Ttulo do trabalho

Colep Portugal, S.A

Colep Portugal, S.A

Carina Reis - 3866

Instituto Superior de Entre Douro e Vouga

Janeiro, 2015

Carina Reis - 3866

Colep Portugal, S.A

Trabalho apresentado ao docente: Paulo Madeirada unidade curricular Organizao de EmpresaAno: 2014/2015Turma: T2Curso: Licenciatura em Gesto de Empresas

ndiceMetodologia5Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA6cOLEP7Presena Mundial da Empresa8Europa9Amrica11Norte de Africa e Meio Oriente12Aliana Estratgica Asia12Breve Historial da Empresa13Estrutura OrganizacionalErro! Marcador no definido.Definio do Negcio15Meio Envolvente16Ambiente Contextual17Contexto econmico17Contexto sociocultural17Contexto politico - legal17Contexto tecnolgico18Ambiente Transacional (Tarefa)20Clientes20Concorrentes21Fornecedores21Comunidade21Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica22Anlise da Empresa22Recursos da Empresa22Recursos Humanos23Recursos Organizacionais23Competncias Centrais24Adequao estratgica24Anlise SWOT25Capitulo II - FORMULAO ESTRATGICA29Misso, Objetivos e Estratgia30Misso e Viso30Valores30Diretrizes e Objetivos Estratgicos31Estratgia Empresarial32Corporate Governance32Produtos-Mercados33Matriz Produtos Mercados33Modelo Ansoff34Vantagem Competitiva362.3. Diferenciao do Produto362.4. Integrao Vertical362.5. Desenvolvimento Empresaria38Internacionalizao382.7. Diversificao40Capitulo III - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL41Estrutura Organizacional422. Poltica de Gesto43CONSIDERAES FINAIS45

IntroduoEste trabalho insere-se no mbito da unidade curricular de Organizao de Empresas e surgiu com uma proposta do professor para que fizssemos a anlise de uma empresa. Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prtica os conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas. Alm disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com certos aspectos, as mais-valias, etc.

O conhecimento que ir advir da realizao deste trabalho grande. O objectivo assim analisar a empresa escolhida e at propor alteraes e solues com vista a um melhor desempenho das actividades.Colep Portugal, S.A

Ttulo do trabalho

Pgina 4

Metodologia

Para este trabalho importa relacionar os conceitos tericos adquiridos ao longo do semestre com a parte prtica. Alis, a essncia deste trabalho encontra-se na parte da anlise de uma empresa real que nos permite colocar em prtica os conhecimentos adquiridos nas aulas. Para a parte terica, que sustenta a parte prtica e que, se encontra um pouco misturada com ela funcionando um pouco como introduo em todos os captulos, utilizei o livro de Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal. Utilizei este livro por recomendao do professor Dr Paulo Madeira e porque acho que um livro muito completo sobre a problemtica da estratgia. Alm disso, foi o apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que estudamos durante o semestre achei ser a ferramenta de apoio ideal. Para a parte prtica, que naquilo em que se baseia todo o trabalho e que o principal objectivo, escolhi a empresa COLEP, um caso de sucesso em Portugal.Escolhi esta empresa pois um caso de sucesso em Portugal, j tinha algum conhecimento do ramo de atividade da mesma, contudo a realidade mostrou-se surpreendente. Para obter as informaes necessrias execuo do trabalho foi necessrio marcao de duas reunies e uma visita guiada fabrica em Vale de Cambra. Como se trata de uma empresa de grupo tive alguma dificuldade em recolher certas informaes, pois trata-se de informaes confidenciais.Importa referir que a Colep uma empresa com vrias filiais em todo o mundo sendo que a sua sede em Vale de Cambra. Neste trabalho em contexto alargado ser tratado da empresa Colep Grupo, em contexto minucioso aplicado h empresa com sede em Vale de Cambra

Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA

cOLEPA Colep ocupa uma posio de liderana no mercado mundial de produtos de higiene pessoal, cosmtica e higiene do lar. Na Europa, para alm da liderana no desenvolvimento, formulao e enchimento de produtos (contract manufacturing) a empresa tambm tem uma relevante atividade no fabrico de embalagens metlicas, sendo lder Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores fornecedores europeus de embalagens aerossol.A Colep dispe de 3 unidades industriais no Brasil e 7 na Europa, s quais se juntaram as unidades do Mxico e Sharjah. Em conjunto com a One Asia Network, a empresa faz parte de uma rede de 19 unidades industrias, situadas na Alemanha, Espanha, Polnia, Portugal, Brasil, Mxico, EAU, ndia, Japo, China, Tailndia e Austrlia, que lhe permitem apoiar os seus clientes escala global, na imagem 1 pode-se visualizar a frente da fbrica na sua sede em Vale de Cambra.

Imagem 1 Sede da empresa em Vale de Cambra.

Informao Fiscal

NIF503309362Morada da SedeRua Comendador Arlindo Soares de Pinho, N 1977 - Lugar de Lordelo3730-423Vale de Cambra

NomeColep Portugal, S.A Capital Social2.000.000,00

Data Constituio1965CAE25920 - Fabricao de embalagens metlicas ligeiras

Forma JurdicaSociedade AnnimaAtos Disponveis57 Atos societrios6 Aes em tribunal intentadas contra a empresa2 Aes em tribunal intentadas pela empresa

Designaes Anteriores2000- Colep Portugal - Embalagens, Produtos, Enchimentos e Equipamentos, S. A.2005- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimento, S. A.2005- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S. A.2006- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S.a2011- Colep Portugal, S.a

Presena Mundial da Empresa

Fbricas Escritrios Aliana Estratgica

Escritrio Aerossis Enchimento Re-Emalamento Embalagens de Metal Embalagens de Plstico

EuropaAlemanha

Polnia

Portugal

Espanha

Reino Unido

Amrica

Brasil

Mxico

Norte de Africa e Meio Oriente

Aliana Estratgica AsiaChina

Japo

Breve Historial da Empresa

A empresa Portuguesa COLEP, uma empresa portuguesa de embalagem, que foi fundada em 1965 como indstria de embalagem metlica, foi alargando gradualmente os seus produtos e portfolio de actividades atravs da integrao vertical da cadeia de valor de embalagem.Desde 2010, a Colep, em parceria com a brasileira ZM Participao, S.A., tambm o lder do mercado brasileiro decontract manufacturingde produtos de higiene pessoal e domstica.Em 2013, a empresa alargou a sua atividade Amrica do Norte, atravs da aquisio de uma unidade industrial em Quertaro, Mxico, e ao Mdio Oriente, ao efetuar umajoint venture, em Sharjah, EAU, com o grupo local Albatha, para a fabricao de produtos de base aerossol.Em 2013, a Colep estabeleceu uma Aliana Estratgica com a One Asia Network, uma associao composta pela Daizo Corporation do Japo, a Pax Australia e a Asian Aerosols, da ndia. Esta Aliana, que se traduz na partilha das melhores prticas e na transferncia de conhecimento nas reas da Inovao,ManufacturingeSupply-Chain, permite Colep oferecer aos seus clientes uma plataforma mundial para a implementao dos seus projetos e a produo dos seus produtos.

Imagem 2 Evoluo histrica da empresa Colep.

Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere essencial para ter sucesso. S com esse conhecimento se poder preparar devidamente e com antecedncia. pois, por isso, essencial que se faa uma anlise do meio envolvente. Este ponto serve ento para conhecer o meio envolvente da empresa que deve ser feito a dois nveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente, esquema 1.

Esquema 1- Anlise meio envolvente.

Ambiente ContextualO meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto econmico, tecnolgico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo.Contexto econmico O contexto econmico engloba todos os factores econmicos que influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de cmbio, etc. No caso da empresa estudada o factor econmico que mais influencia a actividade da empresa tem sido as taxas de cmbio, este o factor que tem tido muita influncia, isto porque, trata-se de uma empresa que importa e exporta para vrios pases a nvel mundial.Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a no ser na crise mundial que est instalada actualmente. Contexto sociocultural No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de vida das populaes, taxas de natalidade, analfabetismo, nvel educacional, composio tnica, etc. Neste aspecto as influncias para a empresa tm sido positivas isto porque, cada vez mais as pessoas tm cuidados com a higiene (no caso de deodorantes, espumas de barbear), a limpeza tambm um fator importante sendo que cada vez mais a sociedade quer ter o seu lar limpo (produtos de limpeza) e por fim a nvel alimentar, pois apesar da crise o consumo continua a aumentar.Esta mudana progressiva do estilo de vida influencia este negcio positivamente. Dos outros aspectos que compem este contexto no se verifica mais nenhuma influncia, pelo menos, significativa.

Contexto politico - legal No contexto poltico - legal temos presentes as legislaes laborais, econmicas e anti-monoplio, o enquadramento legal, as politicas econmicas, etc. Para esta empresa a influncia poltico - legal no tem sido nada positiva. Tem at vrias influncias negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a abertura do mercado a outros pases com o caso do continente Asitico que ainda no conseguiram entrar a 100%, tendo apenas uma aliana estratgica. A falta de apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que tm faltado s empresas. Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo. Contexto tecnolgico No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras. Na rea de atuao da Colep essencial o uso de novas tecnologias e bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoludos o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados. Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas que, so cada vez melhor.

Quadro Sntese

O quadro n1 sintetiza as informaes sobre o impacto positivo, negativo ou neutro que estes tm na empresa. Como refere Adriano Freire, a monitorizao do meio envolvente contextual deve ser sempre um exerccio prtico, com o objectivo explicito de identificar o impacte das tendncias observadas no desempenho da empresa. por isso recomendvel construir um quadro sntese no final da anlise, onde as concluses possam ser claramente apontadas (1997; p. 71).

ContextoTendnciasImpacto positivoImpacto neutroImpacto negativo

EconmicoTaxas de cambio com diferncial;Crise econmicaMenos lucro nas exportaes;

Diminuio do Volume de Negcios

SocioculturalMudana do estilo de vida, preocupaes com higiene, limpesa e conforto.Aumento do consumo que presupoe um aumento das vendas.

Politico LegalEntrada no continente asiticoConcorrncia apertada;

TecnolgicoEquipamentos mais evoluidos;

Maior capacidade de produo;Maior qualidade;Inovao da produo;

Diminuio do Capital Humano da Empresa

Quadro 1 Esquema anlise meio contextual

Ambiente Transacional (Tarefa)Por outro lado temos o meio transaccional que constitudo por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indstria em que a empresa atua (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a comunidade e os concorrentes. Clientes Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa trabalha. necessrio ter noo de quem so, o que compram e principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaramos de trabalhar essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s necessidades dos clientes. Segundo Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a gesto da empresa s tendncias especificas de cada grupo de clientes (1997; p. 72). A Colep trabalha apenas com grandes grossistas que tm contacto direto com o cliente final. A empresa trabalha apenas por encomenda no tendo, assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados em tempo til. Os aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem falncias inesperadas o que faz com que, alm das dvidas que ficam pendentes, se percam clientes. Os principais Clientes da Colep so: Lidl; Continente; Azeite Lagar; Intermach;

Concorrentes Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir manter uma posio forte no mercado. No caso da Colep no existem concorrentes diretos, pois trata-se de uma empresa que no mercado se situa numa posio de Lder.Fornecedores Os fornecedores tm um papel importante no desenvolvimento da indstria, isto porque, atravs deles que se tem conhecimento de novas matrias-primas, novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos. No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, pois maior parte do material j vem do cliente e a empresa apenas faz o servio de montagem. Existem mais alguns mas que so fornecedores apenas esporadicamente. Normalmente so assduos em relao empresa, passam por l vrias vezes para saber o que preciso e cumprem os prazos, isto porque tambm precisam da empresa para eles prprios terem um bom negcio. Mas os fornecedores tambm tm outros clientes e tambm precisam deles por isso os novos produtos e as novas matrias-primas tambm chegam aos concorrentes. Alm disso os fornecedores levam a trazem informaes, ou seja, os novidades correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral o que no bom para a empresa. Comunidade A empresa no deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que est inserida. Assim, a comunidade um factor importante no seu desenvolvimento. Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porque, os trabalhadores provm todos da localidade onde ela se encontra. No entanto no existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influncia importante na actividade da empresa.Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica

Anlise da EmpresaPara fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz Adriano Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119). Recursos da EmpresaPara fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como refre Adriano Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que realizam. Estes recursos podem ser agrupados em trs categorias diferentes, segundo o mesmo autor, so elas: Recursos Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos empregos, grau de motivao e empenho, etc. Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para as empresas no vamos abordar esta rea. Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto, processos funcionais, controlo de gesto, etc. Recursos Humanos A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos outros aspectos pertinentes e extremamente necessrios para o bom funcionamento da empresa. S conhecendo as pessoas que trabalham para ns conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.

A empresa estudada sendo de grande dimenso na sua sede em Vale de Cambra possui cerca de 500 trabalhadores, contudo a nvel mundial posui cerca de 6000 trabalhadores. Quanto s suas habilitaes variam um pouco mas, de uma forma geral, os trabalhadores com cargos mais especficos na produo, que trabalham com as mquinas tem em mdia at ao 12 ano tendo alguns licenciaturas, mas o importante possurem ou experiencia ou habilitaes tcnicas.Dependendo da funo que desempenha pode-se encontrar desde funcionrios com o 1 Ciclo at doutorados. Recursos Organizacionais Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa conquistou e sua reputao. Importa ento sabermos o lugar que ocupamos no mercado, aquilo que os outros pensam de ns, entre outros aspectos. Os prmios que as empresas recebem so, tambm, nesta fase muito importantes. No que diz, ento, respeito capacidade organizacional sabemos que esta empresa consegue fidelizar os clientes o que muito bom, j que assim consegue manter-se no mercado. Esta fidelizao visvel na longevidade das relaes com os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem extremamente exigentes no que diz respeito qualidade (que tem de ser sempre muito boa, como j vimos anteriormente) e sua relao com o preo. Sendo assim, v-se que a relao qualidade/preo vital para manter os clientes fiis aos produtos e, se esta empresa o consegue porque competitiva no mercado. Esta competitividade reforada porque, a sua organizao passa por fazer parcerias com outras empresas sempre que necessrio. Em algumas situaes e, com vista a atingir um objectivo especfico, normal esta empresa associar-se a outras para que assim os objectivos sejam alcanados. Este ponto mostra-nos a capacidade da empresa em trabalhar em parcerias.

Competncias CentraisImporta agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire; 1997; p. 133). Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos clientes temos tambm de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes. Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens, inovao, alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so os principais pontos favorveis da empresa. Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo so os aspectos mais valorizados pelos clientes. Adequao estratgica Segundo Adriano Freire o nvel de adequao estratgica de uma empresa funo do seu enquadramento no meio envolvente, isto , do grau de correspondncia entre as suas competncias centrais e os factores crticos de sucesso do negcio. Para fazermos mais facilmente esta relao utilizamos um quadro. Atravs desse quadro no qual se coloca a pontuao a cada uma das competncias da empresa e dos factores crticos de sucesso, podemos, de uma maneira mais facilitada, tirar as concluses sobre se correspondemos ou no s exigncias dos clientes e vemos o que podemos mudar.

Adequao Estratgica

Fatores Criticos de Sucesso

Competncias centraisQualidadePreoPrazos de EntregaConfiana

Design4554

Qualidade5554

Inovao5554

Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5)

Quadro n 2 Adequao Estratgica.Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas competncias centrais ao nvel do exigido pelos clientes (factores crticos de sucesso). Esta adequao vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos. Como uma empresa com bastante prtica no mercado, adquiriu com o passar do tempo experincia e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma aproximao dos clientes e daquilo que eles procuram.

Anlise SWOTDepois de se ter identificado as competncias centrais e os factores crticos de sucesso necessrio lig-los com o meio envolvente. Para isso utiliza-se o modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaas. A questo-chave no pois identificar a natureza do impacte da tendncia, mas sim perceber como a tendncia pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio () os gestores () devem sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim aparentes ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).

Pontos FortesPontos Fracos

S1 Relao Qualidade/PreoS2 Design dos produtos;S3 - Inovao na produo;S4 Produtos de ConfanaS5 Cumprimento dos prazos de entregaS6 Know how da atividade;S7 Controlo de Recursos Centralizado

W 1 monoplio com um cliente;

OportunidadesAmeaas

O 1 Inovao tecnolgicaO 2 Novas matrias primas T 1 Falta de incentivo;T 2 Inicio da concorrncia

Quadro n 3 Anlise Swot

Capitulo II - FORMULAO ESTRATGICA

Misso, Objetivos e EstratgiaA formulao da estratgia de uma empresa tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, os objectivos e a estratgia da empresa (Freire; 1997; p. 169). Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos (mais imediatos e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a atingir os propsitos propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem ser consistentes e estar em consonncia uns com os outros de modo a formarem uma sequncia de raciocnio estratgico. Devem ainda projectar uma viso global da empresa.Misso e VisoA viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta maneira, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional (idem; 1997; p. 170). Deste modo, a viso da empresa d origem misso. Esta deve ser uma declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa. Alm disso tambm importante que a misso chegue a todos os membros da empresa para que todos possam contribuir para a continuao dos objectivos gerais. A misso da Colep : Colaborar com os nossos clientes para proporcionar bem-estar aos consumidores.A viso consiste em: Ser o lder na criao de valor, fornecendo aos nossos clientes solues de embalagens, desenvolvimento de produto e produo atravs de inovao, tecnologia e prticas sustentveis.

ValoresValores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso.

Imagem 1 Valores da Colep (imagem tirada na recepo da Colep Vale de Cambra)~

Diretrizes e Objetivos EstratgicosOs objectivos da empresa devem estar em consonncia com a misso definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo. Quantificao um objectivo deve poder ser quantificado e medido, seno no passa de uma mera expresso de boas vontades. Dimenso temporal um objectivo deve ser enquadrado no tempo, seno nunca se poder verificar se foi ou no alcanado.As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam esforar de modo a que sejam alcanados. Estes objectivos devem ser financeiros e no financeiros de modo a que a viso dos interesses seja mais ampla. Os objectivos financeiros tm a ver com os aspectos financeiros e de produo da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade. Os objectivos no financeiros tm a ver com os aspectos que apesar de no serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o servio, a qualidade, o ambiente, a imagem. Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros: Obter um volume de vendas de 1 milho de euros at ao final do ano; Aumentar a produtividade 20% em 3 anos; Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos. Alguns exemplos correctos de objectivos no financeiros: Ganhar um prmio de qualidade este ano; Aumentar o nvel de satisfao no emprego no prximo inqurito anual em 15 pontos; Obter uma satisfao de 90% nos inquritos realizados aos consumidores at 2017.

O principal objetivo da Colep conseguir entrar em massa nos mercados emergentes dos pases com quem tem aliana estratgica.

Produtos-MercadosSegundo Adriano Freire a finalidade de uma estratgia empresarial garantir que a empresa satisfaa as necessidades dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste modo, a estratgia deve ter sempre inicio numa viso comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em que segmentos de mercado.

Matriz Produtos Mercados Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de mercado deve-se fazer uma matriz Produtos Mercados. Nesta matriz so ento, relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos. Alm disto, esta matriz, visa tambm identificar novas oportunidades comerciais atravs da identificao de novos mercados alvos e mesmo novos produtos. Esta matriz deve oferecer uma perspectiva global dos vrios segmentos e necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa no comercialize todos os produtos (Freire; 1997; p. 213).

PortugalPolniaAlemanhaEspanhaBrasilMxicoAfrca (norte)ChinaJapo

Embalagens metlicas***

Embalagens de Plstico*

Echimento de Aerossois******

Re-embalamento**

Aerossois********

* Presena do Produto

Quadro 4 Matriz Produto.

Assim, vemos que a empresa estudada tem produtos especficos que so comercializados em mercados especficos. Isto acontece devido s necessidades dos clientes de cada mercado que so diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto especfico para o mercado onde se insere.

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos mercados dos concorrentes. S assim conseguiramos analisar da melhor maneira e fazer a opo mais correcta para a gesto estratgica da nossa matriz. A evoluo da matriz produtos mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padres distintos:Expanso versus reduo a empresa pode aumentar ou reduzir o nmero de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliao da respectiva atractividade. Generalizao versus especializao a empresa pode alargar a sua matriz de produtos mercados para novas reas ou manter a especializao nos produtos ou segmentos originais.

A empresa deveria optar pela sada generalizao versus especializao e assim aumentar os seus mercados. Uma maior diversificao poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de produtos e em novos mercados.Modelo Ansoff O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados. Podemos, ento, dizer que de acordo com este modelo, o desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados pode ocorrer de quatro maneiras distintas: Penetrao no mercado a empresa continua a servir os mesmos clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade. Extenso do produto a empresa introduz novos produtos para os mesmos segmentos de mercado. Extenso do mercado a empresa procura servir novos segmentos de mercado com os mesmos produtos. Diversificao a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de mercado. De preferncia devem ser exploradas sinergias tecnolgicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detm competncias nas novas reas de actuao. Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negcio e sua estratgia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam empresa que estudamos.Extenso do mercado esta empresa pode optar por esta via de modo a que com os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos pases), converter no-clientes (como por exemplo hospitais, hotis, etc.) e tentar chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos mercados. Extenso do produto atravs do aumento da gama criamos novos produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais mercados. Diversificao ao mesmo tempo que fazemos a extenso do produto utilizamos sinergias tecnolgicas e comerciais, j que, com o mesmo tipo de mquinas, funcionrios, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de distribuio aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.

Quadro 4 Modelo Ansoff

Vantagem Competitiva importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma sequncia lgica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar em cada negcio. A posse de vantagens competitivas confere empresa uma rentabilidade operacional superior mdia da indstria num dado mercado. A vantagem competitiva permite empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim, conseguir aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na sua rea de actuao. Importa ento, perceber de que forma temos um negcio melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser melhores.

Na Colep vantagem competitiva o facto de ter custos operacionais abaixo da mdia. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos principalmente atravs de uma gesto controlada que permitiu a existncia de economia de escala, de aproveitamento de sinergias e atravs da integrao vertical. Alm disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relao aos seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento que possui devido aos muitos anos de permanncia nesta actividade permite-lhe ter um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.

Assim, conclui-se que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva so a superioridade na adequao e na eficincia.

Integrao VerticalIntegrao vertical consiste na integrao na empresa de todas ou apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na execuo de vrias funes de um negcio sob o controlo de uma s empresa. A empresa necessita pois, de identificar quais as actividades que, pela sua maior ou menor importncia, devam ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as desintegradas so produzidas exteriormente. A desintegrao vertical ocorre, ento, quando diferentes organizaes so responsveis pela execuo de diferentes actividades. De acordo com Adriano Freire convm pois definir partida o mbito da integrao vertical de uma empresa, seleccionando as funes a desempenhar a montante ou a jusante na cadeia operacional (1997; p. 273).Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que s faz sentido aumentar o nvel de integrao vertical se se verificarem as seguintes situaes: o volume de negcios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada sem afectar negativamente as restantes funes, ou seja, conseguir que a actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras actividades da empresa; as restantes actividades da empresa beneficiarem da realizao interna da nova actividade, mesmo que esta no seja, por si s, rentvel, ou seja, se a actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que no seja rentvel, os benefcios que advm dessa estabilidade, compensam largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p. 275).

Na empresa analisada neste trabalho existe integrao vertical como podemos visualizar na imagem 2.

Imagem 2 integrao Vertical (apenas parte metlica).

Trata-se de uma integrao vertical a montante pois a empresa tem: Sigilo sobre tecnologias prprias. Garantia de regularidade de fornecimentos. Maior diferenciao do produto.E tambm se trata de uma integrao vertical a jusante pois a empresa consegue Obter informao directa do mercado. Aumentar o preo de venda, atribuindo valor ao produto. Melhor acesso a canais de distribuio.A integrao vertical da COLEP uma resposta tanto s necessidades dos clientes como aos requisitos internos de eficincia. Os clientes procuram parceiros de quem podem fazer o outsourcing da totalidade da cadeia de valor de produtos seleccionados (geralmente pequenos e mdios lotes de produtos uniformes, ou produtos em que possuem desvantagem competitiva). Internamente, a integrao vertical permite que a COLEP aumente o valor acrescentado dos seus produtos, e ultrapassar as imperfeies do mercado nos inputs (ex., litografia). Por exemplo, apesar de o fabrico de contentores de metal seja o negcio tradicional da COLEP, a COLEP tem vindo a mudar a sua estratgia para se concentrar no segmento de enchimento de embalagens (cerca de 40% do retorno em 1996) e aerossis, que so segmentos com maior valor acrescentado.

Benefcios os benefcios decorrentes da integrao parcial destas actividades, para esta empresa, so principalmente o facto de conseguir fazer os produtos mais facilmente, com menores custos e mais rapidamente. Custos nesta empresa no advm custos da forma de integrao escolhida. Riscos os riscos que a empresa corre ao utilizar este mtodo de integrao so quase inexistentes, pois a empresa trata de todo o processo.

InternacionalizaoA internacionalizao consiste, em primeiro lugar, na extenso das suas estratgias de produtos mercados e de integrao vertical para outros pases, de que resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire; 1997; p. 313). Ainda de acordo com o mesmo autor, as modalidades de internacionalizao devem ser agrupadas em trs categorias distintas, sendo elas (1997; p. 315): - Transaces: comercializao de mercadorias, servios, patentes e marcas da empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalizao transposio da matriz de produtos mercados para os mercados externos. Inclui as exportaes e o licenciamento. Ou seja, nesta categoria a empresa cede os seus produtos a outrem, por meio de pagamento, sem que tenha de ter uma filial edificada no mercado externo. - Investimento directo: realizao pela prpria empresa na totalidade ou de parte das actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo que requer a transferncia das suas prticas de integrao vertical. Inclui a criao de joint-ventures e de subsidirias. Neste caso a empresa que faz investimento num pas externo, pressupe a criao de filial. - Projectos: envolvimento internacional em projectos especficos e limitados no tempo, que pode incluir a transaco de mercadorias e servios e o investimento directo pontual no estrangeiro. Inclui a participao em projectos chave-na-mo, projectos BOT e contratos de gesto. Aqui a empresa apenas participa em projectos espordicos findos os quais regressa ao pas de origem. Nalguns casos deixa empresas montadas, j com equipamentos e mercadorias que cede a outras entidades.

No caso da empresa analisada, internacionaliza por meio de transaces e investimento direto.

As transaces podem ento, assumir quatro formas de exportao e licenciamento, apenas iremos mencionar as formas de exportao pois assim que a empresa internacionaliza. Deste modo, e ainda de acordo com o mesmo autor as transaces podem ser (1997; p. 315):

Exportao spot: venda ocasional de produtos nos mercados externos. Ou seja, a venda de mercadorias pontualmente nos mercados externos, sem carcter definitivo.

Exportao a mdio e longo prazo: venda regular de produtos directamente a clientes externos. Neste caso as empresas tm clientes externos regulares a quem vendem os seus produtos para serem comercializados nos mercados externos.

Exportao via agentes ou distribuidores: recurso a entidades locais para assegurar a comercializao dos produtos da empresa nos respectivos mercados. Este caso d-se quando as empresas tm agentes ou distribuidores especficos nos mercados externos que se encarregam de promover e vender os seus produtos.

Na Colep a internacionalizao assume a forma de exportao a mdio e longo prazo. Neste caso a empresa tem clientes fixos com os quais comercializa os seus produtos. Alm disso, vende os seus produtos externamente basicamente para armazns de revenda j que os seus principais clientes so, na sua maioria, revendedores que posteriormente vendem os produtos no seu pas. Esta empresa optou por internacionalizar os seus produtos para ter uma maior margem de lucro atravs da conquista de mais e novos clientes, bem como, entrar em mercados em que a competitividade seja menor e por isso se consiga vencer mais facilmente e com menos custos.

Capitulo III - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional consiste no padro de relaes que une todos os recursos da empresa. A estrutura organizacional ir servir de suporte implementao das opes delineadas, ou seja, serve como elo de ligao entre as orientaes estratgicas da empresa e a sua actuao no mercado. (Adriano Freire; 1997; p. 451). Segundo o mesmo autor, atravs do enquadramento dos diversos membros da empresa em diferentes funes e centros de responsabilidade inter-relacionados, torna-se possvel integrar os esforos globais e pr em prtica as orientaes estratgicas delineadas. A ausncia de uma estrutura organizacional consistente resulta na descoordenao das iniciativas individuais e no decrscimo, a prazo, da eficcia e eficincia da empresa. (idem; 1997; p.452). A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se com a totalidade das divises ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a organizao das actividades dentro de uma diviso ou empresa especfica. Por todos estes aspectos necessrio formar a estrutura que melhor se adequa aos objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organizao deve ser concebida no s em funo das orientaes estratgicas previamente definidas, mas tambm em funo das caractersticas dos recursos disponveis. Estratgias menos elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a adopo de macroestruturas bsicas, j em estratgias complexas suportadas com recursos mais diversificados ser aconselhado a adopo de macroestruturas avanadas. (ibidem; 1997; p. 456). So trs os tipos de macroestruturas bsicas existentes: Estrutura simples: est adequada a pequenas empresas com poucos produtos para um nmero restrito de mercados. Estrutura funcional: adequada a mdias empresas com uma gama de produtos mais extensa para um nmero restrito de mercados. Estrutura divisional: adequada a mdias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem; 1997; p. 456).

De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a estrutura que lhe est associada a estrutura divisional. Como se trata de uma grande empresa convm estar dividida pelos produtos e pelos seus mercados, como se pode ver na imagem n 3.

Imagem n3 Organigrama da empresa Colep

Poltica de Gesto

Segundo Adriano Freire depois das fases de planeamento e organizao tem inicio o processo de implementao efectiva das orientaes estratgicas delineadas. Em ltima instncia, o nvel de desempenho da empresa no mercado depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de polticas de gesto que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrncia (1997; p.493). Assim, a poltica de gesto complementa a estratgia empresarial e a estrutura organizacional no seio do ciclo de gesto de uma empresa, para, em conjunto com o controlo de gesto, determinar o grau de sucesso da organizao. (Adriano Freire; 1997; p. 493). O mesmo autor diz-nos que a concepo da poltica de gesto tem incio na caracterizao das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De acordo com a organizao interna das actividades desempenhadas, a empresa pode enveredar pela definio de polticas funcionais de pessoal, investigao e desenvolvimento, operaes, marketing, finanas e sistemas de informao, ou, pelo contrrio, pela actuao por processos interfuncionais de gesto das encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfao das encomendas. tambm importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais situaes de incerteza na implementao das orientaes estratgicas. Finalmente, atravs do controlo de gesto possvel avaliar os resultados da estratgia e politicas de gesto adoptadas e criar as condies para renovao das prticas de gesto da empresa.

CONSIDERAES FINAIS1. Comentrios e Proposta de Melhorias2. Anlise da Obteno de Conhecimentos e Competncias

Com a realizao deste trabalho fiquei a perceber melhor a dinmica de uma empresa. Isto muito importante neste momento para adequar-mos os conhecimentos adquiridos nas aulas ao meio real. Por outro lado, importante saber-mos como funciona o mundo do trabalho que nos ir receber no final da nossa formao. Aps o termo deste trabalho ficou muito mais claro a importncia que a delineao da estratgia tem para uma empresa. atravs desta delineao que vamos definir os objectivos a atingir, os meios para os concretizar e assim conseguir elevar o sucesso de uma empresa. Seguindo passo a passo tudo aquilo que nos proposto consegue-se atingir os objectivos da empresa de uma maneira mais eficaz e segura. Uma boa gesto e organizao so fundamentais para o sucesso empresarial. Neste trabalho tive presente uma realidade que pouco usual em muitas empresas portuguesas. Normalmente as empresas portuguesas so de pequena dimenso, sem estratgia de gesto delineada, onde quem toma todas as decises a pessoa que paga o salrio ao fim do ms.

Seria ento importante, e agora percebo melhor isso, que houvesse uma maior formao dos empresrios portugueses para que o sucesso das suas empresas fosse garantido.

Deste modo, a maior lio que retiro deste trabalho que a formao fundamental. Aliado a isso, o esforo e a vontade de evoluir devem ser constantes presentes na mente do gestor de um negcio. A estratgia fundamental ao bom funcionamento das empresas. Os empresrios de hoje devem por os olhos no caso de Sucesso que a Colep representa e terem conscincia disso para que a sade do tecido empresarial portugus seja a melhor.

Bibliografia

Freire, Adriano (1997) Estratgia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo Lisboa/So Paulo.

Webgrafia

www.google.comwww.wikipedia.comwww.colep.com

Anexos

Anexo I Colep Empresa de Sucesso noticia

A Colep, empresa de embalagens do Grupo RAR, acaba de estabelecer uma parceria com a One Asia, uma rede que agrega trs empresas de produo de bens de consumo e que lidera o sector no mercado asitico.A aliana entre o grupo nacional, que lder europeu e brasileiro na rea decontract manufacturing(embalagens no ponto de produo), e a One Asia permite que as organizaes se apresentem como uma plataforma de abastecimento global, capaz de agilizar a introduo de novos produtos no mercado, refere a empresa em comunicado.O acordo prev ainda a gesto global de projectos, a partilha de conhecimento, inovao e tecnologia.Esperamos desenvolver os diferentes segmentos de negcio, com especial destaque para a rea deoutsourcingde produtos de grande consumo, explica Vtor Neves, CEO da Colep.O gestor acrescenta que expectvel que surjam tambm oportunidades de desenvolvimento dos negcios de embalagens e de especialidades farmacuticas.Com um volume de negcios de 543 milhes de euros, a Colep emprega cerca de 3600 colaboradores em Portugal, Alemanha, Brasil, Espanha, Polnia e Reino Unido.Constituda pela Daizo Corporation Japan, Pax Australia e Asian Aerosol OAN of India, a One Asia a maior rede de produo de aerossis e de componentes lquidos do mercado asitico. A One Asia conta com cerca de 2800 colaboradores, detm cinco unidades industriais na Austrlia, no Japo, na China, na Tailndia e na ndia e registou um volume de negcios de 339 milhes de euros, em 2012.In pblico 2014

Anexo II Prezi Apresentao Colep

Apresentao enviada por email para o Dr Paulo Madeira.

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