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CENÁRIOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: APLICAÇÃO PRÁTICA DA MÉTODOLOGIA DE PROSPECÇÃO NO MAGAZINE LUIZA.

Eduardo Faleiros de Figueiredo - Uni-FACEF Salim Elias Chedid - Uni-FACEF

Alfredo José Machado Neto - Uni-FACEF

INTRODUÇÃO A crescente complexidade do ambiente estratégico, o aumento das

informações e a rapidez com que as mudanças ambientais ocorrem, conduzem à

adoção de ferramentas mais ágeis de coleta e interpretação de dados e

informações, com o objetivo de reduzir os prazos de análise do ambiente de

negócios (CASTOR, 2000). A instabilidade dos mercados financeiros fez surgir,

principalmente nas últimas décadas, a necessidade tática das empresas

planejarem antecipadamente os seus negócios, como forma de melhorar o seu

processo decisório.

O orçamento empresarial constitui uma ferramenta poderosa dentro

da empresa que busca a adaptação ao mercado e a minimização dos custos

organizacionais. Ele envolve a integração de todas as áreas, tais como vendas,

orçamento de capital, análise de caixa, análise de custos, planejamento

estratégico, controle de estoques e planejamento organizacional. A dificuldade e a

complexidade para elaboração do planejamento em uma empresa não pode ser

um empecilho, aos executivos, no momento de sua construção. O objetivo do

planejamento não é prever o que vai acontecer no futuro, pois isso é praticamente

impossível. A pergunta relevante é: o que será feito se tal cenário acontecer? Isso

porque a incerteza é um componente essencial do futuro, difícil de ser eliminada

quando se planeja.

De acordo com a Macroplan - Prospectiva & Estratégia (Macroplan,

2010), a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade das mudanças

socioeconômicas, políticas, culturais e tecnológicas criam riscos e limitações que

nem sempre são adequadamente identificadas pelo processo de planejamento

estratégico. Daí a necessidade de utilização de técnicas que ajudem a organizar

esses conceitos e dentre as metodologias disponíveis, aquela que apresenta

melhores resultados é a construção de cenários.

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[...] o método de construção de cenários é

atualmente o mais completo e rico processo de antecipação

de futuros. Trabalhando sempre com mais de uma

possibilidade, os cenários reduzem a inevitável incerteza

frente ao futuro sem cair no determinismo. (MACROPLAN,

2001)

Os cenários bem construídos permitem, portanto, preparar a

organização para as crescentes incertezas do futuro, apoiar a tomada de

decisões para a formulação de grandes objetivos e estratégias institucionais,

identificar oportunidades e ameaças decorrentes das mudanças no ambiente

externo, e construir um referencial para o plano estratégico da instituição.

O ideal é que dessa construção participem pessoas envolvidas no

processo de planejamento. Quanto mais participantes, mais ricas as conclusões.

Ao final, deve-se chegar a uma matriz de referência com as descrições sintéticas

de, pelo menos, três cenários possíveis. A partir daí, tem início o processo básico

do planejamento estratégico com a definição de oportunidades, ameaças, forças e

fraquezas. Neste processo devem ser construídas ações estratégias para cada

um dos cenários possíveis, de preferência estratégias flexíveis, capazes de serem

adaptadas para o cenário que vier a se configurar.

Neste trabalho foi utilizada a metodologia Delphi para formular os

cenários, focados na empresa Magazine Luiza, para o período de 2010 a 2015,

com o intuito de auxiliar a tomada de decisões nos processos de planejamento

estratégico. Foram construídos três cenários de referência – otimista, mais

provável e pessimista – a partir da análise de fatores econômicos, políticos,

sociais e tecnológicos.

Além disso, foi utilizado o Método dos Impactos Cruzados,

instrumento que permite determinar quais as principais forças motrizes que atuam

no ambiente econômico e que devem merecer maior atenção por parte dos

gestores da empresa.

É importante lembrar que, por melhor que seja o cenário construído,

ele não elimina as incertezas, possibilita, no entanto, minimizar possíveis

surpresas e ter uma visão mais clara das possibilidades futuras.

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A estrutura do trabalho é composta, além desta Introdução, pelo

Capítulo 1, que contempla o referencial teórico sobre o Orçamento Empresarial e

a sua importância dentro do planejamento estratégico da empresa.

O Capítulo 2 trata dos “pontos de rupturas” (breakpoints) e dos

“cisnes negros”, eventos inesperados, imprevistos e de alto impacto na

sociedade, mostrando que a história é composta não apenas pela regularidade

dos eventos, mas, principalmente, por descontinuidades repentinas das

tendências dominantes.

No Capítulo 3, são enfocadas as teorias sobre a Prospecção de

Cenários e as metodologias e as ferramentas utilizadas na sua elaboração.

Uma breve análise do varejo no Brasil e do histórico do Magazine

Luíza, empresa foco do trabalho, são mostrados no Capítulo 4.

O Capítulo 5 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados

na elaboração da pesquisa (Metodologia Delphi) e na construção dos cenários.

Os resultados obtidos compõem o Capítulo 6, com a apresentação

dos cenários construídos a partir das entrevistas com os especialistas.

Finalmente são apresentadas as conclusões do trabalho e, na

sequência, são relacionadas as fontes de pesquisa.

1. ORÇAMENTO EMPRESARIAL Welsch (1996) define orçamento como um plano administrativo que

abrange todas as fases das operações em um período futuro definido. É a

expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta

administração para a empresa e para suas subdivisões. Ele está inserido no campo

da economia empresarial, por se tratar de um instrumento que permite que todas as

decisões econômicas sejam tratadas de forma padronizada, facilitando o controle

dos recursos financeiros.

Para Magalhães e Lunkes (2000), o orçamento pode ser sintetizado

com um plano de ação detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as

operações e como uma base parcial subseqüente avaliação de desempenho.

Já Brookson (2001) define o orçamento como um plano de atividades

futuras, onde ele pode assumir diversas formas, mas, normalmente reflete os

departamentos e o conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo bases

para se aferir o desempenho da empresa.

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O orçamento é peça componente do planejamento global das

empresas. Ele estimula os executivos a estudarem os problemas e investigarem

cuidadosamente as possibilidades antes de tomarem as decisões. É uma

ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões e

assume compromissos nítidos com a gestão empresarial e com a criação de valor

para o proprietário.

1.1. IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

O orçamento empresarial traduz o planejamento e o controle em

algo mais estruturado e palpável no processo de administração. Sua utilização é

um dos principais instrumentos de execução do planejamento estratégico e de

controle de operações. Nele as empresas têm um importante instrumento para

programar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas estratégias e

operações.

Kaplan e Norton (2000, p. 292) ressaltam que com a escassez de

recursos, a definição prévia dos gastos se torna necessária para bem aplicá-los.

O orçamento tem como papel a análise detalhada e a conexão das diferentes

áreas da empresa, unindo planejamento estratégico com planejamento de

recursos, sistemas de medida de desempenho e recompensas para que se possa

atingir o resultado final desejado.

Além disso, um orçamento é mais do que um conjunto de números,

é um conjunto de esforços que tem por objetivo maximizar os resultados. É

também uma ferramenta de negócios que a ajuda comunicar, organizar e

controlar o que está acontecendo na empresa (HOJI, 2001, p.358).

O orçamento mede a quantidade de recursos necessários para se

alcançar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento. Já o controle

assume o papel de acompanhar os resultados periodicamente para compará-los

com o valor orçado, podendo assim diagnosticar as possíveis eficiências e

ineficiências, tornando as respostas mais rápidas e eficazes.

O processo orçamentário é o elemento principal do controle

gerencial na maior parte das organizações, sejam com fins lucrativos ou não.

Para Magalhães e Lunkes (2000, p.195), em um cenário de restrição generalizada

de recursos, a definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios

desordenados e sem critérios assegurando, assim, o emprego mais eficiente

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desses recursos. Essa definição prévia de gastos é consolidada no orçamento

que, segundo o mesmo autor, é um “plano de ação detalhado, desenvolvido e

distribuído como um guia para as operações e como base parcial para a posterior

avaliação do desempenho”.

Frezatti (2000) ressalta que o orçamento é responsável por

implementar as decisões tomadas no plano estratégico da organização. Já

Welsch (1996) diz que tanto as atividades empresariais como as não empresariais

devem ter metas e objetivos. No campo empresarial, ele cita como objetivos o

lucro e a contribuição para o melhoramento econômico e social do ambiente

externo à empresa. Macedo (2004) inclui como objetivos das empresas a

continuidade, a expansão e a lucratividade. De maneira semelhante, as atividades

não empresariais possuem objetivos definidos, que podem ser o cumprimento de

determinada missão ou o alcance de determinado resultado.

1.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Segundo Frezatti (2000, p.18), planejar implica definir uma “pré-

decisão”. Decidir implica em optar por alternativas de ações excludentes, em

função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação ao risco etc. Fazendo a

análise inversa, decidir antecipadamente significa planejar o próprio futuro, sendo

que estes planos podem ser concebidos a nível estratégico, administrativo ou

operacional. As decisões estratégicas dizem respeito à função definida da empresa

em maximizar o retorno sobre o investimento, EVA (Economic Value Added).

De acordo com Welsch (1996, p.50), para que o planejamento e

controle de resultados sejam construídos sobre alicerces firmes, devem-se

embasar nos seguintes princípios: Envolvimento administrativo; adaptação

organizacional; contabilidade por áreas de responsabilidades; orientação para

objetivos; comunicação integral; expectativas realistas; oportunidade; aplicação

flexível; reconhecimento do esforço individual e do grupo; acompanhamento. Estes

fundamentos dizem respeito à execução efetiva do processo de administração nas

grandes organizações modernas, representando orientações, atividades e

abordagens administrativas desejáveis e necessárias para a implementação do

processo de planejamento e controle orçamentário.

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1.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO

Segundo Noreen e Garrison (2001, p. 262) as empresas se

beneficiam muito de um programa orçamentário. Algumas das vantagens elencadas

pelos autores:

• os orçamentos fornecem um meio de transmitir os planos da administração a

toda organização;

• o processo orçamentário proporciona um meio de alocação dos recursos às

partes da organização para que eles possam ser empregados de maneira mais

eficaz;

• os orçamentos forçam os gerentes a pensar no futuro e planejá-lo;

• o processo orçamentário pode revelar potenciais gargalos antes que eles

ocorram;

• os orçamentos coordenam as atividades de toda a organização, por meio da

integração dos planos das diversas partes. Sua elaboração ajuda a assegurar

que todos estão trabalhando na mesma direção; e

• os orçamentos definem as metas e objetivos que podem servir de referência para

uma posterior avaliação de desempenho.

Já para Hope e Fraser (2003), as empresas modernas rejeitam

centralização, planejamento inflexível, a comando e controle. Estes autores

enumeram uma série de desvantagens ou problemas proporcionados pelo processo

orçamentário, dos quais se destacam:

• o processo orçamentário começa pelo menos quatro meses antes do início do

ano fiscal, ou seja, é demorado e com ênfase em curto prazo, geralmente um

ano;

• apesar da capacidade de possantes computadores de trabalhar os números, o

processo orçamentário continua sendo arrastado e oneroso, absorvendo até 30%

do tempo da gerência;

• num sistema de processo orçamentário tradicional, metas de custo inflexíveis

podem ter o efeito de limitar o volume de negócios assumido por uma unidade;

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• o orçamento vislumbra uma “linha de chegada” fixa no fim do ano fiscal, quando

lucros, custos e outros elementos são medidos em relação às metas do

orçamento, àquela altura, ultrapassadas;

• orçamentos e mesmo “atualizações” de orçamentos convencionais envolvem

recompilações detalhadas de dados e exigem vários escalões de aprovação;

• o uso do orçamento, em casos extremos, no intuito de alcançar um melhor

desempenho, pode levar ao colapso da ética corporativa;

• o orçamento desautoriza a linha de frente, desencoraja a partilha de informações

e retarda a resposta à evolução do mercado até que seja tarde demais.

Apesar das desvantagens, pode-se dizer que as vantagens se

sobressaem, pois a maioria das limitações é fruto da má aplicação do processo

orçamentário e de interesses pessoais da alta administração.

2. DESCONTINUIDADES, BREAKPOINTS E CISNES NEGROS Drucker (1969), no final da década de sessenta, já antecipava o futuro

ao tratar de temas como o fim da continuidade, a transição da economia

internacional para e economia mundial (globalização), a sociedade das

organizações (multinacionais) e, principalmente, a sociedade do conhecimento.

Segundo o autor, o futuro será sempre marcado por descontinuidades, “em que o

insuspeitado e aparentemente insignificante descarrila as tendências poderosas e

aparentemente invencíveis de hoje” (DRUCKER, 1969, p. 7).

Duas décadas depois, Strebel (1993), na mesma linha de raciocínio,

descreve o que chamou de “breakpoints”, ou “pontos de rupturas”, relatando como

as empresas exploram mudanças radicais nos negócios e nas tendências

dominantes. Para o autor, os pontos de ruptura podem originar-se de mudanças

nas políticas (governamental e internacional), na economia (ciclos econômicos),

nos produtos (ciclos de vida e novas tecnologias), no estilo de vida (moda), nas

empresas (reorganização, sucessão) e nos setores (guerra de preços, novas

abordagens competitivas).

Strebel (1993, p. 17) ressalta que, “para lidar eficazmente com

mudanças radicais, os executivos e suas equipes precisam antecipar os pontos de

rupturas nos negócios tão cedo quanto possível”, o que implica na capacidade de

prospectar o ambiente de negócios e compreender os sinais que ele emite. Para o

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autor, uma empresa só pode ser considerada excelente quando não apenas

consegue antecipar ou reagir aos pontos de ruptura, “mas também criar

descontinuidades competitivas” (STREBEL, 1993, p. 19).

Mais recentemente Taleb (2008), em seu livro “A lógica do Cisne

Negro”, escreve sobre os impactos da ocorrência de fatos altamente improváveis e

do gerenciamento do desconhecido. Citando como um dos exemplos de “cisnes

negros” o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001, em Nova York, o autor

fala de outliers, ou seja, dos eventos que se encontram “fora do âmbito das

expectativas comuns, já que nada no passado pode apontar convincentemente

para a sua possibilidade” (TALEB, 2008, p. 16).

Para o autor, as descontinuidades representadas pelos “cisnes

negros”, aliadas à dificuldade das pessoas de lidar com o inesperado, tornam aquilo

que conhecemos menos relevante do que o que não sabemos. Por serem raros,

inesperados, causarem impactos extremos e previsibilidade retrospectiva (após sua

ocorrência), “os cisnes negros” explicam quase tudo o que ocorre no mundo

(TALEB, 2008).

Ainda segundo o autor, a dificuldade de antecipar os “cisnes negros”

decorre: do foco do aprendizado em conteúdos específicos, em detrimento do

geral; da concentração no que sabemos, evitando, cada vez mais, o desconhecido;

do impulso de simplificar e categorizar as coisas; de não se valorizar quem imagina

o “impossível”; e da incapacidade de enxergar as oportunidades. Com isso, os

grandes eventos (cisnes negros) surpreendem a todos e transformam a

humanidade (TALEB, 2008).

Marcial e Grumbach (2005, p. 17) argumentam que, “esse ambiente

turbulento e repleto de rupturas de tendência, impede a utilização dos modelos

clássicos de previsão e projeções”, abrindo caminho para a utilização das

metodologias de prospecção de cenários futuros, como forma de reduzir as

incertezas ambientais, proporcionar mais segurança na elaboração do orçamento

empresarial e melhorar a qualidade do planejamento estratégico das empresas.

3. CENÁRIOS PROSPECTIVOS

Segundo Schwartz (2006, p. 15) “cenários são uma ferramenta para

nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo num mundo de grande incerteza”.

Segundo o autor, cenários são narrativas, baseadas em estudos prospectivos sobre

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o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas. As “histórias de cenários” se

focam em relações causais e procuram indicar pontos de decisão. São analisadas a

natureza e os impactos dos mais relevantes fatores condutores de mudanças para

o futuro. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão

das percepções e a uma melhor avaliação dos impactos julgados relevantes

(SCHWARTZ, 2006).

Para Marcial e Grumbach (2005, p.35) “os estudos de cenários

prospectivos são uma das ferramentas mais adequadas para a definição de

estratégias em ambientes turbulentos”. Argumentam que, embora a prospectiva

não tenha como proposta eliminar as incertezas do ambiente, pode proporcionar

formas de reduzi-las, permitindo a construção de estratégias baseadas em futuros

hipotéticos. (MARCIAL e GRUMBACH, 2005).

Para Porter (1989), cenários prospectivos são instrumentos que, por

permitirem a redução das incertezas ambientais, se mostram muito importantes

para que os gestores reflitam, analisem e tenham um melhor entendimento das

ameaças e oportunidades que se apresentam no futuro. Dessa forma podem

antever as fontes de vantagens competitivas para a empresa, bem como prever o

comportamento da concorrência em cada cenário (PORTER, 1989).

Schoemaker (1993) apresenta a metodologia de cenários como um

processo estruturado de se imaginar futuros possíveis, cujo objetivo principal não

é ter um cenário que reflita o futuro, mas um conjunto de cenários possíveis e

relevantes, que esclareçam as forças motrizes, suas inter-relações e as

incertezas envolvidas.

Segundo Schwartz (2006), os cenários surgiram após a 2ª Guerra,

como método de planejamento militar. Nos anos 60, Herman Kahn aperfeiçoou-os

para que tornassem uma ferramenta no prognóstico de negócios, aplicada em

várias empresas. Além disso, introduziu e popularizou o termo “cenários” ao

utilizá-lo nos estudos prospectivos (MARCIAL e GRUMBACH, 2005).

A utilidade dos cenários gerados decorre, sobretudo, de sua

relevância para a organização, de sua consistência interna e da capacidade de

descrever um leque de futuros, diferentes entre si, todos com possibilidades de

efetivamente acontecer.

Dentre as vantagens no uso de cenários destacam-se o incremento

da velocidade e flexibilidade de responder a mudanças e o estímulo ao

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pensamento conjunto e sistemático do corpo gerencial. A dificuldade de fazer com

que as pessoas abandonem a descrença em futuros alternativos, os custos (em

tempo, recursos humanos e materiais), a falta de comprometimento da liderança e

falhas na comunicação entre os desenvolvedores de cenários e os gestores que

detém as informações relevantes, constituem as principais barreiras ao efetivo

uso dos métodos de cenários (SCHOEMAKER, 1993).

Segundo Marcial e Grumbach (2005, p. 56), a construção de

cenários é um “excelente insumo para a área de inteligência competitiva, pois

indica que atores e variáveis devem ser monitorados, que sinais fracos precisam

ser acompanhados e que fatores podem levar a uma ruptura de tendência”.

3.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS SEGUNDO BLANNING E REINIG

Os diversos autores que exploram o método de análise de cenários

apresentam metodologias diferenciadas para a sua elaboração. Schoemaker

(1991;1995), Kirkwood (1997) ou Ross, Greeno e Sherman (1998), por exemplo, não

se preocuparam em aprofundar seus estudos nos aspectos mais operacionais da

construção dos cenários. Deixaram lacunas sobre a forma de implementar a

discussão e a análise do processo dentro de uma organização, limitando-se a

distinguir os passos (SCHOEMAKER, 1991;1995), (KIRKWOOD, 1997), (ROSS;

GREENO; SHERMAN, 1998) ou dar exemplos de cenários (SCHOEMAKER, 1991).

Schoemaker (1993), por exemplo, recomenda que seja realizado um

workshop de um a dois dias, com a participação de seis a vinte pessoas (incluindo

executivos, fornecedores, clientes, analistas e acadêmicos).

Já Schwartz (2006) apresenta um "Guia do Usuário", sobre

conversação estratégica e uma listagem de oito passos para a construção de

cenários: identificar a questão central (para que se está construindo cenários); as

forças-chave no ambiente local; seleção das forças motrizes; hierarquizar as forças-

chave e forças motrizes por importância e incerteza; selecionar a lógica dos

cenários; encorpar os cenários e organizar a sua narrativa; e selecionar os

indicadores iniciais e sinais de avisos, para o monitoramento do ambiente.

Marcial e Grumbach (2005), por seu turno, apresentam as técnicas e

métodos utilizados por diversos autores na elaboração de cenários e um método

prático, composto por quatro fases: definição do problema (propósito, amplitude e

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horizonte temporal); pesquisa histórica e da situação atual; processamento (fatos

portadores de futuro, lista preliminar de eventos, Métodos Delphi e dos Impactos

Cruzados, geração e interpretação dos cenários e hierarquização das ações

requeridas); sugestões de ações estratégicas.

Neste trabalho utilizaremos a metodologia sugerida por Blanning e

Reinig (1998). Estes autores apresentam um método estruturado de avaliação das

variáveis nos cenários construídos, além de discutirem sua implementação por

intermédio de um estudo de caso.

O trabalho se inicia com a construção de uma lista de eventos, a

partir de consultas a um grupo de especialistas, podendo ser utilizado o Método

Delphi em sua elaboração.

Para Marcial e Grumbach (2005), o Método Delphi foi sistematizado,

no início anos 60, por pesquisadores da Rand Corporation. O objetivo original era

desenvolver uma técnica para aprimorar o uso da opinião de especialistas na

previsão tecnológica. Isto era feito estabelecendo três condições básicas: o

anonimato dos respondentes, a representação estática dos resultados e o

feedback de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subseqüentes.

Segundo os autores, o método consiste em consultar um grupo de

especialistas, individualmente e de forma anônima, através de um questionário

que é repassado diversas vezes, tabulando-se as respostas. Os resultados são

apresentados aos peritos, permitindo-se que possam, eventualmente, modificar

as respostas apresentadas anteriormente, até se chegar a um consenso quanto

aos eventos que possam impactar o setor (ou a empresa) para quem se está

construindo os cenários. A evolução em direção a um consenso, obtida no

processo, representa uma consolidação do julgamento intuitivo de um grupo de

peritos sobre eventos futuros e tendências. Baseia-se no uso estruturado do

conhecimento, na experiência e na criatividade de um painel de especialistas

(MARCIAL e GRUMBACH, 2005).

Após a construção da lista de eventos, repete-se o processo, para

que sejam indicados a probabilidade de ocorrência dos eventos listados, numa

escala de zero a dez. O passo seguinte é verificar com os peritos, a partir das

respostas dadas em relação às probabilidades de ocorrência dos eventos, se serão

favoráveis ou desfavoráveis ao setor (empresa) foco do estudo (BLANNING e

REINIG, 1998).

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Em seguida é construída uma matriz de eventos, colocando-se no

eixo horizontal as probabilidades de ocorrência dos eventos (P) e, no eixo vertical, o

quanto cada evento é favorável ou desfavorável (F) para a organização ou empresa

que está desenvolvendo a análise.

Propõem, então, a construção de três cenários:

• Cenário otimista - contém os eventos com médias e altas probabilidades de virem

a ocorrer e que sejam mediana ou altamente favoráveis para o setor;

• Cenário pessimista - constituído por eventos que apresentem médias e elevadas

probabilidades de virem a ocorrer e que sejam desfavoráveis para o setor;

• Cenário realista - conterá todos os eventos que apresentem elevada probabilidade

de virem a ocorrer.

3.2 MOTRICIDADE E DEPENDÊNCIA Segundo Marcial e Grumbach (2005, p. 65), o Método dos Impactos

Cruzados é uma ferramenta que permite “estabelecer a interdependência existente

entre todos os aspectos de um problema, verificando-se como a ocorrência ou não

de um determinado evento pode aumentar ou diminuir a probabilidade de ocorrência

de outros”.

De acordo com a empresa Brainstorming (2010), o Método de

Impactos Cruzados “engloba uma família de técnicas que visam avaliar a influência

que a ocorrência de um determinado evento traria sobre a probabilidade de

ocorrência de outros”. A empresa, desenvolveu dois softwares denominados

“Puma” e “Lince”, que apresentam um método bastante didático e prático para o

desenvolvimento de cenários prospectivos, bem como para o planejamento

estratégico das empresas.

A vantagem da aplicação do método, ao se construir cenários

prospectivos, está na possibilidade de identificar as “forças motrizes”, que deverão

ter especial atenção dos gestores no momento de se definir as alternativas

estratégicas para a empresa.

4 O VAREJO BRASILEIRO

A economia brasileira mostrou um crescimento expressivo no primeiro

trimestre, com destaque para as vendas no varejo, que, segundo o IBGE,

cresceram 2,5% até abril (DIAP, 2010; CGIM, 2010). O varejo apresentou

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participação importante na expansão recente da economia brasileira, sendo

responsável por cerca de 15,5% do PIB (CGIM, 2010). Além disso, segundo a

mesma fonte, foi o responsável por 25% das vagas criadas em 2009, se

constituindo no maior empregador privado do país, com 6,4 milhões de

trabalhadores (CGIM, 2010).

Atualmente observa-se uma concentração crescente no setor

varejista, com grandes aquisições e fusões. A competição acirrada e a ocupação

intensa das redes nas diversas regiões econômicas do país tornam difícil a

expansão e as empresas, para ganharem participação de mercado, focaram-se em

aquisições de redes menores levando à concentração do setor.

Os casos mais recentes desta tendência foram as aquisições do

Ponto Frio e das Casas Bahia pelo Pão de Açúcar e a fusão das redes Insinuante e

Ricardo Eletro.

Segundo Betti (2010), com estas fusões e aquisições, o novo ranking

do varejo no Brasil, baseado no faturamento do ano de 2009, ficou assim:

1° - Pão de Açúcar (Extra Eletro + Casas Bahia + Ponto Frio), com R$ 17, 3

bilhões em vendas;

2° - Máquina de Vendas (Ricardo Eletro + Insinuante), R$ 4,2 bilhões;

3° - Magazine Luiza, R$ 3,8 bilhões;

4° - Colombo, R$ 1,4 bilhões; e

5° - Móveis Gazin, R$ 1,2 bilhões.

Este trabalho terá por foco a prospecção de cenários para o Grupo

Magazine Luiza, terceiro colocado no ranking nacional do varejo.

4.1 O MAGAZINE LUIZA

Segundo Rocha et al. (1999), em 18 de novembro de 1957, nascia o

que seria uma das maiores redes de varejo brasileiro, com a aquisição, pelo casal

Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato, da loja “A Cristaleira”, com atuação

no comércio varejista de presentes, principalmente cristais finos. Através de um

concurso realizado na rádio Hertz de Franca, recebem quase mil cartas com

sugestões de novos nomes. Quase todos com o nome da Dona Luiza, surgindo

assim o Magazine Luiza. Era uma clara demonstração de carinho e respeito pelo

seu já reconhecido trabalho em Franca (MAGAZINE LUIZA, 2010).

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De acordo com a mesma fonte, no início da década de 60, o Magazine

Luiza prosperava como uma loja de utilidades completa, tomando os ares do que é

hoje. As novas seções de móveis e eletrodomésticos foram um sucesso imediato e

colaboraram decisivamente para a expansão da rede. Tudo isso impulsionado por

uma nova dupla de sócios: Sr. Wagner Garcia e sua esposa Dona Maria Trajano

Garcia, irmã da dona Luiza. Trabalhando juntos e no melhor estilo das empresas

familiares, que até hoje é a marca da empresa, eles começaram a concretizar a

rede Magazine Luiza. Ainda na década de 60, adquiriram a primeira rede de lojas e

a partir daí não pararam mais de crescer (MAGAZINE LUIZA, 2010).

Rocha et al. (1999) ressaltam que, em 1974, a empresa inaugurou a

primeira loja com o nome de “Magazine Luiza” situada no centro da cidade de

Franca, especializada no comércio varejista de artigos eletrônicos, móveis e

presentes.

Em 1976, novos sócios trazem ainda mais energia para a empresa:

Wagner Garcia Júnior, Luiza Helena Trajano Rodrigues e Onofre de Paula Trajano

se juntam ao grupo. A sede administrativa da empresa é implantada no escritório

central, que até hoje funciona no centro de Franca (MAGAZINE LUIZA, 2010).

Para Rocha et al. (1999), em 1977 o grupo iniciou o processo de

diversificação de suas atividades, com a criação da empresa “ML Veículos Ltda.”,

concessionária Fiat, na cidade de Barretos. Segundo aqueles autores, este

processo teve seqüência, no ano de 1988, com a constituição da empresa “ML

Pneus Ltda.”, revendedora de pneus Firestone.

Em 1981, é uma das primeiras redes a implantar um sistema de

computação nas lojas. Em 1983, se expande para fora do Estado de São Paulo,

chegando a diversas cidades do Triângulo Mineiro. Em 1986, inaugura o 1º Centro

de Distribuição, totalmente automatizado (MAGAZINE LUIZA, 2010).

No ano de 1991 o Grupo Luiza já contava com 30 lojas e foram

criadas a Castelo Imobiliária, com o objetivo de comercializar terrenos na cidade de

Franca e a Holding Acionária LTD, com o intuito de selar a profissionalização da

empresa e preparar o grupo para a expansão dos negócios. (ROCHA ET AL., 1999;

MAGAZINE LUIZA, 2010).

Para Abbud (2000), um marco na história da empresa foi a criação,

em 1992, das “Lojas Eletrônicas Luiza”, as primeiras lojas virtuais do país,

inaugurando um novo conceito de comércio eletrônico: estabelecimentos sem

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357

produtos em estoque ou exposição; áreas de vendas com cerca de 150 m2

(dimensões reduzidas se comparadas com as das lojas convencionais); locais onde

o cliente realiza suas compras através de terminais multimídia.

O mesmo autor destaca que, entre os anos de 1997 e 1998, o grupo

abriu dezoito novas lojas (convencionais e eletrônicas) e, no ano de 1999, iniciou

suas vendas pela Internet, com o lançamento do sitio magazineluiza.com.br

(ABBUD, 2000).

O Grupo Luiza é a reunião das empresas que nasceram graças ao

sucesso do Magazine Luiza. Hoje, é formado por quatro empresas: O Consórcio

Luiza, a Luiza Cred (uma parceria com o Unibanco), a Luiza Seg (uma parceria

com a Cardif) e o próprio Magazine Luiza. Hoje o Magazine Luiza tem 455 lojas em

sete estados brasileiros, é a terceira maior rede do setor varejista (departamentos)

do Brasil (MAGAZINE LUIZA, 2010).

5 MÉTODO DE ANÁLISE DE CENÁRIOS NO MAGAZINE LUIZA

Com o objetivo de construir cenários para voltados para o Magazine

Luiza, para o horizonte temporal de 2010 a 2015, esta pesquisa explorou a opinião

de executivos do próprio grupo e também de diferentes empresas a fim de

identificar sua percepção do futuro para o setor.

O trabalho foi efetuado com a utilização da metodologia sugerida por

Blanning e Reinig (1998), apoiada pelo Método Delphi e pelo Método de Impactos

Cruzados.

O trabalho foi dividido em três etapas: na primeira foi realizada uma

pesquisa inicial para identificar a lista de eventos, isto é, o conjunto de variáveis

que, na opinião dos executivos, geram impacto no setor varejista, mais

especificamente nas lojas de departamento. Na segunda etapa, a listagem foi

submetida a cinco especialistas para que indicassem a probabilidade de ocorrência

dos eventos e o quão favorável eles seriam caso ocorressem, ambos em uma

escala de 0 a 10. Na terceira e última etapa realizada foi realizada a análise de

cenários baseada nos fatores e na lista de eventos analisadas pelos executivos

entrevistados, que será apresentada na seqüência.

Também foi aplicada a Análise de Impactos Cruzados que baseia-se

no conceito de que a ocorrência ou a não ocorrência de um possível evento ou

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358

ação de uma determinada política, pode afetar a probabilidade de ocorrência de um

conjunto de outros eventos ou ações. O método requer que tais interações sejam

definidas e suas intensidades estimadas. Na ausência de informações seguras

sobre essas relações, podem ser utilizadas opiniões e inferências qualitativas.

Tanto na aplicação do Método Delphi, como na do Método dos

Impactos Cruzados, foram utilizados um grupo de analistas para interrogar um grupo

de peritos sobre os eventos que irão impactar o Magazine Luiza nos próximos anos.

O grupo de analistas foi composto por estudantes de um MBA em

Controladoria, Finanças, Auditoria e Planejamento Tributário, do Uni-FACEF –

Centro Universitário de Franca, no ano de 2009. O grupo baseou-se numa lista de

eventos elaborada por Almeida, Onusic e Machado Neto (2004), em um trabalho

com foco no setor varejista. Foram analisados e discutidos cada um dos eventos e a

sua relevância para a prospecção de cenários futuros relacionados ao Magazine

Luiza. Alguns eventos foram suprimidos ou modificados e outros inseridos, para

adequação à empresa.

O grupo de especialistas que participou do trabalho foi composto por

um superintendente e dois gerentes do Magazine Luiza, por um ex-diretor do Grupo

Magazine Luiza, todos profundos conhecedores da área de varejo e que

contribuíram para a discussão com informações técnicas relevantes a respeito da

empresa e do setor. Completou o grupo um economista, com doutorado em Serviço

Social pela UNESP e que trabalha como pesquisador e professor do Programa de

Mestrado em Desenvolvimento Regional do Uni-FACEF.

Depois de tabulados, os resultados foram lançados em um gráfico

cartesiano, o que permitiu ao grupo de analistas construir três cenários para o

Magazine Luiza: um cenário otimista; um cenário pessimista; e um cenário mais

provável de vir a ocorrer.

Além disso, através da análise da Matriz de Impactos Cruzados, cujos

dados também foram lançados em um gráfico cartesiano, foi possível se identificar

as forças motrizes, eventos que poderão impactar os negócios do grupo nos

próximos anos, e que devem merecer especial atenção dos gestores.

6 RESULTADOS DA PESQUISA

A Tabela 01 foi construída com base nas respostas dos executivos

entrevistados. A tabela é constituída de uma lista de eventos que poderão vir a

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359

impactar os negócios da empresa, as probabilidades de ocorrência (ou não) daqueles

eventos e quão favorável sua ocorrência, ou a não ocorrência, será para os negócios

do grupo. Os resultados da tabela refletem a opinião do grupo de especialistas

selecionados para a pesquisa e foram tabulados pelo grupo de analistas.

Após a tabulação, os dados obtidos foram plotados em um gráfico

cartesiano, em que foram colocados os resultados sobre a probabilidade de

ocorrência dos eventos no eixo vertical e o quanto eram favoráveis ou desfavoráveis

para a empresa no eixo horizontal. O resultado obtido é a formulação de, pelo

menos três cenários (positivo, negativo e mais provável).

Tabela 01 – Probabilidade x Favorabilidade

N° Eventos Prob. F/D

1 Crescimento das parcerias com fornecedores 8 10 2 Valorização da moeda nacional (redução do Dólar) 7 6 3 Crise e instabilidade econômica mundial 5 3 4 Aumento do preço do petróleo 5 2 5 Aumento da atuação dos Sindicatos 3 9 6 Aumento da Ilegalidade no Brasil 4 10 7 Maior abertura do BNDES para liberação de crédito 7 9

8 Revisão das questões trabalhistas (Jornada e Convenção 158 OIT) pelo Governo 4 8

9 Investimentos expressivos na área tecnológica 8 9 10 Aumento das taxas tributárias 3 9 11 Aumento das taxas de juros 3 10 12 Maior regulamentação na liberação de crédito 7 8 13 Aumento do desemprego 4 9 14 Redução da inadimplência 4 2 15 Aumento de capacitação profissional 8 9 16 Vendas mais concentradas em períodos de pagamento 5 5 17 Substituição dos carnês por cartões de crédito 8 7 18 Expansão da atividade para outros Estados Brasileiros 7 8 19 Aquisição de redes, expansão do negócio 7 8 20 Maior investimento em vendas pela internet 8 9 21 Inclusão da sustentabilidade na gestão do negócio 8 8

22 Crescimento de atualização e informatização de controles, logísticas e comunicação 8 9

23 Forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição (Logística) 9 9

24 Expressivo aumento da inflação no Brasil 2 9

25 Forte instabilidade da economia em ano de alternância presidencial 3 8

Fonte: os autores

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360

Assim, analisando-se o Gráfico 01, podem ser visualizados três

cenários que irão servir de suporte para a construção do planejamento estratégico

da empresa: um cenário otimista; um cenário pessimista; e um cenário mais provável

de ocorrer. Para cada um deles, é possível se verificar as limitações e riscos

envolvidos nas estimativas da pesquisa de eventos, visando minimizar possíveis

surpresas e pontos de ruptura ou descontinuidade e, ainda, conseguir uma visão

mais clara das oportunidades, ameaças e incertezas do futuro do comércio varejista. O Cenário Otimista é composto por eventos com elevada

possibilidade de virem a ocorrer e que sejam muito favoráveis para a empresa.

Apresentam estas características os eventos: crescimento das parcerias com

fornecedores (1); maior abertura do BNDES para liberação de crédito (7);

investimentos expressivos na área de tecnologia (9); maior regulamentação na

liberação de crédito (12); aumento da capacitação profissional (15); substituição dos

carnês por cartões de crédito (17); expansão das atividades da empresa para outros

estados (evento 18); aquisição de redes e expansão do negócio (19); maior

investimento em vendas pela internet (20); inclusão da sustentabilidade na gestão

do negócio (21); crescimento de atualização e informatização de controles, logística

e comunicação (22); e forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição.

Gráfico 01 – Cenários Otimista, Pessimista e Provável

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361

Cenário Otimista

Cenário Provável

Cenário Pessimista

O Cenário Pessimista é composto por eventos que apresentam

probabilidade de virem a ocorrer e que não sejam favoráveis para a empresa.

Apresentam estas características os eventos: crise e instabilidade econômica

mundial (3); aumento do preço do petróleo (4); e vendas concentradas em períodos

de pagamento (16). Neste cenário, a crise e instabilidade da economia mundial

poderão causar redução ou ausência de liquidez, situação em que a empresa

dependerá de recursos próprios para pagamento de custos e estará sujeita a

maiores taxas de inadimplência, podendo chegar ao caso extremo de um colapso

orçamentário.

O Cenário Provável é composto por eventos com grande

probabilidade de virem a ocorrer, favoráveis ou não para a empresa. Neste sentido

1

2

3

4

5, 10

6

7

8

9, 15, 20, 22

11

12, 18, 19

13

14

16

17

21

23 24

25

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362

as respostas dos especialistas refletem o bom momento por que passa a empresa,

já que os eventos cuja ocorrência é mais provável, são todos favoráveis à empresa

(1, 9, 15, 17, 20, 21, 22 e 23). Como se pode verificar, grande parte dos eventos

coincidem com os dos cenário otimista. Repete-se, portanto, neste cenário, o

crescimento de parcerias com fornecedores, aumento de capacitação profissional,

os investimentos expressivos na área tecnológica, a substituição de carnês por

cartões de crédito, o maior investimento em vendas pela internet, a inclusão da

sustentabilidade no negócio, as melhorias na informatização, nos controles, e na

comunicação, e a forte integração logística dos sistemas dos Centros de

Distribuição. Partindo dessa idéia, o planejamento dará resultados otimistas na

aplicação de recursos, permitindo respostas mais rápidas e eficazes aos desafios

ambientais.

A análise da Tabela 02, constituída pela Matriz de Impactos Cruzados,

bem como do Gráfico 02, que mostra os níveis de motricidade e de dependência dos

eventos, permite verificar que as principais forças motrizes destacadas pelos

especialistas e que poderiam ser prejudiciais para o Magazine Luiza, principalmente

por estarem fora de sua possibilidade de controle, têm uma baixa probabilidade de

virem a ocorrer.

São as forças que constam do Quadrante 01, do Gráfico 02, a saber: o

Evento 24 - Expressivo aumento da inflação no Brasil (20% de probabilidade de

ocorrer); o evento 25 - Forte instabilidade da economia em ano de alternância

presidencial (30%); o Evento 11 - Aumento das taxas de juros (30%); e o Evento 3 -

Crise e instabilidade econômica mundial (50%).

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363

Tabela 2 - Matriz de Impactos Cruzados - Motricidade x Dependência Escala: -5 a +5 N° Lista de eventos Prob. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Dep.

1

Crescimento das parcerias com fornecedores 80% 1 3 2 -5 -4 3 -4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 4 5 4 2 4 4 3 1 2,2

2

Valorização da moeda nacional (redução do Dólar) 70% 0 -2 -2 -5 -4 2 -4 -4 -3 -3 -2 -2 0 2 -2 0 0 -2 1 -2 -3 -3 -3 -3 -1,8

3 Crise e instabilidade econômica mundial 50% 3 0 -2 -5 -5 2 -2 0 -1 0 3 -4 -2 -3 -3 -2 -1 -4 -3 -3 -1 -3 -3 -3 -1,8

4 Aumento do preço do petróleo 50% 2 2 -1 -5 -4 -1 -2 3 -2 -2 -3 -3 -3 3 -4 -3 2 -3 -4 -3 -4 -4 3 3 -1,4

5 Aumento da atuação dos Sindicatos 30% -1 -4 0 2 -4 -3 4 -4 2 -3 -3 5 -3 0 1 -3 -1 1 -4 -2 -3 -3 2 3 -0,9

6 Aumento da Ilegalidade no Brasil 40% -2 -3 2 -1 -4 -5 -4 -4 -4 2 -2 3 -3 -3 -2 -2 -3 -3 -3 -2 -3 -4 1 1 -2,0

7 Maior abertura do BNDES para liberação de crédito 70% 0 -2 2 -2 -4 -4 -4 -1 -2 1 2 -5 3 1 -3 0 2 4 2 3 2 2 1 2 0,0

8 Revisão das questões trabalhistas pelo Governo 40% -3 -1 -2 2 0 -4 -1 -2 -3 -2 -2 -3 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -2 2 1 -1,4

9

Investimentos expressivos na área tecnológica 80% -2 2 0 3 -4 -4 2 3 4 4 4 1 2 3 3 3 3 4 5 1 4 4 3 3 2,1

10 Aumento das taxas tributárias 30% 0 2 -1 -2 -4 -4 -2 -3 -3 -3 -3 -3 -1 -2 -3 -2 -3 -3 -3 -2 -2 -3 1 2 -2,0

11 Aumento das taxas de juros 30% 1 -3 2 -3 -4 -4 -3 -4 -4 -2 0 -3 -2 -3 -2 0 -3 -4 -3 -4 -4 -4 3 3 -2,1

12 Maior regulamentação na liberação de crédito 70% 2 -3 3 -3 -4 -4 -3 -4 -4 -2 3 4 0 0 0 1 0 0 3 -3 3 2 2 2 -0,2

13 Aumento do desemprego 40% -2 -4 4 1 2 -4 -3 4 2 4 4 2 -2 -3 -2 -2 2 -2 2 1 2 0 1 1 0,3

14 Redução da inadimplência 40% 0 1 -5 -4 -4 -4 4 -4 2 -2 -3 3 -4 3 -1 2 -1 -2 2 -3 3 2 -2 -2 -0,8

15 Aumento de capacitação profissional 80% 2 1 3 2 0 -4 1 2 2 3 3 3 5 -2 -3 -3 2 4 4 3 4 3 4 3 1,8

16 Vendas mais concentradas em 50% 1 -4 -2 -2 -4 -4 -5 -4 -3 -3 4 0 -4 4 -2 -2 0 -2 0 -2 -3 -2 3 3 -1,4

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364 períodos de pagamento

17 Substituição dos carnês por cartões de crédito 80% -1 -3 2 -4 -5 -4 -1 -4 -1 -1 4 2 -4 4 3 3 0 0 5 -1 1 2 3 2 0,1

18

Expansão da atividade para outros Estados Brasileiros 70% 0 2 -4 -2 -4 -4 2 0 0 -3 2 0 -3 -2 3 1 1 5 4 -2 3 3 1 1 0,2

19 Aquisição de redes, expansão do negócio 70% 2 2 -2 -2 -3 -4 3 0 2 -3 2 -1 -4 -2 3 1 1 3 -3 0 3 3 1 2 0,2

20 Maior investimento em vendas pela internet 80% 2 4 2 3 -4 -4 3 3 4 1 4 1 -3 3 3 2 2 2 4 -1 3 2 2 2 1,7

21

Inclusão da sustentabilidade na gestão do negócio 80% -1 2 0 -2 -3 -4 1 -3 0 -2 0 -2 -4 -1 3 -1 1 2 3 -1 1 1 0 0 -0,4

22

Cresc. atualização e informatiz. de controles, logísticas e comunicação 80% 1 3 3 4 -4 -4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 3 2 4 4 4 -1 4 3 3 2,4

23

Forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição (Logística) 90% 2 3 2 4 -3 -4 2 3 4 3 3 2 -1 3 2 4 3 5 5 4 -2 4 3 3 2,3

24 Expressivo aumento da inflação no Brasil 20% 0 -5 -3 2 -4 -1 -4 -4 -4 0 0 -2 -4 -3 -3 -4 -3 -4 -4 -4 -3 -4 -4 1 -2,7

25

Forte instabilidade da economia em ano de alternância presidencial 30% -1 -4 -1 -1 -5 -4 -4 -4 -2 -2 1 -3 -3 -3 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 2 -2,9

Motricidade – média 0,2 -

0,5 0,2-

0,3-

3,5-

3,9-

0,3-

1,3-

0,4-

0,4 1,2 0,2-

1,4 -

0,3 0,5-

0,6-

0,4 0,4 0,2 0,3 -1,3 0,2 -0,2 1,5 1,4

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365

Por outro lado, as outras forças motrizes que constam do mesmo

quadrante e têm boas possibilidades de virem a ocorrer, são bastante favoráveis

aos negócios da empresa. São elas: o Evento 12 – Maior regulamentação na

liberação do crédito, com 70% de probabilidade de vir a ocorrer; e o Evento 7 –

Maior abertura do BNDES para liberação de crédito, também com 70% de

probabilidade.

Gráfico 2 - Motricidade x Dependência

Como se pode observar, pela análise dos cenários, bem como das

forças motrizes, os próximos anos se apresentam, consideradas as respostas dos

especialistas consultados, como bastante favoráveis para se promover a

expansão da rede de lojas de varejo, inclusive fora dos estados em que já atua.

CONCLUSÃO A elevada complexidade do ambiente empresarial, o aumento das

informações a respeito das variáveis ambientais e a rapidez com que as

mudanças ambientais se processam, requerem das empresas instrumentos mais

flexíveis que levem em consideração os riscos para a análise orçamentária. Pelo

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366

fato de grande parte das decisões estratégicas estarem voltadas para o futuro,

torna-se imprescindível que se introduza a variável risco, como um dos mais

relevantes aspectos do estudo do orçamento empresarial. O orçamento

empresarial em condições de risco, como peça fundamental no processo de

planejamento estratégico, se constitui em uma ferramenta poderosa dentro da

empresa que busca a adaptação ao mercado.

O presente trabalho expõe a objetividade e a aplicação prática da

prospecção de cenários futuros, para servir de suporte para o planejamento

estratégico da terceira maior rede varejista do Brasil denominada Magazine Luiza.

Foi possível abordar questões dos cenários social, econômico e político, além de

aprofundar os estudos no processo orçamentário capaz de acompanhar as

transformações e perspectivas pelas quais estão passando as economias brasileira

e mundial, mais especificamente nos assuntos relacionados ao setor varejista.

Primeiramente foram discutidos os conceitos de orçamento

empresarial, sua importância, vantagens e desvantagens. Em seguida foi

apresentado o conceito de cenários e como eles podem auxiliar no processo de

planejamento, tudo isso para embasar a técnica proposta pela metodologia Delphi.

Passada essa fase, foi feita uma aplicação prática da metodologia para definir as

vantagens e desvantagens de sua aplicação. Ficou evidente que a divisão em

cenários pessimista, provável e otimista é bastante relevante, pois permite aos

administradores ter uma visão ampla do negócio e de suas possibilidades. É como

se a total incerteza sobre o futuro e as variáveis ambientais fosse reduzida a três

possíveis caminhos. Para cada um deles, deve-se fazer uma análise e determinar os

passos a serem tomados em cada caso. Isso leva a uma minimização dos riscos e

menor suscetibilidade da empresa a eventos externos, tornando o orçamento

empresarial o mais realista possível.

No mesmo sentido, a análise da matriz de impactos cruzados,

permite a visualização das forças motrizes que irão moldar o ambiente econômico

no futuro. Embora os eventos considerados como motrizes pelos especialistas se

afigurem como desfavoráveis para o grupo, a probabilidade de suas ocorrências é

reduzida. Não obstante, o conhecimento destas forças permite a construção de

estratégias flexíveis que possam ser utilizadas caso venham a ocorrer.

O momento exige organizações flexíveis, que concedem autonomia

a empregados e gestores na tomada de decisões, visando satisfazer seus clientes.

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367

Há necessidade de reagir com rapidez às ameaças e aproveitar oportunidades com

planejamento contínuo. O uso de metas amplas de desempenho, com medidas

financeiras e não financeiras melhora sensivelmente as informações orçamentárias.

Pode-se concluir que o objetivo final foi alcançado com sucesso,

resultando em uma estimativa das variáveis que afetam o orçamento empresarial

(mais especificamente da rede Magazine Luiza), e a conseqüente definição dos

possíveis cenários a serem enfrentados. É importante ressaltar que, por melhor que

seja o cenário construído, ele não elimina as incertezas, entretanto minimiza

possíveis surpresas e permite uma visão mais clara das possibilidades futuras. Em

um mundo globalizado o planejamento consciente aliado a novas técnicas e

ferramentas pode ser o diferencial na busca pelo sucesso.

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