Consultoria em Gestão do Capital Humano.Fórum de Empresas Estatais
Brasília – 9 e 10 de Junho de 2010
Soluções para os novos tempos da economia
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Índice
• Panorama Empresarial e do Governo Federal
• Tendências do Mercado de Talentos
• Gerações: Baby Boomers, X e Y
• A Fórmula do Talento
• Plano de Retenção de Talentos
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Talentos na Atual EconomiaCenários e perspectivas no Brasil
Fonte: Pesquisa Deloitte – Panorama Empresarial 2010
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Índice
• Panorama Empresarial e do Governo Federal
• Tendências do Mercado de Talentos
• Gerações: Baby Boomers, X e Y
• A Fórmula do Talento
• Plano de Retenção de Talentos
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Tendências do Mercado de TalentosOferta e demanda
Nada menos do que 74% das empresas de todo o mundo afirmam que já estão vivenciando ou deverão vivenciar nos próximos anos uma perda de grau alto ou moderado no número de profissionais que hoje ocupam, em sua estrutura, cargos executivos e técnicos. No caso dos profissionais de cargos operacionais e administrativos, o impacto é um pouco menor, com 53% das empresas estimando perdas na equipe.
• Escassez de 10M de trabalhadores americanos em 2015.• Aumento da competição por trabalhadores qualificados.• Aumento global da demanda de sourcing.
Estados Unidos
Mão-de-obra necessária para manter o crescimento econômico
Gap de Mão-de-obra especializada
Necessário
Disponível
Em empresas de vários segmentos, como o setor público e as
instituições financeiras, a manutenção de quadros altamente
qualificados é fundamental e a iminência de perda de
profissionais em cargos estratégicos, muitos deles hoje às
vésperas da aposentadoria, constitui uma preocupação
crescente.
Veja o quadro abaixo:
Brasil
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Tendências do Mercado de TalentosMudanças deomgráficas (populacional)
Especialmente nestes últimos anos, o número de pessoas entre 15 a 29 anos entrando no mercado de trabalho tende a diminuir, enquanto a média da população se torna mais idosa, com um montante cada vez maior de profissionais em idade propícia para se aposentar. Essas mudanças demográficas são melhor ilustradas pelas estatísticas de faixa etária fornecidas pela Organização das Nações Unidas (ONU), as quais expõem a evolução do quadro em 1950 e 1990, além das previsões para 2030 (quadro ao lado). Todo esse quadro – de aumento de expectativa de vida, por um lado, e de queda nas taxas de natalidade, de outro – contribuem para desencadear uma situação de não correspondência entre a demanda de profissionais pelas empresas em alguns postos estratégicos e a capacidade do mercado em supri-los, o que deve levar a uma crônica queda na força de trabalho qualificada em muitos mercados.
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Tendências do Mercado de TalentosMudando a natureza do trabalho
• Considere os efeitos da globalização, digitalização e reorganização de como, quando e onde os trabalhos serão desenvolvidos.
DigitalizaçãoGlobalização
Reorganização
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Tendências do Mercado de TalentosValores e expectativas entre gerações
Valores partilhados e Expectativas
Veteranos(Nascidos 1925-1942)
Baby Boomers(Nascidos 1943-1960)
Geração-X(Nascidos 1961-1981)
Geração-Y(Nascidos 1982-2009)
“Eu não estou realmente pronto
para me aposentar e com minha experiência, você não pode ser dar ao luxo de me perder.”
“Eu sou leal mas eu também trabalhei duro
ao longo de minha
carreira. Sustente e crie meu talento e eu
ficarei. Desperdiçar meu talento? Desculpe, mas
eu terei de ir.”
“Como um pai solteiro, eu preciso de
flexibilidade para trabalhar de casa. É um acordo decisório para
mim.”
“A pessoa no cubículo ao lado pode estar em Hiderabad. Um local de
trabalho com
mobilidade global significa tudo.”
• Hoje quatro gerações trabalham lado a lado e cada uma delas com diferentes valores e
expectativas sobre seus trabalhos e carreiras. Provido por inovações tecnológicas, os limites
do local de trabalho estão sendo redefinidos para permitir que as pessoas possam trabalhar
de modos novos e diferentes.
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Índice
• Panorama Empresarial e do Governo Federal
• Tendências do Mercado de Talentos
• Gerações: Baby Boomers, X e Y
• A Fórmula do Talento
• Plano de Retenção de Talentos
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Histórico
“Cada geração imagina a si mesma como mais inteligente do que a anterior e mais sábia do que a que está chegando.”
- George Orwell
Fonte: http://www.shrm.org
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Baby Boomers – Características
• Dá o máximo de si.• Aceita a figura da autoridade em
seu ambiente de trabalho.• Orientado a resultados.• Planeja ficar na organização por
longo tempo.• Não compartilha o que aprende.• Quer a recompensa já• Palavras de motivação: “nós
precisamos de você”. “você faz a diferença”.
• Recompensa que motiva: apreciação pessoal, promoção, reconhecimento, símbolos de status.
• Ações gerenciais que motivam: Os gerentes os mantêm envolvidos e demonstram que eles fazem a diferença.
• Dá o máximo de si.• Aceita a figura da autoridade em
seu ambiente de trabalho.• Orientado a resultados.• Planeja ficar na organização por
longo tempo.• Não compartilha o que aprende.• Quer a recompensa já• Palavras de motivação: “nós
precisamos de você”. “você faz a diferença”.
• Recompensa que motiva: apreciação pessoal, promoção, reconhecimento, símbolos de status.
• Ações gerenciais que motivam: Os gerentes os mantêm envolvidos e demonstram que eles fazem a diferença.
Fonte: http://www.shrm.org
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Geração X – Características
• Familiaridade com a tecnologia.• Se apresenta informalmente.• Aprende rapidamente.• Procura harmonizar vida e trabalho.• Aceita a diversidade.• Auto suficiente• Palavras que motivam: “Faça do seu
jeito”. “Há vida depois do trabalho”. • Recompensas que motivam: tempo
livre, oportunidades de desenvolvimento, resultados financeiros positivos, certificações para adicionar no currículo.
• Ações gerenciais que motivam: gerentes dão opções de escolhas e permitem autonomia no trabalho.
• Familiaridade com a tecnologia.• Se apresenta informalmente.• Aprende rapidamente.• Procura harmonizar vida e trabalho.• Aceita a diversidade.• Auto suficiente• Palavras que motivam: “Faça do seu
jeito”. “Há vida depois do trabalho”. • Recompensas que motivam: tempo
livre, oportunidades de desenvolvimento, resultados financeiros positivos, certificações para adicionar no currículo.
• Ações gerenciais que motivam: gerentes dão opções de escolhas e permitem autonomia no trabalho.
Fonte: http://www.shrm.org
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Geração Y – Características
• Familiaridade com tecnologia.• Informal.• Aceita a diversidade.• Aprende rápido.• Requer supervisão.• Aberto ao feedback• Franco• Trabalha bem em times• Palavras que motivam: “Aqui
você é respeitado”. “Quais são os seus objetivos?”
• Recompensas que motivam: prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade.
• Ações gerencias que motivam: Gerentes alinham ações com os seus objetivos pessoais e de carreira.
• Familiaridade com tecnologia.• Informal.• Aceita a diversidade.• Aprende rápido.• Requer supervisão.• Aberto ao feedback• Franco• Trabalha bem em times• Palavras que motivam: “Aqui
você é respeitado”. “Quais são os seus objetivos?”
• Recompensas que motivam: prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade.
• Ações gerencias que motivam: Gerentes alinham ações com os seus objetivos pessoais e de carreira.
Fonte: http://www.shrm.org
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“Mãe, eu preciso fazer o meu dever de casa agora. Irei te ajudar com o computador quando eu terminar.”
Fonte: http://www.shrm.org
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Índice
• Panorama Empresarial e do Governo Federal
• Tendências do Mercado de Talentos
• Gerações: Baby Boomers, X e Y
• A Fórmula do Talento
• Plano de Retenção de Talentos
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A Fórmula do TalentoPanorama geral sobre o Framework de Talentos
Estratégia
Alinhar
Criar uma clara linha de visão
entre seu negócio e as estratégias
de talentos.
Obter um entendimento baseado
em fatos sobre a oferta e demanda de talentos no mercado
externo e na companhia.
Mapear opções e escolher o mix de
soluções de talentos e de trabalho que irão
impulsionar uma vantagem competitiva.
Dif
ere
ncia
dora
s
Focadas no ProfissionalImpactam o
desenvolvimento e efetividade do empregado
Identificar Diferenciar
•Identificar segmentos críticos da força de trabalho.
•Determinar requerimentos de competências.
•Conduzir mapeamento externo e interno de habilidades e conhecimentos.
•Conduzir planejamento de força de trabalho.
• Identificar e analisar mecanismos de feedback baseados no empregado.
•Definir análise de força de trabalho para conduzir soluções de talentos e trabalho.
•Desenvolver Roadmap de talentos: selecionar soluções para que sejam implementadas em linha com as prioridades de negócio.
•Mapear influências e diferenças entre as gerações.
•Desenvolver métricas/ business cases com indicadores de sucesso de curto e longo prazos.
•Garantir que as estratégias de negócios e de talentos estão integradas e alinhadas.
•Revisar questões de gerenciamento de risco.
•Identificar potenciais conexões com as estratégias de RH.
Focadas na OrganizaçãoImpactam o que, quando,
onde e como o trabalho deve ser realizado
Tecnologia, Modelos de entrega de RH, Diversidade & Inclusão, Gestão da Mudança, Ética & Responsabilidade, Comunicação, Cultura, Liderança
Soluções
Crí
ticas (
core
)
Infra-estrutura
Recrutamento & SeleçãoOrientação & IntegraçãoGestão de Performance
Aprendizado e Desenvolvimento
Gestão de Sucessão
Equipes GlobaisRedes Sociais
Ambiente Virtual de Trabalho
Customização de Carreiras em Massa
Proposição de Valor para o Colaborador
Transformação da Remuneração
Diálogo de Talentos
Desenvolvimento AceleradoOrganização Orientada
Mobilidade - Fontes GlobaisGestão de Carreira
Conhecimento & ColaboraçãoDesenho Organizacional
Desenho do CargoDesenho da FunçãoEstilo de Liderança
Clima e Cultura
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Tabela Periódica de Talentos
Crítico Diferencial
T
Tecnologia
Sd
Entrega de Serviços de RH
Di
Diversidade e Inclusão
Cm
Gestão da Mudança
Er
Ética e Responsabilidade
C
Comunicação
Cu
Cultura
Le
Liderança
Hrs
Estratégia de RH
Ta
Avaliação de Talentos
Pm
Gestão de Performance
Ad
Desenvolvimento Acelerado
V
Ambiente Virtual de Trabalho
Ev
Proposição de Valor do
Empregado
Rm
Gestão de Risco
Cws
Segmentos Críticos da Força de
Trabalho
Tr
Roadmap de Talentos
O2
Orientação e Integração
Sm
Gestão de Sucessão
Wd
Desenho da Função
Jd
Desenho do Cargo
Rt
Transformação de Remuneração
Ba
Alinhamento do Negócio
Wp
Planejamento da Força de Trabalho
Wi
Inteligência da Força de Trabalho
Rs
Recrutamento e Seleção
Ld
Aprendizado e Desenvolvimento
Kc
Conhecimento e Colaboração
Od
Desenho Organizacional
Mcc
Customização de carreiras
Al
Alinhamento
An
Análises
D
Diferencial
M
Métricas
Gs
Fontes Globais
Co
Organização Orientada
Infra-estrutura
Soluções de Talentos Soluções de Trabalho
Td
Diálogo de Talentos
CatalisadoresEstratégia
G4
Estratégia de Gerações
Sn
Redes Sociais
Gm
Mobilidade Global
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Tabela Periódica de Talentos
A Tabela Periódica de Talentos facilita a exploração de elementos de estratégia, soluções, catalisadores e infra-estrutura que poderão ser parte da abordagem geral de gestão de talentos na organização .
Catalisadores
• Catalisadores tem o potencial especial para acelerar o desempenho e podem impulsionar a diferenciação mais rapidamente que outras soluções.
• Elementos de infra-estrutura devem ser atualizados regularmente com um foco de entrega de soluções específicas necessárias para apoiar a estratégia da organização.
Infra-estrutura
Estratégia
• Estratégia confirma que as necessidades da organização estão direcionando a agenda, agora e no futuro.
Soluções
• Soluções de talentos impactam a efetividade e desenvolvimento do empregado.
• Soluções de trabalho impactam o que, quando, onde e como o trabalho deve ser realizado.
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Mcc
Customização de carreiras
Crítico Diferencial
T
Tecnologia
Sd
Entrega de Serviços de RH
Di
Diversidade e Inclusão
Cm
Gestão da Mudança
Er
Ética e Responsabilidade
C
Comunicação
Cu
Cultura
Le
Liderança
Pm
Gestão de Performance
Ad
Desenvolvimento Acelerado
V
Ambiente Virtual de Trabalho
Ev
Proposição de Valor do
Empregado
O2
Orientação e Integração
Sm
Gestão de Sucessão
Wd
Desenho da Função
Jd
Desenho do Cargo
Rt
Transformação de Remuneração
Rs
Recrutamento e Seleção
Ld
Aprendizado e Desenvolvimento
Kc
Conhecimento e Colaboração
Od
Desenho Organizacional
Gs
Fontes Globais
Co
Organização Orientada
Infra-estrutura
Soluções de Talentos Soluções de Trabalho
Td
Diálogo de Talentos
Catalisadores
Sn
Redes Sociais
Gm
Mobilidade Global
Tabela Periódica de TalentosEstratégia
• Inicie com a sua estratégia de negócio.
• Identifique apenas os segmentos críticos da força
de trabalho.
• Foque na integração do seu negócio, desde o
cliente consumidor até a estratégia de talentos.
• Obtenha um entendimento da oferta e demanda da
força de trabalho baseado em fatos dos mercados
interno e externo de talentos.
• Use a inteligência e capacidade de análise da
força de trabalho para alimentar o seu processo
de tomada de decisão.
• O business case e ROI das estratégias de talento
são mensuráveis e podem prover razões fortes
para mudança.
Hrs
Estratégia de RH
Ta
Avaliação de Talentos
M
Métricas
G4
Estratégia de Gerações
Tr
Roadmap de Talentos
Cws
Segmentos Críticos da Força de
Trabalho
Rm
Gestão de Risco
Ba
Alinhamento do Negócio
Wp
Planejamento da Força de Trabalho
Wi
Inteligência da Força de Trabalho
D
Diferencial
An
Análises
Al
Alinhamento
Estratégia
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Crítico Diferencial
T
Tecnologia
Sd
Entrega de Serviços de RH
Di
Diversidade e Inclusão
Cm
Gestão da Mudança
Er
Ética e Responsabilidade
C
Comunicação
Cu
Cultura
Le
Liderança
Hrs
Estratégia de RH
Ta
Avaliação de Talentos
Rm
Gestão de Risco
Cws
Segmentos Críticos da Força de
Trabalho
Tr
Roadmap de Talentos
Ba
Alinhamento do Negócio
Wp
Planejamento da Força de Trabalho
Wi
Inteligência da Força de Trabalho
Al
Alinhamento
An
Análises
D
Diferencial
M
MétricasInfra-estrutura
Estratégia
G4
Estratégia de Gerações
Talento e Trabalho● Baseado em Talento – impacta a
efetividade e desenvolvimento dos trabalhadores.
● Baseado em Trabalho – impacta em que, quando, onde e como trabalhar.
Crítico e Diferencial● Elementos Principais – suportar o
ciclo de vida dos trabalhadores Críticos ao negócio.
● Elementos Diferenciais – ter alto potencial para direcionar vantagens competitivas.
Catalisadores● Elementos que têm um potencial
especial para acelerar a performance.
● Possibilita desenvolver os elementos Diferenciais mais rapidamente que as outras soluções.
Tabela Periódica de TalentosSoluções e Catalisadores
Soluções de Talentos Soluções de Trabalho
Rs
Recrutamento e Seleção
Ld
Aprendizado e Desenvolvimento
Kc
Conhecimento e Colaboração
Od
Desenho Organizacional
Mcc
Customização de carreiras
O2
Orientação e Integração
Sm
Gestão de Sucessão
Wd
Desenho da Função
Jd
Desenho do Cargo
Rt
Transformação de Remuneração
Ev
Proposição de Valor do
Empregado
V
Ambiente Virtual de Trabalho
Gm
Mobilidade Global
Pm
Gestão de Performance
Sn
Redes Sociais
Td
Diálogo de Talentos
Catalisadores
Ad
Desenvolvimento Acelerado
Co
Organização Orientada
Gs
Fontes Globais
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Crítico Diferencial
Hrs
Estratégia de RH
Ta
Avaliação de Talentos
Pm
Gestão de Performance
Ad
Desenvolvimento Acelerado
V
Ambiente Virtual de Trabalho
Ev
Proposição de Valor do
Empregado
Rm
Gestão de Risco
Cws
Segmentos Críticos da Força de
Trabalho
Tr
Roadmap de Talentos
O2
Orientação e Integração
Sm
Gestão de Sucessão
Wd
Desenho da Função
Jd
Desenho do Cargo
Rt
Transformação de Remuneração
Ba
Alinhamento do Negócio
Wp
Planejamento da Força de Trabalho
Wi
Inteligência da Força de Trabalho
Rs
Recrutamento e Seleção
Ld
Aprendizado e Desenvolvimento
Kc
Conhecimento e Colaboração
Od
Desenho Organizacional
Al
Alinhamento
An
Análises
D
Diferencial
M
Métricas
Gs
Fontes Globais
Co
Organização Orientada
Soluções de Talentos Soluções de Trabalho
Td
Diálogo de Talentos
CatalisadoresEstratégia
G4
Estratégia de Gerações
Sn
Redes Sociais
Gm
Mobilidade Global
Mcc
Customização de carreiras
Algumas das infra-estruturas necessárias podem já existir, mas você pode
atualizar os seus sistemas – e talvez até mesmo a sua Cultura. Mantenha
melhorias focadas na entrega de soluções necessárias para suportar a
Estratégia.
T
Tecnologia
Sd
Entrega de Serviços de RH
Di
Diversidade e Inclusão
Cm
Gestão da Mudança
Er
Ética e Responsabilidade
C
Comunicação
Cu
Cultura
Le
Liderança
Infra-estrutura
Tabela Periódica de TalentosInfra-estrutura de Talentos
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Cenário do Tendência #3 – Liderança Futura
O que está acontecendo?
Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes geraçõesCom quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças entre gerações.
Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade culturalA tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território, além de examinar seu próprio mercado, olhando para o mundo ao invés de um único país). Estes líderes globais compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural.
Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradoresAs corporações como direcionadoras de Inovação, requerem líderes que criem ambientes que encorajem o compartilhamento de novas idéias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de idéias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje remuneração.
O que é importante?
Os líderes de hoje podem não estar preparados
adequadamente para liderar a força de trabalho de
amanhã, isto pode resultar potencialmente em
desnecessária perda de Talentos e produtividade.
Como posso me preparar?
Invista em programas de desenvolvimento da liderança
com foco em diferenças entre gerações, estilos globais
de liderança e promoção da criatividade dos
colaboradores.
Atualize a estratégia de recrutamento, programas de
planos de sucessão e modelos de competência
endereçados para se preparar para as tendências de
novas competências de liderança.
Leve em consideração estratégias que encorajem
contribuições não-hierárquicas.
Ta
Avaliação de Talentos
Sm
Gestão de Sucessão
Rs
Recrutamento e Seleção
G4
Estratégia de Gerações
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Índice
• Panorama Empresarial e do Governo Federal
• Tendências do Mercado de Talentos
• Gerações: Baby Boomers, X e Y
• A Fórmula do Talento
• Plano de Retenção de Talentos
©2010 Deloitte Direitos Reservados29
Plano de Retenção de TalentosO Processo tradicional de administração de talentos
• Abordagens tradicionais:– Não oferecem às pessoas e/ou organizações a flexibilidade necessária para
seu crescimento.– São caras (empresas americanas gastam 50 vezes mais em recrutamento
do que em treinamento).– Focam medidas em resultados, ao invés do que realmente importa ao
talento.– Não chegam a identificar o local onde realmente o valor é criado.– Geralmente estão desalinhadas aos objetivos estratégicos globais, como
metas estratégicas e construção de marca da empresa.
Adquirir Direcionar Desenvolver
O Processo Tradicional de Administração de Talentos
Reter
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Plano de Retenção de Talentos
• O Modelo de Gestão de Talentos da Deloitte tem como base a integração de três ações fundamentais, que atuam pelo fortalecimento das competências, do compromisso e do alinhamento dos profissionais. Seu objetivo é criar mecanismos capazes de responder ao desafio de atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais do mercado.
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Modelo de Gestão de Talentos Desenvolver os Talentos
Apoiado pelos sistemas de Capital Humano
•Acelerar o aprendizado
•Facilitar a tomada de decisões de qualidade
•Envolver os empregados
•Gerar maior flexibilidade e respostas
•Vínculo claro à estratégia da organização
•Liderança no processo
•Tempo e permissão para aprender
•Espaço para aprender (físico e virtual)
•Variedade nas oportunidades de desenvolvimento
•Retroalimentação Efetiva
•Oferecer aos empregados experiências enriquecedoras
•Desenvolver “interações intencionais”
•Oferecer formas de “Coaching” e “Mentoring”
•Gerar formas de aprendizagem
O que implica? Qual o valor para a organização?
Condições para o sucesso
Plano de Retenção de Talentos
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Modelo de Gestão de Talentos Potencializar os Talentos
Apoiado pelos sistemas de Capital Humano
•Incremento no otimismo, entusiasmo, compromisso
•Reduzir o “custo” de empregados desmotivados
•Reduzir as ausências
•Reduzir os custos de capacitação
•Mudança Cultural•Comunicação de estratégias e objetivos
•Informação para “conectar” os empregados com as posições que ofereçam desenvolvimento de seu potencial máximo
•Transparência•Apoio: infra-estrutura, apoio aos níveis de gerência
•Organizar e preparar talentos para que possam atuar na organização, considerando as pretensões pessoais
•Ajudar os empregados a buscar pró-ativamente “seu lugar”
•Adotar uma mentalidade “tolerante à diversidade”
O que implica? Qual o valor para a organização?
Condições para o sucesso
Plano de Retenção de Talentos
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Modelo de Gestão de Talentos Conectar os Talentos
Apoiado pelos sistemas de Capital Humano
•Melhora o desempenho
•Qualidade e rapidez na tomada de decisões
•Melhora o aprendizado e o fluxo de conhecimento
•Incrementa a criatividade e inovação
•Maior compromisso dos empregados
•Tempo, espaço e autorização para “conectar”
•Responsabilidade em realizar as conexões
•Entender os fluxos de conhecimento “sobre quem conectar”
•Oferecer as condições para que o conhecimento possa ser compartilhado e usado (espaços físicos e virtuais)
•Conectar:- Gente e Idéias- Gente com Gente- Gente com Objetivos
•Criar “redes intencionais”
•O aprendizado é de natureza social
•“a quem” recorremos habitualmente
•Melhorar a qualidade das interações
O que implica? Qual o valor para a organização?
Condições para o sucesso
Plano de Retenção de Talentos
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Vicente Picarelli FilhoTelefone: 011-51561059 [email protected]
Vicente Picarelli FilhoTelefone: 011-51561059 [email protected]