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ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONADAS

TTULO: CONTABILIDADE GERENCIAL

EQUIPE: MILTON PEREIRA DE ALENCAR JUNIORRA: 355712: / SENHA: JCES1234 JOS NADIER CAMPOS DE ANDRADE RA: 282250 / SENHA: FINANCEIRO JOS HUMBERTO SOUSA FILHO RA: 381327 / SENHA: 1986HUMBER MARIA SILVANIR SILVA SANTOS RA: 355714 / SENHA: JCES1234RICARDO PEREIRA DO NASCIMENTORA: 381110 / SENHA: 19901985

LOCAL: JUAZEIRO DO NORTE CE

DATA: 05/2015

ETAPAS 1,2,3 E 4 E PASSOS 1,2,3,4

INTRODUO

Devido a importncia da contabilidade gerencial como fonte de informaes ao processo decisrio, essa pesquisa buscou abordar questes importantes para implantao desta contabilidade, bem como estabelecer um paralelo de resultados entre contabilidade financeira e contabilidade gerencial. Pretendendo com isso enriquecera Cincia com estudo que servir de suporte e embasamento trabalhos futuros e mostrar aos empresrios a diversidade da contabilidade.Apresentando-se como centralizadora das informaes provenientes do sistema integrado, a contabilidade gerencial atua de forma significativa dentro de uma empresa, tornando essas informaes indispensveis elaborao de estratgias. Num mercado cada vez mais competitivo, sobrevive a empresa que melhor conhecer seu ramo de atividade, tiver melhor controle de seus custos, conhecer seus concorrentes e tiver uma equipe comprometida e qualificada para acompanhar as tendncias de mercado. Isso s e possvel quando as informaes so fornecidas em tempo real.De posse desses fatores a contabilidade gerencial se torna uma ferramenta poderosa na identificao de pontos para reduo de custos, garantindo assim a satisfao dos clientes e sua permanncia no mercado.Contabilidade por si s e um sistema de informao voltado para o patrimnio das entidades e busca prover usurios com informaes uteis. Essa a funo da contabilidade e persiste desde sua existncia. Apesar da evoluo do ambiente corporativo e do prprio homem, a contabilidade busca cumprir sua funo se adaptando s mudanas. Contudo, nem sempre consegue alcanar seu objetivo por que muitos dos seus usurios no conseguem se aproveitar da sua capacidade informacional.1. QUAL O OBJETIVO PRINCIPAL DA CONTABILIDADE GERENCIAL?

R Auxiliar a gerncia na tomada de decises o objetivo precpuo da contabilidade gerencial, a identificao dos fatos contbeis e sua quantificao para estabelecer as diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano empresarial.A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os administradores, isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela direo e controle de suas operaes, a contabilidade gerencial pode ser constatada como contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que esto de fora da organizao.

2 QUAIS OS TRS MACROCONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC LOS?

R - O primeiro conjunto Gerenciamento Contbil Global para satisfazer a alta administrao da empresa, essas informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural da empresa, tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da denominadas gerenciamento contbeis globais.Um segundo conjunto Gerenciamento Contbil Setorial de informaes, objetiva suprir demanda da mdia administrao, neste grupamento as informaes so pouco mais detalhadas que a anterior, mais ainda contm elevado grau de sintetizao, tais informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a performance de unidades, divises, departamentos denominado de gerenciamento contbil setorial.O terceiro tem o Gerenciamento Contbil Especfico, o qual fornece informaes detalhadas relativas as atividades operacionais, neste conjunto de informaes inexiste a viso de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.

3. QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS GERENCIAIS?

R Segundo Atkinson et al.; os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerencias seriam: Controle Operacional fornece informao (feedback) sobre a eficincia e a qualidade das tarefas executadas.Custeio do produto e o cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes.Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e de unidades operacionais.Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e inovaes tecnolgicas.

4. ONDE TERMINA A CONTABILIDA FINANCEIRA E COMEA A CONTABILIDADE GERENCIAL?

R - Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, ou seja, conforme ludcibus, onde o ponto de ruptura?Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o Balano Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido. Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrios de desempenho e outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados de acordo com a necessidade da administrao da entidade Padoveze. Os usurios das informaes geradas so, no caso da Contabilidade Gerencial, os internos como funcionrios e administradores. J a financeira visa os usurios externos, como os acionistas, os credores e outros interessados, podendo tambm atender os usurios internos.Entretanto, segundo Horngren et al. A contabilidade gerencial tambm direcionada as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham a informao contbil com os fornecedores e clientes.

5 ENUMERAR DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL?

R 1) Garantir que a s informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;2). Fazer compilao, sntese e anlise da informao;3). Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa;4). Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;5). Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;6). Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;7). Comparar o desempenho esperado com o real;8). Pensar e planejar a administrao tributria;9). Elaborar relatrios para o governo e entidade oficiais;10). Proteger os ativos da empresa.

6. QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE APRESENTAR?

R Segundo Srgio de Ludcibus, o contador gerencial deve apresentar as seguintes caractersticas:Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacionais dados esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de certos conceitos de microeconomia e observar as reaes dos administradores quanto forma e contedo dos relatrios. Deve ser elemento com formao bastante ampla, inclusive de conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcanados com mtodos quantitativos.E conclui dizendo:Contador gerencial este cargo ou funo no existe, trata-se de atitudes, da formao, das caractersticas do contador com mentalidade gerencial. Pode ser o controlador da empresa o contador de custos o cintador geral ou o diretor financeiro. J o internacional Federation of Accountants IFAC conforme Padoveze nos mostra uma nova caracterstica:Como um profissional que ... identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administrao de uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.Crepaldi define as caractersticas do contador gerencial da seguinte forma:O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as melhores decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar informaes uteis e relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito de imediato e mais tarde. necessrio que os fornecimentos, para Contab. Vista & ver. Belo Horizonte, suas equipes de administrao de dados pertinentes e oportunos sobre essas questes empresarias mais amplas. Entendemos que o contador gerencial tambm deve ter conhecimento de tecnologia sofisticada, ter padro de exigncia, ser adepto a operaes virtuais, desburocratizao, empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiana, ser orientado para informao, auto motivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo, democrtico, saber se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da empresa e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.

Como podemos observar no mbito acadmico, no so unanimes as diversas opinies sobre as existncias fticas da Contabilidade Gerencial. Alguns autores defendem uma posio doutrinria no sentido da contabilidade gerencial ter sua existncia abstrata, ou seja, reconhece a mesma como uma ao. Tal qual um sentimento entre duas pessoas o qual todos reconhecem que existe, mas de fato, no mundo real somente existir concretamente se houver um ato ou efeito que atue para sua ocorrncia.Para os pensadores da teoria contbil atribui a contabilidade gerencial um conceito de processo que integra diversas aes cujo produto ser a informao a ser utilizado como referncia na tomada de deciso dos administradores. Neste enfoque, ela apresentada como relevante no papel assessoramento da gerncia no sendo, portanto, responsvel pela deciso propriamente dita.Vimos tambm que a contabilidade gerencial tambm apresentada com caractersticas prprias distintas de outros ramos da contabilidade, como, por exemplo, no estar subordinada aos princpios fundamentais da contabilidade.

FUNDAMENTOS DE CONTABILIDADE DE CUSTOSDEFINIESCustosSo os gastos, no investimentos necessrios para fabricar os produtos da empresa.So os gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos.Portanto, podemos dizer que os custos so os gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De modo geral so os gastos ligados rea industrial da empresa.Custos Diretos (CD)So os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob considerao. Assim se o que est sob considerao uma linha de produtos, ento os materiais e a mo de obra envolvidos em sua manufatura seriam ambos custos diretos. Dessa forma, relacionando-se ento com os produtos finais, os custos diretos so os gastos industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos podem ser fixos e variveis.Custos Indiretos (CI)So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos aos produtos, servios ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou alocao. So tambm denominados custos comuns. Podem ser fixos e variveis.Custos Fixos (CF)So custos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade operacional, por isso so tambm denominados custos de capacidade. Apesar de serem conceitualmente fixos, tais custos podem aumentar ou diminuir em funo da capacidade ou do intervalo de produo. Assim, os custos so fixos dentro de um intervalo relevante de produo ou venda, e podem variar-se os aumentos ou diminuies de volume forem significativos.

Custos Variveis (CV)So assim chamados os custos e despesas cujo montante em unidades monetrias variam na proporo direta das variaes do nvel de atividades. importante salientar que a variabilidade de um custo existe em relao a um denominador especifico. Dessa forma, importante ressaltar a diferena entre custo varivel e custo direto. Um custo direto aquele que se pode medir em relao a essa atividade ou ao produto. Assim, a mo de obra direta, quando contratada para determinado volume de produo, fixa em relao quele volume, mas direta em relao ao produto, uma vez que podemos medir os esforos feitos para cada unidade de produto.PerdasSo fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das operaes da empresa. So consideradas no operacionais e no fazem parte dos custos de produo dos produtos. So eventos econmicos negativos ao patrimnio empresariais, no habituais e eventuais, tais como deteriorao anormal de ativos, perdas de crditos excepcionais, capacidade anormal etc.InvestimentosSo gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou diferidos. So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios futuros.Bases de RateioRepresenta a alocao de custos indiretos aos produtos em fabricao, segundo critrios racionais. Exemplo: depreciao de maquinas rateada segundo o tempo de utilizao (h/m) por produto etc. Contudo, dada a dificuldade de fixao de critrios de rateio, tais alocaes carregam consigo certo grau de arbitrariedade. A importncia do critrio de rateio est intimamente ligada manuteno ou uniformidade em sua aplicao. Devemos lembrar que a simples mudana de um critrio de rateio afeta o curso de produo e consequentemente afetar o resultado da empresa.Mtodos de Custeio o processo de identificar o custo unitrio de um produto, partindo dos custos diretos e indiretos. Basicamente temos trs mtodos de custeamento, baseado na classificao e comportamento dos custos e despesas.

Aps a leitura chegamos concluso que as informaes tm-se tornado o principal diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao de vital importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer empresa. O processo de tomada de decises tem como sua referncia e consulta as informaes sobre o mercado, economia, comportamento, moda entre outros fatores determinantes para mudana e adaptao do produto ou servio no mercado organizacional. Um conceito universal, genrico, valido para qualquer sistema fsico, material, o seguinte: Sistema o conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo. No campo empresarial, podemos dizer que: Sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, com a finalidade de atender determinados objetivos. Assim, podemos verificar que toda empresa um sistema, um grande sistema, um macro-sistema. A empresa em si uma estrutura esttica. O que movimenta esta estrutura, o que lhe d dinamismo, o conjunto de seus sistemas de informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes. J do consenso geral, no mundo empresarial, que as informaes compem um dos maiores e amis valiosos ativos da empresa. Podemos afirmar que uma empresa ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na medida em que possua melhores sistemas de informaes e, evidentemente, pessoal de alta e mdia administrao, capacitado e motivado a se utilizar destas informaes para as suas tomadas de decises.Necessrio se torna recordar que gerente a pessoa a quem pagamos para que tome decises, se possvel acertadas. Quer dizer, o gerente dever decidir, mesmo com a possibilidade de errar. Sua funo essa! Segundo o mesmo autor, tomar decises implica correr riscos e maiores sero as margens de risco que o gerente corre, quanto mais alto ele estiver na estrutura hierrquica da empresa! Outro ponto importante a levar em conta o que chamamos ciclo das atividades empresariais. De um modo bastante resumido, as atividades empresariais passam pelo seguinte ciclo: Funes estas que apenas podem ser adequadamente cumpridas se houver coordenao. Alm disso, existem reas, em qualquer empresa, que se orientam basicamente para a execuo, por exemplo, compras, produo, vendas, etc. Enquanto outras reas chamam a si o comando das aes, que o caso de planejamento e controle. Assim, entendemos como Sistemas Gerenciais de informaes aqueles que permitem adequando comando, controle e coordenao do ciclo gerencial. Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade organizacional.A tomada de decises tambm envolve um ciclo e fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma das fases do ciclo. Apresentamos, abaixo, o ciclo de tomada de decises: Muitas vezes poder ser interessante ou mesmo necessrio a utilizao de modelos para a tomada de deciso. Os modelos nos permitem simular o que poderia ocorrer se determinadas variveis viessem a acontecer. Como vimos, o controle nada mais do que a continua comparao entre os resultados obtidos e aqueles que eram esperados, induzindo que, se necessrio, se proceda correo de desvios porventura ocorridos. indiscutvel a importncia das informaes, em cada uma das fases do processo de tomadas de decises. O fato de se poder contar com informaes adequadas e oportunas de importncia capital para o sucesso da empresa e, em consequncia, do gerente. Todo e qualquer sistema constitudo por dois grandes conjuntos de informaes: as operativas e as gerenciais. Enquanto as informaes operativas praticamente independem das pessoas (exemplo: temos de emitir uma nota fiscal, quando de uma venda, qualquer que seja o chefe do faturamento), as informaes gerencias so muito influenciadas pelas pessoas que ocupam posies gerenciais. Isso porque algo poder ser muito relevante para o elemento A e no ter necessariamente a mesma importncia se o responsvel pela rea for o elemento B. Os sistemas de informaes gerenciais so, portanto muito pessoais enquanto que os sistemas operativos de informaes no o so. Quando formos desenvolver ou adquirir um sistema, em qualquer empresa, h que ter cuidados especiais para cada um destes nveis, principalmente o gerencial, procurando obter a participao de todos os nveis no projeto, desenvolvimento e implantao de cada sistema. Apenas a adequada participao garantir o sucesso do sistema. O diferencial de competitividade. As informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos essenciais para o sucesso de uma empresa. H necessidade de adaptao da empresa no ambiente de grande ou pequena concorrncia. O empresrio deve ter claramente elucidados alguns conceitos para poder compartilhar, efetivamente, com os demais recursos humanos da sua empresa e, portanto, ter maiores possibilidades de mant-la por um longo perodo, bastante competitiva. A integrao de informaes e conhecimentos. O sistema de informaes designa a logstica indispensvel realizao do processo de informao, a qual no se reduz somente a informtica, como poderia parecer inicialmente. Definimos o sistema de informao, das tecnologias de informao (hardware e software), dos procedimentos e mtodos que deveria permitir empresa dispor, no tempo desejado, das informaes que necessita (ou necessitar) para seu funcionamento atual e para sua evoluo. A vantagem diante da concorrncia, utilizando a informao e o conhecimento. Quando uma empresa chega a constatar que o nmero de reclamaes de clientes e muito elevado, que seu pessoal no se interessa muito pelo seu prprio trabalho, que a mediocridade o que se pode considerar da sua rentabilidade ela no consegue perceber de maneira ampla nem as causas e nem as consequncias disto. Fazendo uma anlise das causas, partindo de um disfuncionamento reconhecido, podem se identificarem, de forma progressiva, aquelas que so inicialmente as mais superficiais e em seguida as mais profundas. Tem-se ento encadeada a existncia de problemas de comunicao e informao no corao da empresa. Esta colocao no e muito evidente na maioria das empresas, e para ser claramente entendida importante ter uma abordagem diferenciada.

COMPONENTES DO ORAMENTOComponentesFinalidadesOramentos de TendnciasUtilizar dados passados para projees de situaes futuras.Oramento Base ZeroRediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento.Oramento EstticoElaboram-se todas as peas oramentarias a partir da fixao de determinado volume de produo ou vendas.Oramento Flexvel um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividades.Oramento Ajustado o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico ou inicial.Oramento Corrigido o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo de inflao.Oramento em Moeda EstrangeiraPode vir ser necessria para fins de comparabilidade com concorrncia externa, avaliao de investimentos etc.Oramento em Moeda CorrenteIndependentemente de qualquer situao de utilizao de oramento em outro padro monetrio, h a necessidade da elaborao do oramento em moeda corrente.Oramento OperacionalEngloba todos os oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da empresa, incluindo as reas administrativas, comercial e de produo.Oramento de Vendas]Deve ser orado em quantidade e em valores reais para previso de produo e receita.Oramento de ProduoOramento de vendas em quantidades por produto de estocagem de produtos acabados.Oramento de Capacidade e LogsticaO Subsistema Fsico-Operacional das empresas e de suas respectivas reas de responsabilidade so estruturados para determinados nveis de atividades, ou faixa de atividades, com limites de capacidade de produo e vendas.Oramento de Materiais e EstoquesFaz os oramentos ligados aos materiais necessrios para produtos e servios e em seguida, os oramentos ligados aos estoques industriais, para obteno do oramento do custo dos produtos vendidos.Oramento de Consumo de Materiais Obter custos unitrios, para depois continuar o processo de elaborao do oramento de consumo.Oramento de Compras e Estoques de MateriaisDecorre da poltica de estoque de materiais, oramento de consumo de materiais liquido dos impostos e impostos incidentes sobre compras de materiais.Oramento de Estoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos VendidosDeve ter o oramento dos gastos departamentais dos setores industriais, uma vez que o custo dos produtos vendidos, pela contabilidade societria, deve ser feito pelo mtodo de custeio por absoroOramento de Impostos a RecolherElaborar os impostos a recolher sobre mercadorias, produtos e servios.Oramento de Despesas GeraisOrar cada despesa segundo sua natureza e comportamento, cada rea de responsabilidade, custos controlveis e etc.Oramento por AtividadesDeve ter seus gastos separados em peas oramentrias, que incluir tambm a quantidade esperada de cada direcionador de custo da atividade.Oramento de InvestimentoSo gastos efetuados no prximo perodo, mas que provavelmente sero produtos e atividades a serem produzidas em exerccios futuros e que decorrem de decises do passado Oramento de FinanciamentosPrever tudo que relacionado com a rea da obteno de fundos, os gastos para manuteno desses fundos, bem como os pagamentos previstos.

ConclusoConclumos que devido s mudanas sociais polticas e econmicas que vem ocorrendo no mundo, e o aumento da concorrncia e a escassez de recursos disponveis tm contribudo para as constantes mudanas na gesto dos negcios nas empresas.Hoje em dia as instituies tm objetivos comuns que a aquisio de lucro e isso se d atravs da utilizao de recursos prprios e de terceiros. Quando esses recursos no so usados de Contabilidade Gerencial no apenas uma matria didtica, e sim um conhecimento para uma carreira profissional.O desenvolvimento que a contabilidade gerencial pode ter com o uso inteligente de mtodos quantitativos e com a difuso de sistemas de informaes gerenciais em processamento eletrnico difcil de dimensionar, mas certamente parece enorme.Ainda que a Contabilidade auxilie bastante no fornecimento de informaes para decises cujo conhecimento e tratamento ntimo estejam afetos a outras ramificaes. O objetivo da contabilidade gerencial de fazer a conexo entre as aes locais dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que eles possam saber quais aes suas levam a empresa em direo sua meta.A Contabilidade Gerencial tem como fundamento um aprendizado mais profundo, tanto para aqueles que iro ingressar nessa rea, como aqueles que j operam como um profissional, e principalmente auxiliar os gestores na tomada de deciso nas organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASMARLON, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. So Paulo; Atlas, 2008;RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Bsica fcil. 24. Ed. So Paulo; Saraiva 2003;PADOVEZE, Clvis Luz. Contabilidade gerencial; Um enfoque em sistema de informao contbil, 7 Ed. So Paulo; Atlas, 2011.


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