decorre
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas
em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a
essas ações ou à perspectiva delas.
Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos
externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos e
ações internas.
Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas
causas, manifestações e efeitos, por meio de técnicas
apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a
decisões e medidas da empresa e a percepções,
sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou
comportamentos dos empregados. Estes podem ser
vistos quer como um agregado de indivíduos que se
comportam sem unidade entre si, quer como uma
coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo
interesses próprios. (OLIVEIRA, 1996, p. 47).
Conforme Néri et al. (2005, p. 73):
[...] quando falamos sobre a ordem dos fatores que
motivam as pessoas nas empresas, notamos que a
liderança aparece em quarto lugar, sendo considerada
mais importante do que a perspectiva de crescimento na
12
organização, filosofia da empresa, oportunidade de
realização pessoal, benefícios e salários.
1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores
Uma grande quantidade de pesquisas tem se voltado para a
relação Clima Organizacional e satisfação no trabalho, esta como variável
independente. Os resultados de Frielander e Margulies (1969) apontaram que o
Clima Organizacional é um determinante da satisfação individual no trabalho.
(SANTOS, 2005)
Os objetivos e necessidades particulares dos indivíduos estão
sendo realçados e valorizados, e as organizações estão procurando meios
para oferecer oportunidades para aumentar a satisfação no trabalho. As
pessoas são realçadas como pessoas e não como recursos produtivos.
Enfatiza-se a utilização de mecanismos de motivação e de
realização pessoal. Deste modo, surge a necessidade de se entender a
motivação das pessoas, suas percepções, suas necessidades, suas
satisfações e insatisfações e, muito importante, é agir rapidamente nos pontos
levantados sejam em pesquisas ou feedback. Na “era do cliente” e do valor
agregado é importante ser orientado ao cliente. Assim, o treinamento em
qualidade e produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é
reconhecida e premiada. (SANTOS, 2005)
O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe
como meio de interação social e o desenho de cargos e tarefas utiliza
intensamente as conhecidas como dimensões motivacionais. A satisfação do
cliente cede lugar ao esforço impecável de encantar o cliente e ultrapassar
suas expectativas. A busca da excelência é a norma.
Ainda nesta mesma linha de raciocínio, observando a empresa,
seus clientes e a relação cliente-empresa-colaboradores, é possível notar a
forte preocupação com a criação de valor que seja perceptível para o cliente,
13
especialmente no segmento serviço-saúde. As empresas estão preocupadas
em tornar as pessoas mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em
aumentar o valor dos produtos e serviços que executa para o cliente. O que se
pretende é aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos
clientes e elevar o valor do patrimônio. É uma cadeia de valores que
proporciona um aumento de riqueza patrimonial e intelectual da organização e
a constante melhoria do negócio. (SANTOS, 2005)
Estes aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são
atualmente verificados por pesquisas de Clima Organizacional, sendo possível
analisar áreas deficitárias no relacionamento empresa e colaborador; e
colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento,
podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos
colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à empresa à medida que
se melhora o Clima Organizacional.
Estas ferramentas servem para orientar as ações das empresas
no sentido de capacitar, motivar seus funcionários e valorizar o capital
intelectual que, em muitos casos, passa a ser uma excelente ferramenta
competitiva, um diferencial, uma vantagem adicional na arena de batalha que
travam as empresas para conquistar mais e mais clientes. (SANTOS, 2005)
Desta forma, desempenhos satisfatórios vão agradavelmente
surpreender o cliente e fortalecer sua lealdade. Não só colaboradores
satisfeitos e felizes, mas acionistas também.
1.3 – Clima e suas variáveis
O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros
da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e
satisfação no trabalho (SANTOS, 2005).
Pesquisas e estudos de Clima Organizacional têm premissas
fundadas na psicologia de Kurt Lewin chamada de “gestalt”. Da psicologia
14
gestalt vem a concepção crítica do inteiro, do conjunto como um todo, da
totalidade, ou seja, o gestalt. (SANTOS, 2005)
Isto quer dizer que, elementos individuais de percepções são
formados em grupos, e quando os elementos individuais são agrupados a
somatória é maior do que a somatória dos elementos específicos. Clima
Organizacional, portanto, é o gestalt baseado em tendências percebidas nas
experiências e comportamentos específicos das pessoas dentro da
organização.
Clima é uma abstração definida pelos comportamentos e atitudes
que os colaboradores evidenciam nos contatos e que impactam diretamente na
produtividade, rentabilidade e no resultado financeiro da organização, seja por
fins lucrativos (setor privado) ou sem fins lucrativos, caso do setor público e
terceiro setor.
Buscando um aprofundamento na questão da produtividade
mencionada no parágrafo anterior, há mais de um século, teóricos da
administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da
produtividade.
Entre 1924 e 1932, a General Eletric, então a maior
fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um
estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa
fábrica melhor o desempenho de seus empregados. Um
local foi escolhido para a realização da pesquisa, em
Hawthorne, perto de Chicago. Passados três anos, a
produtividade das operárias pesquisadas havia
aumentado sem que os pesquisadores conseguissem
estabelecer nenhuma relação com a mudança de
iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a
eficiência havia crescido simplesmente porque as
operárias ficaram motivadas com a interação com os
pesquisadores. (TORRES, 1996, p. 66)
15
Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas
desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como “efeito Hawthorne”.
As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como
se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se
sentisse obrigado a elaborar a sua própria [...].
Infelizmente, as teorias da motivação que conhece-se
hoje não explicam de maneira satisfatória o
comportamento dos seres humanos [...]. (TORRES, 1996,
p. 68).
A satisfação no trabalho é julgada por vários pesquisadores como
superação das expectativas no ambiente de trabalho. Atualmente um bom
ambiente de trabalho é fundamental para a satisfação dos funcionários em uma
empresa.
Herzberg (1975), assim como Maslow (1954), baseiam seus
estudos a respeito de satisfação e motivação no trabalho, nas necessidades
humanas. (SANTOS, 2005)
Segundo Davidoff (1983), necessidade é uma deficiência baseada
em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Enquanto que para
Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação para Herzberg
não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a
não-satisfação. (SANTOS, 2005)
Herzberg considera que o contrário de satisfação não é
insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação. Como é possível
notar, existem controvérsias entre Maslow e Herzberg, contudo, seria uma
ingenuidade acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seria
suficiente para garantir o sucesso e satisfação dos seus clientes. (SANTOS,
2005)
16
A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão
estratégica às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à
adaptação a novas tecnologias.
“Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são
determinantes”, diz Torres (1996, p.80) “Escolhas estratégicas são dramáticas
na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95
% vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos
funcionários”. E, comprometimento dos funcionários é um dos indicadores
analisados que podem ser fortemente alavancados ao se trabalhar o clima de
uma organização.
O gerenciamento do Clima Organizacional pode se constituir em
significante sistema de gestão de recursos humanos, pois é um construto que
permite avaliar, entre outros, os processos de comunicação, trabalho em
equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de condições
físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a
conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas.
Santos (2005) acredita ser crescente a preocupação das
organizações com os fatores internos (competências, pessoas, valores,
conhecimento), pois proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente
externo caracterizado pela globalização e constantes transformações.
Santos (2005, p.49) ainda sugere que “a criação de valor não é
mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado
financeiro”, esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na
forma de gerir as organizações.
Portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o
“novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados”. Os
sistemas de recursos humanos forneceriam ferramentas que permitiriam à
organização direcionar pessoas, processo e práticas para adicionar valor e
produzir resultados. Contudo esses sistemas precisam ser mantidos e
constantemente aprimorados, uma vez que interferem nos elementos indutores
da competitividade organizacional.
17
1.4 – Clima e cultura
Katz e Khan (1985) abordam os conceitos de clima e cultura como
o mesmo significado.
Segundo Robbins (2005, p. 21), os indivíduos têm personalidade,
os grupos de indivíduos têm culturas, as personalidades individuais são
distinguidas pelos seus valores, crenças e comportamentos. As culturas
também se distinguem pelos seus valores, crenças e comportamentos.
Oliveira (1996) entende que é clara a interação entre clima e
cultura organizacional, bem como a importância de ambos os fenômenos para
a compreensão da realidade organizacional. A cultura, porém, seria um
fenômeno menos manifesto e mais latente que o Clima Organizacional,
enquanto determinantes de emoções, obrigações e utilidade.
No entanto, na análise conceitual de Santos (2005), Clima
Organizacional é entendido como “a reflexão da forma que pessoas percebem
e descrevem as características do seu ambiente”.
Segundo Neri et al (2005), apresenta a seguinte distinção: cultura
refere-se à profunda estrutura das organizações, enraizada em valores
relativamente estáveis, princípios e hipóteses centradas em membros da
Organização, enquanto de Clima tem suas raízes no sistema de valores
organizacionais, sujeitos ao direto controle e muito limitado pelos aspectos
sócio ambientais que são conscientemente percebidos pelos membros da
Organização.
Santos (2005, p. 41) destaca que enquanto a cultura
organizacional centra-se nas crenças e valores, o clima fornece um diagnóstico
mais centrado nos atributos específicos do ambiente interno das organizações.
Porém, é clara a intersecção entre os dois construtos que buscam a melhor
compreensão dos padrões de comportamento das pessoas.
18
CAPÍTULO II
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO
VANTAGEM COMPETITIVA
O objetivo deste capítulo é apresentar a importância da
abordagem sistêmica do comportamento organizacional, pois este se
apresenta como um desafio para a liderança participativa, principalmente no
que se refere à resistência aos processos de mudança e desenvolvimento
organizacional.
2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional
Robbins (2005, p.5) define o estudo do comportamento
organizacional como sendo “uma investigação do impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações”. O
objetivo é “utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.
Pode ser observado no desenvolvimento das atividades
organizacionais a influência e impacto dos indivíduos e dos grupos sobre as
organizações, assim como destas sobre estes mesmos grupos e indivíduos. O
estudo do comportamento organizacional investiga justamente estes fatores ou
traços de influência.
Segundo Robbins (2005) o propósito de se aplicar tal
conhecimento é melhorar a eficácia, atingindo as metas; com eficiência, ou
seja, ao menor custo possível da organização.
19
Robbins (2005, p.6) acredita que como todo trabalho dentro de
qualquer organização é realizado e coordenado por pessoas, o estudo do
comportamento organizacional irá fornecer as ferramentas para: “administrar a
sua produtividade; e predizer o comportamento humano no trabalho e as
perspectivas necessárias para se gerenciar indivíduos com diferentes
experiências”.
Ainda de acordo com este mesmo autor, o objeto de estudo do
comportamento organizacional “costuma ser definido como ‘apenas senso
comum’, quando isto raramente acontece em outras áreas de estudo, como
física ou estatística, porém essa abordagem casual pode levar a erros de
análise” (ROBBINS, 2005, p.7).
Sendo assim, Robbins (2005, p.8) sugere a utilização de uma
abordagem sistêmica, onde o comportamento organizacional será analisado
não somente a partir do individuo de forma isolada, que pode ser considerado o
primeiro nível de análise organizacional, mas também “o grupo”, segundo nível,
e o sistema organizacional, terceiro nível, que compreendem a estrutura da
organização.
Sendo assim, torna-se preponderante para o estudo do
comportamento organizacional a substituição da intuição pelo estudo sistêmico,
ou seja, “substituir a intuição que se tem diante da sensação de tentar
descobrir por que grupos e indivíduos agem de certa forma e não de outra”
(ROBBINS, 2005, p.9).
Ressalte-se que neste estudo, o termo sistêmico traduz-se na
tentativa de relacionar causa e efeito nas ações de indivíduos, grupos e
organizações (ROBBINS, 2005).
No mesmo sentido, Caldas e Wood Jr. (2007, p.10) cita que “esse
entendimento sistêmico e globalizado, onde cada vez mais as empresas não
possuem fronteiras, é que irá permitir que gestores desenvolvam soluções
competitivas para as empresas que trabalham”.
20
Portanto, o estudo sistemático do comportamento organizacional
não deve ser pautado na intuição dando à análise a fundamentação
necessária. Conforme coloca Robbins (2005, p.7) “faz-se importante entender
que o conceito de grupo organizacional emerge diretamente do conceito dado
ao individual dentro dessa mesma organização”.
Por sua vez, as limitações impostas a estes indivíduos e grupos
geram o que se denomina de comportamento organizacional, e compreender
como a dinâmica deste comportamento influencia e causa impacto sobre as
ações, atividades, estratégias e projetos da organização passam a ser de
importância vital.
Segundo Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) a gestão do
comportamento organizacional “talvez seja a única fonte de vantagem
competitiva sustentável que os concorrentes não podem comprar roubar ou
copiar”. Nesse sentido, o comportamento organizacional se constitui como
elemento de diferencial nas organizações.
Ainda segundo estes mesmos autores, possíveis problemas
motivacionais de produtividade podem ter a sua solução obtida por meio do
Know-How1 no campo do comportamento organizacional (CALDAS e WOOD
Jr., 2007).
Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) concluem que:
Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem de
orientação, para fazer as escolhas mais apropriadas e
garantir o maior lucro competitivo. A administração de
recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento
de campo do comportamento organizacional é, portanto,
um recurso essencial com o qual é possível criar e manter
vantagem competitiva.
1 Conhecimento processual; conhecimento de como executar alguma tarefa.
21
Para Motta e Caldas (2006, p.23) o comportamento
organizacional é “um campo de estudo direcionado a gerar previsões,
explicações, além de buscar compreender e modificar comportamento humano
dentro das empresas e organizações”. Estes mesmos autores ainda citam
importantes considerações:
• O comportamento organizacional tem como foco o
comportamento observável pelos membros da organização e
suas reações as ações externas.
• O comportamento organizacional estuda tanto o
comportamento das pessoas como destes indivíduos dentro
de grupos sociais organizados.
• O comportamento organizacional também estuda o
“comportamento” desses grupos organizados (MOTTA e
CALDAS, 2006, p.24).
Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional
em três áreas distintas: indivíduos, grupos e estruturas.
Com o mesmo objetivo, Caldas e Wood Jr. (2007) dividiram o
estudo do comportamento organizacional em:
Comportamento Micro-organizacional: focado no
individuo; Comportamento Meso- organizacional: focado
do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento
Macro- organizacional: focado na compreensão dos
comportamentos de empresas inteiras. (CALDAS e
WOOD JR., 2007, p.13)
Pode-se observar que, muito embora existam diferenças na
nomenclatura, há aparente consenso, entre os autores, acerca da existência de
aspectos básicos no que se referem ao estudo do comportamento
22
organizacional, tais como os explicitados por Robbins (2005, p.10): “motivação,
comportamento e poder do líder; comunicação interpessoal; estrutura e
processos de grupos; aprendizado; desenvolvimento de atitudes e percepções;
processos de mudanças; conflitos e planejamento do trabalho”.
Sendo assim, acredita-se que o estudo, e principalmente a análise
sistêmica do comportamento organizacional se faz indispensável para gerar a
sustentabilidade e a competitividade da organização.
De acordo com Caldas e Wood Jr. (2007, p.14):
Poder prever de forma sistêmica e organizada possíveis
aspectos do comportamento organizacional de uma
empresa é um dos itens, ou senão, o único que não pode
ser copiado pelos concorrentes, além de ser elemento
chave para uma melhor compreensão sobre questões de
performance e produtividade.
Segundo Morgan (2006) quando as organizações priorizam os
aspectos comportamentais, em vez de somente as questões técnicas, surgem
dois elementos como ponto de partida para o gerenciamento do
comportamento organizacional: a liderança participativa e os processos de
mudança.
Morgan (2006, p.23) defende a teoria de que “é necessário criar
um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranças,
principalmente em processos de mudança”.
Dessa forma, cabe esclarecer que, em se tratando de
comportamento organizacional, o êxito dos processos de mudança dependem
diretamente das lideranças.
23
2.2 – Resistência aos processos de mudança
No que se refere a resistência à mudança, Hernandez e Caldas
(2001, p.33) chegaram às seguintes conclusões:
O padrão de comportamento do individuo poderia ser
diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual
ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou
encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes.
De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a
uniformidade de comportamento dos seus elementos e,
quando o indivíduo mostrasse um padrão de
comportamento diferente do padrão de comportamento do
grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou até
mesmo excluído do grupo. (HERNANDEZ e CALDAS,
2001, p.33)
Dentro desse modelo, Hernandez e Caldas (2001, p.34)
consideram que “a resistência individual pode ser diferente da resistência
grupal, com base no valor social dado aos padrões de comportamento
apresentados pelo grupo”.
Hernandez e Caldas (2001, p.35), em seus estudos, constataram
que todas as possíveis soluções apontadas para superar a resistência à
mudança passam por seis estratégias que devem ser consideradas pelos
líderes:
• Educação e comunicação: o objetivo é disseminar as
informações sobre a mudança através de encontros e reuniões
em grupos ou individualmente. O pressuposto tem como base
24
que, sendo educadas as pessoas passem a ser também
agentes da mudança.
• Participação e envolvimento: a intenção é envolver aqueles
que serão afetados pela mudança, independente de seus
cargos ou poder dentro da estrutura da organização.
Normalmente essa abordagem gera um compromisso dos
envolvidos.
• Facilitação e Apoio: esse método é usado quando as
pessoas afetadas estão resistindo à mudança devido a
problemas de adaptação a novas formas de trabalho. O
objetivo é promover apoio emocional e treinamento.
• Barganha e Negociação: o objetivo é propor uma
compensação que garanta algum tipo de incentivo para que,
grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às
propostas de mudanças apresentadas.
• Persuasão oculta: o fornecimento de informações, de forma
dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou
grupos. Essa abordagem é utilizada quando outras formas não
funcionam. Como as informações sobre a mudança são
transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se
sentirem manipuladas após a implantação da mudança
proposta.
• Coerção explícita e implícita: geralmente usada quando
existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida. O
poder e as ameaças de consequências negativas, caso a
mudança não seja empregada, são usadas normalmente por
aqueles que possuem o poder e os agentes da mudança.
Estes mesmos autores ressaltam também que a resistência à
mudança pode ser utilizada como “desculpa para justificar processos de
mudança que tenham fracassado ou ainda que a mudança é algo que o ser
25
humano anseia e por isso não teriam medo de modificar o status quo2”
(HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.38).
Tão importante quanto a análise das causas da
resistência, particularmente para mudança organizacional,
é a identificação, por parte de seus líderes, dos grupos e
indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança
e das razões desse comportamento (HERNANDEZ e
CALDAS, 2001, p.41).
Segundo Robbins (2005) a resistência à mudança pode ser fonte
de conflito entre os colaboradores e que seria mais fácil de enfrentar a
resistência quando ela é realizada de forma aberta.
Esse mesmo autor, alerta que é de grande importância identificar
às fontes de resistência à mudança, e que as mesmas podem ser divididas em
duas categorias distintas, porém com fortes laços de ligação (ROBBINS, 2005,
p.9):
• Fontes de resistência individual, que são oriundas das
características humanas básicas como a percepção, a
personalidade e as necessidades.
• Fontes de resistência organizacional, que se originam e
reside na própria estrutura da organização.
Para Hernandez e Caldas (2001, p.42), além da necessidade de
se conhecer as fontes de origem da resistência à mudança, os líderes ou
agentes da mudança devem “estar aptos a reconhecer os estágios possíveis
que a resistência à mudança pode apresentar: interrupção do trabalho;
negação da mudança; certeza da mudança; negociação da mudança; e
aceitação da mudança”.
2 O estado atual das coisas.
26
Enfim, dentro do pressuposto macro do comportamento
organizacional, Motta e Caldas (2006) assinalam que a capacidade de lidar
com os processos de mudança e o desenvolvimento organizacional (DO)
constituem-se como elementos chaves para o estabelecimento de resultados
exigidos pela organização.
2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO)
Para Caldas e Wood Jr. (2007, p.19) o processo de gestão da
mudança e consequentemente o desenvolvimento organizacional, passam por
cinco aspectos:
• Enfatiza a mudança planejada, ou seja, o desenvolvimento
organizacional evoluiu de uma necessidade de uma
abordagem sistemática e planejada para a administração da
mudança nas organizações.
• Tem uma acentuada orientação sociopsicológica, ou seja, as
intervenções geradas pelo DO ocorrem tanto entre os níveis
indivíduos, os arranjos grupais e os organizacionais.
• Dedica atenção primordial a mudança abrangente, ou seja,
toda ação de DO deve ser considerada com as sua
implicações mais abrangentes possíveis, mesmo que o
objetivo organizacional seja específico.
• É caracterizado por uma orientação temporal de longo prazo,
ou seja, não se pode desejar obter soluções imediatas com
base no DO.
• É guiado por um agente de mudança, todas as ações de DO
devem ser planejadas e guiadas por um individuo que será o
catalisador da mudança.
27
Caldas e Wood Jr. (2007) mencionam que, mediante a análise
desses aspectos, os líderes devem promover os processos de mudança de
forma mais racional e direcionada possível.
A mudança pode ser considerada como a tentativa de se alterar
modos convencionais de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento,
seja ele organizacional ou individual. E, quanto maior for o movimento tentando
modificar um estado vigente, maior e será a resistência. Quanto a isso Caldas
e Wood Jr. (2007) afirmam:
Sempre que os gerentes tentam acionar alguma
mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas
tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à
maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais
intensa a mudança, mais intensa tende a ser a
resistência. (CALDAS e WOOD JR., 2007, p.19)
Para que possa ser realizada a mudança desejada de forma
gradual e constante, Morgan (2006) sugere que seja feita uma análise que
denominou de “campo de forças”.
Nesta análise, o líder, enquanto agente promotor da mudança,
procura identificar as forças favoráveis, e as forças contrárias à mudança. O
objetivo é identificar a situação em torno da proposta de mudança. Essa
identificação permitirá ao líder buscar as formas mais adequadas de superar a
resistência encontrada em seus liderados (MORGAN, 2006).
Robbins (2005, p.12) sugere que a mudança deve ser planejada e
controlada, e que para isso o líder pode valer-se da utilização de um plano de
implantação de mudanças:
• Estabelecer um senso de urgência para gerar uma ação
motivadora pela qual a mudança seria necessária;
• Formar coalizão com força suficiente para liderar a mudança;
28
• Criar uma nova visão para direcionar a mudança e de
estratégias para que ela seja conquistada;
• Comunicar a visão em toda a organização;
• Dar autonomia aos outros para busca da visão, removendo
barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e
soluções criativas para os problemas;
• Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que
encaminhem a organização para a nova visão;
• Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os
ajustes necessários nos novos programas; e
• Reforçar as mudanças por meio da demonstração do
relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso
da organização.
Segundo Robbins (2005) a partir de um plano de implantação de
mudanças o comportamento organizacional se torna favorável à mudança.
A mudança organizacional, segundo Motta (2007, p.12), deve ter
sua realidade analisada com base em dois paradigmas “que levam a
implicações práticas diretas, e que após analisadas pretendem identificar
convergências e divergências nestes paradigmas: natureza da mudança e o
objetivo da mudança”.
Mediante o exposto, pode-se ressaltar que no tocante ao
comportamento organizacional e a resistência à mudança o papel do líder, ou
agente de mudança, torna-se preponderante.
Segundo Muller e Vieira (1999, p.9) “a mudança é a capacidade
de uma organização de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos
de todas as suas atividades”.
29
Tendo esse conceito como base, Motta (2007, p.13) define o líder,
ou agente de mudança, “como o conhecedor dos métodos e tecnologias que
poderão conduzir a organização ao seu objetivo”.
Desta forma, ainda segundo este mesmo autor, gerenciar a
mudança, ser líder, ou, agente da mudança, é “ficar vulnerável a novas idéias,
as resistências e a incompreensão e descobrir diariamente novas maneiras de
progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de métodos e processos existentes”
(MOTTA, 2007, p.13).
Para Motta (2007, p.14) “a mudança e seu gerenciamento são a
essência e o cotidiano da liderança participativa”.
Sendo assim, o próximo capítulo abordará a liderança, seus
principais conceitos e teorias, afinal o líder desempenha o papel de agente
promotor e facilitador dos processos de mudança nas organizacionais.
2.4 – Competência, habilidade e atitude
O desenvolvimento das possibilidades de atuação da pessoa,
exprimidas na concepção das competências, visa configurar-se, no caso do
mercado brasileiro, como mais uma forma de exploração do sujeito.
No que se refere à ampliação da conhecida empregabilidade
parece se transmutar no discurso das competências individuais, caracterizadas
pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos complementares,
que os profissionais devem possuir para atender às ditas competências da
organização e garantir sua permanência no exercício da atividade laboral.
As capacidades humanas repercutidas nas competências
individuais, se tornam fator diferenciador para os indivíduos, por incrementar
sua ação pessoal em direção às realizações profissionais. Isso gera
competitividade a partir de três dimensões centrais: o conhecimento, as
30
habilidades e as atitudes, além de outros aspectos que complementam esse
eixo conhecido como CHA.
A nova dinâmica de mercado que exige um perfil de
qualidades pessoais/profissionais adequado ao alcance
de resultados individuais significativos (e organizacionais,
satisfatórios), corresponde e atende adequadamente à
gestão estratégica de desempenho das organizações e
dá aos indivíduos a noção de que eles têm eterna
permanência como sujeitos empregáveis neste mercado
(ENRIQUEZ, 1999, p.80).
Esse contexto que se torna hegemônico assume formas
diferentes a partir da década de 1990 e é dado em função da crescente
diminuição do número de empregos formais, aumento dos índices de trabalhos
informais e precários e consequente incremento das exigências quanto à
qualificação e formação dos trabalhadores, em busca da ampliação do volume
e qualidade das competências individuais.
Agregam-se a esse ponto de vista outros estudiosos, quando é
abordada a questão da competitividade entre os colaboradores, devido à
concorrência por vagas nesse mercado.
Os cortes de mão-de-obra e o aumento dos processos de
terceirização atingem todas as classes dentro do mundo trabalhista, como
forma de economia de gastos pelas organizações (DEDECCA, 1996 e
ENRIQUEZ, 1999).
Reforçando essa perspectiva, destaca-se ao relacionar os
conceitos de empregabilidade, desempenho e competências, e apontar para
seus riscos e efeitos excludentes.
Isso porque centram a atenção mais sobre o indivíduo do que
sobre o cargo de trabalho, o que leva a uma divisão dos trabalhadores entre
31
aqueles que atingiriam um nível central ditos competentes e altamente
capacitados e o restante, a uma periferia, desqualificada e excluída, com
poucas chances de inserção. (MOTTA e CALDAS, 1999)
32
CAPÍTULO III
LIDERANÇA
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, e também em todas as funções de gestão”. (ROBBINS, 2002, p.28)
Pode-se dizer que “liderança corresponde a um conjunto de
ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar
o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais.”
(LUCK, 2008, p.95)
Na perspectiva de educação, a liderança é uma competência
inseparável do trabalho educacional e todos os atores da escola precisam ter a
capacidade de liderar dentro da sua atividade e em especial os gestores, que
assumem responsabilidades conjuntas de influência sobre tudo o que acontece
na escola, para a realização dos objetivos educacionais, a que a Instituição de
ensino se propõe.
Tal competência exige conhecimentos, habilidades e atitudes,
coisas que não são inatas, e o desenvolvimento, para tal, acontece de forma
contínua e vivencial.
Para isso, o gestor, precisa estar aberto para reavaliar a sua
postura e se assumir diante dos vários grupos que compõem a Organização
Educativa.
A liderança não é um dom, portanto, a aptidão para influenciar as
pessoas de forma positiva, exige um constante aprendizado e aperfeiçoamento
de habilidades para um desenvolvimento profissional cada vez melhor e sólido,
para ser capaz de motivar, orientar e coordenar as pessoas para trabalhar e
aprender, de forma cooperativa. (LUCK, 2008)
33
Liderança está associada a uma relação de poder. Mas o poder
verbo, ‘eu posso’, ‘tu podes’, ‘nós podemos’. Um poder que constrói, estimula,
incentiva, orienta, inspira e conscientiza. Pode-se dizer que essa liderança sim
é efetiva, usa o poder como construtor e de grande realização multiplicadora.
(ROBBINS, 2005)
Embora, existam determinados cargos que conferem o poder
legal de influência perante os demais, não exercer essa influencia de forma
coletiva e realizadora, reflete no enfraquecimento de todo o grupo e na
qualidade de trabalho.
A liderança tem como propósito, influenciar para desenvolver, ou
seja, para ir além do já existente, inovar, mudar concepções e posturas,
garantir a realização constante do processo de transformação. Para garantir
que essas ações se concretizem, precisa haver um controle, para diagnosticar
se os propósitos do grupo estão sendo realizados e concluídos. Portanto, um
controle positivo, que pressupõe desenvolver o trabalho e não trabalhar sobre
pressão ou disputa de se sobressair sobre o outro.
Embora liderança não seja algo inato, o líder precisa cultivar
algumas atitudes que são imprescindíveis para a realização qualitativa do seu
trabalho.
Um perfil serve para filtrar as prioridades de determinado “cargo”,
porém, quando se trata de habilidades, que significam a capacidade de fazer
algo com destreza, não exclui ninguém no aspecto, sexo, número e gênero. A
pessoa não precisa ter o dom, ela precisa antes de tudo, querer trabalhar para
desenvolver as habilidades necessárias.
3.1 – Evolução das Teorias de Liderança
No que se refere às teorias de liderança, as investigações e
pesquisas têm-se baseado em distintas perspectivas ao longo do tempo e
consequentemente, inúmeras formas de entendimento. Esses estudos
34
perduraram de teorias mais simples, que com o passar do tempo possibilitaram
investigações posteriores de maior amplitude. Assim como as teorias iniciais
como as posteriores buscavam modelos para mensurar a eficácia da liderança.
A evolução das teorias de liderança exibidas por Robbins (2005),
demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias
comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais novas, como as
teorias neocarismáticas.
3.1.1 – Traços
É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme
Robbins (2005) são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais
ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes.
Esse enfoque concluía que o líder já nasce como é, não sendo,
portanto, possível desenvolvê-lo por meio de técnicas de desenvolvimento
pessoal e gerencial. De modo geral, as descobertas cumulativas de mais de
meio século de pesquisas levam à conclusão de que alguns traços aumentam
a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é garantia de
sucesso. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser
considerado um líder pelos demais não representa, necessariamente, que ele
será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de metas. As
limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscar outras questões.
No fim da década de 40 até 60, as pesquisas enfatizaram o estilo
comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes.
3.1.2 – Comportamentais
Teorias que propõem, segundo Robbins (2005, p.57), que
“comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os
35
pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns
líderes”, buscando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de
os líderes se comportarem.
Os pesquisadores chegaram finalmente à duas dimensões,
chamando-as de estrutura de iniciação e consideração.
Pesquisas realizadas no mesmo período também identificaram
duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de
orientação para o colaborador, que são as particularidades dos líderes que
enfatizam as relações interpessoais e voltados para a produção, que são as
características dos líderes que enfatizam mais os aspectos técnicos e práticos
do trabalho.
3.1.3 – Contingenciais
Esta teoria nasce no final dos anos 60 e propõem, segundo
Robbins (2005), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da
situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais
básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo
reconhecimento.
Dentre elas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e
Blanchard, a teoria da troca entre líder e liderados e os modelos de meta e
caminho e de participação e liderança.
Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos
diferentes dependendo da situação, portanto, para um líder ter sucesso, ele
deve apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação.
Destaca-se aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional.
Segundo Robbins (2005, p.309), o primeiro modelo de liderança
contingencial foi criado por Fred Fiedler, e destaca que: “a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto
de controle a situação proporciona a ele.”
36
Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo
de liderança. Logo, ele começa a buscar qual é o estilo básico. Sua teoria está
sustentada no instrumento, por ele criado, chamado “questionário do colega de
trabalho menos preferido” (CTMP), que pretende medir se uma pessoa é
orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia
estudos junto com a situação. Ao final, ele concluía, conforme Robbins (2005):
Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e
a pessoa na posição de liderança é orientada para o
relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o
líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser
conseguida. (ROBBINS, 2005, p.309)
A teoria da liderança situacional, criada por Paul Hersey e Ken
Blanchard, é um modelo que abrangeu muitos especialistas e é muito utilizado
até atualmente para o desenvolvimento de líderes. Conforme esse modelo, a
liderança bem sucedida é atingida pela escolha do estilo adequado, que está
associado ao nível de prontidão dos liderados, entretanto é uma teoria que
centra seu foco sobre os liderados. De acordo com Robbins (2005):
O comportamento mais eficaz depende da capacidade e
da motivação dos liderados. De acordo com essa teoria,
se os liderados forem incapazes ou estiverem
desmotivados a executar uma tarefa, o líder precisará
fornecer orientações claras e específicas; se os liderados
forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder
precisará oferecer muita orientação para a tarefa para
compensar a falta de habilidade dos liderados, além de
muita orientação de relacionamento para conquistá-los.
Se os liderados forem capazes, mas estiverem
desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e
participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes
37
e estiverem motivados, o líder não precisará fazer coisa
alguma. (ROBBINS, 2005, p.312)
Segundo Schermerhorn (1999), esta teoria propõe que não há
uma única forma melhor de liderar:
Mais especificamente, a teoria da liderança situacional
identifica quatro estilos de liderança: delegar, participar,
vender e mandar. Cada um deles destaca uma
combinação diferente de comportamentos de tarefa e de
relacionamento, de acordo com liderados situados em
cada um dos quatro níveis de maturidade.
(SCHERMERHORN, 1999, p.230)
De acordo com esta teoria, o líder desenvolve a capacidade de
diagnosticar a situação dos seus liderados em termos de maturidade para
realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar
enquanto líder.
3.1.4 – Neocarismáticas
São as teorias sobre liderança, que conforme Robbins (2002,
p.55), “enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário
compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão a liderança carismática,
a liderança transformacional e a liderança visionária.”
A teoria da liderança carismática, conforme Robbins (2002), diz
que “os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas e
comportamentos que os diferenciam dos demais”. Cinco particularidades
diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme
esquematizado no Quadro 1 a seguir:
38
Quadro 1 – Características chave dos líderes carismáticos Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que
propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o autossacrifício para atingir sua missão
Sensibilidade ao ambiente
São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança
Sensibilidade para as necessidades dos liderados
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não convencionais
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.
Fonte: Robbins 2002, p. 318
Schermerhorn (1999), também identifica quatro características do
líder carismático, sendo elas: “autoconfiança, honestidade, autoridade e
sacrifício.”
Conforme Robbins (2005, p. 319) a liderança carismática nem
sempre é essencial para se alcançar altos níveis de desempenho: “o carisma
parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um
componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de
incerteza ou tensão.”
3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional
Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os
líderes transformacionais, baseada nas idéias de James Mac Greg Burns. Os
estudos de Burns (1979) tiveram como foco a história e o comportamento de
grandes líderes como Stalin, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt, De Gaulle,
entre outros, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes
causaram, diretamente ou indiretamente, através de seus seguidores em suas
sociedades.
Para Robbins (2005) as lideranças transacionais e
transformacionais não devem ser vistas como opostas. A liderança
39
transformacional é construída em cima da transacional. Ele define a liderança
transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na
direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das
exigências das tarefas.”
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais
inspiradora, conforme Robbins (2005), os líderes transformacionais:
Eles prestam atenção às preocupações e as
necessidades de desenvolvimento de cada um de seus
liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem
as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de
uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e
inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos
objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 319)
Para Schermerhorn (1999), a liderança transformacional é muito
mais atuante, pois:
Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses
dos seus liderados, quando geram a conscientização e a
aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando
incentivam os liderados a olhar além do seu próprio
interesse, vendo o bem dos demais. A liderança
transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração,
estímulo intelectual, consideração individualizada.
(SCHERMERHORN, 1999, p.235)
O objetivo final da liderança transformacional é transformar
organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento.
Além disso, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças,
princípios e valores das pessoas, alimentando um estado permanente de
renovação interna.
40
3.3 – Liderança visionária
As estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, sendo a
publicação de Robbins (2005) a primeira obra específica sobre o tema. Ele
pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança
e visão.
Robbins (2005, p.8), define liderança visionária como “criar uma
visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização.”
Para Robbins (2005, p.321), a definição de liderança visionária é
a seguinte:
A liderança visionária é a capacidade de criar e articular
uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a
organização ou unidade organizacional, que tem como
ponto de partida a situação presente e a busca de sua
melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada
corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao
futuro, despertando as habilidades, os talentos e os
recursos para que ela aconteça. (ROBBINS, 2005, p.321)
Segundo Robbins (2005), a visão lança mão da energia e da
emoção das pessoas. Se devidamente articulada, pode criar o entusiasmo que
os indivíduos sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, levando essa
energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas
necessitam crer que a visão é desafiadora e também factível, simultaneamente.
Ainda segundo Robbins (2005), os líderes visionários devem
demonstrar três habilidades principais: capacidade de explicar a visão para
outras pessoas; ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente,
mas também através de seu comportamento e ser capaz de estender a visão
para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios,
departamentos, países.
41
3.4 – Liderança baseada em competência
A liderança baseada na competência foi descrita por Covey
(2005), como uma forma de liderança, onde: “é possível aprender e aprimorar
competências fundamentais que tendem a prever as distinções entre pessoas
com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.”
É essencial identificar as competências que os líderes possuem
ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão
competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A
necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os
objetivos da organização se torna cada vez maior.
O resumo sobre a evolução das teorias de liderança está exposta
no Quadro 2.
Quadro 2 – Evolução das teorias de liderança
1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança Líder possui características inatas
1940 – 1960 Teorias comportamentais Líder tem determinados comportamentos específicos (voltado para tarefas X voltado para pessoas)
Final anos 60 Teorias contingenciais Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”. Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas. Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou não do processo decisório.
A partir de 1990 Teorias neocarismáticas Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heróicas a ele. Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados. Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro
Fonte: Robbins, 2002
42
Portanto, é necessário identificar quais são as competências
exigidas do líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao que se espera de
quem ocupa um cargo de liderança. Contudo, antes de discutir as
competências do líder, torna-se fundamental entender o conceito de
competências, através de um resgate histórico e teórico.
43
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A capacidade de liderança do gestor é uma competência que
compõe metade dos resultados positivos na qualidade de sua função.
Quando o gestor está empenhado, tanto quanto os demais
colaboradores, para buscar resultados positivos no processo das metas, isso
refletirá em todo o contexto externo e interno organizacional.
A valorização do colaborador garante o desempenho no trabalho,
o trabalho de equipe fica em evidencia, o investimento na capacitação
profissional aumenta, as pessoas se sentem responsáveis e agem como tal,
dentro da organização.
Dessa forma, mediante a revisão de literatura realizada neste
estudo pode-se concluir que, no que se refere a liderança um dos aspectos
mais relevantes é o indivíduo ser visto como parte fundamental da organização.
Nesse sentido, buscando cumprir ao objetivo geral deste estudo,
tem-se que a liderança se constitui em um fator de influencia no
comportamento organizacional. A busca por novos modelos de gestão mais
participativos tem sido um dos principais alicerces usados na tentativa de
potencializar os ‘recursos humanos’ nas organizações.
Pode-se concluir que, a melhoria dos processos de gestão que
compreendem as atividades desenvolvidas nas organizações pode ser
alcançada através da liderança.
Os aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são
atualmente verificados por pesquisas de clima organizacional, sendo possível
analisar áreas deficitárias no relacionamento organização e colaborador; e
colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento,
podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos
44
colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à organização à medida
que se melhora o comportamento organizacional.
A importância da liderança consiste na capacidade do gestor de
estimular/incentivar o trabalho em equipe, o bom relacionamento interpessoal,
a pró-atividade e saber preparar seus liderados para as mudanças evitando as
tão desastrosas resistências, e dessa forma garantir um comportamento
organizacional de comprometimento de seus liderados.
É necessário que o líder saiba identificar as competências de
seus liderados possua a capacidade para direcioná-los a capacitação de forma
a potencializar suas habilidades e aptidões preparando-os para
desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são
as organizações. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras
pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior.
Portanto, é necessário que o líder identifique quais são as
competências exigidas para cada função, ou seja, organizar as necessidades
de cada cargo na arquitetura organizacional, assegurando assim, um clima
organizacional satisfatório, que por sua vez, influencia o comportamento dos
membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho,
motivação e satisfação no trabalho.
45
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perspectiva brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTO ........................................................................................... 2
RESUMO ........................................................................................................... 3
METODOLOGIA ................................................................................................ 4
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 8
1.1 - Conceito ................................................................................................... 10
1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores .............................. 12
1.3 – Clima e suas variáveis ............................................................................ 13
1.4 – Clima e cultura ........................................................................................ 17
CAPÍTULO II
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM
COMPETITIVA ................................................................................................. 18
2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional ....................... 18
2.2 – Resistência aos processos de mudança ................................................. 23
2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................ 26
2.4 – Competência, habilidade e atitude .......................................................... 29
CAPÍTULO III
LIDERANÇA ..................................................................................................... 32
3.1 – Evolução das Teorias de Liderança ........................................................ 33
3.1.1 – Traços .................................................................................................. 34
3.1.2 – Comportamentais ................................................................................. 34
3.1.3 – Contingenciais ...................................................................................... 35
3.1.4 – Neocarismáticas ................................................................................... 37
48
3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional .............................. 38
3.3 – Liderança visionária ................................................................................ 40
3.4 – Liderança baseada em competência ...................................................... 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 45
ÍNDICE ............................................................................................................. 47